设计组织机构

设计组织机构（精选6篇）

篇1：设计组织机构

会计制度设计——企业会计组织机构与岗位职责的设计

第一节 企业会计组织机构的设计

一、企业会计组织机构的设置形式

1、会计与财务合并设置形式：中小型企业

2、会计与财务分别设置形式：大中型企业

二、企业会计组织机构及其岗位职责设计的原则

1、适应性：设计应与企业生产经营规模、特点、管理要求相适应，保证企业会计信息的生成、加工和传递真实可靠、及时有效

2、系统性：设计是一个系统工程，会计作为企业经济管理的重要组成部分，其组织机构是企业经营管理组织系统下的一个子系统，在设计时不仅应充分注意会计工作的业务流程等组织环节及其岗位责任的相互依存和相互制约的关系，而且还应注意会计部门与其他职能部门、业务部门之间岗位责任的相互联系，使其成为一个行之有效的企业会计组织机构和会计岗位责任制系统

3、责权对等：在设计会计岗位责任制时，必须明确规定每一位管理者应付的职责，并相应的赋予其一定的权力，做到有职必有权，有权必有责，权责对等

4、控制性：通过在经营的关键环节设置必要的会计内部控制制度，以便有关人员相互制约、相互监督，使企业会计组织机构及其岗位责任制具有必要的查错防弊功能，并形成一套对企业经营全过程、全方位有效的监控系统

控制手段主要包括会计记录、核算、分析、稽核和报告等

5、效率性：设计必须体现精简、高效的要求，防止岗位重叠、人浮于事，避免人力、物力的浪费和低效率的工作环境

会计组织机构的设置应以提高工作效率为基本前提

第二节 企业会计组织机构内部分工的设计模式

一、总会计师领导下的集中核算模式：以总会计师为领导，以会计部（或处、科）经理（或处长、科长）为主管，以审计部（或处、科）为专职监督部门的一种会计工作的分工模式。一般适用于大中型、单独设置总会计师岗位、会计与财务分设的企业。

二、会计部经理领导下的集中核算模式：以会计部经理为领导的一种会计工作的分工模式。一般适用于中小型、不设置总会计师岗位、会计与财务分设（或不专设财务管理部门，并将有关财务管理工作作为会计部的附带职能）的企业。

三、财会主管领导下的集中核算模式：以财务与会计主管为领导，并且通常只设财会主管、会计和出纳等少数几个岗位（甚至只设会计与出纳两个岗位）的一种会计工作的分工模式。一般适用于小型的会计与财务合并设置的企业。

四、总会计师（或会计部经理）领导下的分散核算形式：以总会计师为领导，下设财务、会计、审计部主管，并将一些成本业务核算或者明细核算工作交由分厂（或车间等部门）完成的一种会计工作的分工模式。

第三节 小型企业会计组织机构和岗位职责的设计

一、小型企业会计组织机构设计

（一）特点：通常将会计与财务合并设置为一个部门或成为某部门下属的一个子部门。当财务与会计业务量稍大些，并且财务管理工作日益复杂和重要时，也可单独设置会计部门，并在会计部门内部进行简单分工，财会机构一般设置为“科”或“室”。

（二）会计岗位设置：通常设置会计主管、出纳、明细帐会计、总账会计等岗位，并配备财务会计人员2至6人。

（三）会计机构运作要求：

1、分清出纳与会计、总账与明细账、应收应付往来账与总账、管理库存现金、银行存款的人与编制银行存款调节表的人的职责范围，并由专人分别任职

2、设置会计凭证的传递程序，按部就班进行账册的登记、计算，不能随意变更凭证传递程序，以保证会计记录的完整、系统

3、要配备代职人员，以便在会计、出纳临时离开工作岗位数天时，能由其接替，以保证连续处理会计的记录及其他业务

4、要经常进行账册记录的核对工作，以保证会计工作质量

5、要由精通会计业务的人担任管理部门主管，以监督各项会计工作的正常进行

二、小型企业会计岗位职责的设计

会计岗位责任制：明确各项会计工作的职责范围、具体内容和要求，并落实到每个会计工作岗位或会计人员的一种会计工作责任制度

1、会计主管岗位基本职责和要求

2、出纳岗位基本职责和要求

3、总分类帐会计岗位基本职责和要求

4、明细分类账岗位基本职责和要求

一、大中型企业会计组织机构的设计

（一）特点：适宜采取会计与财务分设模式

会计法规定：国有的和国有资产占控股地位或者主导地位的大、中型企业必须设置总会计师。

（二）会计岗位设置：“一岗多人”现象较为普遍，通常配备6到60多名财会人员。

（三）会计机构运作要求：

1、总会计师职责制，由总会计师领导下的分散核算形式，并组织领导本企业的财务与会计的管理工作

2、财会主管负责制，在总会计师领导下，负责本企业的具体财会工作，组织开展会计核算和会计监督

二、会计岗位职责设计

1、总会计师：在企业负责人领导下，主管经济核算和财会工作的负责人。必须由具有五年以上财会管理经验的高级会计师担任

2、会计部经理：必须由具有三年以上会计管理经验的会计师或高级会计师担任

3、财务部经理：

4、出纳岗位

5、材料核算岗位

6、存货核算岗位

7、固定资产核算

8、职工薪酬核算

9、成本费用核算

10、往来结算岗位

11、总账报表岗位

12、资金管理岗位

13、利税管理岗位

14、稽核

15、档案管理

16、会计电算化岗位

企业集团是由母公司及其控股子公司、分公司和其他分支机构组成的企业联合组织。母公司和子公司都是独立的企业法人，但企业集团本身不是法人，母公司（或子公司）下属的分公司和分支机构也不是法人（但可以采用独立核算或非独立核算形式）。

企业集团的主要特点包括：规模大型化、经营多样化。在设计上要考虑资本国际化的特点。

一、会计组织机构的设计

（一）与大中型企业会计机构设计的相同点

采取会计与财务分设模式或合并设置形式，并在其内部设置相应的机构和岗位。

（二）与大中型企业会计机构设计的不同点

需要在母公司（或子公司）下属的分公司和分支机构设置财会部门。其中，子公司、分公司和其他分支机构的财务会计部门，应在业务上受企业集团总部的财务会计部门的指导。

（三）会计机构运作要求

集团公司对下属控股子公司、分公司和其他分支机构的控制，一般可采用协议控制、派人员控制、会计制度控制等单一方式或各方法结合方式。其会计机构的运作关键是要统一，如统一核算体制、统一考核标准、统一记账币制等，使各分公司及分支机构的会计资料具有可比性。

