内部绩效考核

内部绩效考核（精选十篇）

内部绩效考核 篇1

一、绩效考核的概念及作用

1.绩效考核的概念

绩效考核也称绩效考评, 是全面、系统、科学地对员工的工作行为与工作结果进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核是目前国际上比较流行的一种考核方法, 已经被我国越来越多的医院所接受。它是医院的各级管理人员通过某种方法, 对下属的工作完成情况进行定量考核与定性评价的过程[2]。

2.绩效考核的作用

医院实施绩效考核所发挥的作用包括以下五个方面。 (1) 为员工晋升、调职、解聘提供依据。通过绩效考核, 可以较为准确、全面地对员工的工作业绩做出评价, 从而可以根据员工的考核结果, 对其做出晋升、调职、解雇等相应的处理。通过考核结果的反馈, 使员工了解医院对其业绩的评判, 减少对处理结果的异议与猜测, 增加管理的透明度。 (2) 有利于员工改进工作考核。工作结束后, 医院管理人员将考评结果反馈给员工本人, 使其了解企业对自身的总体评价, 认识到自己在工作中的成绩和不足之处, 从而促使其更加努力地工作, 扬长避短, 不断提高和完善自己, 最终达到提升医院的整体素质水平。 (3) 为培训与人事开发工作提供指导。通过绩效考核, 医院的各级管理人员可以找出员工目前在工作中存在的差距与不足, 继而有针对性地确定员工培训的内容与人事开发的方向, 从而使医院的培训与开发工作有的放矢, 提高培训和开发工作的有效性。 (4) 为员工招聘与培训的有效性提供衡量标准。医院的招聘和员工培训工作是否有效, 也可通过绩效考核得到衡量。例如, 针对员工目前存在的不足之处, 开展了相应的培训工作, 那么, 通过培训后的第一次考核就可以了解培训效果如何:如果员工的不足有了明显的改善和提高, 那么此次培训效果明显, 培训是成功的。招聘工作也是如此, 若同一批招聘的员工绩效考核大多优秀, 则说明该批招聘工作是成功的。 (5) 作为员工奖惩的依据。绩效考核还可以作为实施奖惩的依据。在实施绩效考核的医院中, 其薪酬中的动态工资都是依据绩效考核的结果来发放的。通过绩效考核, 可以很明确地区分达到医院目标的员工、未达到医院目标的员工, 以及在工作中犯有重大失误的员工, 从而针对性地制定“全额发放动态工资”、“只发放部分动态工资”、“全额扣除动态工资”等奖惩措施。医院内部人员绩效考核指标的基本内容如下表所示。

二、绩效考核常用方法

绩效考核的方法有很多种, 下面介绍几种常用方法, 医院在进行绩效考核时可根据考核目的及其实际情况选择使用或结合使用。

1.目标管理法

目标管理法就是以目标的实现程度作为绩效考核的指标, 其前提是企业的目标逐级分解, 传达到各科室, 最后分解到员工个人。即通过“目标”管理员工, 医院根据考核期内被考核者的目标完成程度对其进行评价。在目标实施过程中, 医院的管理人员要进行适当的授权, 让员工实行“自我控制”, 激发员工的自觉性, 以期最后形成员工与企业同呼吸、共命运的共同体[3]。

2.关键事件法

关键事件法要求各科室主任应将员工在日常工作中所表现出的最佳行为或不良行为记录下来, 然后在既定的一段时间后, 根据记录的情况评价员工的工作绩效。需要注意的是, 对关键事件的评估一定要与被评估者的关键绩效指标联系起来, 也就是说, 这些关键事件是与被评估者的关键绩效指标有关的事件。

3.配对比较法

配对比较法是将每一位员工按照所有考核要素与其他员工进行比较, 根据比较结果, 排出绩效名次。例如运用配对比较法对甲、乙、丙、丁四名员工进行考核, 按照组织协调能力这一考核要素进行配对比较, 在组织协调能力这一评估要素上, 若甲的表现优于乙, 则在相应的表格栏里记上“+”号;乙不如甲, 则在相应的地方画上“-”。最后将结果汇总, 按照得分高低排列出考核结果。

4.360度考核法

360度考核法是一种较为全面的绩效考核方法。360度考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息, 这些信息包括:来自上级监督者的自上而下的反馈 (上级) ;来自下属的自下而上的反馈 (下属) ;来自平级同事的反馈 (同事) ;来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈;来自公司内部和外部的客户的反馈 (服务对象) 以及来自本人的反馈。

三、医院内部人员绩效考核的实施

1.确定考核对象并分类

(1) 考核对象及分类。考核的对象通常分为高层管理人员、中层管理人员、普通职员三大类。高层管理人员主要是指医院的经营决策层, 包括院长、副院长等人员。中层管理人员主要是指医院的中间管理层, 包括医院各科室负责人等。普通职员主要是指医院基层的管理、技术人员, 包括各科室的主管和科员等。 (2) 不列为考核对象的人员。一般来说, 医院实行绩效考核的对象应当是正式在册的人员, 而下列人员通常不划为绩效考核的对象。兼职、特约人员;因长期缺勤等原因, 评定期间出勤不满两个月者;其他勤杂人员。

2.设定绩效考核标准

(1) 工作业绩考核标准的设定。工作业绩考核标准, 主要是选取定量、客观的指标, 而对于一些不易量化的指标应当尽量避免。 (2) 工作能力、工作态度考核标准的设定。工作能力、工作态度的考核标准主要是一些定性化的指标。因其难以进行量化, 缺乏一定的客观性, 所以一般将工作能力、工作态度考核作为绩效考核的一个参考因素, 并不作为主要因素来对待。

3.确定、培训考核人员

(1) 确定考核人员。考核人员一般由被考核者的直接上级担当。当被考核人对考核的结果有异议时, 则由更高一级的领导再来考核, 如两次考核的结果不一致, 以更高一级领导考核的结果为准。 (2) 培训考核人员。为了更好地推行绩效考核, 医院还应对各级考核人员进行培训, 培训内容主要包括绩效考核制度的结构、绩效考核相关规定、考核内容与项目、统一考核标准等。对考核人员进行培训的目的主要包括让其理解考核在人事管理系统中的地位和作用;把握绩效考核的实施方式和规则;统一不同考核人员的考核标准与水平;理解考核内容和考核要素;消除失误和偏见, 尽量做到科学、合理、客观。

4绩效考核实施

在绩效考核的具体实施过程中, 一般分为被考核者述职和考核人员进行考核两个步骤进行。 (1) 被考核者述职。被考核者述职是指被考核者当面向考核人员介绍本次考核期内的工作情况, 主要陈述完成工作的过程、方法, 以及取得的业绩等内容。 (2) 考核人员考核。考核人员考核是指考核人员根据被考核者平时工作表现和工作中所取得的业绩, 结合被考核者述职的情况, 对被考核者在本次考核期内的工作做出全面、客观的评价。考核人员进行考核应当按照事先确定的考核标准进行, 并且评出相应的分数。相关科室收齐考核资料后, 应当及时汇总、审定考核的结果, 以避免考核中出现不公正的情况。

5.考核结果面谈

在绩效考核结束后, 应当及时将考核的结果通知被考核者。这样可以使被考核者及时知道单位对自己工作的评价, 认识到自己工作中存在的不足和缺陷, 同时使被考核人确认考核的结果。通知被考核者考核的结果一般采用考核人员与被考核者面谈的方式进行。

6.考核结果处理

每一次绩效考核后, 除动态工资按事先的约定兑现外, 考核人员应当与相关部门进行分析, 看哪些员工应当进行培训, 以提高其业务水平;哪些员工不适合现有的工作岗位, 但可能适合其他工作, 应考虑对该员工进行调职;哪些员工在工作中表现优异, 应当晋升或提薪;又有哪些员工已经不适应医院发展的需要, 应当及时进行解聘、辞退处理。总之, 对考核结果的处理既要果断, 又要慎重, 要真正做到处理结果与员工绩效考核结果相一致, 使医院大多数员工对考核和考核结果处理满意。

四、结论

总之, 通过对医院绩效考核的分析, 在绩效考核的过程中, 以下五个方面的问题可能会出现, 它们可能会直接影响到考核的效果, 绩效考核工作人员对其应该有足够的了解和注意。 (1) 考核者主观上的错误。 (2) 考核形式单一。 (3) 员工对考核体系缺乏了解。 (4) 考核过程迅速化。 (5) 考核结果无反馈。因此, 完善医院内部人员绩效考核是势在必行的。

参考文献

[1]王淑霞编著.医院规范化管理操作范本[M].人民邮电出版社, 2008, (1) :98～102.

