向成本要效益 在细节上做文章

向成本要效益 在细节上做文章（精选6篇）

篇1：向成本要效益 在细节上做文章

强化内部监管 注重工作实效

2011年效能监察工作总结

今年以来，****在效能监察工作中，坚持贯彻落实“人人精打细算 个个当家理财”的经营理念不动摇，抓重点、找焦点、破难点，本着向成本要效益，在细节上做文章，在公司纪委和矿党委的正确领导下，在矿行政的大力支持和关心下，取得了骄人成绩。

一、抓重点，认真评估，反复论证，“坑木回收”“机电设备管理”成重点。

*****地处**县***乡境内，距离****本部30余公里，矿井海拔高度1970米，属高寒区域矿井。长期以来，该矿矿井生产所需的材料和设备以及生产出来的原煤和生活物资都是利用汽车运输来实现的，不仅对矿井安全生产有着直接影响，而且还造成生产成本在一定程度上的增长。同时，针对机电管理在矿井安全生产中的重要作用，以及坑回收在内部管理、节支降耗方面仍有很大潜力可挖，经过矿纪委组织的相关项目立项组反复论证和比对，并充分考虑全矿的工作实际，决定将我矿2010年的效能监察工作重点仍然放在坑木回收和矿用设备管理上。并作为矿纪委对全年效能监察的工作重点予以立项。

二、找焦点，整章建制，畅通渠道，“坑木回收”潜力巨大。

一个项目的确立只是一项工作的开始。今年以来，***矿在重新调整矿效能监察领导组的同时，认真总结以往工作成果，针对今年全矿矿井产能进一步提高、巷道掘进工作量不断加大以及机电管理在矿井中的重要作用的工作实际，从加强制度建设入手，根据工作的需要，确立了以矿党政主要领导为项目实施、项目监督第一责任人的责任主体，并先后修订了《***矿物资回收奖惩制度》、《机电管理考核办法》等3项管理制度，形成了一套比较完整和规范的管理、考核、验收、奖惩的制度。为在全矿广泛开展“坑木回收”“矿用设备管理”效能监察工作提供了强有力的制度保障。与此同时，该矿还不断强化对员工的经营理念的宣传教育，积极开展了“企业的效益在我手中”主题研讨活动，在统一全矿干部员工的思想和行动的同时，该矿还结合工作的重点，广泛开展有针对性合理化建议的征集活动，使理念教育迅速转化成为效能监察工作的成果。如：运输队员工杨建平在工作时发现一些被丢弃的坑木回收后，通过再加工，可以作为轨道运输所需的枕木来使用。出井后，他当即填写《效能监察合理化建议征集意见书》。此项议案得到了矿效能监察领导组的高度重视，在对王喜贵进行物质奖励的同时，对《坑木回收考核办法》进行了重新修订，增加了废弃坑木程度验收标准一项。经测算，仅此一项每年就可节约成本近2万元。典型的带动促进了员工参与效能监察的积极性。仅今年1至10月份，矿效能监察领导组共受到员工填写的《效能监察合理化建议征集意见书》43份，其中有3条被采纳，堵塞管理漏洞3个。

三、破难点，注重考核，强化管理，在细节上做文章，向成本要效益。

在实际工作中，***矿党政充分认识到效能监察工作考核是手段，管理是重点。为此，今年以来我们通过周密的调查研究，将“坑木回收”和“矿用设备管理”的过程管理作为实施效能监察的工作重要，在成立以生产矿长、经营矿长、纪委书记为组长，由矿纪委、企管科、劳资科、财务科、物供站、机电科等为成员单位组成的考核督导组，负责全矿“坑木回收”“矿用设备管理”效能监察工作的日常管理和考核验收。与此同时，他们还实行将工作重心前移到现场、管理制度落实在现场、考核标准执行在现场的“现场考核管理法”，并实行效能监察周报制度和旬考核制度，从而进一步加大了考核的力度。杜绝了因管理不善造成坑木浪费现象的发生。在此基础上，我矿还实行了从工作面到地面“一条龙”管理法，即分区间、分责任对坑木回收率和机电设备的完好率进行考核，并结合《矿煤质杂物管理办法》、《矿用设备管理考核办法》对坑木回收和设备的考核和验收进行细化，用标尺和数据来验证被监察单位的工作效果和工作业绩，并以此为依据，将效能监察与基层区队的工资直接挂钩，使全矿的“坑木回收”以及机电设备回收复用力度进一步加大。在此基础上，我矿还进一步引入竞争机制，大力开展了机电管理“十佳能手”、节能降耗优胜单位竞赛活动，从而使我矿的效能监察工作有了更丰富的载体和管理手段。