二、企业集团会计岗位职责设计

与单体公司会计岗位职责的设计存在许多相似之处，单体公司会计岗位职责都应在企业集团会计岗位职责设计中得到体现，同时还应增设反映整个集团公司中非独立核算的分公司、其他分支机构的财务状况、经营成果和现金流量情况的岗位职责及其财务分析的岗位职责；资金调度与监督的岗位职责；母公司编制合并会计报表的岗位职责；税务策划的岗位职责等。

企业集团会计岗位职责设计的特殊要求：

（一）日常会计核算和合并财务报表方面

1、制定总公司、分公司和其他分支机构的会计核算制度和实施规则

2、指导分公司和其他分支机构的日常会计核算，加强有关会计人员的业务培训

3、核算有关业务的内部成本，明确各有关责任中心的经济责任

4、收集和审核子公司、分公司和其他分支机构的个别会计报表，汇总编制总公司、分公司和其他分支机构的汇总会计报表，并编制整个企业集团的合并财务报表

（二）税务策划方面

1、收集和整理分公司和其他分支机构所在地（或国家）的各种税法规定及其变更情况

2、分析各分公司和其他分支机构所在地（或国家）的各种税法的实施状况，确定各分公司和其他分支机构在筹建和经营过程各阶段的税务筹划内容、重点和方法，统筹和指导各分公司和其他分支机构各种具体税种的纳税筹划工作

3、协助（或代办）各分公司和其他分支机构各种税款的计算、申报、缴纳、扣缴、退税等事项

4、制定和调整内部转让价格和资金使用费用率

5、汇总和分析各分公司和其他分支机构纳税情况等

（三）预算管理方面

1、确定总公司、分公司和其他分支机构的预算管理办法和具体实施措施

2、指导和归集分公司和其他分支机构的各项业务预算，并汇总编制总公司的整体业务预算

3、指导和归集分公司和其他分支机构的各项资本预算，并汇总编制总公司的整体资本预算

4、汇总编制总公司、分公司和其他分支机构的各项筹资预算

5、汇总编制总公司、分公司和其他分支机构的各项财务预算

6、具体组织实施财务预算的执行，及时进行必要的调整，并进行有效的监督

7、分析和考核财务预算的执行结果

（四）投资管理方面

1、收集分公司、其他分支机构和总公司有关部门的投资需求和意见

2、组织调查和预测企业集团有关项目的投资环境，参与各投资项目的可行性研究

3、安排和落实已定投资项目所需资金

4、跟踪分析和监督投资计划的执行情况

5、分析已完工并交付使用的投资项目的经济效益，并提出调整意见

（五）资金调度、监督和其他财务分析方面

1、综合分析各分公司、分支机构的资金占用、使用情况及其效益

2、调查和分析各分公司、分支机构所在地区（或国家）的金融环境和法律环境等

3、按总公司、分公司和其他分支机构的资金需要量合理筹集资金，并有效的分配和调度资金

4、监督分公司和其他分支机构各项资金的完整性和安全性

5、协助（或代办）分公司和其他分支机构对外借款及其偿还事项

第六节 内部核算下会计组织机构和岗位职责的设计

一、会计组织机构的设计

（一）内部核算下会计组织机构的特点：

为加强企业资金调度能力，考核企业内部各责任部门的业绩，在大中型企业中，通常要建立企业内部的核算体制，如设立内部银行、内部结算中心等。提高下属部门工作积极性，同时也提高企业整体的经济效益。

企业内部银行或内部结算中心适用于具有较多责任中心的企事业单位。

（二）内部核算下会计岗位的设计

当内部银行（或内部结算中心）会计组织机构设立时，需要企业划小核算单位，增加核算层次，需在企业内部核算制下设责任中心或责任部门，并配备专职的核算人员，建立相对独立的核算制度和在内部银行分别开设账户，遵照一定的核算程序进行往来业务的结算和资金运用的核算及控制。内部核算机构的两种设计方式：

1、在企业财会部门内部附设结算中心，它适用于规模小、分支机构少的企业；

2、在企业内部设立内部银行，它适用于规模大、分支机构多的大、中型企业。

（三）企业内部银行结算（或内部结算中心）的内容

取决于企业对各部门的财务管理方式和各部门的经营特点。

1、对生产性经营单位，应核算其资金、成本、收入、利润

2、供应部门主要核算采购成本、内部利润、采购费用

3、生产部门主要核算生产成本、制作费用

4、销售部门主要核算货款结算、销售成本结转、销售费用和内部利润

5、职能科室主要核算经费

6、后勤单位主要核算营业外支出、福利费

7、其他设计结算范围的事项

二、内部银行会计岗位职责的设计

1、结算存款岗位

2、资金投放结算岗位

3、储蓄岗位

4、管理岗位

篇2：设计组织机构

有效地进行组织诊断需要进行组织调查和组织分析。

组织调查是指收集关于企业组织的各种资料和情况。在组织调查中，比较适用的方法有以下三种：

1，系统的收集现成资料，这方面的主要资料有：（1）职位说明书它包括企业各种管理职位的名称、职能性质、各项职权和责任、薪金级别以及该职位同其它有关职位的关系。（2）组织系统图。（3）组织手册，组织手册通常是职位说明书与组织系统的综合。（4）管理业务流程图。这是用图解的方法来表示某一子管理系统的业务工作流程，其内容一般包括：①程序。②岗位。即根据程序及分工协作的要求设置若干岗位，并确定它们之间的联系。③信息传递。即信息传递的载体、手续、传递路线等。④岗位责任制。即各岗位的责任，权限及工作要求等。（5）管理工作标准。（6）管理工作的定员和人员配备。（7）员工的绩效考评及奖惩制度。

2，组织问卷调查。组织问卷调查的主要对象是管理人员，抽样比例一般为总人数的5%--20%。进行问卷调查需要有科学的问卷设计、严格的调查实施和科学的结果分析。（更具体的内容请参见“组织问卷调查表条”）

