绩效考核方法

绩效考核方法（精选十篇）

绩效考核方法 篇1

一、BSC、KPI、360度考核的内涵

1、平衡计分卡。

平衡计分卡 (Balance Score Card, BSC) 是由哈佛大学的罗伯特.卡普兰和复兴全球战略集团创始人戴维.诺顿对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后发明的一种绩效管理方法, 后来在实践中扩展为一种战略管理工具。平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效度量。从财务、顾客、内部业务流程以及员工学习与成长四个维度确立绩效评价体系。

2、关键业绩指标 (KPI) 。

关键绩效指标 (Key Perforlmance Indicators, KPI) 源自平衡计分卡 (BSC) , 是目前被企业广泛应用的经营绩效成果测量和战略管理的工具。它是将企业战略目标经过层层分解产生可操作性的具体目标, 并且找出实现企业战略的驱动因素, 是一套测量组织经营状况的、可量化的和关键的性能指标。通过KPI的导向作用, 使企业战略得以层层贯彻, 将公司整体目标转化为个人工作目标。

3、360度考核。

360度考核是在20世纪八十年代由美国人Edwards&Ewen等学者在不断研究中发展而成的。它是一种多角度进行的比较全面的绩效考核方法, 也称全方位考核法或全面评价法。它由被考核者的上级、同级、下级以及客户综合评价同时结合自我评价综合而成。作为一种新的业绩改进方法, 360度考核得到了广泛的应用。

二、三者的区别与联系

平衡记分卡在理论上是革命性的, 是因为它改变了绩效管理的价值取向, 一方面是从单纯追求股东利益最大化, 开始过渡到兼顾其他利益相关者的利益;另一方面是从单纯追求财务指标, 转向追求企业多项指标的均衡发展。平衡记分卡基于战略角度提出的四个方面——财务、顾客、内部业务流程、学习与成长是有内在因果与相互驱动关系的, 通过这种因果与驱动关系提升企业整体系统竞争能力, 保持组织的均衡发展。但平衡记分卡在现实应用中也存在着不足:首先在实施平衡记分卡过程中, 关键指标的确定以及对于这些指标的目标值的设定在操作上难度很大;其次BSC的四个指标的平衡性;再者BSC无法有效地体现“股东财富最大化”这个诸多企业及股东追求的共同目标。

KPI是对传统绩效考核理念的创新, 是将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标, 是一套衡量、反映、评价组织业务运作状况的可量化的关键性指标, 通过KPI的牵引, 使员工个人工作目标和职能部门工作目标与公司战略发展目标之间达到同步。KPI遵循SMART原则, 即具体的 (s p e c i f i c) 、可测量的 (Measurable) 、可达到的 (Attainable) 、实际的 (Realistic) 、有时限的 (Time bound) 。虽然与BSC同时提出, 但却存在较明显的区别。BSC首先是一个战略管理系统, 最根本目标是战略, 而不是人或人的行为;B S C系统是高度结构化的系统, 并不是KPI的堆砌。所以说BSC会考核KPI, 但KPI并不是BSC的全部。

360度考核并不适用于所有企业以及企业所有的发展阶段。从企业生命周期层面看, 360度绩效考核有一个前提条件就是“三稳定”, 即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于成熟期的企业, 由于其战略、组织架构以及人员已经相对稳定, 可以应用360度绩效考核;从企业性质层面看, 行政人员或研发人员占多数的企业, 因考核指标不清晰, 难以量化, 就比较适合360度绩效考核;从被考核对象层面看, 由于360度绩效考评是对被考核者全方位的考核, 要求被考核者既要有上级和服务对象, 又要有下级和同级 (或供应商) , 加之考核成本较高, 所以一般适合对公司的中高层进行考核;从企业规模层面看, 由于被考核的多是公司的中高层, 200人以下规模的企业中层并不多, 360度考核需要大量的经验与时间, 如果采用该法考核就显得有些奢侈, 360度考核一般适合那些500人以上的大公司。

三、三种绩效考核方法的选择

企业在选择绩效考核时应该考虑到企业的性质、规模、发展阶段和行业特点, 对于那些处于成熟期大型的跨国企业, 往往有明确战略目标, 员工素质也较高, 比较适合采用平衡计分卡进行绩效评估。对于一些处于发展期中小型民营企业来说, 它迫切需要通过绩效考核来解决公司和员工之间的利益分配问题, KPI方法比较适合这一类企业。对一那些处于成熟期的国有企业, 360度考评方法比较适合它的文化特点。

同时, 各种方法并不是独立存在和相互对立的, 往往可以交互使用, 或者复合使用, 它们之间有许多精髓可以相互借鉴和融合。如应用关键业绩指标 (KPI) 进行绩效考核时, 在指标的设计上可借鉴平衡计分卡思想, 分别从财务、顾客、内部业务流程以及学习与成长四个方面着手, 对企业战略进行分解, 在最终形成的部门或个人的KPI的定性指标中, 可选择360度考核中的一至两个维度, 比如上级对下级的评价。

总之, 没有十全十美的万能的绩效考核方法。企业必须结合自身的实际情况, 吸收各种绩效考核方法的精髓, 选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系, 才能实现的企业的战略目标, 达到绩效管理的目的。

摘要：绩效考核体系是现代企业人力资源管理与开发的核心环节, 本文通过对平衡积分卡、关键业绩指标和360度等绩效考核体系进行全面、系统的对比和分析, 指出各种绩效考核体系各自优缺点及适用范围, 从而帮助企业选择最适合的考核体系实现人力资源管理效用最大化。

关键词：绩效考核,BSC,KPI

参考文献

[1]、祁顺生, 肖鹏.平衡计分卡战略管理体系评述[J].现代管理科学, 2005 (11)

[2]、赵玉田, 杨梨.基于BSC、EVA、KPI理论的企业绩效评价体系的构建[J].全国商情, 2007 (8)

绩效考核方法_排序考核法 篇2

这也是目前比较流行的辅助性考核方式，就是建立排行榜，来自于传统的金榜提名，与社会上各类排行榜类似，发挥刺激作用，如各类体育竞赛的奖牌榜就是这种方式的典范。一般也会与奖罚挂钩。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人员。

销售系统的各类排行榜：

月度回款排行榜

月度销售额冠军

月度大客户冠军

还可以倒数排名，如全勤倒数排名、回款倒数排名

其他：

月度合理化建议排行榜，月度某类行动排行榜

第六种，关键业绩指标法（KPI）

这就是目前最为流行的比较系统的绩效考核方法。KPI已经成为企业界的流行缩写了。

KPI是一种关键绩效指标的缩写，有两种说法：

一种美式说法，关键绩效指标即，Key Performance Indicator。这是来自美国哈佛大学商学院的说法。

另一种是来自英式，Key Process Indication。

现在，国内主要采用美式说法。这种方法的优点在于，对于考核的指标进行了归类，并对其中影响力最强的指标突出了出来，避免了指标的杂乱无章和如海的繁杂指标体系。何谓关键？