国土局内部绩效考核办法 篇2

为了加强队伍管理，提高服务水平和工作效率，科学评价工作绩效，建立有效的内部激励机制，确保国土资源任务圆满完成，经研究，特制定##县国土资源局绩效考核办法。

一、考核的原则

为确保绩效考核的客观性、公正性、全面性和开放性，考核工作要坚持定性与定量相结合，目标考核与民意测评相结合，平时考核与年终考核相结合的原则，考核每月进行一次。

二、绩效考核对象及内容

1、考核对象：局各股室、各基层所工作人员。

2、考核内容包括：各股室、各基层所工作业绩、工作质量以及其所属工作人员的工作态度、有无投诉、业务工作、工作能力、廉洁自律。

三、绩效考核的组织机构

考核工作由县国土资源局绩效考核小组组织实施。考核小组成员包括局领导、有关股室负责人，考核的日常工作由局纪检监察室负责。

考核小组对机关各股室、各基层所工作进行直接考核。对各股室、各基层所考核其所属工作人员提出考核意见，并对股室、各基层所内部考核工作进行指导与监督。

四、绩效考核办法

各股室、所和个人的平时考核每月进行一次，重点考核绩效指标完成情况，以分管领导核实的各股室、基层所月考核表为基础，由考核小组综合评定，重点考核工作绩效、服务态度、出勤等情况。

（一）对各股室、基层所的考核办法

1、考核实行立体测评办法，由考核对象的上级、下级、同级、服务对象以及社会进行测评。经单位核实的考核对象的总结可作为测评的参考依据之一。

2、各股室各基层所的基础分为100分，根据各项考核指标得分乘相应的权重系数所得分数为考核综合得分。

3、考核内容：依照本系统综合工作目标、党风廉政建设、信访、依法行政、安全等责任书上的具体内容。

4、考核等次：股室、基层所考核等次分为优、良、中、差四个档次。

（二）股室、基层所所属工作人员的考核办法

1、考核依据：国家、自治区、州、县有关国家工作人员管理的相关规定。

2、考核指标

（1）德：学习培训情况、讲政治、顾大局、遵守职业道德情况。（权重10%）（2）能：业务熟练、工作主动创新、团结协作、组织协调能力情况。（权重20%）（3）勤：遵守考勤制度、参加集体活动、对工作尽职尽责情况。（权重20%）（4）绩：办事效率及时稳妥、按时完成职责范围工作任务和领导交办事项情况。（权重30%）（5）廉：遵守工作纪律、廉洁自律群众投诉情况。（权重20%）

3、考核量化

绩效考核实行百分制。其中90分—100分可推荐为优，75—89分确定为良，61—74分确定为中，60分及其以下确定为差。

5、有下列情况之一的，其绩效考核为差等次：

（1）无正当理由多次迟到、早退，或无正当理由请假逾期不归的；（2）无正当理由拒绝参加平时考核、绩效考核，经教育仍拒绝参加考核的；（3）在公共场合散布有损党和政府形象的言论，或在外事活动、在业务工作中做出有损国家荣誉及尊严的行为，造成不良影响的；

（4）因打架、酗酒闹事等严重违反社会公德或参与赌博、迷信、色情等活动，被有关部门处罚或告知本单位的；（5）2次被行政效能告诫的；

（6）当月受行政记过、党内严重警告处分，错误性质较重的；

（7）弄虚作假骗取荣誉，或虚报、谎报成绩欺骗领导、群众，经查情况属实，造成不良影响的；（8）违反纪律煽动群众集体上访的或在政治是非问题上立场动摇，参加社会非法组织或非法活动的；

（9）在执行公务中吃、拿、卡、要，在群众中造成不良影响并经查证情况属实的；（10）其他应确定为不合格等次的。

6、有下列情况之一的，其绩效考核可评为优等次：（1）被国家、省、市、县评为先进个人的；（2）在重大比赛活动中，为单位争得荣誉的；（3）见义勇为受到县级以上人民政府表彰的；（4）对本单位有重大贡献的；（5）其他应确定为优秀等次的。

五、绩效考核奖惩

对考核等次为优的单位及其工作人员进行内部通报表扬，对考核等次为差的单位及其工作人员要进行诫勉谈话，帮助督促其分析自身存在的主要问题，并责令其制定整改措施。

1、单位绩效考核奖惩

（1）各股室、各基层所考核为优秀的，单位奖励1000元，优秀的名额原则上机关股室与基层所各一名，并设立优秀流动红旗；

（2）个人考核全部为优或良的，所在股室、所方可参加年底评优；

2、个人绩效考核奖惩

（1）个人考核为优秀的，奖励800元/人/年；

（2）各股室各基层所考核为不合格的，所属工作人员不得参加评优评先。（3）个人考核时，如累积2次月考核被评为差的，取消全年精神文明奖金，2次以上月考核为差的取消全年精神文明奖金和福利费。

浅谈企业内部绩效考核的有效性 篇3

摘要：为使企业实现整体化管控，通过加强对部门实施有效、量化的绩效考核，以合理的业绩考核制度促进企业的整体经济效益，提高员工工作的积极性和热情，使各部门都有可持续发展的空间，做到向管理要效益，最终实现企业管理效益最大化。

关键词：整体化管理；绩效考核；绩效指标；有效

有效的绩效管理，可以成为企业整体化管理的重要推手，以绩效促进企业整体规模效益优势的充分发挥，让企业发展从外延式的扩张，提升为内涵式的增长，确保企业各部门战略实施的一致性和协同性，努力做到向管理要效益，最终实现企业管理效益最大化。为使企业实现整体化管控，加强对部门的有效管理，通过实施科学、量化的绩效考核，推动企业激励约束机制的建设和实施将是实现整体化管控的重要一环。

一、部门绩效考核的现状

目前大多数企业对部门的绩效考核主要是建立在经营目标责任制的基础上，忽略企业战略和整体经营目标，通过签订年度工作责任书，确定具体的考核指标来作为考核主要依据，并将考核的结果作为责任部门经营班子年薪考核和员工工资管理的直接依据，实施相应的激励措施。

另外，考核指标过于重“业绩”，易于鼓励员工只重当期效益的侥幸心理，容易产生投机取巧、走捷径。过于重“素质”的考核指标，使员工过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性化、创造力的发挥，最终是不利于企业的整体和长远发展。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

二、部门绩效考核实施存在的问题

（一）由于考核模式采取的方式都是单一的，考核的各个指标多以财务指标为主要考核标准，没有重点考虑各部门独特性、市场环境状况，及各部门的发展状况，从公司整体长期发展来看，绩效指标缺乏考虑整个板块核心方向和战略规划。

（二）对部门的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理层面，绩效考核的结果仅仅用于薪酬的发放以及市场开拓等，忽略有效建立企业整体长期竞争优势的管理目标，忽略企业人才力量的培养，这样的业绩考核模式无形中削弱了企业的竞争力。

（三）惩奖机制的建立不够完善。考核形式中的只惩不奖或少奖，对企业员工工作情绪也会产生负面影响，部分部门和员工会产生抵触情绪，认为“做多就会错多”、“错多就会罚多”，打击工作积极性，面对复杂项目或在运营过程中出现问题时会出现部门与部门之间、员工与员工之间相互推脱，不愿出面解决问题或者将问题相互推诿，不能够及时的处理，使得整个企业的生存和发展都存在潜在隐患。

（四）各部门之间存在沟通不全面，信息反馈渠道不畅，信息共享程度不高等现象。部门的沟通往往只局限于局部沟通，没有工作情况信息的整体反馈，部门之间常常因信息不能衔接导致丧失了对业务控制的最佳时机。

（五）考核指标缺少时间段或任务段的实施方案考核。对于企业的运营来说，对部门或员工的考核往往只存在一个总体结果的认定，在不同的时段或面对突发状况没有相对的考核应对机制，这样的考核制度对部门绩效目标的实施过程中没有反应出整体化管控的方向，难以进行有效的跟踪和监督。

三、对部门绩效考核改革的建议

（一）重视企业绩效考核方式的创新企业考核方式不能单一集中在财务指标上，一个企业的发展是受到市场容量、资源、环境的诸多因素的影响和约束。

企业在市场竞争中是否获得优势和地位，主要取决于其技术创新及转化为生产力的速度、范围和效益以及企业管理的创新。因此，在评价指标的选择上应以企业业绩指标为主，同时设置个人素质、能力以及努力程度等指标。对部门经营者的考核在部门业绩指标的基础上，加上个人素质、能力、努力程度方面的考核，并由企业和部门经营者的下属就这些内容进行综合评分。充分将考核指标合理化、综合化、科学化，创新不断部门绩效考核方式。