3，个别面谈和小型座谈会。对高级管理人员进行调查，我们一般采取个别面谈和小型座谈会的方式。这样有利于了解到比较深层次的情况。在进行这种调查之前，应事先拟定好谈话提纲。

在掌握了丰富、真实的资料和情况后，接下来应该进行组织分析，明确现行组织结构在设置和运行上的问题和缺点，为组织变革打下基础。组织分析的内容从总体上说，可以归纳为以下四个方面。

1，职能分析（业务分析）。职能分析的主要内容有：（1）企业需要增加那些职能？企业需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？企业需要合并那些职能？（2）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能。（3）分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。

2，决策分析。其内容有：（1）应该制定那些决策？（2）这些决策应该由那些管理层制定？（3）决策制定应该牵涉到那些有关业务？（4）决策制订后应该通知那些部门的负责人？

3，关系分析。即管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析。主要包括以下一些内容：（1）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？（2）有哪些部门部门之间的职能重复过多或搭接不够？（3）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？（4）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？（5）要求什么人为单位提供配合和服务？

（6）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？（7）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？

4，运行分析。这是对组织的动态分析，它包括以下三方面：（1）人员配备状况分析。

（2）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻。（3）奖惩制度是否完善和得到落实

篇3：论企业组织机构的岗位设计

企业由部门与岗位组成, 岗位的设计是为企业的发展而服务的, 因此, 岗位设置必须遵循企业的战略导向和企业的经营目标, 这或许就是所谓的因事设岗原则, 包括客户导向原则、岗位数量最少原则、规范化原则等等。而影响岗位设置的因素除了战略、盈利模式、管控模式, 甚至包括信息技术、通讯手段。

根据科斯的交易费用理论, 企业这种组织形式使得生产要素的交易内部化, 其减少了交易成本, 或者说因为提高了效率或专业化, 企业才得以存在。而企业所有的经营活动都围绕着追求企业价值的最大化的目标。因此, 岗位设置的首要目标便是提高效率。而这种提高效率是以专业化为手段的。

一般来说, 随着企业规模的扩大, 其行政管理费用也随之增加。这种行政管理费用可以分解为两方面, 一个方面是为提高工作效率而产生的协调费用;另一方面是为控制风险而产生的管理费用。

岗位设计最具现实意义的方法就是工业工程 (IndustrialE-Ngineering) 所阐明的基本理论和基本方法。著名的工业工程专家P·希克斯博士指出:“工业工程的目标就是设计一个生产系统及该系统的控制方法, 使它以最低的成本, 生产具有特定质量水平的某种或几种产品, 并且这种生产必须是在保证工人和最终用户的健康和安全的条件下进行。”上述理论说明工业工程的目标就是使生产系统投入的要素得到有效利用, 降低成本, 保证质量和安全, 提高生产率获得最佳效益。具体地讲, 就是通过研究、分析和评估, 对人机系统的每个组成部分进行设计、再设计, 再改善, 将各个组成部分恰当的组合起来构造成一个整体系统, 以实现生产要素合理配置优化运行, 保证以低成本、低消耗、安全、优质、准时、高效地完成生产任务, 最终达到预定的发展目标。

随着经济的发展, 不断改进工作岗位设计是企业发展的客观要求, 是保证企业社会或经济效益提高的重要手段。因此, 在进行岗位设计的过程中, 应注意将有关信息及时传送、反馈到各有关部门, 一边制定出更具科学性、系统性和可行性的组织发展规划, 采取积极有效的措施, 不断的改进岗位设计, 推进组织的变革和发展。

现在, 很多企业也在不断探索岗位设计的方法。如今许多企业都在推行一种柔性的岗位设计, 此种岗位设计模式使岗位的弹性和灵活性增大, 有助于员工根据自己的实际情况, 设立自我发展方向。新型的柔性岗位设计呈X型, 所有岗位由管理岗位和员工岗位组成, 管理岗位分成两个部分, 一部分是以部门为对象的管理岗, 即行政管理岗;另一部分是以项目、技术为管理对象的项目、技术管理岗。在遵循一定的规则下, 各岗位能纵横有序的快捷流动, 行政管理岗可以横向流动到项目、技术管理岗, 项目、技术管理岗也可以横向流动到行政管理岗, 员工岗的员工可以垂直攀升到行政管理岗, 也可以垂直攀升到项目、技术管理岗, 这种“双轨制”晋升, 不仅能使整个企业组织充满活力与生机, 而且也能增加企业组织对外界的适应力, 同时也减少了人才外流。在进行岗位设计的时候, 要考虑到充分发挥员工能动性的问题。岗位设计的好坏需要员工的亲身体验, 如何在进行岗位设计时抓住员工的心, 提高其工作忠诚性, 从而提高其工作绩效, 降低企业成本是一项重要任务。

为此设计了一种“紧凑型”的岗位设计方法。毫无疑问, 岗位设计的数量不宜过多, 要贯彻数量最少原则。因为岗位设计的多少就意味着企业花费在上面的成本有多少。在进行成本控制的前提下, 要使得岗位数量与工作任务的最优化。要使得岗位任务数量紧凑化, 可以考虑采用已知的工作扩大化和丰富化。其中, 工作扩大化可以采用横向扩大化。比如将属于分工很细的作业操作合并, 由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序;在单调的作业中增加一些变动因素或者采用包干负责制, 由一个人或一个小组负责一件完整的工作。除此, 还可以采用纵向扩大化, 即将经营管理人员的部分职能转由生产者承担, 工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。工作丰富化即在岗位现有工作的基础上通过充实工作内容, 增加岗位的技术和技能的含量, 使岗位的工作更加多样化、充实化, 消除因从事单调乏味的工作而产生的枯燥厌倦情绪, 从心理和生理上满足员工的需求。

“紧凑型”的岗位设计还要求员工与员工之间的距离、部门与部门之间的距离要适当。员工与员工之间、员工与上级之间的距离要紧凑。就拿生产部门来说, 在保证每一个员工有自己独立的工作空间外, 还要求员工与员工之间可以及时进行交流和沟通, 交流自己的工作心得, 使得员工有排解自己心中的疑难。通过交流和沟通及时化解工作中的问题, 同时也可以增加彼此工作的了解, 取长补短, 达到互补增值的人员配置原理。“紧凑型”的岗位设计充分考虑员工的积极性方面, 积极性与绩效的关系方面, 将绩效与企业成本相挂钩。

