企业外部环境分析一般过程探讨

企业外部环境分析一般过程探讨（精选9篇）

篇1：企业外部环境分析一般过程探讨

企业外部环境分析一般过程探讨

文章强调了企业外部环境分析的`重要性,将企业外部环境分为任务环境和社会环境;描述了企业外部环境分析的一般过程,并给出了一般分析工具、方法和模型.

作 者：孙巍 周坤惠 作者单位：河海大学,国际工商学院,江苏,南京,210098刊 名：北方经贸英文刊名：NORTHERN ECONOMY AND TRADE年，卷(期)：“”(12)分类号：F27关键词：企业外部环境 任务环境因素 社会环境因素

篇2：企业外部环境分析一般过程探讨

一，宏观环境分析（PEST分析）：

1、政治和法律因素（政府行为、法律法规、政局稳定情况、路线方针政策、国际政治法律因素、各政治利益集团）

2、经济因素（社会经济结构、经济发展水平、经济体制和经济政策、其他一般经济条件）

3、社会和文化因素（人口因素、社会流动性、各阶层对企业的期望、消费者心理、文化传统、价值观）

4、技术因素（技术水平、技术力量、新技术的发展）二，产业环境分析：

1、产品生命周期

导入期：用户少，竞争对手少，规模小，经营风险高。成长期：标志是产品销量节节攀升；经营风险有所下降，但仍然维持在较高水平；战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。

成熟期：标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争；经营风险进一步降低，达到中等水平；战略目标首先是防御，获取最后的现金流。

2、产业五种竞争力（五力模型）

在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。潜在进入者的进入威胁：

进入者会瓜分原有的市场份额，减少了市场集中，从而激发现有企业竞争，减少价格—成本差。替代品的替代威胁：

直接产品替代和间接产品替代。替代品之间价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力：

买卖双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值。产业内现有企业的竞争：

通常以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现。

3、成功关键因素分析（KSF）

指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。三，竞争环境分析

包括从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力和从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局。

1、竞争对手分析（竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力）从四方面分析是什么驱使着竞争对手，竞争对手在做什么和能做什么以及竞争对手的强项和弱项。

2、产业内的战略群组

一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的。了解战略群组特征并进行战略群组分析。四，市场需求分析

1、市场需求的决定因素（市场需求=人口*购买力*购买欲望）人口和购买力是难以控制的因素，购买欲望是可以把握因素，也是市场营销策略的着眼点。

2、消费者分析

从三个战略问题展开，即消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。内部环境分析

一，企业资源与能力分析 企业资源分析：

1、企业资源的主要类型： 有形资源（可见的，能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源）。无形资源（指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等）。人力资源（指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力）。

2、决定企业竞争优势的企业资源判断标准：资源的稀缺性；不可模仿性；不可替代性；持久性。企业能力分析

企业能力指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。包括：研发能力、生产管理能力、营销能力（产品竞争能力，销售活动能力，市场决策能力）、财务能力（筹集资金的能力，使用和管理所筹集资金的能力）、组织管理能力。企业核心能力

核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。

二，价值链分析 概念：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。1价值链的两类活动：内部后勤（进货物流）、生产经营、外部后勤（出货物流）、市场销售、服务。

支持活动（辅助活动，指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动）：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施。战略选择

公司战略分为：总体（公司层）战略、业务单位（竞争）战略、职能战略。

1、总体战略又分为：发展战略、稳定战略、收缩战略

发展战略:一体化战略（纵向一体化、横向一体化）；密集型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）；多元化战略（相关多元化、非相关多元化）多元化战略：