严谨的工作作风带来的是丰硕的成果和良好的经济效益。据统计今年以来，全矿累计回收坑木135.5立方米，避免经济损失47.5万元，增加效益12.9万元。在矿用设备方面，避免经济损失43.6万元，增加效益37.9万元，从而使全矿经营环境的进一步得到改善，管理水平有了进一步提高做出了积极而又卓有成效的贡献。

二〇一一年十一月十日

篇2：向成本要效益 在细节上做文章

2012年2月，中赫置地在北京会议中心组织了为期两天的《房地产工程成本全过程精细化管理》培训。来自中赫置地管理层、相关职能中心及中赫置地苏州项目公司共51位同事参加了培训。本次培训由中赫置地企业管理中心组织。

房地产工程成本管理贯穿于项目管理全过程。卓越的成本管控能力是企业综合管理水平的重要标志，是企业实现资源优化配置、实现经营效率的有力保障。培训前，企业管理中心按照“不要理论，要实战”的原则，经多方调研、考察和筛选，最终选定了在国内地产龙头企业有近10年集团成本管控经验的刘老师，很多业内耳熟能详的成本管控方法均出自其手。本次培训的课程内容包括从设计、采购、工程、预决算、销售到物业管理的全过程成本管控。

培训过程中，刘老师先从房地产标杆企业的成本管控体系谈起，用真实的案例生动地展示了成本失控造成的浪费和利润黑洞。随后，他从业内标杆企业成本管理流程编制者的角度，介绍标杆企业成本管控体系的进化过程，并重点分享“成本前置体系”、“零浪费计划”、“成本对标”、“成本和采购合同”、“台账管理”等专业知识和方法。老师通过专业的讲解，并结合实际案例和详实的数据，以一种生动形式向大家传递了“房地产企业全过程精细化的动态管理”理念。

他山之石，可以攻玉。中赫置地致力于成为高端地产领跑者，当前正处在夯实基础，总结经验，规模化规范发展的重要阶段。中赫置地虽然在“管理信息化，流程标准化”方面有一定的经验积累与实战基础，但标杆企业的管控措施和体系带给了大家极大的收获和启发。更为关键地是，标杆企业 “产品标准化的成本管理”的理念、方法和工具，在方法论的层面，给置地带来了指导和启发。总结为一句话，就是“知识管理和项目管理相结合的集团管控之道”。今后，中赫置地将把这套体系建设的方法论渗透到流程制度建设的过程中，并持续改善，创造出属于中赫置地的独特价值。

篇3：向成本要效益 在细节上做文章

某房产集团(以下简称“xx房产”)创始于1994年，在北京、深圳、广州、呼和浩特等城市拥有多家成员公司。Xx房产成立集团后，业务的快速扩展引发了诸多问题；集团与下属业务公司在业务管理领域的权限不清，各板块的客户资源难以协同，经纪和顾问项目的承接过程控制面临困难，项目执行缺乏规范性导致业务的复制性差，多年业务运作的知识没有得到积累和共享，合同风险日益突出，各类费用无法实现精细化管理，关键岗位人员缺乏有效培训。

AMT解决方案

AMT项目组分析XX房产的战略和业务模式特点，在财务、人力资源等职能领域划清了集团和下属业务公司及备区域公司的管理权限，尤其针对客户、项目领域提出了分级管理模式，并给出了知识管理、合同管理、计划预算管理的策略建议，为协同软件需求分析和选型提供了有效的业务管理前提。

工作成果

在分析XX房产的战略和业务模式前提下，AMT项目组研究形成XX房产在客户、项目(土地、楼盘)、知识、人力资源、合同、费用、计划预算等领域的管理模式和信息化需求，形成了完整的需求分析报告，并为公司的软件选型给出了合理建议。

什么是SISS?