员工从事一种工作时间越久, 越容易产生厌倦感, 绩效就会降低。心理因素很重要, 这就要求企业在设计岗位的时候充分考虑员工的心理, 可以针对员工的兴趣爱好进行设计。综合岗位的特点和员工的特点, 例如快乐优先原则, 岗位设计要考虑到这一点, 使得员工在岗位上真正感受到快乐, 真正“岗得其人, 人尽其才”。相容性原则, 岗位设计时, 要考虑到员工不同性格的匹配与兼容, 避免出现矛盾, 影响员工积极性。还有互补性原则, 把不同性格的员工相互搭配, 提高效率。

将岗位设计与企业成本控制相挂钩, 中间桥梁就是绩效与薪酬。薪酬是企业人力成本的重要组成方面。开展成本控制活动, 其目的就是防止资源的浪费, 尽可能地降低成本, 并保持已降低的成本水平。岗位设计与员工绩效相挂钩, 员工绩效与薪酬相联系, 薪酬是人力资源成本的重要组成方面, 由此, 岗位设计就将员工与企业成本联系在了一起。我认为进行岗位设计的一个重要目的就是降低员工离职率, 提高员工对组织的忠诚度, 降低流动率, 如此, 企业便可以减少重新招聘员工以及进行培训等等的相关费用, 人力资本成本便会降低, 这是进行企业成本控制的一个重要举措。

在进行岗位设计时, 要将成本控制的理念灌注于每一个细节。现阶段, 企业在进行成本控制的时候, 主要存在以下问题:成本计算方法的规划设计不合理;采购、库存、销售、车间、HR等关联部门不配合或没有效的配合成本, 这是根源;没有对整个成本管理进行规划与设计。因此, 在岗位设计之前要制定好各个环节的成本控制方案。

建立以员工满意度为导向的岗位设计理念, 并注意与成本控制相挂钩。我们还可以利用高科技, 利用网络技术进行岗位设计模拟。可以创设一个网络虚拟环境, 进行岗位设计的情景模拟。

员工应该意识到岗位的重要性。正如美国导弹驱逐舰“本福尔德号”舰长迈克尔·阿伯拉肖夫在激励士兵时所说:“这就是你的船!”在企业中, 一个团队好比是船, 那岗位就是浆。作为船上的一员, 不管你是大副还是水手, 不管你是机械师还是司炉工, 你都应该知道怎样对待你的工作岗位, 即每个人都要发挥自己的浆力, 而且要尽力。

从企业整个生产过程来看, 工作岗位的设计应当满足企业劳动分工与协作的需要;企业不断提高生产效率, 增加产出的需要;劳动安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。岗位设计是一项系统而复杂的工程, 岗位设计涉及企业的运营与盈利。如何做好岗位设计是一个值得不断探索的问题, 需要企业工作者和企业员工的不懈努力。同时, 在知识经济时代, 组织最重要的资源是员工的热情和忠诚。通过优化岗位设计方法, 让人与工作相匹配, 满足员工各自独特的需求、技术、能力与个性要求, 不断提高员工的工作生活质量, 为企业的可持续发展提供充足的人力储备。 [ID:7564]

摘要：随着社会主义市场经济体制的建立和发展, 人事制度改革的步伐日益加快, 传统的管理模式受到了全方位的冲击和挑战, 尤其是现代企业的快速发展, 员工个人的成长诉求不断提升, 以人力资源为核心的现代管理模式的建立成为推动事业发展的决定性因素。岗位设计与分析是人力资源管理中的一项基础性工作, 文章就企业组织机构岗位设计的一些问题谈谈自己的见解, 以供参考!

篇4：设计组织机构

关键词：高校学生组织组织管理结构设计

中图分类号：G647文献标识码：A

引言

高校学生组织是各大院校学生根据自己的需要和意愿而组成的为学校、学院和学生服务的团体，在学校的校园文化建设中起到举足轻重的作用。高校学生组织主要有学生会和学生社团两个机构，两者在指导老师的领导下，开展一系列的学生活动，丰富大学生课余生活。为了活动的顺利开展，学生组织的各个机构、环节都要紧密配合、相互协作，因此在组织结构上就要简单有效。随着各大高校学生规模的扩大，学生组织的规模也在逐步发展。以往由学生会主席或社团社长直接管理各部门的职能制组织结构，已不能适应当前学生组织管理的要求。因此，基于当前学生组织内部各部门间的横向信息传递和纵向的信息流通，本文提出了“箭靶型”组织结构设计。

一、“箭靶型”组织结构主要内容

如图所示，该结构以指导老师为管理中心，按照各层级向外部发散，因形状如同箭靶而得名。

该组织结构图中沿径向从内至外各层含义如下：最内层为指导老师，即学生组织的最高管理者，如辅导员、团委书记等；第二层为学生领导部门，如学生会主席团等，其中学生总领导，指学生会主席或社团社长，其余学生领导是指学生会副主席或社团副社长；第三层为各个部门主要管理者，如部长、副部等，具体部门配置可根据需要而定；最外层是各个部门的部员。沿结构图的径向和周向，表达了层级的划分和信息传递的方向，优化了学生组织管理结构。

二、徑向：层级分明，信息由上至下

沿结构图径向，即从圆心出发向外，以指导老师为中心向外扩散，不仅表明了学生组织层级的划分、也体现了各层级指令传递的方向。学生组织的最高领导是负责日常管理的指导老师，他通过学生领导部门作为桥梁，间接对组织进行控制。沿结构图径向向外，学生领导部门根据不同分工，管理不同部门，其主要任务是在保证信息尽快从指导老师处向负责部门传递的前提下，做好具体工作的安排和统筹。部门接到部署和安排之后，由第三层的部长和副部长牵头，进一步细化要完成的工作，将其分配到各部门的部员（即第四层）。反之，沿结构图径向由外至内，则是信息的反馈方向。