（二）紧紧围绕企业发展目标，健全绩效管理体系，注重绩效考核和绩效指导并重，强调通过绩效过程管理保障结果。企业的绩效管理体系能否成功，关键是绩效管理与企业的发展目标是否相联系，并有有效的激励约束机制。公司绩效管理若单纯依靠量化指标，结果只能是年初下目标，年终看报表，不能整体反应公司的发展目标是否得到执行以及执行的程度如何。因此重要的是将目标任务分解到部门的同时，制定详细的实施计划，并把实施计划纳入到绩效管理体系中，具体的实施计划包含完成时间、阶段性任务等，为绩效过程管理提供监督依据，确保部门年度目标的实现。

对于有众多部门的企业，进行绩效过程管理也是比较复杂的过程，因此要建立考核与指导并重的绩效机制。在企业实现整体化和总部化的基础上，建立巡查考评监督机制，由企业牵头，组织部门考核机构负责人形成一个绩效巡查评价小组，定期到各部门开展考评。根据巡查情况，结合部门的实际情况和市场行情，为部门提供指导，帮助其完成指标，或对年度工作指标作适当的调整。

（三）注重部门专业人才培养。企业要在经济全球化的环境中继续生存与发展，就必须不断提高部门业务的整体素质，提高部门创新与管理能力，增强企业部门之间的团队精神。在企业制定绩效考核标准中应该明确激励员工关注并努力提高自身素质，不断提升部门整体素质。部门整体素质的提高关系到企业管理和企业创新能力能否适应市场大环境的需求，对企业长远发展起着关键性作用。

（四）建立与绩效考核相配套的透明化信息平台。通过平台使得部门之间信息及时、有效传递，企业上下级绩效考核结果沟通渠道的合理化，员工及部门对考核信息的反馈及查询简单明了，从技术上消除企业的统一管理的不利因素。

由于不同的工作岗位其工作本身的关键技能、知识要求也不同，利用信息平台采集一些来源较复杂的关键绩效指标数据，将涉及到考核指标的员工的工作责任、工作行为要求及工作结果等信息都公开化、透明化，让不同部门的员工充分了解相关岗位的关键绩效指标，客观的为企业绩效考核的实施及考核效果的公正性保驾护航。

（五）科学设置评价指标，对部门采用指标差异性考核。绩效考核的目的不仅要能够反映部门当前的经营业绩，也要考虑其可持續发展能力，因此考核指标的设置应兼顾财务的经济性指标和非财务的成长性指标，即业绩考核既要重视结果也要重视过程，各个指标权重应根据各个部门的成长情况而有所侧重。

在考核年度，企业有责任为部门提供资源和指导，对部门的工作进展随时进行检查与督促，帮助部门达成业绩目标。而部门管理者向企业汇报工作进展、遇到的困难、所需的资源和帮助。如果由于外部市场环境或公司生产经营环境出现重大变化或国家经济政策发生重大调整，致使生产经营成果发生重大变化，企业可对年度工作指标作适当的调整。

四、结束语

合理的业绩考核制度能够促进企业的整体经济效益，促进员工工作的积极性和热情，使企业下属的各个部门都有可持续发展的空间，所以采取有效的措施保障绩效考核的有效性，是企业管理的关键工作。

参考文献：

[1]孙晓伟：《企业绩效考核体系建设相关问题分析》，新疆社科论坛，2006年

内部绩效考核 篇4

目前, 我国经济社会发展进入新常态, 对于地方国有企业来说, 既面临机遇, 又遇有挑战, 在新常态下打造地方国有企业的新强态, 是大部分企业面临的新问题。如何发动企业内人的主观能动性, 是打赢挑战的关键, 这就需要设计一套符合企业实际的绩效考核体系, 管理和调动全部员工的积极性, 提高创新能力, 实现企业发展目标。

1 绩效考核的含义

绩效考核指企业在既定的战略目标下, 运用特定的标准和指标, 对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估, 并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

有效的绩效考核会及时发现、解决工作中出现的问题, 逐渐完善员工的工作行为, 提高员工的积极性, 提升企业团队的凝聚力、创新力, 最终帮助企业实现既定目标。

2 目前地方国有企业内部绩效考核存在的问题

2.1 考核目的不明确, 重视程度不够

企业制定的绩效考核制度没有很好的贯彻落实, 大部分管理人员并没有重视绩效考核工作, 对考核的目的、实际意义认识程度不够深, 没有进行深入思考与掌握, 只是将考核作为一项工作任务, 重视程度不够。最终无法实现对考核结果的科学评价, 缺乏充分的沟通和有效的激励, 远未实现绩效考核的目的意义。

2.2 考核指标单一, 设计不科学

目前, 部分国有企业部门机构较多, 经营范围亦并非单一主业, 涉及面广。因此, 现行关注生产、财务等指标的考核体系, 指标单一, 内容不全面, 难以兼顾行业分类和不同企业的实际情况。而且由于企业层级较多, 在逐级压实责任进行分解时, 难以公平的层层分解到位, 造成最终的考核结果很难准确、有效的体现出所属单位、个人的真实年度绩效。

2.3 考核执行不到位, 对部门考核流于形式

由于企业各管理部门不涉及具体生产经营, 因此很难对部门提出量化指标。虽然在考核办法中也对部门的考核做出了规定, 但在执行时较难, 无法准确确定对部门及个人的考核指标, 或对部门的考核指标较少, 比较宽泛, 没有充分考虑不同岗位类别的差异性。导致无法相对准确的衡量出部门工作的业绩, 造成部门及个人干多干少一个样, “大锅饭”现象严重。

2.4 考核反馈与沟通机制不完善

部分公司目前的考核结束后, 仅运用到年度奖金指标的发放上, 并未进行有效的反馈、沟通与回顾。大部分员工不知道以前做的工作, 哪些做的不好, 不好的原因是什么, 因此无法进行改进与提升, 无法实现应有的激励作用, 使得绩效考核远未发挥出应有的功效。

3 绩效考核理论工具探讨

3.1 科学管理

科学管理也称为标准化管理, 其创始人是美国古典管理学家泰勒。科学管理的核心是使用最标准化的动作、最少的时间、最低的资源消耗, 完成最大化最优化的工作任务。泰勒的科学管理思想和相关做法为实行工作规范化、标准化提供了借鉴、参考和启发。

3.2 目标管理

目标管理理论是管理学大师彼得·德鲁克提出的。目标管理属于结果导向型的考核方法, 以实际产出为基础, 考核的重点是员工工作的成效和劳动的结果。该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准, 以制定的目标作为对员工考评的依据, 从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致, 减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

3.3 关键绩效指标 (KPI)

关键绩效指标考核法是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。即公司要实现战略目标, 就要找到实现目标的关键成功因素, 根据这些关键成功因素, 确定部门和岗位关键绩效指标。关键绩效指标通俗地说, 就是最能反映公司价值、最能体现部门和岗位绩效的东西。

3.4 平衡计分卡

平衡计分卡的创始人是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿。平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法。平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷, 从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面来综合衡量绩效, 不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注, 而且揭示了如何才能保持长期的绩效水平。

4 完善地方国有企业内部绩效考核的措施

要科学地优化、完善企业内部考核体系, 需要对企业的实际情况进行仔细地分析研究, 探索出一套真正符合企业实际又高效可行的考核体系。在考核体系建立过程中, 应该高度重视, 强化组织保障;从战略角度出发, 充分体现出目标导向, 设计合理的绩效考核指标体系;建立并逐步完善对业务职能部门的考核系统;在反馈与沟通环节, 形成正面的引导;科学应用考核结果。

4.1 组织保障, 从上到下高度重视

公司应建立强有力的组织保障体系, 成立一把手任组长的绩效考核领导小组, 由分管副总经理和职能部门组成的考核机构负责对各单位、部门绩效完成情况进行日常检查、季度考核、年终总评。公司领导、考核办和纪检部门要组成的监督机构负责对各考核单位考核工作的及时性、公正性以及数据分析的合理性进行监督, 形成自上而下高度重视的闭环管理流程。