优：

1、分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。

2、能更容易地从资本市场中获得融资。

3、在企业无法增长的情况下找到新的增长点。

4、利用未被充分利用的资源。

5、运用盈余资金。

6、获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。

7、运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。

风险：

1、来自原有经营产业的风险。

2、市场整体风险。

3、产业进入风险。

4、产业退出风险。

5、内部经营整合风险。业务单位战略： 一，成本领先战略

优：

1、形成进入障碍

2、增强讨价还价能力

3、降低替代品的威胁

4、保持领先的竞争地位。风险：

1、技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。

2、产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。

3、市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。二，差异化战略

优：

1、形成进入障碍

2、降低客户敏感程度

3、增强讨价还价能力

4、防止替代品的威胁

风险：

1、企业形成产品差别化的成本过高。

2、市场需求发生变化。

3、竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。三，集中化战略

优：由于集中化战略是企业在一个特定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，所以成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。

风险：1狭小的目标市场导致的风险。2购买者群体之间需求差异变小。3竞争对手的进入与竞争。

企业面对的风险种类(风险类型)

外部:政治风险、法律风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、信用风险。

内部：战略风险、操作风险、运营风险、财务风险。企业风险管理特征：

1、战略性。风险管理主要运用于企业战略管理层面，站在战略层面整合和管理 企业层面风险是全面风险管理的价值所在。

2、全员化。企业全面风险管理是一个由企业治理层、管理层和所有员工参与的，对企业所有风险进行管理，只有将风险意识转化为全体员工的共同认识和自觉行动，才能确保风险管理目标的实现。

3、专业性。要求风险管理的专业人才实施专业化管理。

4、二重性。企业全面风险管理的商业使命在于：损失最小化管理；不确定性管理；绩效最优化管理。设法降低风险发生的可能，尽量减少损失至最小化，化风险为增进企业价值的机会。

5、系统性。全面风险管理必须拥有一套系统的、规范的方法，来确保所有的风险都得到识别，而且所有的风险都得到管理。内部控制应用指引

组织架构（指企业按照国家有关法律法规、股东大会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东大会、董事会、监事会、经理层、和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。）需关注的主要风险：

1、治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制的执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

2、内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

社会责任（指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。）需要关注的主要风险：

1、安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。

2、产品质量低劣，侵犯消费者权益，可能导致企业巨额赔偿，形象受损，甚至破产。

3、环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿，缺乏发展后劲，甚至停业。

4、促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。

企业文化（指企业在生产经营实践中逐步形成的，为整体团队所认同并遵守的价值观，经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。）需要关注的主要风险：

1、缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。

2、缺乏开拓创新，团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现影响可持续发展。

3、缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。

4、忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。采购业务（指购买物资或接受劳务及支付款项等相关活动。）需要关注的主要风险：

1、采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。

2、供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。

篇3：宁波企业公益营销外部环境分析

1 宁波公益事业发展在全国处于领先水平

一个城市的公益事业发展水平, 综合反映出当地民众、企业对待公益事业的态度和参与程度;反映出公益性社会组织、政府对待公益事业的重视程度和管理水平。在一个人人慈善、政府重视、公益性社会团体工作得力的环境中, 企业的公益热情更容易被调动起来。

由民政部主管的中民慈善捐助信息中心, 从2011年开始, 按照规模、结构、贡献、可持续性等四个维度, 从社会捐赠、慈善组织、慈善项目、志愿服务、政府支持、慈善文化6个方面设计了30个指标, 对各城市公益慈善事业发展状况进行综合考量, 发布被称为“城市爱心GDP”的“中国城市公益慈善指数”。从该中心发布的两届“中国城市公益慈善指数”来看, 宁波公益事业的发展在全国处于领先水平。

2011年发布的首届“中国城市公益慈善指数”显示, 在参与调查的50家城市中, 宁波是达到七星级的11个城市之一。其中, 慈善文化指数排名第二, 仅次于厦门。2012年发布的第二届“中国城市公益慈善指数”, 全国共363个城市提交了本市慈善事业发展情况数据, 获得七星级的城市有27个, 宁波蝉联“七星级城市”。其中, 宁波捐赠指数与其他五个城市并列第一, 项目指数排名第三。