除了沿径向向外传递信息，下一层级也要注意将信息尽快反馈到上一层级，使组织领导者及时对活动进程做出调整，即沿径向的逆向信息传递。部员要将具体完成情况和遇到的问题向部长汇报；部长将信息整理、总结后，反馈给领导部门成员；经过领导部门内部协调，将活动进行的总进度或当前层面不能解决的问题上报到指导老师处，由他选择解决方案。逆向信息传递更反映了学生组织之间信息流通的迅速性和准确性，因为只有下级及时将出现的问题向上级反映，才能尽快找出解决方案。

三、周向：平行交流，信息横向扩散

沿结构图周向，即沿同一圆心的同心圆方向，表明了横向各个层级之间的联系。第二层的学生领导部门，根据职能大小又分为学生总领导和其余学生领导。在此层级内部，学生总领导具有较高权利，可以代替指导老师对其余学生领导做出部署和安排。学生领导部门内各学生领导之间要保持信息的通畅传递，除了向指导老师及时汇报信息之外，也要和部门内成员做出有效决策，以便将大部分细节问题在此层级得到商议和解决。

结构图周向第三层，即各个部门级，其横向联系应当更加紧密。一方面，由于部门人员限制，在活动的宣传和组织阶段，可能会出现人手不足的情况，这个时候就需要各部门的部长之间进行协商和人员分配；此外，在活动准备过程中，有些任务量较大的工作要由两个或多个部门协调完成，这个时候就要依靠部长之间的协调组织。第四层是部员层次。各部门部员之间的横向联系和交流，在不同情况下，发挥着不同作用：为了有利于干部培养，在每个部门的部员中选拔一到两个人作为部门的主要协调人，各部门协调人之间相互交流的重要性就不仅在于完成一个活动，也是为了未来能够在部门管理者层面做好信息流通而打下基础；普通部员之间的交流，则是在不同部门部员的相互合作之下，更好地完成细节、具体的工作。

四、总结：“箭靶型”组织结构设计的先进性

通过“箭靶型”组织结构模型，形成了指导老师、学生领导团、各部门、各部门部员的纵向组织层级，并且在每次信息传递过程中将指令、内容进一步细化，从而完成整体活动的组织协调；同时，此结构也保证了信息横向传递的畅通，增强了同一层级各部门或各学生领导者之间的交流与沟通。

随着学生组织的发展，更多的学生开始从执行层走向管理层。进入管理者层面，其首要任务就是要认清管理者的职能与普通工作人员的差异。通过在学生管理过程中“箭靶型”组织结构的普及，有助于用简单、形象地方式将学生管理模式阐述清楚，易于使学生掌握合适的方式完成管理者的职能工作，为学生组织的进一步扩大和组织管理的合理方式提出参考，借此提高未来校园活动的质量。

参考文献：

[1]郁刚.高校学生组织管理模式研究[D].兰州大学，2010年.

篇5：设计组织机构

第一节企业会计组织机构的设计

一、企业会计组织机构的设置形式

1、会计与财务合并是指会计对资金运动的核算、监督职能与财务管理对资金的筹集、调度与分配职能统一由一个部门来履行的一种机构设置形式。（中小型企业）

2、会计与财务分别设置是将会计对资金运动的反应、监督职能与财务管理对资金的筹集、调度与分配职能分别由会计部门和财务部门来履行的一种结构设置形式。(大中型企业）

二、企业会计组织机构及其岗位职责设计的原则

（一）与大中型企业会计机构设计的相同点

企业集团中的母公司和子公司，也应根据其经营规模和范围的大小、经营过程和企业组织形式的特点及管理要求，采取会计和财务分设模式或合并设置形式，并在内部设置相应的机构和岗位。

（二）与大中型企业会计机构设计的不同点

需要在母公司（或子公司）下属的分公司和分支机构设置财会部门。其中，子公司、分公司和其他分支机构的财务会计部门，应在业务上受企业集团总部的财务会计部门的指导。企业集团的财务会计职责范围更大、分工更细，并且往往还需要在母公司（或子公司）下属的分公司和分支机构设置财务会计部门。

（三）会计机构运作要求

集团公司对下属控股子公司、分公司和其他分支机构的控制，一般可采用协议控制、派人员控制、会计制度控制等单一方式或各方法结合方式。其会计机构的运作关键是要统一，如统一核算体制、统一考核标准、统一记账币制等，使各分公司及分支机构的会计资料具有可比性。

二、企业集团会计岗位职责设计

与单体公司会计岗位职责的设计存在许多相似之处，单体公司会计岗位职责都应在企业集团会计岗位职责设计中得到体现，同时还应增设反映整个集团公司中非独立核算的分公司、其他分支机构的财务状况、经营成果和现金流量情况的岗位职责及其财务分析的岗位职责；资金调度与监督的岗位职责；母公司编制合并会计报表的岗位职责；税务策划的岗位职责等。

企业集团会计岗位职责设计的特殊要求：

（一）日常会计核算和合并财务报表方面

1、制定总公司、分公司和其他分支机构的会计核算制度和实施规则

2、指导分公司和其他分支机构的日常会计核算，加强有关会计人员的业务培训

3、核算有关业务的内部成本，明确各有关责任中心的经济责任

4、收集和审核子公司、分公司和其他分支机构的个别会计报表，汇总编制总公司、分公司和其他分支机构的汇总会计报表，并编制整个企业集团的合并财务报表

（二）税务策划方面

1、收集和整理分公司和其他分支机构所在地（或国家）的各种税法规定及其变更情况

2、分析各分公司和其他分支机构所在地（或国家）的各种税法的实施状况，确定各分公司和其他分支机构在筹建和经营过程各阶段的税务筹划内容、重点和方法，统筹和指导各分公司和其他分支机构各种具体税种的纳税筹划工作