4.2 设计合理的绩效考核指标体系

从公司实际出发, 统筹兼顾, 建立系统的、统一的绩效考核体系。在确定关键绩效考核指标时, 要坚持目标导向, 充分体现出公司的战略目标, 并尽可能细化为多个可量化指标, 然后再将企业关键绩效指标分解到公司各部门, 最后具体到岗位。在设计关键绩效指标的同时, 辅以其它指标进行考评。如企业已制定三年扭亏为赢战略, 在制定年度绩效考核指标时, 应充分考虑三年战略目标, 将目标进行分解、细化:本年度减亏额度、主营业务收入及其他增收项目指标、成本及费用控制各项指标。根据年度关键绩效指标, 分解到各单位、部门, 形成各分项小指标, 并辅以生产、安全、服务、效能建设等辅助指标。同时, 在确定绩效考核指标时要有合理的权重设计和考核周期, 由此构成整个公司的绩效指标体系。

4.3 建立并逐步完善对业务职能部门的考核系统

各职能部门的工作亦应为全面目标服务, 在对职能部门进行考核时, 可从机关部门的职能出发, 建立部室考核模块, 着重从业绩指标和素质指标两方面进行考核。其中, 业绩指标可重点考核与部门职能相关的业绩、重点工作完成情况、部门费用控制以及从岗位说明书中提炼出的关键绩效指标等四个方面进行考核;素质指标可着重考核执行能力、大局意识、管控能力、创新提升、协作意识、服务意识等六个方面进行考核评价。通过有效对部门及员工的绩效评价, 彻底解决部门“大锅饭”问题。

4.4 注重绩效的反馈与沟通, 形成绩效反馈的正面引导, 起到应有的激励作用

不管过去的绩效结果是好是坏, 考核部门一定要形成正面引导, 以激励为主, 对优秀的员工要鼓励宣传, 对存在问题的员工, 通过经验交流, 帮助其找清努力方向, 使其把积极向上的态度带到工作中去。在反馈过程中要注意方式、方法, 不要弄巧成拙。

4.5 科学应用考核结果

绩效考核的结果可以应用在众多方面, 不仅要体现在年终奖金的分配上, 还应该与岗位的晋升与变动、员工的选拔与培训结合起来、与员工最关心的切身利益结合起来, 充分体现出公平、公正。这样才能促使员工对绩效考核的重视, 使其自觉自愿地遵循考核规则, 充分发挥出绩效管理的效益。

总之, 企业实施绩效考核并不可能一步到位, 总会随着企业的发展和业务的变化, 对绩效考核体系的内容进行不断地完善与调整, 各企业在实现操作中要选择适合自身特点的、突出与企业发展战略相适应的关键绩效指标, 使其既适应当前企业发展需要, 又符合公司战略发展规划, 通过科学合理的绩效考核机制, 激活员工工作热情, 提高员工的工作效率, 提升公司核心竞争力, 为实现企业战略目标、促进企业健康可持续发展保驾护航。

摘要：绩效考核是企业内部管理过程中一个非常重要的环节, 建立科学的绩效考核体系是实现企业目标任务的有效途径。本文从目前地方国有企业内部绩效考核存在的问题出发, 对绩效考核的理论工具进行了阐述, 探讨完善地方国有企业内部绩效考核的措施。

关键词：绩效考核,目标管理,指标体系

参考文献

[1]百度百科.

内部绩效考核 篇5

各科室：

为考核单位月度各项工作实施情况，及时总结成绩，发现问题，促进服务能力提升，发挥资金使用效益，根据《保定街道社区卫生服务中心综合绩效考核实施方案》（保卫〔2018〕..号）、《2017保定街道社区卫生服务中心绩效考核细则》文件精神，考核组于月初日开展项目考核工作。各组总体情况如下：

一、医疗组考核情况通报

（一）公共部分考核情况

劳动纪律和医德医风满意度

各医疗组科室人员基本能按照单位制度要求，遵守各项规章制度。个别人员有迟到现象，满意度调查随机访问服务居民，反馈较满意。

（二）.项目执行情况

1、全科门诊，电子病历录入不规范，首诊35岁测血压2例未执行，高危人群转诊未记录；发现就诊慢性病患者未安排慢病科建档；抗生素用药不合理。

2、护理组，3、药剂科、、、、、工作建议： 1.加强电子病历录入规范的培训，对存在的问题加以改正，2.对慢病控制不满意，或出现药物不良反应的患者，2 周内随访，或转诊。

3、对抗生素使用进行规范培训，、、、、二、公卫组考核情况通报

（一）公共部分考核情况

劳动纪律和医德医风满意度

各医疗组科室人员基本能按照单位制度要求，遵守各项规章制度。个别人员有迟到现象，满意度调查随机访问服务居民，反馈较满意。

（二）项目执行情况

1、健康教育存在问题：

候诊区、诊室、咨询台等处宣传资料更新不及时，资料台账不完善；

2、免疫规划存在问题

接种门诊22剂次中14剂次疫苗接种率均未能达到80%以上。

3、传染病、结核病管理 结核病追踪率率不达标

4、妇女保健存在问题

孕产妇系管率不达标；产后访视工作需要进一步细化；孕册规范填写内容有涂改痕迹

5、儿童保健存在问题

三岁以下儿童健康管理率和系统管理率在推进。新生儿访视率达标。儿童中医药服务在开展。

7、老慢病科存在问题：

抽查老年人健康档案各5份、高血压档案5份、糖尿病5份，部分档案中老年人自理能力评估表未添加，档案不完整；两周内随访转诊不及时，未留痕迹。电话回访所抽查档案随访的真实性较高。

8、重性精神病管理存在问题

抽查10份纸质档案中有2份缺少辅助检查（患者未体检）。1份用药情况为空项，1个患者电话号码为空号。

三、后勤组考核情况通报

（一）公共部分考核情况

劳动纪律和医德医风满意度

各医疗组科室人员基本能按照单位制度要求，遵守各项规章制度。个别人员有迟到现象，满意度调查随机访问服务居民，反馈较满意。

（二）项目执行情况

1、医技科存在问题

2、管理人员存在问题

3、财务收费存在问题

附件：三山区2017年第二季度基本公共卫生服务项目绩效考核结果汇总表

从绩效考核到绩效管理 篇6

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）

内部绩效考核 篇7

关键词：现代企业制度,市场经济体制,绩效薪酬,常规性审计

为建立符合市场经济体制和现代企业制度要求的激励机制和约束机制, 充分调动经营者的积极性和创造性, 提高国有企业的经营效益和国有资产运营效益, 实现国有资产保值增值, 根据财政部、劳动部制定的《国有企业资产经营责任制暂行办法》和《国有资产保值增值考核试行办法》的有关规定, 并结合某集团 (某中央直属企业集团) 的具体情况制定了《某集团经营者年薪制试行办法》, 对试行经营者年薪制的基本原则、年薪构成及确定、年薪考核与兑现、年薪管理与审批等方面作出说明和规定, 从2002年至2007年我们已连续六年对某集团控股的子公司的经营者年薪进行审计。

作为直接参与经营者年薪审计项目的主审, 通过六年的实践和总结, 我深感内部审计参与经营者年薪制审计的重要性, 特别是参与经营者绩效薪酬计划制定与考核的重要性。

如:某集团最大的控股子公司 (主机厂) 与其它的几家规模较小的子公司 (配套厂) 均有关联交易, 配套厂主要是为主机厂生产配套产品, 而且每家配套厂由于生产的部件不同, 因而所选用的材料也不同, 特别是近几年国际原油、有色金属价格波动较大, 直接影响配套厂的原材料存货成本, 有时为了节约原材料成本不得不在低价时购进大量的原材料, 但年末存货余额较大直接影响有关存货的考核指标;另外, 配套厂的产品主要销售给主机厂, 价格和回款都直接受控于主机厂, 因此其考核指标销售收入、应收账款都直接受控于主机厂, 一旦主机厂的价格变动、结算货款周期延长, 都直接影响配套厂经营者年薪考指标的完成, 等等。

但是作为考核部门在最初制定指标时未考虑以上情况, 而是将总公司的各项指标对各子公司进行分解, 在2004年之前的几次年薪中, 我们发现尤其是配套厂是无法自己控制某些指标, 最终结果是几乎每个配套厂都给集团主管领导打报告说明未完成指标的原因, 几乎是每个经营者都能得到领导的“理解”, 结果是皆大欢喜, 年薪制全部兑现, 年薪制考核已基本失去激励经营者的作用, 一些有所作为的经营者未能通过考核得到激励, 严重挫伤他们的积极性。

鉴于以上情况, 某集团对经营者年薪考核机制进行改革迫在眉急。从2005年开始, 考核小组主动邀请审计人员参加考核指标的商谈、制定, 根据实际情况对有关指标进行了修订, 使指标切实可行。通过近两年的实践, 重新修订的指标能更好地让经营者发挥自己的积极性和创造性, 而且年终打报告说明情况的也几乎没有, 奖惩分明, 各经营者对考核结果也心服口服, 充分调动了他们的积极性。