AMT咨询以“管理+IT”为主要手段，SISS(Business Strategy ImplementationSupporting system)，即战略执行保障体系，是AMT咨询对所有研究成果的一个概括。AMT咨询提出战略落实需要三层体系保障：

第一：以战略分解、会议管理、经营分析，预算考核为基础建立企业以计划、执行和控制为目标的战略控制系统。

第二：以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构对采购、销售、生产财务等各职能领域构建稳定的业务运营系统。

篇4：向改革要动力，向管理要效益

2012年前4月的数据显示，央企净利润同比下降了13.2%。为遏制这一趋势，提高央企效益，国资委加快部署央企管理提升与改革新政，备受业界关注。

国务院国资委主任王勇在最近召开的一次央企会议上表示，一些企业管理粗放，存在着大量的跑冒滴漏。在当前形势下，所有央企必须高度重视成本，将工作重点放在基础管理上，开源节流、降本增效，努力提高盈利能力。

3月23日，国资委召开央企开展管理提升活动视频会议，提出从今年3月起，用两年左右时间，在央企全面开展以“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”为主题的管理提升活动，旨在加快推进央企管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平。

根据转型升级、降本增效、风险控制等需要，央企管理提升重点涉及了投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理等13个专项，并推行“对标管理”，明确差距和提升方向，细化专项提升措施。

对比研究发现，中国央企在管理方面与世界一流企业仍存在较大差距：在基础管理方面，总部高效管控能力薄弱，流程不顺、标准不一、信息不畅、集而不团、管而不控的现象普遍存在，基础管理有较大提升空间；在管理创新方面，央企还处在模仿世界一流企业的阶段，没有取得实质性的突破；在投资并购方面，一些央企资源整合和有效管理力度不够，甚至有的企业规模扩大了，管理水平跟不上，带来较大的经营风险；在管理信息化方面，大多数央企尚未形成全集团统一、高效的管理信息系统，未能很好发挥信息化在经营管理上的支撑作用；在国际化经营管理方面，央企跨国指数还比较低，在全球布局、整合全球资源、打造全球产业链方面尚处于起步阶段。

为加强对央企管理提升活动的组织和领导，国资委4月20日成立了中央企业管理提升活动领导小组，国资委主任王勇亲自担任组长，国资委副主任邵宁、姜志刚为副组长。王勇强调，“中央企业要以此次活动为契机，通过持续不断的努力，全面提升管理水平，向管理要效益、要质量、要水平，为培育世界一流企业奠定基础。”此次央企管理提升活动，分为“全面启动、自我诊断”、“专项提升、协同推进”和“持续改进、总结评价”三个阶段，为期两年。

国资委的战略部署很快得到央企们响应。比如，中航工业4月23日启动管理提升与创新工程，主要包括全面开展管理提升活动、持续推进管理工具应用、构建集团管理体系三方面内容。中航工业总经理谭瑞松表示，管理提升是企业在变革时代谋求持续发展的根本要求，是加快推进国企改革发展的重要举措。

篇5：向管理要效益

管理学家：为什么要写这本书？工具性的书，一般读者接受起来会困难些？

于泳泓：现在畅销的书，往往都是读起来轻松且带有励志色彩的，但对于管理者来说，这样的书并不能解决实际中遇到的问题。我在台湾的几个管理类杂志也有过专栏，杂志的销量往往和杂志内容的深度成反比。我想为内地的管理者提供一些可行的东西，尽管书有些难读。