3、协助（或代办）各分公司和其他分支机构各种税款的计算、申报、缴纳、扣

缴、退税等事项

4、制定和调整内部转让价格和资金使用费用率

5、汇总和分析各分公司和其他分支机构纳税情况等

（三）预算管理方面

1、确定总公司、分公司和其他分支机构的预算管理办法和具体实施措施

2、指导和归集分公司和其他分支机构的各项业务预算，并汇总编制总公司的整体业务预算

3、指导和归集分公司和其他分支机构的各项资本预算，并汇总编制总公司的整体资本预算

4、汇总编制总公司、分公司和其他分支机构的各项筹资预算

5、汇总编制总公司、分公司和其他分支机构的各项财务预算

6、具体组织实施财务预算的执行，及时进行必要的调整，并进行有效的监督

7、分析和考核财务预算的执行结果

（四）投资管理方面

1、收集分公司、其他分支机构和总公司有关部门的投资需求和意见

2、组织调查和预测企业集团有关项目的投资环境，参与各投资项目的可行性研究

3、安排和落实已定投资项目所需资金

4、跟踪分析和监督投资计划的执行情况

5、分析已完工并交付使用的投资项目的经济效益，并提出调整意见

（五）资金调度、监督和其他财务分析方面

1、适应性：是指企业会计组织及其岗位责任制的设计应与企业的生产经营规模、特点和管理要求相适应，保证企业会计信息的生成、加工和传递真实可靠、及时有效。

2、系统性：设计是一个系统工程，会计作为企业经济管理的重要组成部分，其组织机构是企业经营管理组织系统下的一个子系统，在设计时不仅应充分注意会计工作的业务流程等组织环节及其岗位责任的相互依存和相互制约的关系，而且还应注意会计部门与其他职能部门、业务部门之间岗位责任的相互联系，使其成为一个行之有效的企业会计组织机构和会计岗位责任制系统

3、责权对等：在设计会计岗位责任制时，必须明确规定每一位管理者应付的职责，并相应的赋予其一定的权力，做到有职必有权，有权必有责，权责对等

4、控制性：通过在经营的关键环节设置必要的会计内部控制制度，以便有关人员相互制约、相互监督，使企业会计组织机构及其岗位责任制具有必要的查错防弊功能，并形成一套对企业经营全过程、全方位有效的监控系统

控制手段主要包括会计记录、核算、分析、稽核和报告等

5、效率性：设计必须体现精简、高效的要求，防止岗位重叠、人浮于事，避免人力、物力的浪费和低效率的工作环境

会计组织机构的设置应以提高工作效率为基本前提

第二节企业会计组织机构内部分工的设计模式

一、总会计师领导下的集中核算模式：以总会计师为领导，以会计部（或处、科）经理（或处长、科长）为主管，以审计部（或处、科）为专职监督部门的一种会

计工作的分工模式。一般适用于大中型、单独设置总会计师岗位、会计与财务分设的企业。

二、会计部经理领导下的集中核算模式：以会计部经理为领导的一种会计工作的分工模式。一般适用于中小型、不设置总会计师岗位、会计与财务分设（或不专设财务管理部门，并将有关财务管理工作作为会计部的附带职能）的企业。

三、财会主管领导下的集中核算模式：以财务与会计主管为领导，并且通常只设财会主管、会计和出纳等少数几个岗位（甚至只设会计与出纳两个岗位）的一种会计工作的分工模式。一般适用于小型的会计与财务合并设置的企业。

四、总会计师（或会计部经理）领导下的分散核算形式：以总会计师为领导，下设财务、会计、审计部主管，并将一些成本业务核算或者明细核算工作交由分厂（或车间等部门）完成的一种会计工作的分工模式。

第三节小型企业会计组织机构和岗位职责的设计

一、小型企业会计组织机构设计

（一）特点：小型企业一般经营规模和范围较小，经营过程、企业的组织形式和管理要求较简单，财务和会计业务量不大，通常将会计与财务和并设置为一个部门或成为某部门下属的一个子部门。当财务和会计处理量稍大些，并且财务管理工作日益复杂和重要时，也可单独设置会计部门，并在会计部门内部进行简单分工，财会机构一般设置为“科”或“室”。

（二）会计岗位设置：通常设置会计主管、出纳、明细帐会计、总账会计等岗位，并配备财务会计人员2至6人。其中，会计主管可兼总账会计（或兼总账会计和明细账会计）

（三）会计机构运作要求：

1、分清出纳与会计、总账与明细账、应收应付往来账与总账、管理库存现金、银行存款的人与编制银行存款调节表的人的职责范围，并由专人分别任职

2、设置会计凭证的传递程序，按部就班进行账册的登记、计算，不能随意变更凭证传递程序，以保证会计记录的完整、系统

3、要配备代职人员，以便在会计、出纳临时离开工作岗位数天时，能由其接替，以保证连续处理会计的记录及其他业务

4、要经常进行账册记录的核对工作，以保证会计工作质量

5、要由精通会计业务的人担任管理部门主管，以监督各项会计工作的正常进行

二、小型企业会计岗位职责的设计

会计岗位责任制：指明确各项会计工作的职责范围、具体内容和要求，并落实到每个会计工作岗位或会计人员的一种会计工作责任制度

1、会计主管岗位基本职责和要求

2、出纳岗位基本职责和要求

3、总分类帐会计岗位基本职责和要求

4、明细分类账岗位基本职责和要求

第四节大中型企业会计组织机构和岗位职责的设计

一、大中型企业会计组织机构的设计

（一）特点：适宜采取会计与财务分设模式

会计法规定：国有的和国有资产占控股地位或者主导地位的大、中型企业必须设置总会计师。

（二）会计岗位设置：“一岗多人”现象较为普遍，通常配备6到60多名财会人员。

（三）会计机构运作要求：

1、总会计师职责制，由总会计师领导下的分散核算形式，并组织领导本企业的财务与会计的管理工作

2、财会主管负责制，在总会计师领导下，负责本企业的具体财会工作，组织开展会计核算和会计监督

二、会计岗位职责设计

《会计基础工作规范》示范性提出会计工作岗位的设置方案，将会计岗位划分为总会计师、会计机构负责人或会计主管人员、出纳、稽核、资金核算、收支往来核算、成本费用核算、财务成果核算、财产物资核算、工资核算、总账核算、对外财务会计报告编制、会计电算化、会计档案等14个岗位。

大中型企业各个会计核算、财务管理岗位的基本职责内容：一方面是企业设置总会计师岗位以及会计部各岗位，包括会计部经理、材料核算、固定资产核算、工资核算、成本核算、成本计算、利润核算、往来结算、稽核、总账报表、综合明细核算会计和车间会计岗位的基本职责内容和要求；另一方面是财务部各岗位包括财务部经理、出纳、规划、经营、信贷和综合分析岗位的基本职责内容和要求。一般采用总会计师领导下的分散核算模式，并且将会计与财务分别设置部门。亦即：