通过总结, 笔者觉得内部审计部门应主要从以下几方面来做好经营者绩效薪酬考核工作:

一、参与经营者绩效薪酬计划的制定

经营者绩效薪酬计划预案主要拟定经营者业绩考核指标及目标值、考核办法及具体实施细则。经营者业绩考核指标及目标值的拟定直接影响经营者的薪酬, 涉及到多方的利益, 是整个计划的重点, 关系到整个薪酬计划预案的成败, 因此在拟定考核指标及目标值时应遵循以下原则:一是体现资产的保值增值、资本收益最大化及企业可持续发展的要求;二是体现企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务的不同特点。国资委对中央企业负责人的年度经营业绩考核指标包括基本指标和分类指标。而大型国有企业集团通常会涉及不同行业、不同类型的企业, 故其对下属单位经营者实施绩效薪酬计划时, 考核指标的确立也要充分体现上述两个原则。基本指标一般为利润总额和收支差, 分类指标则根据不同单位特点可设立应收账款回收率、租金回收率、管理费用、收入增长与成本增长比率等指标。每年度在集团公司与下属单位之间确定考核指标与目标值过程中, 内部审计部门作为薪酬计划拟定小组成员之一全程参与各项会议, 重点是参与集团公司与下属单位负责人就考核指标目标值的制定而进行面对面“讨价还价”, 根据审计掌握的情况, 经讨论酝酿出审计意见。

由于考核指标确定的范围、数额的高低等均涉及公司集团和下属企业的经济效益, 考核双方多从各自利益的角度去考虑指标的问题, 容易导致意见不一致。内部审计应积极参与制定薪酬计划, 一是内部审计可以其相对独立的角度提出意见, 从而保证考核指标的公允性。二是内部审计能通过常规审计, 长期与下属一线经营者接触, 能深入了解各经营者的工作思路、工作能力、工作业绩, 能充分、全面地了解下属企业的经营状况及经济效益等情况, 更有利于其根据不同企业的实际情况, 对下属企业的考核内容、挂钩指标及其相关的事项提出有依据的审计意见, 以利于保证各考核指标的合理性。三是对薪酬计划的完成情况必须由内部审计进行考核评估, 因此, 内部审计参与薪酬计划的拟定工作, 了解各单位考核指标的范畴、考核口径等, 一方面有利于考核时对各指标的准确把握, 另一方面能提出审计意见, 使指标确定时能考虑到指标的可操作性。

二、参与经营者绩效薪酬计划的考核

1、应结合常规财务收支审计工作, 开展对绩效薪酬计划完成情况的审计评估。

财务收支审计是内部审计的一项常规工作, 主要对下属企业每年度的财务收支的真实性、合法性、效益性进行审计, 真实、客观公正地披露被审计单位的财务状况及经济效益的完成情况。绩效薪酬计划完成情况的审计评估主要是对企业年度内与计划中各考核指标相关事项进行审核, 核实各考核指标的实现情况, 提出评价意见。目前大部分企业经营者绩效指标多与企业的利润挂钩, 对考核指标的审核离不开企业财务收支, 加上国有企业内部审计机构的设置普遍存在规模不大, 人员配置不足等方面困难, 因而考核、评价绩效薪酬计划的完成情况可结合财务收支审计进行。一方面可以减少重复劳动, 另一方面可使各考核指标完成情况的确认有充分依据。如笔者所在的集团公司早已成立了独立的审计部门, 并配备专业审计人员, 已建立了对下属企业财务收支实施每年度轮审一次的制度。这将为开展企业经营绩效薪酬计划的审计评估打下基础。

2、由于绩效薪酬计划的完成情况的考核、评价与一般

财务收支审计侧重点不同, 因此在考核、评价经营者绩效薪酬计划的完成情况时, 应重点关注以下几个方面:

(1) 要对经营企业年度的损益情况进行充分核实。由于考核经营者业绩的基本指标主要是利润总额等效益指标, 故应对经营企业年度损益情况进行充分核实, 审计核查应为重点。通过损益核实将多列虚挂等不合法、不合规的收支进行剔除调整, 对合法、合规的经营成果进行认定, 确认其真实损益, 从而准确计算出各相关经营指标, 才能对各经营者的经营成果进行客观公正的评价。

(2) 要注重划分跨年度的损益。下属单位经营者往往从自身的利益出发, 年度会计核算上常常在跨年度的损益上“做文当章”。如为提高当年业绩, 虚估本年度未完成收入, 把本年已发生的成本费用放在下一年度列支, 不配比地列转 (或预估) 当年已完成 (或未完成) 业务收支等。对此类影响损益真实性的核算, 我们及时进行审计调整。

另外对预估性质的收支, 应注意其预估依据的合理、合规、合法, 对不能预计收益的已完成收入应按已发生的成本费用进行预估, 这样才能真实地体现经营者业绩。

(3) 应注重对实物资产进行抽查盘点, 揭示潜亏及不良资产情况。潜亏是有确凿证据证明已经形成损失的不良资产, 其主要表现为:一是往来款项 (包括应收账款、预付账款、其他应收款、待处理流动资产损益) 中已经发生的坏账;二是存货, 包括盘亏、报废、以前少转成本的挂账损失;三是长期投资损失, 包括对外部投资单位已经倒闭、已经注销等情况;四是对公司外部提供的担保、抵押已经形成的损失;五是固定资产损失, 包括盘亏、自然灾害或被盗、国家强制淘汰等;六是待处理财产损失;七是无形资产应摊未摊;八是递延资产应摊未摊;九是待决诉讼;十是经营性亏损外来挂账等。

(4) 应注重对与考核相关的财务指标进行分析、比较。首先, 要注意计算各相关财务指标的年初数与年末数、计划数与实际完成数的增减变化, 并分析影响其变化的各种因素。如有属计划外, 非经营者责任, 或天灾人祸, 或因政策调整, 进行考核剔除, 同时要注意核实与考核指标相关的各剔除因素的真实性、准确性。其次, 要将企业指标与同行业指标进行横向比较, 找出企业指标与同行业指标的差距, 并进行年度差距变化趋势分析, 说明指标完成的难易程度, 从而进行客观评价。

三、通过常规审计促进绩效薪酬计划考核评价的完成

内部常规性审计主要为财务收支审计、经济责任审计、经济效益审计、工程审计等。常规性审计工作的开展, 促使企业遵章守法, 纠错防弊, 堵塞漏洞, 加强内控, 规范管理, 从而促进绩效薪酬计划考核评价的完成。如通过开展财务收支审计, 规范企业的收支行为, 纠正企业账外收支, 保证企业经营收入不流失, 减少不合规的开支;通过开展经济责任审计, 明确前任的经济责任, 对前任的经济业绩进行肯定, 对其造成的经济损失、坏账、潜亏等进行审计认定, 作为考核评价经营者经营业绩的一个依据。

四、检查绩效薪酬计划兑现情况

绩效薪酬计划的兑现是整个计划得以实施的最后一步, 如企业不能按考核结果兑现经营者薪酬, 一方面将直接削弱薪酬计划的激励功能;另一方面又可能诱发一些新的矛盾, 产生诸多不良的负面效应。而国有企业内部的现状是, 由于多数集团公司内部审计机构人手不足, 要在年初对其所有下属企业的经营者上年的经营业绩进行认定, 操作上存在难度, 故对经营者年薪的兑现均为先按企业财务自报效益和外审结果兑现, 待审计小组考核评价后再作调整, 进行二次兑现。在整个兑现过程中, 主要是由企业财务人员根据有关文件指令进行操作, 而这些财务人员又是由经营负责人实施管理, 经营者往往从自身利益出发, 要求财务作出有违计划方案的兑现行为, 因此对已兑现的酬金, 内部审计人员应通过各种审计手段进行复核、检查, 以确保经营者绩效薪酬计划兑现的真实完整和合理合法。

内部绩效考核 篇8

金堆城钼业集团有限公司是世界第三、亚洲最大的钼采矿、选矿、冶炼、加工、科研、贸易联合企业, 产品远销欧洲、美洲、非洲、澳洲和亚洲的日本、韩国、印度等国家和地区, 始建于1958年, 资产总额达200多亿元。三十亩地选矿厂是公司的一个主要生产单位, 有员工563人, 各类检修工256人, 占全厂人数的45.50%, 检修和维护着全厂价值12亿元的设备, 分布在全厂6大车间。他们在设备更新改造、计划检修、日常维护中发挥着重要作用。但随着时间的推移, 新设备的增加, 企业的飞速发展, 检修工的整体素质、技能水平、工作态度、积极性等, 已不能适应公司发展的要求。一些人对新设备不会修, 老设备不愿修, 只会换件和进行小的紧固、润滑等一些基本工作。工人戏称他们为“换件工”。针对此现状, 急需从管理制度方面进行改革, 建立新机制。笔者认为应建立和推行检修工的内部劳动力市场, 对检修工实行绩效考核, 才能从根本上提高检修工人技能水平和工作的积极性。