管理学家：你说过拒绝客户是打造竞争力的开始？

于泳泓：我一直认为懂得拒绝客户才是打造竞争力的开始。如果一家企业想满足所有人的需求，那么它的战略就会很不明晰，只剩下追求市场占有率一条路可以走。比如有一家移动通信服务商，没有将月话费20元的客户和月话费500元的客户进行区别对待，这样就存在着服务资源分配上的不合理。如果月话费500元的客户和月话费20元的客户一起挤在服务大厅里排队的话，那么这部分人就会逐步流失。说起来很简单，但绝大多数企业不会认真对待。根据80/20定律，企业的80%的利润往往来自于20%的重点客户，企业如果能为这20%的重点客户提供有差别的服务的话，那么企业的战略定位就会清晰了。

片面地追求市场占有率的结果只能是将利润摊薄，竞争变得白日化，企业面对未来则会变得无所适从。

管理学家：为什么西方的管理工具移植到国内来会屡屡失败？

于泳泓：西方的管理理论大约经历一百多年的发展和完善，很多东西都是一步一步发展、一点一点改进的。国内企业想通过一些先进的管理工具来一下子解决管理问题是不可能的。基础的管理没有做好，就上新的项目，企业不适应是显而易见的。就算管理层大力提倡，整个企业轰轰烈烈去学习某一套东西，效果并不好。往往是表面上执行下去了，但精髓并没有嵌入这个企业。很多东西，如全面质量管理、六西格玛、平衡记分卡等等都成了管理时尚。这和台湾一下子进入“民主社会”一样，学西方搞选举，结果却成了闹剧。但这并不代表企业不要去寻求管理上的改善，但在学习西方管理的同时，要扎扎实实做好管理细节上的改善。

企业要想在竞争中获胜，有三种途径：提供性能胜过对手的产品、抓住某种特别的机遇、做好管理。眼下以及可以看到的将来，提供远胜竞争对手的产品将越来越困难，可以说各个厂家生产的东西大体都差不多，同时企业抓住特别机遇的可能性也越来越小。对企业来说，最现实的就是做好管理，向管理要效益。可以这么说，中国企业的整体效能是低下的，存在着各种形式的浪费，其中可以改进的余地很大。沃尔玛能成为全球最大的连锁超市，靠的就是一套卓越的供应链管理。在管理上如果能够做到持续地改善，那么企业同样可以获得竞争力。

同时，管理是没有办法被模仿的，丰田提倡全面质量管理、GE提倡六西格玛，他们的公司可以随便去学习，但简单模仿很少有不走样的。

台湾的企业深受欧美日本企业的刺激，同时它们又处在一个竞争比较激烈的市场环境中，整体来说比大陆的企业要有活力。当然由于政治文化不同，台湾企业的执行力要弱些。大陆的一些国有大型企业由于其自身过于强势，加上国内市场庞大且竞争不充分，表面上盈利能力不错，但很多管理问题被掩盖了。

管理学家：你是如果看待咨询业的？

于泳泓：国际咨询市场主要被几个大的咨询公司瓜分了，国内似乎也是如此。比如，麦肯锡、埃森哲和四大会计师事务所（普华永道PWC、毕马威KPMG、德勤DTT、和安永EY）。和从财务咨询出发再涉足其他项目咨询的几大会计师事务所不同，麦肯锡的战略咨询要面临着很大的风险。在美国，麦肯锡每年要支付上亿美元的赔偿金。企业按照咨询公司的战略规划去实施，如果亏损了，企业就会起诉这家咨询公司。这在国内似乎不可思议，在美国很正常，美国是一个兴讼的国家。告别人或被人告都是很正常的事。

国内企业在请人做咨询的时候，往往有些盲目，特别是做战略咨询。与美国企业相比，中国企业存在着更多的不透明处，这对咨询公司做战略咨询带来了极大的困难。一家外国公司来做战略咨询，除了从企业获得一部分资料外，其他部分往往是理论框架与臆测加在一起拼凑的。企业如果真的按这个战略规划来行动，其结果往往不太好。另外这样的公司往往会承担另外一种工作——商业间谍。当一个企业需要了解竞争对手的内幕以及下一步的行动规划，往往会请一家曾经在对手处做过战略咨询的公司来为自己服务。

