论绩效考核之一二三

论绩效考核之一二三（精选6篇）

篇1：论绩效考核之一二三

又到一年制订绩效考核制度的时候了，做了这么多年的营销管理工作，回想起来，最让笔者寝食难安、废寝忘食、慎之又慎的就只有“绩效考核”制订这一项工作。每年如临大考，犹如战场“沙盘推演”思来想去，考虑各项关联关系，综合劳资双方利益，特别是如何既能保证企业营销目标的达成，又有助于团队成长及优秀人才的稳定。

绩效考核真的如此重要吗?笔者认为一个好的绩效考核制度可以至少达成四项目的：一是帮助企业达成营销目标。绩效考核不仅仅是结果管理，而且是过程管理。如何将企业目标分解到季度、月度、最终督促员工达成?这就得靠绩效考核制度对营销过程的监督和管控。二是挖掘营销管理过程中的问题，及时加以改进和处理。绩效考核结果出来后，问题也就暴露了。绩效考核结果犹如营销执行力的仪表盘，对于管理者来说，绩效考核的意义可想而知。三是利益的分配。不与利益挂钩的绩效考核为废纸一张，也根本不会起到绩效改进的作用。四是促进企业与员工的成长。企业在业绩增长的过程中，员工作为企业一份子，通过绩效考核为基础的员工提拔、晋升才能真正实现人尽其才。唯有在科学绩效考核体系下的“尊重人才”，企业才能真正实现自身循环造血功能，为企业的基业长青奠定坚实的人才基础。

绩效考核执行成败的关键因素有哪些?既然笔者把绩效考核放到了如此重要的位置，但为什么还有那么多企业，该赚钱赚钱、该亏本亏本?这就说明一个问题，绩效考核执行是有成有败的。既然解决了重视度问题，第二个问题就是如何促进绩效考核制度的顺利推行。首先就是明确企业中近期的目标。是规模考核?还是利润考核?还是既要规模又要利润?当然，目标的制定最根本的就是要符合企业发展的实际情况。比如一个年营业额五千万的公司，第二年却制定一个亿的营业目标，就不太现实。这种制定就脱离了行业发展的规律，同行业的年增长率连10%都达不到，你却制定一个翻一番的目标，岂不是笑话?!同样的道理，同行业的利润增长率仅为10%左右，你却要求企业次年的毛利润率一下提高到30%，同样是不合道理的。绩效考核成败的关键就在于考核目标是否科学、是否切合公司现状。有很多公司往往走入误区，以为把目标定高些，即使完成个80%也是不错的。其实这是犯了个大错误，其结果就是公司人才流失严重，企业指标形同废纸。人才流失就是因为你的企业目标高高在上，苹果是很诱人，可是搬个梯子都够不着，员工只有放弃，

企业指标形同废纸就是说，反正任务完不成不止我一个，公司总不会把人全都开除了吧，留下混日子的心态，员工整体工作氛围一下来，其工作业绩的糟糕程度可想而知。还有一个问题就是绩效考核闭门造车，不让员工参与进来，不充分听取他们意见和建议。这样制定的绩效考核制度容易犯极左或极右的错误。制定出来的考核制度与绩效目标偏离严重。归结到一点，绩效考核制度的制定一定要把握科学性和结合企业现状综合权衡和考虑。

企业目标确定后，如何通过绩效考核之各项细则来确定呢?这是很多企业高管非常关心的问题。这一点笔者需要强调：没有量化就没有考核、没有数据就没有考核。无论企业的目标是否一致，绩效考核的内容有何不同，其共通的地方就是数据管理、量化考核。因此，绩效考核涉及的部门配合较多，一般需要财务部、人事部、市场部、督导部、客服部等相关联部门的配合和支持。有些考核内容可以量化、而有些考核内容却很难量化?这该怎么办?唯有创新。比如，笔者服务的医药营销，在考核终端部门工作质量时遇到了困难。

为何要考核终端(药房)工作质量?因为终端(药房)工作质量决定了市场销售量。那如何对终端(药房)工作实施量化呢?按照没有量化就没有考核、没有数据就没有考核的原则，终端工作复杂多变，如何进行数据量化考核?唯有创新。因此，公司设置督导部，对终端(药房)工作分块量化，并通过评分机制来权衡工作的质量。比如将终端工作分为软硬终端建设和软终端建设，对常规终端(药房)工作中的陈列面、陈列位、宣传包装、产品知识、营业员对业务员熟悉度、终端投诉等数项内容进行分值量化。在统一检查标准下，以终端评分的形式公示，终端员的工作质量就被量化出来了。这就是终端员的工作质量，也就是他的绩效。再根据其绩效结果给予奖惩、与利益挂钩，带动此项工作的推进，从而实现企业绩效目标的达成。