我们认为，关键指标主要是有两类：

一类是与岗位职责相关的指标；

一类是与上级要求完成任务的指标。

如何选取？

一般的做法是，用SMART原则选取可以执行的目标，从关键成功领域和关键价值树中寻找关键绩效指标。

这种做法在大企业中已经形成共识，并颇为盛行。

对于广大的中小企业，不要搞这么复杂，只要抓住“关键”二字即可：目前公司最为关注的、上级领导最为关心的，就是“关键”； 属于自身核心职责的、岗位中最为基本的，就是“关键”。

指标分类

选多少指标合适？

国富创新管理咨询公司拥有了9年的实践经验，为350多家企业提供了绩效考核的咨询，涉及行业20多个，一般先帮助企业建立完善系统的指标库，然后根据上述“关键”定义抽取KPI。

咨询经验告诉我们，一个岗位上的KPI不宜过多，大概在5－7个，占其岗位考核指标库的30%。一般而言，30%以上的抽样基本上能够反映一个岗位的关键状态了。

一般情况下，一个人数较多、事情比较复杂的部门，部门经理的KPI为5－7个；而一个人数较少、事务单一的部门，部门经理的KPI可能就是1－3个。指标太多了，增加了考核的难度和工作量，不容易坚持。

确定KPI的关键要求：

首先，要确定上级或公司对于这个岗位的最重要要求（因为不同的阶段，公司领导对于一个岗位的关键要求也会略有不同）。

其次，将这种要求的结果定义加以明确。

第三，深入了解该岗位的核心职责及其对于首要任务的影响度。

第四，反复沟通该指标成为目标的可行性（是否符合SMART原则）。

例如，营销总监的指标第七种，平衡计分卡法（BSC）

这是目前最为流行的绩效考核方法，跨国公司和国内的大中型企业基本上都采取了这种方法。

这应该是目前最为综合型的一种方法。它拥有明显的综合性，或者叫做平衡性，基本上是综合了KPI、记分制、多方面考核的要素而集成的。

平衡计分卡的英文简称为BSC，是Balanced Score Card的缩写，源自哈佛大学教授卡普兰与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的首席执行官David 诺顿于上世纪90年代提出来的。

一些专家认为，BSC太复杂，对于基础数据的依赖性太强，建议中小企业不要用，我觉得，这是偏见，或者研究不到位造成的。

该方法强调了“平衡”，尤其强调财务指标与非财务指标的平衡，核心是要求管理者不应仅仅突出财务指标的完成，还要照顾其他指标的完成，要求管理者在选取KPI的时候，不要一味的关注财务指标或其他指标。

在BSC的发明者看来，要首先公司的战略目标，需要关注四类指标，这四类指标相互制约，构建协同型组织，直接影响着战略目标的达成，因此，他们称由此四类指标组成的指标树为“战略地图”。

这四类指标包括：

财务类指标：这是基础性指标，公司存在的根基。

客户类指标：将满足客户需求行为指标化，关注客户满意。

内部运营指标：这是对于内部管理的评价。

学习与成长指标：这是对于公司长远发展投入的评价。

大家可以看到，这种比较系统的评价体系，明显具有战略性，照顾了长远性，这是以往任何一种评价体系都没有照顾到的，至少没有将这些指标有机的结合在一起。

这是一次革命性的突破。

一个注重长远利益的公司一般愿意采用这种评价方式。

指标体系可以不完美，但是可以起步走。

一个规模比较小的企业，也可以对聘来的总经理以及中高层管理者进行BSC的考核，避免他们只关心某些指标，比如营销总监，不仅考核他经济业绩指标的完成，还要考核他对于制度建设、团队建设的指标，包括你在内部管理上建立了什么样的制度（内部运营）、你给员工进行了什么样的培训（学习与成长）、你的任期内，客户满意度提升多少（客户类）。BSC基本上是KPI的高级分类方法。

值得注意的是，这四类指标不是同样的权重，可以根据公司的战略目标要求和阶段任务，选择不同的权重。

因此，BSC的平衡性是任何一种考核法不能比拟的：

关注了长远目标（成长）和短期目标（财务）的平衡；

关注了财务目标（财务）和非财目标（其他）的平衡；

关注了内部目标（运营）和外部目标（客户）的平衡。

有人问：周博士，这些指标如何选取呢？

其实，这种指标的选取与KPI指标的选取是一样的，只是KPI的高级分类方法，不过，它更注重这些指标对于战略目标的支撑度。

运用BSC方法需要注意的关键点：

首先，公司四大类指标的权重取决于公司战略目标的重点，部门指标的权重取决于部门的任务重点和职责。

其次，要通过深入沟通注意目标值的上下平衡，与上级的目标值保持一致，以便形成公司的战略地图。

建议：下面指标的总和要大于总目标，避免完不成第三，提前做好宣传和相关技术的训练，通过各类通俗易懂的方式让所有员工都清晰的理解这种方法的合理性。

第四，最好是与外部咨询顾问一起选取相关指标并构建BSC体系，因为其中需要耐心的大量沟通，也需要专业的技术，如指标权重的选择、指标值的测算、相关数据的采集。案例：某司法培训学校

第八种，经济附加值考核法（EVA）

EVA是经济附加值英文名称Economic Value Added,的缩写简称，是由美国学者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股东对经营层的考核。

它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种考绩效考核方法，侧重于财务评价。

这是目前比较高级的一种考核方法,国资委对于央企采取了这样的考核方法。

其实，这也不像听起来那么高端，我们公司内训体系长期实施的净利润考核方法就是这种的变种，只是对于收入数据和成本数据的要求比较严格。从定义上看，EVA指标所考核的是一种在扣除了资本成本之后的营业利润。它不再是我们所说的会计利润，而成为一种经济利润（即扣除了机会成本）。所以，EVA指标与传统的会计指标不同，它是一种从投资者的角度，追求利益最大化的指标体系。

它的一般计算公式是：

EVA＝税后利润-资本费用

其中：税后利润＝营业利润-所得税额。

资本费用＝总资本×平均资本费用率

其中：平均资本费用率＝资本或股本费用率×资本构成率＋负债费用率×负债构成率。

目前，我国使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企业，核心群体是中央企业，因其计算复杂、操作复杂，对于会计手段和数据收集的要求比较高，很多企业不敢使用，我建议中小企业的企业家听听就可以了，以后规模大了或者上市以后再说。

而且，该方法强调财务指标体系，对其他指标有所忽略，因此，局限性比较明显，主要适合于投资控股型企业。

以上方法往往是混合使用，选择不能偏废，一定要将主动权把握在于自己手中，周博士推荐使用的是混合型考核，并与国富团队一起开发了混合型的国富考核方法，这种方法尤其适用于我国的中小企业，大型企业也可使用。