管理学家：你是如何看待企业的资产的？

于泳泓：会计师事务所这一类的咨询公司，很多时候是在为企业提供财务咨询。世界五百强的财务咨询业务基本上都分摊给了四大会计师事务所。财务咨询并不仅仅是为企业的财务活动提供咨询，同时还有为企业做估价的工作。像可口可乐这样的公司，它的资产更多的是品牌资产。固定资产在一家公司的资产中所占的比例往往很小，占更大比例的是智慧资产，比如研发团队的价值、销售渠道的价值、品牌价值等等。其实一家企业资产更多地来源于员工和管理。财务咨询很多时候是在给企业估价，比如企业在运作上市、并购时，就很需要这样的服务。

对于智慧资产，我们的企业是很欠缺的，我们更多的是作为一个制造业基地存在的。像DELL这样的公司，笔记本电脑基本上都是台湾造的，只有商标是DELL的而已。

很多企业家在财务上是比较糊涂的，企业家的财务风格很多时候影响了企业的成败。一家台湾做电脑的公司老板提出，一旦电脑报修，那么企业将在24小时内给顾客换一台新的机器。而对于制造商来说，利润本来就很薄，为了打造这样一种服务，白白烧掉了五亿元新台币。

管理学家：据我们所知，大多数美国企业搞流程再造都失败了，它的理论提出者哈默和钱皮仍在修正他们的理论。

篇6：向管理要效益

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

对一个团队部门而言，绩效管理是组织管理中的核心流程。地方广播作为公益一类事业单位，如何实行绩效管理，是当前摆在每一位广播人面前的一个亟需解决的问题。笔者根据多年从事广播事业的经验和管理学的知识，做了如下分析：

为什么要实行绩效管理

实行绩效管理是地方广播加快发展的内在要求。随着多媒体时代的到来，地方广播面临着巨大的压力和挑战。长期以来，由于体制等方面的原因，地方广播单位内部依靠财政吃饭的员工普遍缺乏工作的主动性和积极性，没有编制的员工需要付出更多的努力，完成更多的工作，才能够得到单位和同事的认可，拿到低于相同岗位正式员工的工资。

这种现象显然违背了美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯提出的公平理论原则。在此背景下，实施绩效管理，调动员工积极性，为单位创造效益，实现良性循环和跨越发展，是地方广播势在必行的一条路子。

实行绩效管理是国家事业单位改革的必然趋势。2011年8月出台的由人力资源和社会保障部负责起草制定的《事业单位岗位绩效工资制度》为新的事业单位管理体制和运行机制提供了制度依据。广播电台属于公益一类事业单位，理应按照《事业单位岗位绩效工资制度》执行。作为绩效工资发放的依据，绩效考核和绩效管理势在必行。

如何实行绩效管理。漯河人民广播电台在事业经营和发展过程中，总结了很多有益的经验和做法，通过有效的绩效管理，使单位实现了经济效益和社会效益双丰收。创收额由10年前不足50万元，增加到了现在的500万元，实现了10倍增长。内、外宣以及节目创优均在全省排名靠前。节目收听率和影响力逐年提高，单位知名度、美誉度不断扩大和提高。以下就以漯河人民广播电台为例，来谈绩效管理的做法。

设定科学合理的绩效管理目标。绩效管理的根本目的是组织目标的实现。而按照岗位体系分类指导，设定科学、合理的目标是绩效管理的前提。

每年年初，漯河人民广播电台都会制定《“三定”方案》，即定岗、定责、定人员。通过确定单位内设部门、界定各个部门的职责、确定部门的人员这样的举措，使单位人员通过不同部门的设立和分工，明确自身的岗位和职责。在该年度范围内，就以此方案中的工作目标作为自身工作的方向和指导。

内部职责目标之一——内部管理。为了实现电台内部管理这一内部职责目标，台设办公室、财务室、总编室等，做台内部的固定资产、日常事务管理，财务管理、节目体系确立和审查、节目质量把控、节目创优等工作。针对各个部室的职责，制定符合岗位实际的绩效管理目标。

