拍出一张质量好的X光片

拍出一张质量好的X光片（精选2篇）

篇1：拍出一张质量好的X光片

首先，动物跟人非常不同，人可以配合拍摄，但是要让动物配合不动就比较难，因此，出现运动性模糊的概率会比较高，而且拍摄位置往往难以拍到标准位置。所以，我们拍摄的条件设置跟人也不尽相同。有时候是希望拍摄时间（快门）越短越好。

动物非常不配合的时候可能需要镇静或者轻度麻醉处理。动物非麻醉情况下，拍摄者要做好自身的防护。

1、设置好条件（建立本院x光机，不同动物，不同部位，不同厚度拍摄的表格）。要有测量动物投照部位厚度的习惯。根据计算公式，计算该部位所给条件。条件包括：kv mA s。

2、量体裁衣，根据自己的机器，制定最合适输x出线量。倘若是大型机器，当然可以根据不同情况设置好输出x线量。比方说动物安静情况下，拍摄静止部位，骨头，关节，选用高输出线量，低kv，可得到较好对比度，甚至连骨小梁都看得一清二楚。动物不安，或拍摄活动气管（如心脏），则选用较大线量（比方说500-800mA），时间尽量短（比方说0.01s）。但是小型机器往往达不到。倘若小型机器，建议使用尽量大的输出x线量，使拍摄时间（快门）减少，防止运动模糊。比方说经常使用的最大为100mA输出的小型x光机，在没有连续工作的情况下，使用最大输出功率100mA，时间为0.04-0.08s也未尝不可。50mA或以下的机器则经常出现模糊了。在连续工作的情况下，机器球管发热情况严重，此时不宜把输出跳到最大，特别是单极x线球管的机器。如果是旋转阳极的，相对较好。倘若是高频机则另作别论了。

3、选择适合的增感屏、x光片。根据自己选用的x光片选择增感屏。

一般情况下使用高速增感屏。如果机器输出功率非常大，可考虑选用中速增感屏。如果小型机器，功率实在太小，选用高速增感屏也难以弥补的情况下，可考虑使用稀土屏。

感蓝片选择感蓝增感屏，感绿片选择感绿增感屏。具有扁平T颗粒乳剂感绿X光胶片与硫氧化钆稀土屏组合可以提高胶片感光度和清晰度。比普通X胶片大大提高了病变检出率。使用感绿片成本高于感蓝片。拍摄特殊部位的时候，需要特殊的x线片与增感屏，如乳腺片。平时注意保护好增感屏。不使用的时候闭合暗合，以防受潮，不能用手直接触目増感屏。倘若受潮出现霉点，使用无水酒精对其进行清洁，动作需要谨慎，不要刮花増感屏。适当时候更换老化的増感屏。

4、根据动物身材与自己机器的输出功率，适当选用滤线器。体型较大的动物，x线通过时易产生偏移，引起模糊。但使用滤线器后，其x线输出条件就要比原来高得多了。

5、使用标准摆位，或恰当摆位，拍摄2个角度以上的图片。

x线拍摄是一个平面图而已，需要多角度观察。拍摄标准摆位有利于观察，也有利于经验对照。或对照标准图书。拍摄时要注意用铅码标号，要注意区分左右，进行标号。

6、恰到好处的冲洗冲洗时间恰到好处，人工冲洗的话，需要一定的操作技巧，适当时候把片拿出来在红灯下面观察其对比度，次数要少。

机器冲洗的话，要求建立好不同动物不同部位厚度的表格，根据表格调整x光机。要经常更换机器的显影和定影液。适当调整冲片时间和水温。

7、保存人工冲洗的x光片，在定影过后，诊断后，最好用流水冲洗15分钟，待定影液完全洗掉后（倘若冲洗不干净，日后会发黄），晾干x光片，放置于袋子里，竖直放于阴凉干燥的柜里面，分类归档保存。切勿数张片放置于同一个袋子里

篇2：拍出一张质量好的X光片

2010-12-29 11:24:04 来源: 中欧商业评论 跟贴 4 条 手机看股票编者按：高管们拂袖而去，往往留下一堆类似“个人原因”“身体状况”“家庭因素”等看似无关的字眼。如果你的高管在临别时能够留下“人之将离，其言也善”的辞职信，这其实是你的运气。因为，高管辞职是企业管理病灶的一次爆发，而他们留下的辞职信，则是我们诊断企业管理问题的一张X光片。

地产企业金地推动“金融+地产”新战略却无法得到高级管理层的全心支持，董事局三名重要成员在42天内相继递上辞呈；《财经》杂志的重要管理层苦心经营多年，却最终在“利益分配不均”“缺乏话语权”等猜测下离开；海尔为推动内部流程再造，曾外聘了几位著名外资企业背景的经理人，来时他们被奉为“座上宾”，却在短短数月后遭遇水土不服、匆忙离去„„