2 全国范围公益领域的政策法规趋于完善

完善的政策法规对于规范相关主体的公益活动资格、活动范围、活动流程、营造公平规范的公益事业发展环境非常重要。目前, 我国涉及公益慈善事业的法律法规包括《中华人民共和国公益事业捐赠法》、《救灾捐赠管理暂行办法》、《红十字会法》、《社团登记管理条例》、《基金会管理条例》、《关于公益性捐赠税前扣除有关问题的通知》、《企业所得税法》、《个人所得税条例实施细则》等, 我国已初步建立起了促进慈善事业发展的法律法规框架。目前, 《慈善法》的起草工作已进入重要阶段。另外, 各省市已陆续出台或正研究出台地方性的慈善事业促进条例。

在上述法律法规中, 直接影响企业公益营销成本分析的是《企业所得税法》、《关于公益性捐赠税前扣除有关问题的通知》。这两部法规规定:对企业通过具有公益性捐赠所得税税前扣除资格的社会团体发生的公益性捐赠支出, 在年度利润总额12%以内的部分, 准予在计算应纳税所得额时扣除。

3 宁波出台了促进公益事业发展的系列举措

3.1 出台《宁波市慈善事业促进条例》《宁波市慈善事业促进条例》 (以下简称《条例》) 于2011年10月1日起开始施行, 《条例》的出台创我国副省级城市风气之先。在该《条例》中, 与企业有关的奖励与扶持政策包括: (1) 建立表彰奖励制度。《条例》第36条规定:市和县 (市) 区人民政府应当建立表彰奖励制度, 促进慈善事业发展。市人民政府设立“宁波慈善奖”, 对慈善事业发展做出贡献、社会影响较大的自然人、法人和其他组织予以表彰。 (2) 相关政策支持与优惠措施。《条例》第38条规定:自然人、法人和其他组织开展慈善活动, 兴办慈善实体, 可以依法享受建设用地、税费、金融等优惠政策和资金补助。对慈善事业做出突出贡献的企业, 市和县 (市) 区人民政府及有关部门应当对企业发展提供支持和优惠。 (3) 落实税收优惠政策。《条例》第39条规定:自然人、法人和其他组织捐赠财产用于慈善事业, 依照国家规定享受税收优惠。税务部门应当依据捐赠专用收据及时办理税收优惠, 方便和简化办理手续。

3.2 定期举办各类“慈善奖”目前, 宁波已于2009年和2011年举办两次“宁波慈善奖”, 先后有47家 (未排除二次获奖的情况) 企业荣获机构奖或组织奖, 38位 (未排除二次获奖的情况) 企业家获个人奖, 另有6家公司、10位企业家获特别荣誉奖, 一位企业家获慈善事业贡献奖。除此之外, 宁波各区、各级慈善总会另设有各类慈善奖, 冠名为“XX区慈善奖”、“最具爱心捐赠企业”、“慈善之星”、“慈善楷模”等。这些评奖活动既是对企业 (家) 积极参与公益活动的充分肯定和褒奖, 也是对慈善文化、慈善行为、慈善榜样的极好宣传, 能很好地引导更多的企业 (家) 参与到公益事业中来。

3.3 推行《宁波市企业社会评价准则》2012年, 宁波市质量技术监督局出台了《宁波市企业社会评价准则》, 制定了《宁波市企业社会责任评价指标体系》, 倡导企业创建“和谐企业”, 争做“最具社会责任感企业”。

企业社会责任评价指标体系共有5项一级指标、39项二级指标, 满分为1000分, 其中企业发展占120分, 劳动关系占450分, 环境关系占140分, 社会关系160分, 企业文化130分。在“社会关系”指标体系中, 有一项二级指标为“道德与慈善”, 分值为40分。虽然“道德与慈善”在整个指标体系中所占的比重不高, 仅为4%, 但该项指标的设立对于引导和监督企业积极参与公益慈善事业具有重要的作用。