内部职责目标之二——经营创收。为了实现电台经营创收这一内部职责目标，台设广告中心、三个专业广播，分别进行广告的经营和管理，他们负责完成不同比例的广告创收额，广告创收额的制定是根据频率定位、收听人群喜好、该频率上年度的广告流量、客户结构等因素。该部分的绩效管理目标制定的基础是事业发展所需资金总额、品牌广告的占比，等等。

外部职责目标之一——新闻内宣。为了实现电台新闻内宣这一外部职责目标，台设新闻部、编辑部，由记者、编辑完成稿件的采访、撰写、编辑工作，使党和政府的声音及时传递出去，做好党委、政府与百姓之间沟通的桥梁和纽带。承担该部分职责任务的部室，在绩效管理的目标制定方面，就要以如何更好地实现该部分工作目标为考量依据。

外部职责目标之二——新闻外宣。为了实现电台新闻外宣这一外部职责目标，台设外宣部，由外宣部工作人员采写在漯河市有较大影响、有较大新闻价值的稿件，传送到河南省人民广播电台、中央人民广播电台，在其新闻节目中播发，从而实现将漯河市党委、政府的声音以及人民群众的生产、生活情况向上播发的目标。因此，外宣部的绩效管理目标，就要围绕如何实现其职责为基本依据和出发点。

外部职责目标之三——节目播出。为了实现电台节目播出这一外部职责目标，台设三套专业广播，即综合广播（AM：1251KHz，FM：89.0MHz）、交通广播（FM：106.7MHz）和城市广播（FM：98.1MHz）和技术部、发射部，漯河电台的所有节目均通过三个频率播出。绩效管理目标的制定要涉及节目采编、制作、播出、技术、监听等岗位。

在绩效管理目标的制定方面，要注重各个部门、岗位和人员的实际，同时要做好有效沟通，注重目标制定的合理性和公平性，防止“棘轮效应”的发生。

实施切实可行的绩效考核办法。绩效考核，是绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程，是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

每年年初，漯河电台都要制定和下发与《“三定”方案》相配套的《量化考核办法》，新闻采访、外宣发稿、节目创优、广告创收均有明确的分数及数额要求。这是实现绩效管理目标的有效途径。它将绩效管理目标与考核体系紧密结合，将各个岗位的工作目标与绩效奖惩直接挂钩。通过绩效考核办法的实施，有效地调动了员工工作的积极性和主动性，为绩效管理目标的实现提供了有效路径和保障。

充分发挥绩效工资的杠杆作用。目前，我国事业单位岗位绩效工资制度已经实施到了第三步。根据《事业单位岗位绩效工资制度》规定，公益类事业单位的工资由岗位工资和绩效工资两部分组成。据了解，“岗位绩效工资制度”根据不同单位，将岗位工资和绩效工资的比例整体确定为7：3、6：4和5：5三档，公益性质越强，其岗位工资占比越大。

按照上述规定，地方广播的岗位工资和绩效工资的比例应为：7：3，也就是说，地方广播的绩效工资要占工资总额的30%。这30%绩效工资的计算和发放，要以绩效管理目标为依托，以绩效考核办法为依据。

如何通过绩效工资的发放充分调动员工的积极性，从而使绩效考核真正起到提升绩效的作用，通过绩效管理调动员工工作积极性，激发单位活力，是绩效管理非常关键的一环。

漯河电台在绩效工资的发放上，一直遵循严格考核、奖惩兑现的原则，严格按照岗位职责、工作业绩、实际贡献等因素考核，使绩效管理目标完成的好坏直接体现在绩效工资的高低上，使绩效工资真正成为了职工努力方向的指挥棒，真正体现了多劳多得、奖勤罚懒的管理理念。比如，对于广告创收的考核，每位职工每月的工资中均有400元是与广告创收额挂钩的，严格按照广告创收的完成比例发放。多劳多得，少劳少得，不劳不得。仅此一项，就使职工工资的收入差距拉开了3倍。绩效工资对于工作的激励作用不言而喻。