高管们拂袖而去，身后是一堆类似“个人原因”“身体状况”“家庭因素”等看似无关的字眼。相比其他危机，来自高管的辞职信往往更加突然，它总是不期而至。昨天还在与你共商发展大计，今天就只留下一个冰冷的背影。因此，在一个高管辞职的同时，我们常常能够看到一个愕然的老板—地雷爆炸了，却压根不知道哪只脚踩错了地方！也或者，你心知肚明，却因为一直心存侥幸地试探对方的底线，最终，地雷在你意想不到的时候引爆。所以，当你面对一份仅有“个人原因”这样简单而冷漠措词的辞职信时，还能自我解脱为“与己无关”吗？你，其实知道答案。

面对现实吧！

幸运的是，有一些人在离开之前愿意多说几句。其实，当你的高管在临别时能够留下“人之将离，其言也善”的辞职信，这真是你的运气—不论在这封信里有多少偏激或主观的成分，它都能或多或少地映射出你的盲区。

台湾导演杨德昌的电影《一一》中，小男孩洋洋喜欢拿着照相机，对着别人的后脑勺，拍下许多奇怪的照片。当他那位俗气傲慢的舅舅因为事业、家庭陷入崩溃时，洋洋递给他一张照片。舅舅问：“这是什么？”洋洋说：“这是你的后脑勺，你自己看不到，所以我拍下来给你看。”

也许，辞职信也是这样一张“照片”吧？

我们走访了多位离职高管，他们坦言了真实的离职原因—职业发展受阻、战略认知分歧、信任授权不足、沟通机制不畅、利益分配不公„„矛盾纵横交织，但高管离职的原因，多少都与上述5个方面的管理病症相关。他们的离职是企业管理病灶的一次爆发。

我们将这些采访到的案例用化名的方式呈现出来。希望这些说出“心里话”的辞职信成为一个独特的视角，折射出各种管理病灶。有了诊断书，便能对症下药。生长停滞：职业通道封闭

Active X咨询公司于2010年针对大量企业高管的调研与访谈显示，中国有24%的企业高管已与组织脱节。他们认为，企业发展和自己的事业发展不再是同一战线。许多经理人认为自己现在正面对职业天花板，看不到未来，职业生命进入生长停滞状态。

某家高科技集团企业的亚太区人事总监透露，她对日后的职业发展感到困惑，不知除了盯着全球人事总监这个位子之外，还能做何发展？职业升迁通道的单一，让高管们面临玻璃

天花板。若有其他企业提供更广阔的发展平台，自然就是极大的诱惑。在我们后文的案例中，王成决定离开跟随了8年的老东家，日本人渡边，就是因为他越发感觉公司像个孤岛，而渡边就像是那个唯一的、骄傲的岛主。在孤岛中，王成无从想象自己的职业抱负该如何实现。因此，虽然工作清闲而收入丰厚，他依然要挣脱孤岛的围困，去广阔的天地中搏一搏。

Active X咨询公司指出，因职业瓶颈而离职的另一个原因并不来自组织，而是来自个人。比如，高管认为自己的胜任力已到了极点，无法更好地向组织作出更多贡献，就会开始质疑自己留在组织的价值到底是什么。在这个时候，他们会重新反思自己人生的定位，努力为自己找到新的价值方向。某家医药公司的高级人事总监透露，他在该公司已经有大约15年的工作经验。然而他觉得，职场的拼搏已无法满足他个人认为有价值的理想。最后他选择了离开，到外当起了老师，和学生分享领导力的经验。如果企业与这位人事总监始终有较好的沟通，就能够意识到他个人的需求，尝试将他安排到一个特殊位置，为同事培训领导力、分享人生经验，这也许还能留住他。

神经障碍：战略认知分歧

神经障碍会导致行动不协调甚至瘫痪，出现战略分歧的企业，就像患上神经障碍的人一样，大脑的指令未必能让四肢协调行动。“道不同，不与为谋”，战略共识是共事的基础。企业的战略方向要得到执行者，尤其是高级管理层的切实理解和真心认可，才能真正有所推进，否则，要么是执行缓慢或最终搁浅，要么持反对意见的高管们选择离开。

后文案例中，高科技公司的CIO何康始终无法认同企业的IT战略方向，因此选择离开。公司CEO对IT部门不切实际的高要求、在系统建设上大干快上、在员工考核上拔苗助长，这些都是他应该好好反省之处。错误的部门战略定位导致了错误的工作重点，以及错误的绩效导向，CIO的离去也就顺理成章。

恶性肿瘤：缺乏信任授权

人体患上恶性肿瘤，癌细胞就会主导一切资源，抢夺正常细胞的营养，最终将人体霸占成自己的战场。一个高度集权、缺乏信任和授权的组织，集权者就会慢慢演化为癌细胞。当企业成为他一人的舞台时，高管除了拂袖而去别无选择。

后文案例中，宝娜集团60岁的老爷子就处于这样的状态：他想要给企业带来变革，因此请来精通电子商务的职业经理人王琦为企业开辟新的战场。然而，他又极怕失控，甚至连本应属于王琦职权范围内的营销方案也要亲自插上一杠。大权独揽之下，王琦这个外来的和尚无法念经，只好离开。