二、存在问题及深层次原因分析

(一) 存在的问题

1.“大锅饭”、“平均主义”使检修工缺乏应有的工作压力和动力。

现今大多数国有企业, 由于缺乏应有的绩效考核制度, 或者是有制度但流于形式, 大家工资奖金一样多或差不多, 造成了干多干少一个样, 干好干坏一个样, 主观上助长了一些人不求上进、不学技术、不保质量、不服从指挥, 上班就是“混日子”, 混工资。没有工作压力, 没有工作动力。

2检修工工作目标模糊, 责任不清。

设备检修很多情况下需要大家紧密协作, 因而每个人的目标、责任难以界定。基本上是车间领导、班组长怎么安排怎么干, 不安排就不干, 希望少安排, 甚至不安排。主动发现问题、解决问题的人少。极少数人甚至对安排工作有抵触情绪, 有时为了赶时间、抢进度, 会发生一些摩擦。造成车间检修班长难当, 检修人员难管。

3. 职工技术水平下降, 不愿学习技术人员增多。

当前, 尤其是青工学习和钻研技术的人越来越少。其原因是谁技术好, 掌握的检修经验多, 谁就干活多。更有甚者, 以“我不会干、我干不了”, “让会干的干, 能干的干”为借口推诿安排的工作, 任务一紧, 领导一着急, 也只能让会干的上。久而久之, 没有人愿意学习和钻研技术。

(二) 深层次原因分析

以上现状在国有企业普遍存在, 既有体制的原因, 也有管理的问题, 更有单位的风气或者说是文化问题。但大体上有以下原因:

1. 缺乏对检修工有效的绩效考核制度。

各个车间虽都有考核制度, 但操作起来大多流于形式。有的是大锅饭, 有的实行计分制度, 在检修任务小、技术要求低时, 勉强可以。但随着新设备的大量引进, 设备的技术含量要求更高、检修时间更加紧迫、检修质量要求更高后, 计分难以执行下去, 形同虚设。

2. 检修队伍组织结构设置不合理。

国有企业受传统的计划经济体制影响, 车间不论大小, 班组设置都是“大而全”、“小而全”。但近几年随着单位实行内退政策的执行, 一些车间技术工人严重缺员, 尤其是特殊工种, 各车间各自为政。但如果全厂集中起来人员绰绰有余。不同工种检修起来工作量不一样, 同一工种工作技术、态度区分也难。所以需要建立有效的绩效考核制度, 集中起来进行管理。

3. 缺乏应有的企业文化。

企业文化决定着企业员工的工作态度和工作氛围, 公司虽然推广了企业文化, 但不够深入, 没有触动员工的心灵, 没有形成良好的工作氛围。

三、应采取的对策

由以上存在问题及原因分析可以知道, 当前一些班组检修队伍技术水平参差不齐、工种不全、任务不均、分配不合理、积极性不高, 急需改变。笔者认为应该在厂内建立和推行检修工的内部劳动力市场制度, 对检修工实行绩效考核, 才能从根本上提高检修工人技能水平和工作的积极性。

1.建立检修工劳动力市场。劳动力市场是通过劳动力供求双方相互选择而配置的人力资源体系。组织内部劳动力市场是指在雇佣关系比较稳定的组织内部, 供组织 (雇主) 和劳动者 (供方) 再次选择经济关系的劳动力市场。

建立检修工劳动力市场, 就是以检修工作为劳动力为供方, 以需要检修和用工的车间单位为需方 (雇主) 而建成的市场模拟运行机制, 实行绩效考核, 达到相对的兼顾效率与公平的目的, 从而最终最大限度的调动检修工工作的积极性, 利用用人单位的管理, 确保设备得到最好的维修和高效运转。

建立检修工劳动力市场就要求打破检修队伍的条框设置, 供方和需方可以跨工种、班组, 甚至跨单位相互选择, 最终实现检修劳动力资源的有效配置。

2.对检修工劳动力市场进行细分。需方购买检修工作为劳动力, 其实是购买的检修工的工作质量。检修工的工作质量按工作技术和工作态度进行细分, 简单地可以分为如下四种类型:工作态度好、工作技术水平高;工作态度好、工作技术水平低;工作态度差、工作技术水平高;工作态度差、工作技术水平低。

第一种类型的人最受用人单位欢迎, 要让这一部分人拿到的报酬也最多;第二、三种类型的人, 可以进行教育与激励手段相结合, 让他们向第一种人转化, 从而多劳多得。第四种人是处于市场淘汰的边缘, 用方要多花心思对他们进行教育、培训, 以提高他们的技术水平, 改变他们的劳动态度。

总之, 用市场机制这个无形的“手”进行调节和约束, 用经济杠杆进行刺激, 达到检修工劳动力资源的优胜劣汰, 最起码让他们的收益即切身利益达到与贡献挂钩的目的。从体制上、机制上改变检修工吃“大锅饭”, 混日子, 混工资的现状。

3.建立内部劳动力市场运行机制。要使检修工劳动力市场进一步规范和正常运作起来, 就必须建立如下机制。 (1) 选择机制。劳动力市场的主体是劳动力 (供方) 和用人单位 (需方) 。需方有选择权、付薪酬权, 供方有被选择权和按劳动取得报酬的权利。因为是厂内部的模拟市场, 所以要界定双方的权利, 既要考虑如何优化劳动力市场, 又要考虑组织机构的相对稳定, 所有的权利都要进行一定的限制。即需方与供方协商制定用人和薪酬标准, 双方认可执行。 (2) 供求机制。需方要将所需检修维护的设备进行提前的明码标价, 提出要求。供方根据自己能力即技术、态度进行标价。但一般情况下需方都占有利位置, 但需方肩负着维护稳定的责任, 所以对需方也是一种约束;供方由于要挣更多的奖金, 也自然需要提高他的工作能力。所以双方的供求基本可以达到一致的平衡。 (3) 竞争机制。推行内部检修工劳动力市场, 就是要引进竞争。那些态度好, 技术水平高的检修工自然会被优先选择, 对其他检修工也是一种压力。以经济杠杆刺激, 那些技术水平不管、态度不好的, 就挣得少, 态度就会改变, 通过各种方式提高自己, 自然就形成了一种良性的竞争。 (4) 利益机制。按照薪酬制度, 让那些态度好、技术水平高的人拿到高收入, 让那些贡献大的人拿到高收入;对那些技术水平不高, 工作态度不好, 积极性差的, 需方就不用, 或少用, 其收入就少, 以利益来调节他们的工作积极性。 (5) 培训机制。企业有责任对员工进行培训, 让他们能够胜任自己的工作。所以, 需方要对供方进行每年各种形式的不定期的培训, 以提高员工的技术水平和安全技能。同时要进行企业文化培训, 让员工有爱岗敬业精神和归属感。 (6) 约束机制。平等竞争, 供需和谐, 都需要一定的约束机制来进行规范。厂部作为领导单位要制定规章制度, 对车间、班组、需方和供方都进行约束, 达到双方利益诉求一致, 责、权、利统一。

4.建立厂内劳动力市场运行的步骤。在国有企业里, 在用人机制上建立市场机制需要一个过程, 难度很大。按照其难易程度, 可以分三步走:第一步, 以车间为单位, 建立检修工的专业化班组。按工种成立专业化班组, 由班组负责其考勤、安全教育、劳动定额核定、薪酬发放。制定工作票, 对每个人按照公认的标准进行标价。由需方下发工作任务单, 核定工作量、工作价格, 班组组织完成。作为每个人工作的收入。第二步, 以车间为单位, 建立检修工的主、副修检修制度。根据每个检修工的工作技能、工作态度, 公开进行测评, 确定主、副修工。拉开主、副修工的工作价格差距, 设备要检修时, 根据任务、工时、耗用材料, 确定每名工人应该挣多少工资收益。第三步, 以厂为单位, 建立检修工的主、副修检修制度。随着第一、第二步工作的展开, 厂部制定主、副修工考核制度。对主、副修工进行资格认证, 一年考核一次, 重新确定主副修工, 竞聘上岗, 形成良性竞争。