绩效管理的9大关键点：

关键点1：绩效管理体系建设要内部人员与外部专家相结合。

关键点2：绩效管理也是一把手工程，高层要有真正的决心

关键点3：绩效考核的具体操作部门要深入掌握工具和政策

关键点4：通过多层次沟通，统一思想、建立对话语言平台

关键点5：指标及指标体系要与当事人反复磨合，深入了解指标产生的源头关键点6：避免棘轮效应的负效应

关键点7：深入研究指标提取方法，注意对于人与事务的分类合理化

做好绩效考核步骤与方法 篇3

第一步 确定考核周期

依据企业经营管理的实际情况(包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期),确定合适的考核周期,工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作,也应列入工作计划,进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法,在开展工作的考核周期,考核工作的进展情况,在完成工作的考核周期,考核工作的终端结果。

第二步 编制工作计划

按照考核周期,作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人,于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划,对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求,设置每一项重点工作的考核分值。必要时,附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成,并报送考核执行人确认,然后付诸实施。

第三步 校正量效化指标

绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标,量化指标是数据指标,效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标,反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外,在实际工作的操作中,并不是所有的工作结果或成效,都可以用数据指标进行量化的,而效化指标则比较难以设置和确定,需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此,考核执行人应会同考核对象,对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定,保障重点工作的完成质效。

第四步 调控考核过程

在管理运转中,存在并发生着不确定性因素,容易造成工作变数,考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时,首先应该对变化的事物进行分析,准确识别变化的原因和走向,然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。

第五步 验收工作成效

每个周期期末,在设定的时间内,考核执行人依据预置或调整的周期工作计划,对考核对象的重点工作完成情况,进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值,逐项核实工作成效,逐项进行评分记分,累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分,并就工作的绩效改进做出点评。

第六步 考核结果运用

考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果,会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况,充分考虑企业文化的负载能力,在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。

一是考薪挂钩,就是考核结果与薪资收入并轨,按照考核得分,计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资,也可以是独立设立的绩效工资,还可能是效益奖金。

二是考职挂钩,把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素,在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责,应合理地调整其岗位或职务,避免重点工作遭受损失。

绩效考核的方法及其应用 篇4

评级量表法

评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目, 每个项目后设一个量表, 由考核者做出考核。评级量表法之所以被用得最多, 是因为考核者发现它极易完成, 而且费时又少, 又好学, 并且有效性也很高。评级量表法之所以能实现考核的目标, 是因为它创造了一种数量化考核, 它把员工绩效的每一因素都反映了出来, 总考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行提升的依据。

除表示形式的评级量表, 还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强, 因为它对量表上的每一点特征都作了简短的说明, 而不是简单地量表上的高或低, 因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述, 因此考核者可以给员工的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上, 考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。多数评级量表都是非表形式的, 因为其考核内容与工作联系更紧, 更针对员工的表现。

每个测评单位可根据自己行业的特点, 制作一些量表作为评价的依据, 量表可以复杂些, 也可简单些, 只要能测出不同的品质就行。总的说来, 评级量表又简单又省事。同时, 决策者发现评级量表可以满足很多考核目标, 因为它给出了绩效的结果, 这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。

评级量表法也有缺陷。使用这种量表, 考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者, 就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位, 而是适用于组织的所有单位, 因而不具有针对性。评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。

关键事件法

关键事件法是由美国学者福莱·诺格和伯恩斯在1954年共同创立的的, 它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件:一种是做的特别好的, 一种是做得不好的。在预定的时间, 通常是半年或一年之后, 利用积累的纪录, 由主管者与被测评者讨论相关事件, 为测评提供依据。

关键事件法包含三个重点:第一, 观察;第二, 书面记录员工所做的事情;第三, 有关工作成败的关键性的事实。其主要原则是认定员工与职务有关的行为, 并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件, 然后描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。

对每一事件的描述内容包括: (1) 导致事件发生的原因和背景; (2) 员工的特别有效或多余的行为; (3) 关键行为的后果; (4) 员工自己能否支配或控制上述后果。

在大量收集这些关键事件以后, 可以对它们做出分类, 并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息, 也可以了解职务的动态特点。

关键事件法的具体做法。在职务分析信息的收集过程中, 往往会遇到这样的问题:工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时, 职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是, 分析人员可以向工作者询问一些问题, 比如:请问在过去的一年中, 您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的?您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么?最不恰当的行为是什么?您认为要解决这些事件应该具备哪些素质?等等。对于解决关键事件所需的能力、素质, 还可以让工作者进行重要性的评定。比如, 让工作者给这些素质按重要性排队;按五点量表打分;或给定一个总分 (比如20分) 让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。

关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上, 因为行为是可观察、可测量的。同时, 通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时, 所依据的是员工在整个年度中的表现 (因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的) , 而不是员工在最近一段时间的表现。保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。但这个方法也有两个主要的缺点:一是费时, 需要花大量的时间去搜集那些关键事件, 并加以概括和分类;二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件, 然而这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说, 最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法, 对中等绩效的员工就难以涉及, 因而全面的职务分析工作就不能完成。

行为锚定等级评价法

行为锚定等级评价法也称行为定位法, 行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯和德尔于60年代提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量, 建立一个锚定评分表, 以此为依据对员工工作中的实际行为进行测评分级的考评办法。

行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来, 兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起, 通过一张行为等级评价表可以发现, 在同一个绩效维度中存在一系列的行为, 每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平, 将绩效水平按等级量化, 可以使考评的结果更有效, 更公平。

行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表, 将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化, 从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。行为锚定等级评价法通常要求按照以下五个步骤来进行。 (1) 进行岗位分析, 获取关键事件, 以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。 (2) 建立进行评价等级。一般分为5—9级, 将关键事件归并为若干绩效指标, 并给出确切定义。 (3) 对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配, 把它们归入最合适的绩效要素指标中, 确定关键事件的最终位置, 并确定出绩效考评指标体系。 (4) 对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性, 由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差, 从高到低进行排列。 (5) 建立最终的工作绩效评价体系。

行为锚定等级评价法的优点是可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见, 具有良好的连贯性和较高的信度;绩效考评标准比较明确。缺点是设计锚定标准比较复杂, 而且考核某些复杂的工作, 特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作时, 容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。

科学考核减少偏差

要想让绩效考核达到预期目

的, 人力主管要把握好以下原则: (1) 公平原则, 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平, 就不可能发挥考绩应有的作用。 (2) 单头考评的原则。对各级职工的考评都必须由被考评者的直接上级进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现 (成绩、能力、适应性) , 也最有可能反映真实情况。 (3) 客观考评的原则。人事考评应当根据明确规定的考评标准, 针对客观考评资料进行评价, 尽量避免渗入主观性和感情色彩。 (4) 结合奖惩原则, 依据考绩的结果, 应根据工作成绩的大小、好坏, 有赏有罚, 有升有降, 而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系, 而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系, 这样才能达到考绩的真正目的。 (5) 结果公开原则。考绩的结论应对本人公开, 这是保证考绩民主的重要手段。这样做, 一方面可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处, 从而使考核成绩好的人再接再厉, 继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服, 奋起上进。另一方面, 还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差, 以保证考核的公平与合理。