比如绩效考核目标确定为利润率考核。转换思考，考核利润就是考核费用和销售回款。回款高了、费用降了，利润率自然会提升。费用的控制成为了考核的关键点，那这就务必需要财务部门的配合，如果没有财务部门的配合，业务部门就得必须再加一个预算审计部门。费用率如何考核呢?费用有短期费用、中期费用、长期费用。如何对费用进行量化，而且要简化考核的过程?这也需要创新。那就要找出基本费用，作为考核的关键点，对这些基本费用进行限制、也就是实行预算制度。在预算范围内的费用授权使用，超出预算的费用严格审查，并与其绩效考核对象的利益挂钩。让考核对象重视考核内容。如此才能真正推进费用考核的实施，最终实现企业利润指标。

绩效考核很重要、即是营销工作的核心，也是一个复杂的系统工程。可以说与企业的成败直接挂钩。笔者粗浅的理解只是冰山之一角，还望更多的人参与讨论，真正挖掘出绩效考核的金矿，实现企业与员工的和谐发展。

篇2：论绩效考核之一二三

Firstly , secondly, thirdly … , also, besides But what I like even more about the sea journey is the chance to meet new and interesting people from many countries.But perhaps the greatest pleasure of a sea holiday is …. 1）to begin with(首先，第一）, then, furthermore,（此外，而且）finally  2）to start with（开始时, 作为开头;第一, 首先,）

next, in addition（另外）, finally  3）first and foremost=first of all , besides, last but not least And last but not least there is the question of adequate funding. 4）most important of all, moreover（而且，此外,）finally  5）on the one hand, on the other hand（适用于两点的情况） 6）for one thing, for another thing（适用于两点的情况）

篇3：论绩效考核与绩效管理的关系

关键词：绩效管理,绩效考核,KPI

一、绩效考核与绩效管理

1. 绩效考核

绩效考核也称成绩或成果测评, 绩效考核是企业为了实现生产经营目的, 运用特定的标准和指标, 采取科学的方法, 对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

2. 绩效管理

所谓绩效管理, 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

3. 绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核与绩效管理关系密切, 绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料, 以提高绩效管理水平, 增强针对性, 最终帮助企业获得理想的绩效水平。

但是, 二者还是存在着明显的差异。一是, 绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是, 绩效考核注重结果, 而绩效管理注重过程;三是, 绩效考核侧重于回顾, 而绩效管理具有前瞻性;四是, 绩效考核注重成绩的大小, 而绩效管理注重能力的培养。

二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析

1. 企业绩效考核工作中存在的问题

企业在设计绩效考核指标的过程中, 往往会陷入一些误区。如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。

不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区, 绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰, 容易造成员工岗位职能的错位。整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法, 容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。绩效辅导环节的缺失, 不利于后进员工业务素质的提高, 容易出现“短板效应”。管理者与组织内其他成员的沟通不足, 容易引发被管理者的抵触情绪, 甚至造成管理者与被管理者的对立。

2. 企业绩效考核工作存在问题的原因

企业绩效管理工作中存在的这些问题, 其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂, 其实归根结底就是因为管理者没有真正理解绩效搞核与绩效管理的关系, 简单地以绩效考核来代替绩效管理, 而不是以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。这就造成了一种为了考核而考核的局面, 最终使管理因单纯的强调绩效而流于形式。

三、科学开展绩效考核工作

当然, 前面提到的诸多问题的客观存在, 并不能否定绩效考核工作的必要性, 而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。

1. 完整、科学地建立KPI体系

绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节, 而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说, 绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看, 建立KPI体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。

KPI (Key Performance Indicators) 中文可翻译为“关键绩效指标”, 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具, 是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。