1、总会计师：在企业负责人领导下，主管经济核算和财会工作的负责人。必须由具有五年以上财会管理经验的高级会计师担任

2、会计部经理：必须由具有三年以上会计管理经验的会计师或高级会计师担任

3、财务部经理

4、出纳岗位

5、材料核算岗位

6、存货核算岗位

7、固定资产核算

8、职工薪酬核算

9、成本费用核算

10、往来结算岗位

11、总账报表岗位

12、资金管理岗位

13、利税管理岗位

14、稽核

15、档案管理

16、会计电算化岗位

第五节企业集团会计组织机构和岗位职责的设计

企业集团是由母公司及其控股子公司、分公司和其他分支机构组成的企业联合组织。母公司和子公司都是独立的企业法人，但企业集团本身不是法人，母公司（或子公司）下属的分公司和分支机构也不是法人（但可以采用独立核算或非独立核算形式）。

企业集团的主要特点包括：规模大型化、经营多样化。在设计上要考虑资本国际化的特点。

一、会计组织机构的设计

1、综合分析各分公司、分支机构的资金占用、使用情况及其效益

2、调查和分析各分公司、分支机构所在地区（或国家）的金融环境和法律环境等

3、按总公司、分公司和其他分支机构的资金需要量合理筹集资金，并有效的分配和调度资金

4、监督分公司和其他分支机构各项资金的完整性和安全性

5、协助（或代办）分公司和其他分支机构对外借款及其偿还事项

第六节内部核算下会计组织机构和岗位职责的设计

一、会计组织机构的设计

（一）内部核算下会计组织机构的特点：

为加强企业资金调度能力，考核企业内部各责任部门的业绩，在大中型企业中，通常要建立企业内部的核算体制，如设立内部银行、内部结算中心等。提高下属部门工作积极性，同时也提高企业整体的经济效益。

企业内部银行或内部结算中心适用于具有较多责任中心的企事业单位。

（二）内部核算下会计岗位的设计

当内部银行（或内部结算中心）会计组织机构设立时，需要企业划小核算单位，增加核算层次，需在企业内部核算制下设责任中心或责任部门，并配备专职的核算人员，建立相对独立的核算制度和在内部银行分别开设账户，遵照一定的核算程序进行往来业务的结算和资金运用的核算及控制。

内部核算机构的两种设计方式：

1、在企业财会部门内部附设结算中心，它适用于规模小、分支机构少的企业；

2、在企业内部设立内部银行，它适用于规模大、分支机构多的大、中型企业。

（三）企业内部银行结算（或内部结算中心）的内容

取决于企业对各部门的财务管理方式和各部门的经营特点。

1、对生产性经营单位，应核算其资金、成本、收入、利润

2、供应部门主要核算采购成本、内部利润、采购费用

3、生产部门主要核算生产成本、制作费用

4、销售部门主要核算货款结算、销售成本结转、销售费用和内部利润

5、职能科室主要核算经费

6、后勤单位主要核算营业外支出、福利费

7、其他设计结算范围的事项

二、内部银行会计岗位职责的设计

一）结算存款岗位职责设计

1、负责建立存款账户，为每一独立核算的责任部门设立内部核算账户，编制帐号，办理存款，定期计算利息，同时办理印鉴登记业务，以便办理结算业务时核对。其中印鉴包括财务专用章和负责人印章

2、办理企业一切实物的转让，劳务协作的交易结算

3、运用企业规定的内部结算价格，结转内部各部门之间的劳务、实物交易，以实现转让产品的价值

4、及时反映各责任部门实现的业绩

二）资金投放结算岗位职责设计

1、运用信贷手段，制定企业资金归口管理，分级核算，有偿占用的方法

2、定期核算各责任部门的流动资金定额，并按核定的资金定额指标，将企业资金下发给各归口管理部门，同时填制拨款通知单，分别交给各部门结算人员和财务部门

3、办理责任部门流动资金定额大于实际占用资金的余款存入

4、受理责任部门由于流动资金定额小于实际占用资金部分而提出的超定额借款申请，经内部银行审核批准后，拨付超定额贷款

5、为实行有偿和节约使用资金，制定出定额贷款、超额贷款、逾期贷款、积压物资贷款等不同性质和不同比率的贷款利率

三）储蓄岗位职责设计

1、负责开通企业融资渠道，统一调度企业的经营资金

2、申请银行贷款，办理贷款事项

3、承办企业职工的储蓄业务

4、贯彻上级部门的经营决策，拨付及上缴上级部门有关款项等

四）管理岗位职责设计

1、有效的组织企业内部银行系统的正常运行

2、监督内部银行资金流向的合理和法性

3、控制责任部门各项费用支出

4、考核企业各部门资金定额

5、统一印制内部结算凭证，如内部银行支票、内部货币等，并严格控制发放

篇6：设计组织机构

（一）组织委员会

名誉主任：王

涛（世界石油大会中国国家委员会主任、原石油工

业部部长）

主任委员：

李

军（教育部学位与研究生教育发展中心主任）

曾玉康（中国石油学会、中国石油教育学会理事长）周吉平（中国石油天然气集团公司董事长、党组成员，）王志刚（中国石油化工集团公司党组成员、高级副总裁）杨

华（中国海洋石油总公司董事、总经理、党组成员）罗

林（安东石油技术(集团)有限公司董事会主席）

副主任委员：

张来斌（世界石油大会中国国家委员会副主任 中国石

油教育学会副理事长 中国石油大学（北京）校长）

李怀奇（世界石油大会中国国家委员会秘书长）方朝亮（中国石油学会秘书长）山红红（中国石油大学（华东）校长）邓

军（中国地质大学（北京）校长）王焰新（中国地质大学（武汉）校长）罗维东（北京科技大学 党委书记）

赵金洲（西南石油大学 校长）刘

扬（东北石油大学 校长）张昌民（长江大学 校长）屈

展（西安石油大学 校长）倪师军（成都理工大学 校长）刘宏民（燕山大学 校长）浦玉忠（常州大学 校长）崔智林（延安大学 校长）孙小平（辽宁石油化工大学 校长）严欣平（重庆科技学院 校长）曹克广（承德石油高等专科学校 校长）夏文武（哈丁歇尔顿集团公司 董事会主席）