事实上，在许多辞职信中我们都能隐隐约约地看到，在一个辞职高管的背后，站着一个独裁而强势的老板。例如，前面提到的CIO何康也在辞职信中表示：CEO林总曾多次强调公司所有职位自己都能胜任，无论是大会小会只要CEO参加必将变为一言堂，而没有他参加的会议，决议往往也是“林总定夺”；王成追随了8年的老东家渡边何尝不是一位独裁老板，投资决策一意孤行，王成名义上是首席分析师，然而在公司的投资决策中根本看不到自己的价值。

肠梗阻：沟通机制不畅

肠道是人体吸收营养的重要场所，通畅而健康的肠道才能为肌体输送营养。当肠梗阻发生时，食物在肠道中受阻不能通过，不仅破坏了肌体的营养供给，甚至会导致毒血症、休克和死亡。

对企业组织而言，保持健康的沟通渠道就像维护肠道健康一样重要。然而访谈中我们发

现，因与上级沟通不畅而辞职的案例不在少数。

这或许会让很多老板愕然。“我们有很多沟通机会啊。有例会制度、内部邮件系统、工作午餐„„”。然而，这里所说的沟通是基于坦诚的真正的理解。在许多场合，上下级面对面地谈了许久，却不过是例行公事的过场。老板并没有真正想听，下属也没有真正想说，共识又从何而来？“沟通”的结果，无非就是获得强权之下的妥协罢了。

还是王成的那个案例，老板渡边始终以一种对待职场新人的方式对待他，从未真心倾听过王成现今的期望。殊不知，如今的王成已经不是8年前的那个新人，他有了自己的职业规划。当王成终于发现，他和渡边之间永远隔着一层纱蔓，从来没有袒露过内心。他们看似如此亲近，实质却又如此遥远。除了离开，还有什么选择？

当然，沟通是双向的。辞职者可以抱怨老板一意孤行，不倾听你的声音。但反过来想一想，你是否做了足够的争取？正如大午集团董事长孙大午对王琦辞职案例的点评：既然老爷子聘用王琦，应该是看重他的。如果王琦写个书面材料或大大方方约老板谈谈，老板不会拒绝吧？怎么会“一个月见上一两次面，每次见面不超过5分钟”，沟通如此之难？因此，在其中王琦自己也要负很大责任。作为职业经理人应该有独立的风格、独立的谋划、独立的经营空间。这是要自己争取的，而不是靠老板给的。

营养失衡：利益分配不公

肠梗阻导致营养缺乏。然而，有时人体并不缺乏营养，而是失去了平衡营销分配的良性机制。因此，营养失衡的病症出现了。

在企业中，营养失衡主要体现在利益分配不公上。“财聚人散、财散人聚”是句老话，许多人可以“共苦”却不能“同甘”。利益问题相当敏感，很多高管受雇于你，却并不会直截了当地将这个话题拿到台面上与老板谈，然而你是否做得公正、分得合理，大家心里都有一把尺。利益分配不公，小则消极怠工、大则愤然离去，甚至反目成仇、对峙公堂。

后文案例中的金帆公司，企业主是典型的小作坊思维，只求单赢，最终导致管理层核心团队张寒枫、马小明和陈鸿三人在愤怒中集体出走。他们带着业内经验和资源自己创业，成为老东家的直接竞争者，让人何其伤感！正如好人生集团的创始人汤子欧所点评的那样：高管团队的安全感，来自于清晰的利益架构。企业走上正轨，就要尽早建章建制，分权授信，引入标准化流程，搭建利益架构，从制度上保证企业良性运转、不偏不倚。利益架构搭建越早越好，这样才能给所有人以信心和安全感。

排异反应：遭遇异己排斥

当有异体组织进入时，人体的免疫系统会自动启动，产生强烈的排异反应。或许，排异反应的确是一种本能反应，在企业这种组织中也频繁发生。新入职的经理人几乎不可避免地受到固有组织成员的排挤，同时他们也排挤着对方。新高管与旧有高管之间的战争，常常被认为是零和博弈，但无论谁赢谁输，都将使企业自身元气大伤。在后文的案例中，新任市场总监Peter将促销经理Jessie视作异己，加以排挤，Jessie选择了离开，不想在这场争斗中浪费自己的时间。最终的结果就是，啤酒公司失去了一位经验丰富、业绩超群的人才，Jessie则失去了自己打拼多年的事业平台，可谓双输。

其实，即便是公司政治也可以有更聪明的解决办法。正如点评者哈佛商学院教授麦拉·怀特(M.Myra S.White)所说：Peter的最佳选择是尽快与Jessie沟通，让Jessie觉得市场总监不是在对她“下马威”；而Jessie的决定也过于草率。她仍旧有机会让新任总监认可她的价值，积极的做法是主动争取Peter的信任而非一走了之。在很多情况下，异体

组织必须得与原有组织相适应，这个过程可能痛苦，但却可以是非零和博弈。