KPI考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点, 这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指KPI选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标;可操作性是指KPI有明确的定义和计算方法, 易于取得可靠和公正的初始数据, 同时指标能有效进行量化和比较;敏感性是指KPI能正确区分出绩效的优劣;系统性是指KPI考核是一个完整的系统, 在这个系统中, 组织、管理者和员工全部参与进来, 管理者和员工通过沟通的方式, 将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来, 在持续不断沟通的前提下, 经理帮助员工清除工作过程中的障碍, 提供必要的支持、指导和帮助, 与员工一起共同完成绩效目标, 从而实现组织的远景规划和战略目标。

2. 全面、协调地开展绩效考核工作

正如前文所提到的, 绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中, 在完整、科学地建立起KPI体系的基础上, 综合考虑绩效管理的几个相关环节, 全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲, 应做好以下几个环节的工作。

战略目标的制定和分解。为了确保整个企业战略目标的实现, 应将其层层分解到每一个部门、岗位, 通过每一个员工的有效行动促进企业实现战略目标。这一环节应注意时每一个员工认识到实现企业战略目标的重要性, 认识到自己在这一工作中的作用。

积极开展绩效辅导。各级管理者对下级、经验丰富的员工对其他员工应在分析反馈的绩效考核结果的基础上, 针对他们工作中存在的问题, 积极进行辅导。因为只有这样, 才能克服“短板效应”, 促进整个部门绩效考核成绩的提升。

员工激励与绩效改进。获得考核结果后, 还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩, 只有这样, 绩效考核工作才能真正发挥作用。整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。

三、结束语

篇4：浅论医院绩效考核

一、绩效考核和绩效工资的意义

绩效, 是指业绩和效率。绩效主要体现在工作效率、工作任务完成的质与量及工作效益等三个方面。所谓绩效考核, 就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行动和效果。其成果可以影响到员工薪酬调剂、奖金发放及职务升降、职业生活设计等诸多的切身利益。绩效考核从宏观角度看, 包括对整个组织行为活动成果的测量与评价, 从微观角度看, 包括组织内各个群体和组织成员全体的考核。绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资, 是以职工被聘上岗的工作岗位为主, 根据岗位技术含量、劳动强度和环境优劣确定岗级, 以经济效益和劳动力价位确定工资总量, 以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬, 是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。

二、医院绩效考核的特点

1、强调社会效益, 不以追求利润最大化为目的。由于医院的特殊性, 我们不能片面以经济效益及利润最大化来评价医院的经济效益和社会效益, 我们应以医院各项价值指标来评价。医院社会效益的价值表现的指标为门诊量、出院人次、手术量、医疗质量、医疗费用水平、医疗环境、医学人才培养等。

2、医院绩效不只是体现医院内部的行为和结果, 还要关注社会相关利益者的评价结果, 包括病人对医院的整体评价等。

3、医院绩效考核评价的难度高, 需综合考虑各项功能的比例和权重, 如医疗、教学、科研、预防、救灾、国际交流与合作等。

4、医院员工构成复杂, 绩效标准和方法各异。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。一家综合医院通常是由临床科室、医技科室、后勤、机关职能科室等几大部分组成。每个部门任务各不相同, 科学地选择绩效指标, 客观地描述绩效指标, 是需要根据实际情况制定并不断完善的。

5、对医院工作结果评价主观性强。衡量服务程度取决于体验质量和预期质量的差值。绩效考核要以尊重医务人员的价值创造为宗旨, 它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核系统, 但它也应是一种双向的交互过程, 这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。

三、现代医院进行绩效评价的主要方法

1、平衡计分卡法。美国著名会计学家哈佛商学院的卡普兰教授和美国复兴全球公司总裁诺顿在1989年参与传统财务评价系统缺陷的研究后形成的绩效评价方法。在《幸福》杂志评选的1000家优秀企业中, 超过60%的正在使用。平衡计分卡将医院的战略与绩效管理有效结合起来, 它从财务、客户、内部流程和学习与成长等四个层面分别将医院战略目标具体化, 同时对每个战略目标都有一个或多个细化的二级指标和目标值, 从而构成一个能对绩效表现进行综合反映的绩效指标体系。

平衡计分卡的四个层面很好地反映出一个医院的运行健康状况, 通过学习和改进以及有效的内部运作过程, 能向客户提供高质量和较全面的服务, 能适应各种疾病的变化, 从而带来良好的社会效益和经济效益, 最终使医院健康发展。