3.4 积极支持公益性社会组织的发展 (1) 出台政策降低公益性社会组织登记门槛。宁波的社会组织培育管理工作走在全国前列。2012年10月出台的《关于公益类社会组织直接登记的若干意见 (试行) 》 (以下简称《意见》) 不仅允许符合直接登记范围和法定设立条件但找不到业务主管单位的社会组织直接登记, 同时对符合直接登记条件的慈善类社会组织降低了登记准入门槛, 在注册资金、住所场地一时无法达到法定要求条件的社会组织可以申请减免。《意见》的出台将一批“无证经营的”社会组织合法化, 同时也将带动宁波公益类社会组织在数量和结构方面的变化, 为企业公益营销提供更多可供选择的合作伙伴。 (2) 通过公益创投方式支持社会组织发展公益项目。2010年, 海曙区、鄞州区在宁波市率先推出了公益创投。所谓公益创投, 就是借鉴企业“孵化”和风险投资的方式, 由政府出资, 对社会组织的公益项目、公益活动给予专项支持或扶持。2011年, 宁波市各县 (市) 区有300多个社会组织在实施公益项目中获得了政府公益创投金的支持, 总金额达800多万元。在政策和资金的支持下, 宁波市公益创投事业蓬勃发展, 使宁波市的社会组织数目大增, 至2011年年底达到平均每个社区14个, 远远高于全国平均水平。社会组织的发展壮大, 将为宁波企业的公益营销提供更多合富有公益项目运作经验的优质合作伙伴。

3.5 成立宁波市公益服务促进中心宁波市公益服务促进中心成立于2012年7月, 为非营利性机构, 旨在为公益参与者提供全方位专业服务。中心作为一个公益服务平台, 采取“公益创投”方式, 以项目为载体, 主要通过项目征集、项目分类、项目发布、项目认购、项目招投标、项目实施、项目评估、项目激励等环节汇聚公益服务需求、公益服务资助、公益服务生产等多方的公益服务力量, 满足差异化的公益服务需求, 在社会公益服务领域建立起多元、透明、竞争、专业的资源配置机制, 推动和实现公共服务效益的最大化。在与企业合作开展公益营销方面, 该中心已经迈出了坚实的一步, 成立之初, 即为宁波手机卖场“迪信通”量身定制了一个“人人公益”项目。

4 宁波公益类社会组织发展情况

纵观国内外企业实施的经典公益营销案例, 其背后都有一个优秀的公益性社会组织, 如可口可乐公司、宝洁公司等企业与中国青少年发展基金会合作的希望工程项目等。目前, 在宁波市民政局注册的社会团体共501家、民办非企业247家, 另有在浙江省民政厅注册登记的48家基金会。

4.1 宁波公益性社会组织的公信力有待加强近年来, 一系列的慈善危机事件明显削弱社会组织的公信力和信任度。宁波的一些公益性社会组织在善款来源及去向等领域加大了信息披露的力度, 但也有部分组织资金运作不够透明, 不够规范。2011年2月14日被正式注销的宁波市抗癌健康基金会, 曾和一家广告策划公司联手进行慈善募捐, 近一半善款作为“募集费用”转进了广告公司, 公益性支出仅占年总收入的一成多。该基金会不规范的资金运作模式, 既是对广大积极捐资的企业和市民善举的一种亵渎, 也降低了公益性社会组织的公信力。

4.2 享有公益性捐赠税前扣除资格的社会团体数量有待提高公益性捐赠税前扣除资格指的是凡向具有该类资格的社会组织捐款的捐赠者准予享受优惠政策, 即“用于公益事业的捐赠支出, 在年度利润总额12%以内的部分, 准予在计算应纳税所得额时扣除”。宁波企业在公益捐赠中, 如果需要在所得税方面享受税收优惠, 应选择具有公益性捐赠税前扣除资格的社会团体作为合作伙伴。宁波财税局公布的2011年度获得公益性捐赠所得税税前扣除资格的公益性社会团体共38家, 其中, 各类教育基金会数量最多, 共13家, 占总数的34.2%, 其次为各级慈善总会, 共12家, 占总数的31.6%。因此, 宁波具有公益性捐赠税前扣除资格的社会团体的数量偏少, 而且这些社会团队的类型相对单一, 不利于企业开展多样化的公益营销项目。