要通过分析各种考核方法的优缺点, 选择适合本企业特点的考核方法。通过考核方法的科学应用, 避免考核中各种考核的误差:

1.光环效应误差。当一个人有一个显著的优点的时候, 人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此, 比如被考评人工作非常积极主动, 考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀, 从而给被考评人较高的评价。在进行考评时, 被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评, 而不要以人为单位进行考评, 这样可以有效的防止光环效应。

2.趋中误差。考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置, 就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前, 对考评人员进行必要的绩效考评培训, 消除考评人的后顾之忧, 同时避免让与被考评人不熟悉的考评人进行考评, 可以有效的防止趋中误差。

绩效考核方法及目的 篇5

1、根据统计数据，逐项对照，与目标对比，依照考核办法打分；

2、实事求是，如实反映客观事实，该扣分的扣分；

3、部门有疑义、申诉，要耐心听，并做好记录，假如所需时间比较长，可由部门做书面材料打提报；

4、做考核报告提交总经理考核表、汇总表、考核报告（记录、申诉材

料等）这样避免与被考核部门冲突。

注意：数据要准确。

绩效考核目的：找出问题，进行原因分析，找出症结所在，落实整改措施。如外协件批次合格率超标，是否采购造成、或是供应商本身（模具、质量）原因，是否开发设计问题，查出原因，提出整改意见，跟踪整改及效果。每次各个部门考核分都大于1的结果，要检讨考核制度本身问题或是各个部门工作都做好了，制度中目标要不断提高，不断找出问题，不断整改，不断提高改进。考核是手段，不要为了考核而考核，它能找出问题，从而查找原因，有针对性整改，使生产更加完善。

电力企业人力资源绩效考核方法探究 篇6

关键词：电力企业；人力资源管理；绩效管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）03-0141-01

电力企业人力资源管理中的绩效管理，主要是针对电力企业的工作人员在实现绩效的过程中，对不同因素的管理，是一种以人力资源管理和企业发展管理为基础的管理活动。在电力企业人力资源管理过程中应用绩效管理，主要是应用绩效管理的办法，在电力企业中建立企业的战略、业绩评价和目标分解，并且在人力资源管理中应用绩效的结果，激励员工对自己的业绩成果进行改进，实现电力企业发展中的战略目标的目的。

一、电力人力资源管理绩效评价存在的问题

（一）对信息掌握不全，导致绩效评价失误

第一，考评人员过少，导致掌握信息不全。有的电力企事业单位在进行员工考评时，安排的考评人员太少，考评人员难以全面地掌握关于员工的更多的信息，出现考评人员与被考评人员信息不对等的问题。

第二，分工不合理，职责不清，存在着重复考评和交叉考评等问题。这样的考评结果，仅仅是高层领导的间接评价，而忽视了基层管理者的作用，难以让人信服。

（二）不注重对岗位管理的分析，缺乏全面性和深刻性

第一，工作岗位职责比较模糊，没有细化，使绩效管理评价在执行过程中难以量化、细化，操作起来随意性、主观性较大，缺乏客观性、合理性和科学性，从而影响了绩效管理评价的真实性、准确性，是评价结果的权威性、认可度大打折扣。

第二，综合考评只注重岗位的等级相同，而没有注意到不同岗位的特殊性，对不同工作岗位均采用统一标准进行考核评价，往往容易顾此失彼，有失公平性。

（三）绩效评价的标准缺乏科学性，导致评价工作难度增大

从我国很多电力企业人力资源的绩效管理评价的标准来看，缺乏科学合理的依据，主要存在着以下几个方面的问题：第一，评价标准过于单一，具有片面性。第二，对员工进行绩效考核评价的标准与工作实践的联系性较差，评价的结果缺乏客观性和合理性。第三，对电力人力资源绩效进行管理考评时，主要以评价人员的主观意志为转移，而忽视了考评机制本身的可执行性。

（四）忽略了绩效考核的反馈，考核结果的作用没有得到有效体现

从当前一些电力企业人力资源的考核评价来看，容易忽略绩效考核结果的反馈，没有使考核评价的作用得到应有的发挥。第一，由于考核结果具有很大的主观随意性，缺乏有理有据的考评资料。第二，很多考评管理者由于顾及自己的地位与形象，担心被考评对象对考评结果发生质疑，在考核结果出来后直接交送人事部门处理，很多员工对自己的绩效评价结果一无所知。

二、电力企业人力资源绩效考核方法

（一）加强培训，提高认识

员工的素质直接关系到电力企业人力资源绩效考核工作的效果，同时也关系到电力企业的长久发展，电力企业管理人员应该认识到这一点，定期对员工进行培训，提高员工的综合素质水平。培训时，首先应该将员工进行分类，针对员工自己的特点展开针对性的培训。时代在不断地发展进步，知识和技术更新速度加快，这就要求员工积极努力不断参与到企业的培训当中，更新自己的知识技能，更好地做好自己的工作。

（二）建立健全绩效考核体系

建立健全绩效考核体系需要注意的问题有以下几点：第一，对现有的绩效考核体系进行研究，找出现有体系中存在的缺陷，并结合企业现状和长远发展目标完善现有的体系，交给高层领导进行审查。第二，高层领导审查完之后给出修正意见。第三，人力资源管理机构与企业其他部门机构一起召开意见汇总会议。第四，将绩效考核体系继续细分，明确每个部门和每个员工的责任。第五，找出绩效考核体系的关键和重点。第六，进一步审核绩效考核体系的每个要素。第七，将各个部门和员工的意见进行汇总，并结合实际情况对体系进行调整。第八，确定调整内容，制定草案。第九，将确定的草案交给高层审核。第十，高层领导进一步完善草案内容。第十一，确定考核体系的内容。

（三）加强对绩效评定的管理

绩效评定是一项复杂的工作，因此加强对绩效评定的管理非常必要。第一，绩效计划实施。首先要确定绩效计划，然后开展工作。考核人员应该结合工作人员的工作内容对被考核人进行跟踪考核。第二，考核结果分析。人力资源部门应该组织专家对绩效考核的结果进行审查，分析员工绩效完成情况，找出工作中存在的可以改善的地方，并做好存档。第三，考核结果反馈。以事实为基础，与被考核人进行交流，内容包括考核周期内工作亮点和不足之处、提升建议和计划、培训学习及其他需求等。第四，考核结果申诉。如果考核与被考核的工作人员之间存在意见纷争，需要在规定的时间内填写考核申诉表，并提交给相关部门进行处理，如果申诉人仍然不满意，可以以书面的形式表达自己的意见、说明自己的理由，并提出二次申诉，送交给综合部门。

（四）完善竞争管理机制

完善电力企业的竞争管理机制，有利于调动员工的工作积极性。企业还可以鼓励员工在竞争管理机制下提升自己，从而提高自己的工作能力，进而提高工作报酬，形成一个良性的循环。此外，企业需要注意为员工创造一个良性竞争机制，尽量减少意外事故的发生。

（五）完善薪资分配制度

薪资分配结果，直接关系到员工的工作心情以及员工的工作效率，因此，完善薪资分配制度非常必要。具体来说，需要做到以下几点：第一，尽量使员工发挥的经济效益与其劳动报酬一致；第二，对基层单位和员工都进行薪酬的分类管理，在确定基本工资的基准上，加大绩效贡献在薪酬中的有效比例。尽量实现办公的信息化和一体化，从而有效避免岗位与薪资不符合现象的发生。

电力企业作为一个生产型的企业，其员工素质水平的高低，直接或间接地影响着电力企业的相关收益。只有电力企业完善了相关的竞争机制和薪资分配制度，才能充分地调动电力企业员工勞动的积极性，从而为企业创造更大的收益。

参考文献：

[1]贾丽静，浅析电力企业人力资源的优化管理[J]中国高新技术企业，20ll，（3）：109一111.