2、海氏职位分析方法。

美国薪酬设计专家Edward Hay研究开发的职务岗位排序中常用的一种方法。已被全球数十个国家的近万家大型企业采用, 世界500强企业有1/3以上采用。

3、生产函数法。

美国数学家柯布 (C.W.Cobb) 和经济学家保罗·道格拉斯 (Paul H.Douglas) 建立的生产函数, 被广泛用于确定投入与产出的适度关系。

4、KPI关键业绩指标法。

是目前国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理工具。

四、我院现行的绩效考核方案

(一) 我院现行的绩效考核方案主要针对各核算科室进行考核

根据科室性质和业务特点将核算科室分为业务科室 (又细分为内科临床、外科临床、门诊临床、医技科室) 和非业务科室 (主要指管理和医辅科室) 。现行的绩效考核方案主要采用平衡计分卡法对科室进行绩效评价, 结合医院自身的特点和每一年的工作重点, 将各业务科室的评价指标及权重设定为四个方面;

1、财务评价指标。

具体指标包括全成本核算结果的药品比例、成本收益率、成本结构比例优化等, 占总权重35%。

2、病人评价指标。

具体包括病人满意度、病人投诉率、病人调查反应结果等, 占总权重20%。

3、内部流程指标。

包括病床的使用率, 病人平均住院天数, 医疗、护理、院感的质量、病历的质量评价、医保的扣款率等, 占总权重的35%。

4、学习与成长指标。

包括参加继续教育学习的参加率, 论文发表的完成率, 科研项目、重点项目的完成率, 开办教学任务的完成率等, 占总权重的10%。

在进行绩效评价时, 会因科室类别不同而选用不同的具体指标或相应调整权重。同类别科室选用相同指标和权重, 以适应不同科室、不同类别的绩效评价。

(二) 业务科室绩效评价分值及绩效奖金计算

根据上述各项评价指标得分加总后即为科室绩效评价总分, 并按科室类别分别统计平均分。各科室绩效奖金计算公式如下:

科室应得绩效奖=科室得分÷所在类别科室平均分×人均奖金×科室人数

对全员进行绩效考核应该是现代医院管理的发展方向。成本核算与绩效考核是医院管理的重要工具, 它们的萌芽与发展都有其深厚的理论基础, 并在实践中不断得以充实和完善。运用好这两种工具不仅可在客观上促进医院的发展, 还会在主观上促进我们思维的拓展与成熟, 加深我们作为财务人员的专业技术内涵, 提升我们的职业价值。

摘要：为了全面贯彻落实人保部“绩效工资管理”精神, 进一步调动医院各类各级工作人员的工作积极性和主动性, 充分发挥各自的工作热情和工作能力, 使医院的社会效益和经济效益持续提高, 各医院均要求建立一个新型的绩效工资考核分配制度以适应当前的一系列医院改革。

关键词：医院,绩效考核,绩效评价

参考文献

[1]、李玉萍许伟波彭于彪著《绩效.剑》清华大学出版社2008年7月

篇5：论中小企业的绩效考核

关键词：中小企业,绩效考核,员工

在现代人力资源管理体系中, 绩效考核一直是人力资源管理工作者最为关注的, 也是人力资源管理工作中最重要的环节之一。绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务, 是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标的一种管理行为。随着经济的发展和产业的不断升级, 绩效管理越来越被企业所重视。

1 绩效考核对于中小企业的意义

绩效是人们所做的与组织目标有关的、能够观测的、具有可评价要素的行为, 这些行为对于个人或者组织效率有积极或消极的作用。其目的是在于通过对员工一定期的工作成绩和工作能力的考核, 了解和掌握每一位员工的实际工作情况, 为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。通过这些评价能够促使员工有计划地改进工作, 以保证公司营运和发展的要求。绩效考核, 就是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

绩效考核, 即衡量职责、流程以及工作成果的参数, 是员工工作效率和成果的集中体现, 可用量化数据表现出来。绩效考核是任用员工的依据, 是进行人员调配和职务升降的依据, 是进行人员培训的依据, 是确定劳动报酬的依据, 是对员工进行激励的手段, 也是公平竞争的前提条件。如今, 企业越来越重视人力资源管理, 绩效考核也成为企业在管理员工方面的最核心的职能。在企业的管理实践中, 绩效考核作为评价每一个员工工作及其对组织所做贡献的大小的一种管理手段。