4.3 企业设立的私募基金会有待发展目前宁波共有44家基金会, 其中由企业 (家) 出资设立的基金会有11家。企业通过设立基金会开始更广泛地关注社会的各个方面, 特别是社会发展中的薄弱环节, 树立起了良好的社会形象。结合宁波企业近年来在公益营销领域的投入规模与结构, 参考国外私募基金会的发展水平, 由企业 (家) 设立的私募基金将迎来蓬勃的发展。

需要说明的是, 上述企业公益营销的环境分析仅仅是基于宁波本市的现状, 宁波企业如果要在更广阔的地域范围内开展公益营销 (实际上也是非常必要的) , 则应该放眼全国及其当地的特定环境, 充分借鉴国内外企业在公益营销领域的成功经验, 在公益主题确定、合作伙伴选择、商业模式创新、公益项目的策划与实施等方面进行系统思考, 真正实现“通过做好事, 把事情做得更好”的目标。

摘要：公益营销是宁波企业履行社会责任、创建和谐企业、提升企业形象的策略手段。整个社会的公益事业发展水平、相关领域的政策法规、社会组织发展状况等外部因素对企业的公益营销有着深远的影响, 随着这些外部条件的逐步完善与发展, 将对宁波企业公益营销的参与面、投入规模、实施效果产生积极影响。

关键词：公益营销,政策法规,社会组织

参考文献

[1]浙江省宁波市人大常委会.宁波市慈善事业促进条例[Z].2011-08-05.

[2]宁波市民政局.关于公益类社会组织直接登记的若干意见 (试行) [Z].2012-10-10.

[3]杨静雅.宁波:800多万公益创投资金扶持社会组织[N].宁波日报.2012-02-16.

[4]宁波市质量技术监督局.宁波市企业社会责任评价准则[Z].2012-02-08.

[5]中民慈善捐助信息中心.第二届中国城市公益慈善指数 (2012) [R].2012-08.

[6]中民慈善捐助信息中心.首届中国城市公益慈善指数 (2011) [R].2011-08.

篇4：企业外部环境分析一般过程探讨

来信选登

“对于新兴的传媒产业，雄厚的资金支持是创业成功的核心要素之一，我们也正在积极地谋求海外风险投资的关注，最近接触的几家投资者都对我公司的细分行业经营环境提出了许多问题，请问我们应该如何做出合适的回答？”

——根据3月20日上海XX传媒科技公司李小姐（化名）来信整理

杰克·韦尔奇认为，决策勇气是战略制定与实施的第一要素，但面对错综复杂的外部环境和纷繁紊乱的内部态势，科技创业者们更需要的是决策前系统、审慎的分析与思考。对企业战略的判断不能仅依靠管理者个人的直觉和经验，而应建立在对企业外部环境以及内部条件实事求是分析的基础之上。

企业外部环境分析的主要目的在于找出外部环境对于企业发展提供的机会和可能造成的威胁，为后续的战略制定打下基础，主要包括宏观环境分析、中观环境分析和微观环境分析三部分。宏观环境是对企业生存与发展起到间接或潜在作用的各种社会大环境，从最根本上影响科技型企业经营的起步、发展及未来走势；中观环境则包括行业与地理环境因素。对创业者来说，宏观环境往往不具有可选择性，而地理环境主要涉及目标市场的选址问题，本文不作过多阐述。

我们认为，中观环境分析中的行业分析是中小企业战略思考最核心的内容之一，应引起广大创业者的高度重视，建议至少从行业集中度、价值链、成功要素、产品生命周期以及产品创新等五个方面进行详细分析。