[2]王韶华，电力企业绩效考核在人力资源管理中的作用[J].中国电力教育，2009，（19）：230一231.

绩效考核方法 篇7

1 员工绩效考核的主要方法

想要深入了解员工绩效考核方法对组织绩效产生的影响,就必须首先明确常见的绩效考核办法包括哪几类以及它的优势和特点。

1.1 关键绩效指标法

顾名思义,关键绩效指标就是对员工工作中最核心的内容进行分析,它是围绕绩效的基本特征开展的分析与研究,根据组织绩效的实际情况进行判定具有关键作用,构建一整套测评体系,并按照其中的规定展开考核是管理员工的一种基本模式。在利用这一考核方法的时候必须明确管理工作所涉及的具体数据,确保它的全面性和综合性,只有全面衡量员工情况才能分析实施效果,建立流畅的考评程序,从而实现积极管理与工作,推动企业持续发展,并不断提升整体竞争力。

1.2 平衡计分卡法

大多数情况下,平衡计分卡法都是基于员工绩效管理进行的测评,它会围绕学习与成长、客户、财务以及内部工作开展。其一,该种考核方式需要考核企业的产出状况,其二,对未来的发展态势做出预测,评价工作依照内部流程和客户视角深入开展,并将短期与长期发展情况结合在一起,然后建立指标的完善考核制度。详细地说,平衡计分卡考核方法在具体实施中必须做好贯彻与落实,从六要素出发考虑,即目标值、绩效指标、维度、战略目标、行动计划和管理任务,属于全面系统的评价模式。

1.3 目标管理法

目标管理是基于对企业发展目标进行的考核,也是企业组织最高管理层结合自身发展情况和外部环境变化制定的严格规范体系,最终的目标就是单位组织的既定目标,将任务层层下达后进行的管理工作,且这种传达要充分考虑各部门特点,做好精细化落实。

1.4 其他考核方法

其他考核方法包含的考评策略非常多,有物质考核、行为考核、组织结构等。物质类考核就是基于员工的沟通能力、工作态度、亲和力等进行的全方位测评,有助于了解企业职工的意志力和恒心。行为考核是针对员工的具体表现进行的测评,这一方法容易受到外界干扰,降低人们的工作积极性。组织结构是通过安排不同的分工,根据专业化、标准化、形式化进行的衡量。

2 研究设计

要想对组织绩效情况做出精准的分析,就必须设计科学的研究体系,假设一个研究的框架,为今后的使用提供模板。研究样本是多个企业,对它们进行问卷调查,然后做出数据汇总、统计和分析,得出科学的结论。具体而言,研究结果包括几大类。

第一,样本的描述性统计。研究人员对于问卷进行亲自发放,在填写结束后进行回收,并进行筛查,排除不合格的问卷,并将有效的问卷进行回收,进行进一步的统计,从而得出结论。调查的对象应设及多方面,例如食品加工业、化工业以及服务业等,并且应包括民营、合资等性质的企业。

第二,共同方法变异分析。将调查问卷的每个题目放到一起进行分析,并进行探索因子的分析。根据该分析方法,可以在研究中排除共同方法变异对其的影响。

第三,信度与效度的分析。经特殊方法的计算,使本研究的各个构面都达到了信度的要求。以全体样本进行计算,最后再计算每个构面的平均变量萃取量,再计算其平方根,从而读出与其相关的系数,表明其具有区辨效度。

第四,员工考核方法、组织结构与组织绩效的关系检验。将公司的人数作为控制变量,并将员工的考核方法作为自变量,然后进行变量的调节,并列表画图进行比较,从而更直观地看出员工绩效考核对于组织绩效的影响程度。

3 研究结论与实践意义

经过对多个企业的分析和研究,在利用问卷调查、实地考察多种方式之后,总结出了具体的结果。即相较于一般的办法,员工绩效考核对企业生产会产生巨大影响,行为类是最容易被忽视的一种考核方式,而结果考查的影响却最少,不会产生直接关联。通过利用变量调剂的方式,有助于做好探究,准确了解各种考核方式具有的各种影响,分析其中的正相关性。另外,想要对未来的发展情况做出精准的判断,则还要进行后续研究,从企业的发展历史、目前状况以及当前形势进行分析,促进企业更好的发展。

基于目前的研究结果,员工绩效考核对组织绩效会产生多种作用,并影响整个企业的经营。对此,在采取考评的过程中必须从公司视角进行分析,将其和组织结构挂钩,深入探究具体的情况和影响,从中积累经验教训,对具体工作进行指导。与此同时,在标准和目标较高的企业中,还要对研究结果进行慎重考虑,结合自身经营状况做好选择,在标准化高的企业加以应用。

4 员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度研究

从上文中,我们已经可以直观清晰地认识到员工绩效考核方法的多样性和根本特征,想要充分发挥它的积极作用,完善组织绩效考核的研究,就必须对其影响展开调查,从而为企业提供可以参考的依据,防止决策失误带来的影响。

4.1 基于员工绩效考核体系的运作成本进行分析

单位实施员工绩效考核的目标就是确保考核本身所产生的经济价值和效益要高于考核本身的成本。对于单位员工绩效考核来讲,考核成本包含多个方面,主要有组织成本、运作成本以及考核信息的收集整理成本等。在各种员工绩效考核方法中,量化的绩效考核方法在成本上一般都要高于定性的绩效考核方法,但定性绩效考核方法在信息传递上又存在一些问题,致使其成本不断增加。尤其是对职工人数比较多的单位来讲,信息传递失真成本较大,一般都倾向于采用量化的绩效评价方法。平衡计分卡法在考量上有四个不同的维度,关键性指标比较多,所需要的数据量也比较大,一般适合于大的组织。对于管理层级比较少、组织扁平化的单位来讲,其信息传递成本不大,可以采用目标管理的绩效考核方法。