5.绩效考核应遵循的原则。建立内部检修工的劳动力市场, 模拟市场运行, 实行绩效考核, 必须有相应的考核原则。 (1) 实行工作票、工作任务单、工时登记的所有原始凭证必须真实、准确。工作票、工作任务登记单是职工收入发放依据。是人民币的替代物。所以开具工作票时, 必须如实填写。干完活时, 车间填写完成情况确认单, 供方、需方、管理单位三方确认。相互监督, 如有争议, 协商解决或者由厂部主管部门仲裁。 (2) 坚持工资收入差别化, 但兼顾公平, 保持稳定。鼓励员工提高技术, 改变工作态度, 但收入差距保持适度, 要效率优先, 但兼顾公平, 保持稳定。 (3) 加强监控, 鼓励竞争, 实行主、副修工竞争上岗制度。因为主修理工收入高, 副修理工收入差。对主、副修理工工作过程加强监控。月月进行考评, 一般一年考核竞聘一次。个别特殊工种、个别副修理工表现优异或者主修理工表现太差的, 可以随时更换, 形成良性竞争。 (4) 建立健全检修工劳动定额制度。检修时, 不同的设备、不同的检修时间、工作量的大小、技术复杂程度应制定不同的定额制度, 以更好地确定检修工的收入。制度制定要准确、翔实、便于操作。

四、效果评价及结论

建立和推行内部检修工劳动力市场, 模拟市场化用工制度, 实行绩效考核, 必将调动检修工工作的积极性, 有利于设备检修、维护和管理, 将使设备管理更上一个新台阶。其好处有如下几点:

1.有利于加强检修工工作的责任心, 提高劳动积极性和技术水平。实行内部劳动力市场化, 实行主、副修工制度, 合理的竞争上岗, 有利于调动员工工作积极性;技术好的, 当主修理工, 收入高, 自然有利于员工争相提高技术水平。

2.实现供方、需方责、权、利相结合, 同时解决了供、需矛盾。需方劳动定价低的就没有人愿意去干, 供方水平差的就没有人愿意用, 所以双方必须合理制定相应的双方都接受的价格和服务。从而达到责、权、利的统一, 解决供、需矛盾。

3.解决了不同班组、车间, 工作任务的不平衡矛盾。成立专业化班组, 服务于全厂业务, 解决了过去各个班组人员、工作量不均的矛盾。

内部绩效考核 篇9

一、“五度”考核释义

结合过去的考核方法与新的考核方向, 目前人们提出了一个“五度”考核体系, 使用该考核体系对国有企业的经营进行评估, 能够全面的评估出国有企业的发展现状, 这种评估方式能够成为国有企业向前发展的战略方向:

1, 从高度向国有企业要规划。五度的考核体系, 第一度, 就是向企业要规划, 国家目前提出, 要用一种新的责任制度将国有企业领导人的利益与国有企业的利益相接合, 若要担负起国有企业领导人的任务, 就要求国有企业领导人敢于提出一种长远的规划、原意承担起该规划的成败。只有从国有资产管理机构上提出国个企业领导规划的高度, 才能使国有企业在市场经济的环境中, 突破现状, 向前发展。

2, 从广度向国有企业要文化。国有企业在经营的过程中, 要承担起社会责任, 形成一个独有的企业文化。这包含企业要承担起公共形象的责任, 使企业在经营的过程中要诚实守法, 不得偷税漏税、不得违法钻营等;国有企业要用绿色环保的方式经营, 以树立绿色、环保的形象等;国有企业要关注各类社会事务, 要为社会发展贡献自己的力量等。五度考核体制的第二度, 就是要求国有企业要有一种文化形象形现自己的发展方向、经营理念、管理方法等, 让自己能从文化的角度提出企业发展的方向。

3, 从深度向国有企业要管理。企业要向前发展, 就要有一套科学的管理机制。五度考核的第三度, 就是要从管理的角度要求国有企业提出一套科学的管理机制, 这个管理机制包含以下的内容:国有企业的管理机制如何保障出资者的利益, 如果国有企业不能保障出资者的利益, 将无人愿意给国有企业融资;如何发挥经营者的才华, 所谓的经营者, 即现在的企业管理人, 国有企业只有发挥领导者的才华才能推动企业向前进步;如何制约国有企业的财务活动, 现在人们提出, 要在企业管理人外独立出财务审核机构, 该审核机构要为企业所有的出资人负责, 它与企业管理者属于平等、平行的地位, 而这个机构要如何科学的设置等。国有企业有只解决自己的机制问题, 才能真正调动人的主观能动性, 使企业向前发展。

4, 从速度向国有企业要效益。要评估一个企业经营的情况, 就重要的评估指标之一就是就提出要看企业创造的经济效益。五度评估方式也将经济效益当作一个重要的评估指标。然而五度评估法将企业的经济效益用细化的、明确的指标衡量, 让人们能从经营绩效、财务业绩的每一个指标上都能看出企业是否向前发展。它要求将企业的经济效益用纵向的方式评估, 让人们看到企业与过去相比, 经济效益是否提高;用横向的方向评估, 要求评估在同行业中国有企业的经济效益是提高还是落后。用细化的指标全面的评估企业的业绩, 将能反映出企业经营的整体情况。

5, 从温度向国有企业要品牌。国有企业要在市经经济环境中立足, 就要创下一个自己的品牌, 这个品牌要能被世界区域认可、被广大消费者认可, 只有创下一个炽手可热的品牌, 国有企业才能稳固的向前发展。五度考核提出的温度考核, 就是向企业要品牌, 它要求评估企业创下了多少品牌产品, 这些产品市场认可度如何等。

二、“五度”考核在国有企业绩效考核体系的应用

在市场经济的环境中, 国有企业的领导人必须依靠自己的领导能力带动国有企业向前发展, 为了评估国有企业领导人的经营效果, 国家提出了国有企业绩效考核的概念, 一般来说, 我国对国有企业绩效的考核主要考核以下几个方面:

1, 考核生产效率。从企业的生产效率可以了解到国有企业的设施情况、管理情况、人员素质情况等, 经过科学研究发现, 通常生产效率越高的企业, 越容易适应市场竞争的环境。

2, 考核资金结构。部分企业为了提高自己的经济效益, 会不顾自己自身的经营情况, 扩大贷款的比例, 这使国有企业的经营可能存在巨大的风险, 为了了解国有企业的经营情况, 在做国有企业绩效考核时, 需考国有企业的资金结构。

3, 考核经济效益。要了解一个企业是否有持续发展的能力, 就要了解一个企业在运营中带来的经济效益。随着市场经济环境的形成, 国有企业已经意识到如果不重视自身的经济效益, 国有企业就不能生存与发展。考核国有企业的经济效益, 可以了解企业总资产贡献率、资产利用能力、流动资产周转率等方面的情况。

4, 考核经营绩效。所谓的经营绩效, 是指一个一个企业能否持续发展的指标。它包含企业的偿债能力、资本续营情况、企业赢利能力等情况。虽然考经营绩效需要参考企业经济效益的指标, 然而, 经营绩效更注重企业的宏观发展情况。

5, 考核经营业绩。所谓的经营业绩, 是指企业的纵向评估, 它包括关于财务上的业绩、企业能持续发展的业绩、资产结构方面的业绩等。与考核经营绩效不同的是, 经营绩效更偏重于综合性的考虑企业经营的效果, 而业绩主要从财务上评估企业经营的成果。

三、“五度”考核体系的发展方向

以上的评估方法虽然能某个方面考核出企业发展的现状, 但是未能全面的考核出国有企业的绩效, 人们希望能从以下几个方面考核企业的发展情况:

1, 考核发展的思路。市场经济的发展, 让人们意识到, 如果用粗放的指标来评估国有企业的绩效, 那么评估的结果会因为指标弹性太大, 而无法准确的评估出企业的绩效。人们要求要改变原有的评估方法, 使评估的结果能够准确。在参考国外企业绩效的评估标准以后, 人们要求国有企业评估的标准应以国外企业绩效评估为蓝本, 给出能够准确的考核的指标。比如经济增加值指标、关键绩效指标等。

2, 考核发展的方向。随着市场经济逐渐成熟, 人们意识到一个企业有正确的经营方向才容易在市场经济环境中取得业绩, 反之该企业就容易在市场经济环境中随波逐流, 乃至被淘汰。一个企业的经营方向是从企业的文化体现的, 企业只有把自己的经营理念体现在文化上, 才能够从企业的人才聘选上、企业的经营管理上、企业的决策选择上等各个方面全面的推进企业的发展。