行业集中度分析 是指一个行业的整合程度，也可以理解为行业的规模结构，比如行业前五名的市场占用率，一般通过行业集中度曲线来分析。

行业价值链分析 将行业价值链各环节展开后对其利润分布情况及关键控制点作深入分析，是科技中小企业在行业内寻找机会的有效方法。

行业成功要素分析 深入剖析在行业竞争中胜出的关键环节和因素，可以找到企业战略成功的加速器，从而快速实施企业定位。

产品生命周期分析 是对业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，一般采用市场接受程度和销售成长等指标来衡量。

产品创新分析 对一定时期以来的产品要素的创新进行跟踪分析，从而可以预测产品未来的发展趋势，一般采用二维表格进行分析。

嘉宾点评

寻找风险投资的中小企业尤其应重视行业分析

篇5：中国制药企业外部环境分析

最近几年，中国的制药行业发生了重大的转变，经历了关、停、并、转。据有关部门统计：我国的制药企业每年以 10%的速度递减，虽然制药企业的数量在快速减少，但市场规模却在不断扩大，总量在不断增加，说明企业数量的减少正是我国制药企业快速发展的具体表现。制药企业之间的激烈竞争日趋白热化，同时，新医保制度也不同程度地影响药品销售。如何在这样复杂的环境中获得竞争优势、提升自身的利润空间是摆在制药企业面前一个非常严峻的问题。

未来企业的竞争就是客户的竞争，因此建立以客户为中心的制药企业，提高企业信息处理和运用的能力将是企业获得竞争优势的根本。

制药企业信息化建设的管理难点在于整合厂家、经销商和零售终端等的营销资源以及增加销售额、减少应收账款、缩减销售/管理/财务费用、回款以及库存信息的及时共享。

目前，制药行业存在的突出问题是企业信息化建设相对落后，这种现象制约了制药行业在市场经济条件下参与竞争的能力，此外，制药企业药品管理严格、业务处理环节复杂、开发新的制药产品及渠道等问题一直困扰着制药企业的管理们。

面对问题，制药企业关键是要加速从“产品为中心”到“以客户为中心”的经营理念的转变，迅速建立信息化，采用先进的数据仓库、数据挖掘等技术来挖掘客户信息深层次价值，为客户提供优质个性化服务，实现管理职业化、技术信息化，企业上下一致达成客户服务个性化、信息一体化的经营理念。

1.1.2 国内药品销售模式及市场营销特点

制药药品销售模式根据产品分为新特药、普药、OTC、保健品等模式【7】，见表1所示。

制药企业的组织架构大多采用矩阵组织结构，有统一的市场部、销售部、客户服务中心，根据销售模式和产品的不同划分产品线或品牌线经营。

医药产品市场营销的特点

1、医药产品的同质性：随着医疗体制改革的深化和医药产品市场竞争的加剧，具有相同或类似功能的药品越来越多。客户对医药营销服务的针对性提出了更高的要求。

表 1 药品销售模式一览表

销售模式 目标客户 销售特点

1、新特药模医院和医生 医药代表进行医院推广和医生教育，有式 商业公司配合进行销售，其销售过程比

较漫长，但是收益比较稳定，其关注的问题在于市场占有率及增长、在重点医

院客户中的占有率、重点推广产品指标的完成等。

2、普药模式 其他制药公司 委托其他制药公司进行终端操作,追求

利润与效益,其关注的问题在于总体销

量、总体费用、每个客户每笔交易的利

润等。

3、OTC模式 消费者 强调通路概念，OTC与处方药最大的区

别在于，前者以消费者为中心，后者以

医生为中心。OTC药品必须通过市场营

销手段进行推广，对消费者行为进行细

分，寻找出自己的目标消费群体，分析

其消费心理类型，并针对不同的消费类

型采取更有针对性的定位和宣传策略。

4、保健品模消费者、药店和超类似于 OTC 模式，但是其终端大多在式 市 药房通路、超市商场专柜。

2、医药服务的同步性：客户在购买药品的同时需要为其提供使用的咨询服务，产品的购买和咨询具有时间上的同步性。

3、医药服务的超前性：在医药服务行业，最为普遍的就是个性化需求表现的特别突出。在产品上市之前的市场调查、客户需求调研、以及把握客户的消费心理，满足客户的人性化消费意识等服务性工作非常重要。这就体现出了医药服务的超前性。