4.2 基于绩效考核方法本身特征进行分析

绩效考核方法本身具有不同的特征,在分析时要结合各自特征来实施。一般来讲,平衡计分卡倾向于绩效管理的战略导向,在此基础上逐级分解为部门和职工的具体行动和目标,适用于大的组织单位。组织单位较小的部门主要思考的是最终目标的传递,最重要的环节是按照既定规范完成落实和达成管理目的,也就是说这种基于目标管理的绩效考核方式要落在小型组织之中。另外,由于依靠组织、财务投入和运营是关键指标方法的主要使用内容,它能够分析清楚各项指标的情况,通过部门职责分配任务,落实管理任务方法,明确指标业绩,从而确保单位职工业绩考核的指标真正落实到位。360度绩效考核的策略是对于管理者进行的全面控制,在考评考核中具有积极作用,有助于精准地评价管理者的胜任情况。

4.3 员工绩效考核方法对组织绩效影响程度的检验

做出精确的分析与判定,了解员工绩效考核对组织绩效影响程度的影响情况,要通过回归分析理论,根据企业规模、发展历史、行业类别看作是一个变化的动态数据量,把员工绩效考核方法看作自变量,对其产生的影响程度进行判断,参照国外的先进经验和具体做法,并按照基本数据和公式开展计算。基于以上分析可知,特质类、行为类与结果类绩效考核方法都会对组织绩效产生显著性的影响,但从回归系数可以看出这三类方法对组织绩效影响程度的大小。在这三类方法中,特质类方法的影响程度最大,行为类方法的影响程度居中,而结果类方法的影响程度最小。

5 结语

总而言之,员工绩效考核作为组织绩效的重要参考,是企业决策的主要依据,也是了解企业状况的基础。目前,存在的有关员工绩效考核办法较为多样,它们各自具有自身的特点和优势,会对职工产生巨大的影响。基于这样的原因,企业必须从自身的经营状况和实际出发,研究绩效考核的新对策,分析其中具有的影响,然后结合实际意义做出研究,并做好研究设计以增加判断的准确性,为企业精准数据的获得提供重要依据。

摘要：随着我国经济的飞速发展以及社会主义现代化建设的逐步完善,市场竞争变得异常激烈,企业和内部组织之间也常常处于比拼状态,业绩水平就成为了衡量企业经营情况的重要指标和建设基础。众所周知,我国各大企业之间的差距明显,有关组织的绩效考评方式存在很大差异,不同的绩效考核方式对员工的影响不同,也会导致绩效数据出现变化。与此同时,绩效考核是员工业绩的体现,作为人力资源管理的重要组成部分,企业在进行决策的过程中也会参考员工的平时表现,希望做出合理的评价,避免企业出现纰漏,提高决策的正确性。现如今,我国企业对人才选拔有了更多关注,通过绩效考核方法掌握第一手资料对严格管理、提升效率至关重要。目前,我国的员工绩效考核方法还存在很多漏洞,组织绩效不够精准,无法为企业提供有价值的参考。针对这样的现象,本文通过对绩效考核的研究,分析多家企业的数据情况,从而分析其对组织绩效的影响,以期促进企业更好的发展。

关键词：员工绩效考核方法,组织绩效,影响程度研究

参考文献

[1]王炳成,丁浩.员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度研究[J].企业经济,2012(03).

[2]王炳成,王俐,张士强.企业生命周期与员工绩效考核方法的匹配对组织绩效影响的实证研究[J].重庆大学学报(社会科学版),2015(01).

[3]张家玮,卢俊.组织绩效考核目的对员工承诺的影响及其作用机制[J].中国人力资源开发,2015(01).

[4]王炳成,丁浩.员工考核方法对组织绩效的影响研究——以组织结构为调节变量[J].南大商学评论,2012(02).

[5]王炳成.企业生命周期和平衡计分卡视角下的绩效考核方法对组织绩效影响研究[J].上海商学院学报,2011(03).

[6]伍喆.知识员工个人—组织匹配、绩效公平感知与其敬业度的关系研究[D].武汉大学,2010.

[7]孙瑜.战略人力资源管理对工作绩效影响的跨层次研究[D].吉林大学,2015.

浅析油田企业员工绩效考核方法 篇8

关键词：油田企业,员工,绩效考核

一、前言

员工工作积极性的高低将直接影响到企业发展, 而油田企业员工工作积极性并不高, 通过研究发现, 这主要与油田企业员工绩效考核存在问题有关, 影响了绩效考核作用的发挥, 所以, 就要研究做好员工绩效考核的对策。

二、员工绩效考核含义与作用

(一) 含义

绩效考核就是企业联系组织战略而制定的, 为保证组织目标顺利完成而开展全面动态考核体系, 它所体现的不仅是企业的管理思想, 更是一种可评估的操作方法, 在这一过程中不仅包括一致性目标, 还包括主观考核以及客观考核等多中内容[1]。

(二) 作用

要了解员工绩效考核的作用就需要从三方面入手:首先, 员工方面。通过绩效考核, 员工不仅可以了解自己在工作中哪些行为是正确的, 哪些是无用的, 在绩效考核的作用下, 员工也可以知道自己还存在哪些不足, 哪些需要改进, 这样就可以有针对性的学习, 让自己达到既定要求。同时, 绩效考核还可以调动员工工作积极性, 让员工为实现自己的目标而努力。其次, 管理者角度讲, 通过绩效考核, 管理者也可以了解员工的工作情况, 针对其工作中的不足, 采取合理解决措施, 增强员工的工作能力, 管理者也能掌握导致员工绩效较差的原因, 有有针对性的帮助员工。最后, 企业方面, 良好的绩效考核机制与是与员工个人相联系的, 通过绩效考核可以激励员工, 做好人才培养, 村加强企业管理, 提高企业经济效益, 促进企业进一步发展[2]。

二、油田企业员工绩效考核现状

(一) 缺乏指导作用的融入

尽管油田企业存在绩效考核机制, 但却存在岗位职责不清晰的情况, 难以发挥绩效考核的作用, 考核结果也差强人意。很多油田企业在落实绩效考核中就是让人力资源部门制定一些表格, 然后让员工填写表格, 此外并没有任何工作, 这样不仅不能让员工了解自己的工作职责, 还打击了工作积极性高员工的工作热情。

(二) 缺乏与各个部门之间的联系

考核结果难以真实反映员工绩效情况, 如负责运输油的工作人员过于依赖综采队, 而综采队又存在依赖综掘队的情况, 如果在考核中缺乏弹性考核与动态考核, 就会影响很多员工的工作积极性, 进而造成部门协调能力差, 也会让本位主义占据上风, 这些都是绩效考核能力不足所造成的[3]。

(三) 考核标准缺乏科学性

考核标准缺乏科学性主要体现在标准带有较强的主观性, 与工作实际联系少, 标准过于单一等, 也正是由于这些因素的存在, 导致考核缺乏科学性, 经常根据主观意识进行判断, 所以也就导致考核标准缺乏科学性。