2 中小企业在绩效考核中存在的问题

中小企业在实力、规模和结构上与大企业存在很大差距, 有着规模小、实力较弱、竞争力不强、管理水平低下、员工凝聚力不强等诸多不利因素。因此, 在中小企业的生存和发展中, 人力资源管理工作更加重要。当前, 中小企业绩效考核中存在以下问题:

2.1 企业领导及员工对绩效考核不重视

中小企业领导往往不重视绩效考核, 没有将绩效考核当作重要的事情来抓, 各部门管理者作为绩效管理实施的主体, 或不参与绩效管理的过程, 或对考评制度不信赖、执行不力, 或因评估者缺乏执行的技巧能力, 以致影响绩效考核结果的准确性。同时中小企业制度和流程往往不够完善, 在市场经济激烈的竞争中有可能随时变化甚至进行大的战略调整, 人员的岗位也会随之变动, 对岗位职责很难定性与定量, 这也造成了绩效考核难度的加大。

2.2 绩效考核的标准设计不科学

中小企业的绩效考核标准模糊, 对于某一工作岗位的考核标准, 往往用“出色完成”、“较好完成”、“一般完成”、“基本完成”, 这之间的界定标准模糊不清, 如何区分, 人力资源管理部门通常没有做出明确说明, 或者很难做出明确说明, 考核者只能根据自己的主管判断, 这种主管因素起决定作用时, 评印象、关系做出决断, 考核的结果必然会有失客观、公正。

2.3 绩效考核的单一性

有的中小企业所有人员采用同一种绩效考核方式, 所有职位, 不管工作强度、工作难度都是一个评价标准。其结果是, 在其他方面表现差不多、工作任务也完成的情况下, 往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

综上, 我国中小企业的绩效激励机制还不够完善。

3 提高中小企业绩效考核的措施

3.1 企业领导要重视绩效考核, 加强对员工的绩效考核

中小企业领导要在思想意识上重视对员工的绩效考核, 并组织、领导和推行适合本企业的绩效考核方法。企业最高领导层所要做的最重要的工作应当是绩效管理。在企业内部建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。

3.2 确定合理的绩效标准, 完善绩效考核体系

考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责, 另一方面来自于公司的整体工作任务。在设定岗位职责时要考虑到一些外在因素的干扰, 设置一定的弹性。

绩效考核是一个相对完整的管理过程, 包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。对于一个企业来说, 绩效考核体系的建立和完善需要根据规模和管理模式, 分析自身特点, 找准考核方法, 与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状相适宜, 这是确保绩效管理体系可执行性的前提。

3.3 实行差别绩效考核的原则, 对员工进行有效的激励

考核标准的设定要有一定的层次性, 量化考核细则, 考核面前人人平等。通过对员工绩效的评估发现其优势和不足, 以提升员工的素质和能力。对企业来说, 加强对员工素质和技能的训练, 激发员工的潜能和工作热情是提高绩效管理执行力度和最终效果的重要手段。

任何公司的绩效考核都不是十全十美的, 没有最好的绩效考核方法, 只有最适合的。中小企业的绩效考核管理还需要更加规范化和科学化。要真正将绩效考核落到实处, 以激励员工工作的积极性, 促进企业经济效益的提高。

参考文献

[1]吴丽亭.中小企业绩效管理初探[J].机械工业信息与网络, 2007, (04) :90-91.

[2]于晶.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J].水利科技与经济, 2007, (09) :122-123.

[3]朱灵标.中小企业员工绩效考核模式建设的思考与建议[J].特区经济, 2007, (01) :55-56.

[4]曹煦.中小企业绩效管理之研究[J].中国商界 (下半月) , 2008, (01.) :137.

篇6：论国有企业绩效考核的完善

一、绩效考核的重要意义

绩效考核是人力资源管理活动的重要内容,它是由一定的人员对组织或者员工在一个绩效考核周期内所做的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程,其最终目的是为了提高组织整体的绩效。绩效考核的重要意义可以从三方面概括:一方面,对于员工,通过定期考核,可以使其了解自己在哪些方面已有提高,哪些方面还有不足,促进其个人的绩效改进;第二方面,对于部门,绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言的沟通机会,使各部门很好的完成其应承担的组织任务;第三方面,对于整个组织或公司,可以通过绩效考核,将公司战略层层分解,传达给基层每一位员工,使得上下齐心合力,向着同一目标努力。由此可见,绩效考核是有效的管理工具,可以帮助企业提升工作效率,推动企业的执行力。