赵

瑜（教育部学位与研究生教育发展中心 主任助理）孙爱萍（中国石油教育学会 秘书长）吴小林（中国石油大学（北京）副校长）雷玉江（中国石油大学（北京）党委副书记）

委

员：（排名不分先后）

曹红波（教育部学位与研究生教育发展中心综合处 副

处长（主持工作））

张东晓（北京大学工学院 院长）

孙宝江（中国石油大学（华东）石工学院 院长）李玉星（中国石油大学（华东）储建学院 院长）

樊太亮（中国地质大学（北京）能源学院 院长）解习农（中国地质大学（武汉）资源学院 院长）郭建春（西南石油大学石工学院 院长）刘义坤（东北石油大学石工学院 院长）楼一珊（长江大学石工学院 院长）陈军斌（西安石油大学石工学院 院长）陈洪德（成都理工大学能源学院 院长）安子军（燕山大学车辆与能源学院 党委书记）王树立（常州大学石工学院 院长）

张琰图（延安大学能源与环境工程学院 院长）马贵阳（辽宁石油化工大学储运与建筑学院 副院长）戚志林（重庆科技学院石工学院 党总支副书记）赖少聪（西北大学地质学系 主任）

陈

维（解放军后勤工程学院教务处 副处长）董双波（承德石油高等专科学校石油工程系 主任）熊浩平（中国石油勘探开发研究院研管室 主任）陈崇河（中国石油大学（北京）党政办公室 主任）韩尚峰（中国石油大学（北京）党委宣传部 部长）陈小宏（中国石油大学（北京）教务处 处长）汪志明（中国石油大学（北京）研究生院 常务副院长）邓金根（中国石油大学（北京）科学技术处 处长）孙旭东（中国石油大学（北京）国际合作与交流处 处

长）

周玉成（中国石油大学（北京）团委 书记）王英国（中国石油大学（北京）学生工作处 处长）

岳长涛（中国石油大学（北京）就业指导中心 主任）任彩英（中国石油大学（北京）财务处 处长）陈桂刚（中国石油大学（北京）后勤管理处 处长）张乃志（中国石油大学（北京）保卫处 处长）张

珣（中国石油大学（北京）校办企业总公司 总经

理）

陈义陆（中国石油大学（北京）信息技术中心 主任）陈

勉（中国石油大学（北京）石工学院 院长）宁正福（中国石油大学（北京）石工学院 党委书记）

宫

敬（中国石油大学（北京）机械学院 党委书记）程林松（中国石油大学（北京）石工学院 副院长）刘慧卿（中国石油大学（北京）石工学院 副院长）

组委会秘书处：

秘书长：雷玉江

吴小林 副秘书长：梁永图

成员：王

茹

肖

坤

邸

飞

王

伟

王宇航

宝

月

曹立虎

方百会

邓

嵩

冮

鹏

张

明

闫

博

辛一男

刘炜超

李小江

（二）专家委员会：

主任委员：贾承造（中国科学院 院士 石油地质学家）副主任委员：

王德民（中国工程院 院士 油气开发专家）罗平亚（中国工程院 院士 油田化学专家）李鹤林（中国工程院 院士 石油管材工程专家）沈忠厚（中国工程院 院士 油气钻井专家）苏义脑（中国工程院 院士 油气钻井专家）袁士义（中国工程院 院士 油气开发专家）周守为（中国工程院 院士 海洋石油开发专家）孙龙德（中国工程院 院士 石油地质专家）

委

员：（排名不分先后）

沈平平（中石油勘探院 教授级高工 油气开发专家）王渝明（中石油大庆油田 教授级高工 油气开发专家）关文龙（中石油勘探院 教授级高工 油气开发专家）石

林（中石油钻井院 教授级高工 油气钻井专家）韩景宽（中石油规划总院 教授级高工 油气储运专家）李杰训（中石油大庆油田 教授级高工 油气储运专家）吴

浩（中石油规划总院 教授级高工 油气储运专家）裴

红（寰球工程公司

教授级高工 油气储运专家）赵文智（中石油勘探院 教授级高工 油气开发专家）路保平（中石化工程院 教授级高工 油气钻井专家）刘汝山（中石化工程院 教授级高工 油气钻井专家）

曾义金（中石化工程院 教授级高工 油气钻井专家）王世清（中石化勘探院 教授级高工 油气储运专家）陈

伟（中海油研究总院 教授级高工 油气开发专家）李丕龙（中化集团 教授级高工 油气开发专家）罗

林（安东石油集团 教授级高工 油气钻采专家）刘慧卿（中国石油大学（北京）教授 油气开发专家）姜汉桥（中国石油大学（北京）教授 油气开发专家）李相方（中国石油大学（北京）教授 油气开发专家）张遂安（中国石油大学（北京）教授 油气开发专家）高德利（中国石油大学（北京）教授 油气钻井专家）张劲军（中国石油大学（北京）教授 油气储运专家）姚

军（中国石油大学（华东）教授 油气开发专家）管志川（中国石油大学（华东）教授 油气钻井专家）何利民（中国石油大学（华东）教授 油气储运专家）李治平（中国地质大学（北京）教授 油气开发专家）关振良（中国地质大学（武汉）教授 油气开发专家）

杜志敏（西南石油大学 教授 油气开发专家）孟英峰（西南石油大学 教授 油气开发专家）郭建春（西南石油大学 教授 油气开发专家）刘义坤（东北石油大学 教授 油气开发专家）闫

铁（东北石油大学 教授 油气钻井专家）张荣军（西安石油大学 教授 油气开发专家）

李天太（西安石油大学 教授 油气钻井专家）楼一珊（长江大学 教授 油气钻井专家）廖锐全（长江大学 教授 油气储运专家）伊向艺（成都理工大学 教授 油气开发专家）龚

斌（北京大学 教授 油气开发专家）李子丰（燕山大学 教授 油气钻井专家）张琰图（延安大学 教授 油气化学专家）吴