三、油田企业做好员工绩效考核的对策

(一) 考核原则

要做好员工绩效考核工作, 就要坚持以下几项原则:第一, 公开民主原则, 在制定考核标准的过程中, 应注意听取职工意见, 保证所制定的考核内容与标准可以让员工信服。在考核开始以前, 应让所有员工了解考核措施, 在考核完成以后, 也要给予员工必要的解释机会, 只有这样才能让考核工作发挥应有意义, 获得员工认可, 员工也会信服这种考核方式, 对企业管理工作更加支持。第二, 坚持实用原则与可操作原则。在制定绩效考核标准的过程中一定中注重实用性, 确保考核可以发挥一定作用, 做到公平合理, 满足大众实际需求。第三, 坚持多角度原则。在利用员工绩效考核的过程中, 一定要注重多角度、多层次分析, 将各个层次员工的意见汇集在一起, 这样才能让所有人信服, 减少偏差等情况的出现。

(二) 考核指标体系

对于油田企业员工绩效考核体系来说, 是一项较为系统的工程, 由于考核目的与对象并不相同, 也就决定了考核指标体系也就不同, 所以在实际工作中, 应联系实际情况制定科学合理的绩效考核体系, 保证考核作用良好, 同时做好岗位分析, 确定好各个岗位的职责, 只有这样才能发挥绩效考核的作用。

(三) 考核指标

对于考核指标的确定, 离不开权重层次分析法的应用, 如果目标较多, 无法给主精准的权重, 可以先对目标进行分析, 并利用相关软件完成数值计算, 进而获得考核指标权重。所以, 在制定考核指标时应将权重层次分析法应用进来, 真正做好考核工作。

(四) 不同考核主体指标的权重

为强化公平性原则, 就要给与实际相符的数据较大的权重, 对于与实际相差较大的数据给予小权重, 这样的做法也是与人们实际心理是一致的。所以, 在这一过程中, 就会做好考核主体打分, 通过依赖决策数据的方式, 将权重与决策数据等联系在一起, 这样也可以促进考核结果的公平性与合理性, 进而满足员工的需求, 真正实现公平合理的绩效考核。

四、结论

通过以上研究得知, 油田企业在运用绩效考核的过程中还存在一些问题, 难以让员工信服, 同时很多内容也缺乏必要的根据, 容易造成偏差, 引起不必要的麻烦, 针对这种情况, 就需要将考核工作与员工岗位联系在一起, 以便促进考核指标与实际工作之间的联系, 并根据考核主体的不同, 确定不同的考核指标, 注重科学性与公平性的融入, 这样或的考核结果也更加公正, 也会获得员工的好评, 发挥考核作用, 提高企业生产效率。

参考文献

[1]尹骁.浅析企业员工绩效考核方法与绩效管理[J].新疆农垦科技, 2013, 07:69-70.

[2]鞠涛.石油企业员工绩效考核方法研究[J].价值工程, 2012, 10:132.

建立医院团队绩效考核分配方法探讨 篇9

1 分配原则

根据医院近几年来各岗位的工作和分配情况,在调研和分析的基础上,初步建立不同岗位系列的分类考核标准,逐步以工作数质量、管理和服务效率等团队绩效要素为考核依据发放奖金。2006年3月,率先在产科进行试点,经考核各项任务达标,医院在可分配总额中每年补贴产科100万,2006年7月始正式在临床部门实施。

2 考核指标

考核指标体系见表1。

3 具体做法

3.1 建立岗位、系列分类及考核指标

经资料收集和调研分析,以全院上一年月平均岗位工资(奖金)和月平均工作量为依据,按照工作性质、数量,初步建立了各临床科室岗位、系列分类及考核指标。

3.1.1岗位、系列分类。

医师系列:主任医师、副主任医师、主治医师、住院医师等;医师岗位:病区医师、门诊医师、产房医师、手术麻醉医师、儿科医师等;护理岗位:病区护士、门诊护士、产房护士、手术麻醉护士、儿科护士等。同时根据医院现有护理岗位及技能要求,又将护理岗位划分为特级护理技术岗位、一级护理技术岗位、二级护理技术岗位、三级护理技术岗位、四级护理技术岗位共五个等级。各护理技术岗位经考核确定均为动态,主要以岗位实际操作能力来体现。

3.1.2 数量考核指标分类(见表2)。

3.1.3 效率考核指标。

经调研,以医院前三年各科业务状况平均数为基准,结合实际初步确定各科业务运行效率考核指标见表3。

注:床位使用率=病人在院数/(各病区核定床位数×当月天数)周转人次=(病人出院数+转出数)/各病区核定床位数

3.2 建立岗位工资(奖金)分配标准

以各不同岗位的特性、风险、责任、技术等相关要素为依据,确定分配标准。

3.3 建立监督控制体系

医院建立了监督控制体系,主要是以下内容:(1)逐步完善全成本核算体系,充分发挥成本核算在医院分配管理中的指导监督作用;(2)通过控制单病种费用,逐步缓解“看病贵”问题;(3)凡多收漏收者,由财务科统计各病区每月多收漏情况,根据金额的2倍予以扣款;(4)通过历年成本支出,核定人员经费、物资消耗额度等,控制业务支出总量;(5)通过各职能部门把关,严格按设备添置预算执行,有计划安排人员进修、学习;(6)医保门诊、病区均次费考核指标按医保局规定执行。

3.4 建立激励约束体系

该体系主要内容:(1)业务运转效率指标如床位使用率、周转人次、平均住院日达到规定标准,年终予以奖励;不达标则在医院核拨金额中按月扣发;(2)根据文明建设考核、精神文明、行风投诉、医疗安全等,满分100分,不达标者在医院核拨金额中按月扣发;(3)定期考核一次性耗材支出等指标,在同等情况下低于上年平均标准的年终予以奖励;(4)开展或推广创新技术的,在医院核拨金额基础上增加5%作为奖励。

3.5 实际操作流程

以产科为例的实际操作流程是:(1)产科所有医师和护士均按系列按岗位分类;(2)根据系列、岗位、级别不同确定每一系列、岗位及级别的考核分配基数;(3)每月对各系列、岗位人员的数量考核指标进行统计,如病区主任医师的大、中、小手术量、值班数、查房及病史书写情况,二级病区护士承担的Ⅲ级、Ⅱ级或Ⅰ级护理量、参与的中班、夜班数等,同时与效率、服务、管理等考核指标相结合;(4)试运行以来,由于职责明确,奖罚分明,忙闲不均现象大有改善,产科的床位使用率、周转率有了大幅度的提高,基本上高于考核标准。2007年由于产科高峰床位使用率都在100%以上,周转加快,平均住院日也下降了0.5天～1天。产科医护人员平均岗位工资(奖金)上升100%～150%。

4 主要体会

4.1打破了“收减支”模式,杜绝了经济收入直接与分配挂钩现象,为减少大处方、缓解看病贵奠定了基础。考核体系的量化,改变了原按系数分配时存在部分同一级别不同岗位人员分配均等的弊端,进一步激发了临床医务人员的工作积极性和主人翁意识。