二、当前国有企业绩效考核存在的问题

我国国有企业实施绩效考核制度已经多年,但给人的感觉却是绩效考核没体现出应有的作用,而仅仅只是一种管理形式,多半是在走过场。深究这一理想的管理手段失败的原因,本文归纳出以下几点:

1. 绩效考核目的不明确。

从绩效考核的含义我们知道,绩效考核的目的是要通过对员工工作结果和行为的监督检查,固化员工表现良好的行为,改进不足的地方,帮助员工提升绩效,进而达到提升企业绩效的目的。但很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的,据有关权威机构调查数据显示,当前约有75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的唯一目的,这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理,从而使绩效管理误入歧途,使得考核者感觉绩效考核是得罪人的事情,而被考核者感觉是被人任意惩罚的事情。这就是绩效考核目的不明确导致的不良后果。

2. 绩效考核的标准模糊。

作业标准是行为的尺度,也是绩效考核的依据。很多国有企业缺乏员工岗位说明书,无作业操作规范条例,员工对自己的日常工作性质和内容只有一个大概的认识;而企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准,必然使得绩效考核人员在考核过程中只能凭主观意识进行考核,进而造成绩效考核的结果缺乏客观真实性,给人“领导说了算、走过场”的感觉。

3. 绩效考核的周期不合理。

目前多数国有企业是一年一次考核,或半年一次考核。实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标,可能需要较短的考核周期,对于周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核。及时合理的考核周期,才能达到考核的监督作用。

4. 考核结果难以应用。

对考核结果不重视,考核结束后,没有进行有效的反馈,缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨,因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么,更不晓得如何改进工作。另外,尽管薪酬不是考核的最终目的,但也应有一定的联系,目前不少国有企业薪酬管理基本上是一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬政策。做好做坏一个样,考核的结果不能充分利用起来,员工的积极性无法调动,也浪费了考核过程中花费的人力物力。

三、解决绩效考核难的对策

如何走出国有企业在绩效考核的困境,使绩效考核真正有效,针对目前国有企业绩效考核存在的问题,本文认为可以从以下几方面着手:

1. 加强绩效考核的宣传

绩效考核既然是一项可以帮助企业提高效益的工具,那么就不应该把它视作什么高深神秘的东西,而应该加强宣传,通过各种途径的宣传培训,让企业高层管理者重视它的重要意义,让考核者通过培训懂得如何正确运用这一工具,而且也要让广大组织员工也明白,绩效考核不是为了惩罚而是为了提高。通过定期考核,使员工自己了解在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足。只有通过宣传,让企业上下所有的人员对绩效考核有正确的认识,才能使绩效考核达到其真正的考核目的。

2. 明确绩效考核标准

国有企业生产效率低下是个普遍长期存在的问题。要想通过绩效考核改善这一现象,关键之一是要建立科学的绩效考核标准:首先,需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构,对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析,编制详细的岗位说明书,确定薪资结构等,对员工的岗位进行有效的分析,这是有效考核的前提。其次,确立企业的工作目标,将员工的目标与企业的目标统一起来,任何一个职位的工作人员,尤其是经营管理者,所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献,将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。员工只有在明确考核目标的前提下,才能更好的按照既定目标努力,才更容易达到组织希望员工达到的工作结果。

3. 考核周期系统化

平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核,不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果,年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外,更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力,建议其应接受的训练及发展目标,以有效地提高其工作能力与发展潜能。

4. 提高员工对绩效考核支持度

国有企业应该设法利用各种不同的渠道、机会,持续地宣传这项制度,通过不停地宣传提高员工认同度,另外让员工有效参与绩效考核指标设定。现代考核从指标的确立到过程的互动切磋、结果的共同评议,考核者与被考核者始终是平等互利的,被考核者参与了考核的全过程,在考核过程中,能力得到提升,个体受到尊重,对考核制度认同度就会提高。

5. 绩效考核与薪酬有效联系机制

充分发挥国有企业自身的优势,通过职位说明书、考核、反馈等相关方式,在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想,通过考核使国企的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足,对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划,以绩效薪酬(浮动薪酬、奖金和年薪)作为浮动薪酬,配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法,力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。如果花了人力物力做了考核,但结果没有加以实际运用,那绩效考核就难免给人以“走过场”的印象。