3, 考核经营的战略。要让国有企业向前发展, 国有企业领导需提出切实可行的经营战略, 企业的经营要以该战略为方向全面的推进。因为意识到企业经营战略的重要性, 人们要求把企业经营战略当作一个考核的指标, 在做考核时, 人们要求考核企业领导是否经过经营达成了自己的战略目标。

4, 考核经营的管理。国有企业要顺利向前发展, 达成自己的战略目标, 就要有一套良好的管理方法。这种管理包括成本的管理、人员的管理、风险的管理等。从企业的管理角度能够看待国有企业目前经营的情况。要考核企业的经营管理, 就需要拟订一套管理的管理评估指标。

5, 考核长效的业绩。企业在经营的时候, 分短期的业绩与长效的业绩。长效的业绩虽然不易在短时间内被人发现, 然而却有着重要的意义。比如一家企业如果一味的追逐经济利益, 不用环保的方式生产, 可能以后它会成为高污染行业而被禁止生产;反之, 如果一家企业注重环保生产, 就短时间看来该企业耗费了生产成本, 然而它树立了绿色、环保形象以后, 人们会愿意接受该企业的经营理念, 以后会愿意支持该企业生产。要评估一个企业的绩效, 就不能忽视长效的业绩评估。

四、总结

做好国有企业的绩效评估有非常重要的意义, 过去我国虽然提出国有企业的绩效评估方式, 然而那种评估方式依然不能准确、全面的评估国有企业的发展现状, 这种评估方式不能激发国有企业的活力, 人们提出国有企业新的评估方向, 根据这种发展方向, 现在人们提出了“五度”考核的体系, 这种考核体系能够全面的评估出企业的的发展现状, 并成为企业发展的战略。

摘要：做好国有企业的绩效评估有非常重要的意义, 过去我国虽然提出国有企业的绩效评估方式, 然而那种评估方式依然不能准确、全面的评估国有企业的发展现状, 这种评估方式不能激发国有企业的活力, 人们提出国有企业新的评估方向, 根据这种发展方向, 现在人们提出了“五度”考核的体系, 这种考核体系能够全面的评估出企业的的发展现状, 并成为企业发展的战略。

关键词：五度,国有企业,发展

参考文献

[1].吴树畅.新型工业化条件下企业战略绩效评价指标体系的构建[J].广西财经学院学报, 2007 (04) .

[2].葛玉良.何明镜.新奥战略人力资源管理实践[J].科学学与科学技术管理, 2007 (S1) .

绩效管理不等于绩效考核 篇10

关键词：绩效管理,绩效考核,差别,混淆

随着经济的发展, 科技的进步, 管理的更新, 人作为生产力中最活跃的因素, 越来越被政府和企业家们所重视。而绩效管理是现代企业管理中进行业务计划和控制的手段, 越来越成为企业管理工作的一项重要内容, 成为人力资源管理的核心工作。绩效管理中非常重要的工作就是绩效考核评价, 它是绩效管理中非常重要的一个环节。

综观绩效管理的理论与实践, 可以看出, 谈考核的多于谈管理的, 谈结果的多于谈过程的。谈绩效言必称考核, 谈考核言必称量化, 似乎除了考核与指标的量化, 绩效管理再也无其他的东西可言, 似乎做了指标的量化, 做了考核就是做了绩效管理。仔细研究绩效管理的理论, 我们可以发现, 我们对绩效管理的认识是多么的肤浅, 绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念, 两者既不能混淆, 更不能等同。

其实绩效考核与绩效管理是两个不同的概念、不同层面的问题。绩效考核出现于20世纪70年代, 它被称为结果趋向的评估, 即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么;而绩效管理是将组织和个人的目标联系或整合, 以获得组织效率的一种过程。因此, 要想使绩效管理成功, 必须对一些常见的错误概念有清醒的认识, 因为这些错误概念能使最好的经理晕头。

1 概念

1.1 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进

行的双向沟通的一个过程。绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程, 以及增强员工成功地达到目标的管理方法。在这个过程中, 经理与员工在沟通的基础上, 帮助员工订立绩效发展目标, 然后通过过程的沟通, 对员工的绩效能力进行辅导, 帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上, 作为一段时间绩效的总结, 经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核, 确立员工的绩效等级, 找出员工绩效的不足, 进而制定相应的改进计划, 帮助员工改进缺陷和不足, 使员工朝更高的绩效目标迈进。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成, 并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定。

总结一句话, 绩效管理是经理和员工的对话过程, 目的是为了帮助员工提高绩效能力, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致, 使员工和企业实现同步发展。

1.2 绩效考核是对员工一段时间的工作、绩

效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策 (晋升、解雇、加薪、奖金) 等提供依据。

2 区别

2.1 绩效管理是一个完整的系统, 绩效考核只是这个系统中的一部分。

2.2 绩效管理是一个过程, 注重过程的管理, 而绩效考核是一个阶段性的总结。

2.3 绩效管理具有前瞻性, 能帮助企业和经

理前瞻性地看待问题, 有效规划企业和员工的未来发展, 而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果, 不具备前瞻性。

2.4 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法, 而绩效考核只是考核的一个手段。

2.5 绩效管理注重能力的培养, 而绩效考核则只注重成绩的大小。

2.6 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效

合作伙伴关系, 而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面, 距离越来越远, 制造紧张的气氛和关系。

3 联系

二者的联系是, 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分, 通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。

4 别让考核绊住管理者的脚

在企业的绩效管理的实践中, 许多的管理者只是认识到了绩效考核的作用, 认为通过绩效考核可以将员工的绩效水平区分开, 可以依据绩效考核结果进行职务变动的决策, 可以决定涨薪的差别, 可以决定培训的实施等, 认为做到这些就是做好了绩效管理。

实际上, 绩效管理是一个完整的系统, 是一个持续不断的交流过程, 该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。它是一个循环过程, 在这个过程中, 它不仅强调达成绩效结果, 更通过目标、辅导、评价、反馈, 重视达成结果的过程。这个系统包括几个重要的构件:目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈, 仅盯住系统的一个构件, 是不能很好地发挥作用的。绩效管理不是一个什么特别的事物, 更不是人力资源部的专利, 它首先就是管理, 管理的所有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制, 因此, 绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分, 想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨:“管理者不做绩效管理, 还能做什么!”

通过上述两大循环, 我们不难发现, 绩效考核只是绩效管理的一个环节, 它在绩效管理中投入的精力应该是最少的!也就是说, 我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价, 更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作, 认为它只是反映过去的绩效, 而不是未来的绩效;认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干, 与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系, 它仅仅成了一种摆设, 这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。

所以, 在企业具体操作绩效管理时, 断章取义地将绩效考核定义成绩效管理, 一门心思地设计绩效考核表格, 设计考核指标, 研究指标量化的可能性, 让数字说话。你不能不说, 企业的管理者着实为此下了一番功夫, 为了能够获得考核的真经与秘籍, 他们甚至不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案, 做关键绩效考核指标。

但是做来做去, 却总也逃不出考核的陷阱, 总也发现不了十全十美的考核方法, 指标的量化总是不能尽如人意, 考核的表面文章, 形式主义依旧十分明显, 考核造成的经理厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善, 该存在的问题依然存在, 该解决的问题没有解决。

这样做绩效的路子, 使得管理者就像被考核绊住了脚, 无法前进和提升。

5 考核不是绩效管理的全部

考核固然重要, 考核指标的量化也很关键, 但一定要明确, 他们不是绩效管理的全部, 也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核成为顺利的必然, 成为受人喜欢的东西, 过程的管理一定不能省略, 系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。

不让考核绊住脚, 首先解决绩效观念的问题, 树立管理出绩效, 而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来, 而非考核出来的。

建立P-D-C-A的绩效管理循环系统。所谓P-D-C-A循环即是计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、持续不断的过程沟通、做文档记录、绩效考核、绩效管理的诊断与提高的五步一循环。

通过这样五步一循环的操作, 真正建立起企业的绩效管理体系, 将绩效的关注点落脚在管理提高上, 融入到管理活动的过程中, 在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作, 而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白通过实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系, 而不是为了制造对立, 通过完善的绩效管理体系的操作, 一定能在很大程度上消除管理者与员工之间的对立, 营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。

确立绩效管理的远期目标, 着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理, 绩效管理在短期内可能受不到什么明显的效果, 甚至可能出现一些不良的反映, 受到一些外来的阻力。但是企业的管理层一定不能浅尝辄止, 盲目下结论、盲目判断。给绩效管理3年的观察期, 以足够的耐心和爱心去培育它的成长, 也许到了3年的时候, 你想放都放不下了。

参考文献

[1]金延平.人力资源管理[M].哈尔滨:东北财经大学出版社, 2003.