4.2分配向重点学科(产科)倾斜,推动了重点学科的发展建设,有利于医院十一五规划的落实。

4.3改变了护理人员待遇偏低状况,逐步向基于技能的薪酬分配[2]过渡,以护理人员工作量、工作难度为基准, 体现了岗位技术性、风险性和责任性,重点向临床一线护士、翻班护士倾斜,稳定了护理队伍。

4.4团队绩效考核兼顾了团队、个人工作成果及数质量、效率、服务、管理等综合要素,有利于凸显“以人为本”的意识,较大地提高了服务质量和满意度。

4.5该分配方法的运行过程中也发现了一些需要逐步解决的问题,如:取消“收减支”模式后如何控制支出增加,杜绝浪费现象等问题;另外个别科室、人员绩效要素、 考核指标的量化标准还有待进一步完善。

参考文献

[1]易利华，等．现代医院绩效与薪酬管理的新模式研究[J]．中华医院管理杂志，2006，22(6)：367．

基层医院护理人员绩效考核方法探讨 篇10

制定绩效考核目标

“服务态度第一、医疗质量第一、患者利益第一、医院声誉第一”是我院的办院宗旨, 以质量求生存, 以创新求大战、以安全求保障, 以服务为宗旨的治院理念, 护理管理实行绩效管理都以促进护患和谐、保障医疗安全、提高护理质量为目标。

采用合理的评价工具

采用目标管理法、平衡计分法建立护理工作综合绩效评价体系, 对护理人员的工作绩效进行全面考评, 以调动护理人员工作的积极性, 提高护理质量和效率。

护理绩效考核方案的制定及实施

院级绩效考核方法: (1) 护理质量与安全管理委员会根据年度工作目标和任务制定各项考核标准, 以护理质量考核为主, 占60%, 护理风险管理占20%, 护理管理考核占20%, 责任性护理差错、有效投诉、纠纷, 根据不同程度奖励或扣除5%~20%。对各科室逐一落实, 各项护理质量与安全考核单项不达标科室, 与责任人绩效考核挂钩, 并给予扣除当月科室护理管理人员岗位津贴的10%~50%;当月护理质量与安全考核合格者, 发放全月绩效;三基考核奖罚, 由护理部、科室根据达标率给予相应的奖励或处罚。 (2) 对护士长考核要求:根据制定的护士长考核标准, 对各护理单元人员管理、质量管理、安全管理、资料管理等方向进行综合考核, 即为护士长绩效考核, 考核结果与科室护士长绩效直接挂钩。 (3) 对临床护理单元质量考核要求 (包括各专科单元) :根据护理质量与安全管理委员会制定的各项指标, 总分100分:主要为病房管理、消毒隔离、分级护理基础护理、护理文书书写、护理服务、三基考核、薄弱时段质量管理、临床护理带教质量、护士长管理、护理有效投诉、护理不良事件报告等并各项指标赋分, 每月由护理部质量安全管理小组进行考核, 各单项得分≥90分为合格, 并按绩效考核办法给予相应奖罚。

护理单元绩效考核方法:科室依据护理质量与安全管理委员会制定的临床护理质量考核及专科护理质量考核标准及办法对科室进行月考核, 未按要求落实各项一级质控职责的责任人, 根据科室绩效分配方案扣除相应的补贴或给予相应的处罚, 考核中各项工作质量优异者给予奖励。 (1) 护理单元绩效分配方法:总分100分。 (2) 护理工作质量与安全考核, 占40%, 标准依据护理部质量与安全管理委员会制定的考核标准执行。 (3) 护理工作量考核, 占30%~40%, 按照所管患者分级护理数及危重患者分级护理工作量数统计为依据, 并给予权重计分。 (4) 工作负荷系数:按规定班次, 占15%, 各科根据病区特点, 将工作难度与职称结合, 从主任护师开始以此类推排除不少于3个档次的职称类别 (多者不限) , 最高班次为一号班, 以此类推:二号班、三号班……以此类推。夜班护士额外补贴系数:责任夜班护士<40岁+0.015/班, ≥40岁+0.02/班, 各护理单元可根据本科特色增加系数项目。每月工作负荷计算方法:相应职称护士所上每种班天数×对应系数+夜班数×对应系数的总和。 (5) 能级分配系数, 占15%, 岗位职责权重由科室根据护理质量与安全管理委员会下发的能级划分标准为原则, 制定各护士岗位能级。 (6) 其他项目分配系数, 占10%, 主要为:意度调查、患者表扬、应急调配、临时安排加班、护士长安排的各项管理分工等, 科室可以根据实际另外增加项目赋分。

医院重点科室、特殊科室及优质护理保障激励机制: (1) 重点科室夜班费激励机制:依据护理工作负荷侧重科室:主要为急诊科、ICU、CCU、儿科、神经外科, 其夜班费标准比其他科室增加1倍, 以体现重点科室工作量及负荷量。 (2) 特殊科室保障机制:特殊科室主要为传染科、医疗废物暂存站、供应室等感染风险高及高温工作的科室, 医院除上述绩效分配外, 另每月增加感染补助及高温补助300元。 (3) 优质护理科室激励保障机制:根据《二级综合医院等级评审标准》精神, 要求各部门、科室对开展优质护理的科室给予保障支持, 另外每月医院给予全院优质护理科室激励补贴, 人均300~500元, 由护理部、各优质护理单元按照月基础护理工作量、质量、安全、满意度等核算发放。每季度每个临床科室评选2~4名星级护士, 并给予奖励, 提高护士积极性。每年年终经考核, 评选优质护理先进科室, 进行全院性激励。

护理绩效管理的体会

护士的工作积极性提高, 绩效考核充分调动护士的主观能动性和智慧, 有效提高了护士工作积极性, 责任感得到了增强, 有助于快速提高工作效率。绩效考核结果直接与评优、奖金等挂钩, 体现多劳多得, 优劳优得, 打破了原有干多干少一个样的被动局面, 通过客观、真实、可考量的数据给予护士公正的评价, 极大提高了护士工作的热情, 最大限度实现了护士的自我价值和职业素养, 确保了护理安全。

为有效提高护理工作效率, 保证护理质量, 使护理工作强度在护理质量评价中得以体现, 使评价结果更具科学性、合理性和可比性, 我院建立护理工作绩效量化综合评价系统, 使护理工作形成良好的管理导向, 体现多劳多得、按劳分配、兼顾公平的分配原则, 调动护理人员的积极性, 有效地促进了护理质量的持续提高, 为全面推进医院科学发展的目标提供有力保证。

参考文献

[1]张家齐, 李琳, 刘彬, 等.大型综合性企业医院绩效管理的构建与实施[J].中国医院, 2007, 10 (11) :28-31.

[2]秦发伟, 秦颖, 王幻.正性激励与负性激励管理效果评价[J].中华现代护理杂志, 2009, 15 (29) :110-114.