4、医药营销盈利的不合理性：目前药品营销的高利润、销售方式和机构的垄断性，对提高客户满意度构成了较大的阻碍。因此如何通过与客户的交流理解消费者，使价格与客户满意度之间建立起合理的互动关系，将成为制药企业盈利的关键。

1.1.3 CRM对我国制药企业的意义

通过对制药行业特点的分析可以得出，实施 CRM 对制药企业有非常重要的意义，具体表现在：

首先从客户的角度看：客户需要高质量的服务，企业所做的一切都必须让客户满意，满足客户需求。公司不仅要提供给客户优质的产品，而且应在售前、售中、售后提供全方位的咨询个性化服务，而这一切都需要建立完整的客户信息，数据中分析出关于客户的知识，通过客户的反馈提出行动计划。这个程可使企业更直接地面对市场、面对客户、面对客户需求，并提供满意的服务。

其次从制药企业内部看：销售需要更及时、更准确的客户资料及反馈、支持决策、并努力提高客户的忠诚度。而这些也需要使用全面的客户管理工具来支持。

随着制药行业市场的竞争日趋激烈，销售系统人员流动频繁。以往公司花费大量资金建立起来的客户资源通常掌握在医药代表手中，他们一旦离开公司，公司不仅损失巨大的客户资源，而且后来者又不得不重新对客户进行

资源投入，造成销售费用和管理费用的大量增加，因此应努力将客户资源转变为真正的公司资源。

没有真正掌握客户资源的企业是非常危险的，销售管理层、甚至一个销售代表的更迭都可能给整个企业的销售带来很大的波动。因此可以通过把掌握在医药代表手中的客户资料录入企业的CRM 系统中使之成为公司的资源，这样就可以避免由于他们的离职而出现的客户资源的流失以及由其给公司带来的损失。

客户关系管理（CRM）正是推动企业在销售活动中不断地加强和强化企业与客户之间关系的有利武器。但是，承认客户关系重要，还并不等于承认要上CRM系统，二者之间还存在着很大差距。一位在制药行业中实施过多个 CRM 项目的专家认为，如果一家制药企业能够成功应用 CRM系统，销售额可以增长 8%-10%

【8】。

目前，很多制药企业都存在现有系统严重不足的问题：

1、各个系统成为“信息孤岛”，资源不能共享，重复记录。如财务软件、销售管理系统及人力资源系统各自独立；财务软件数据与销售系统中入库和发货产生的应收、应付款不能信息共享。医院代表、药店代表、超市代表等销售人员的人事变动、职位升迁在销售管理系统中不能及时更新。

2、软件功能相对落后，操作繁琐。

3、新功能需要扩充。业务系统目前仅在公司总部，操作没有延伸到各分处；缺少对客户的管理和跟踪服务等。

4、系统需要重新整合。各个数据库数据不统一，系统界面不统一，运行环境不统一。

接下来，分析制药行业实施 CRM 重点需要解决的问题，也就是制药企业实施 CRM的价值点：

（1）客户信用问题。CRM 严格按照客户级别等级、信用等级，类似银行信用制度的监控体系的应用，可解决制药企业一直存在的最大问题—客户 信用问题。

（2）产品管理。制药行业产品的管理异常严格，尤其是 GLP、GSP、GMP等认证制度的要求，CRM系统对此有一个全面的管理。

（3）价格灵活应用。制药行业的价格很复杂，既要顾及顾客，又要符合国家有关法令，同时要考虑企业本身的市场情况，所以，CRM 系统需要提供灵活的价格设置。

（4）客户信息的动态获取。客户信息的动态获取对厂商来讲越来越重要。CRM 为此要提供多种接触渠道，并分类汇总、分析、分配、管理等。

（5）竞争管理。制药企业的竞争激烈程度不亚于其他任何行业，并且很多时候是表现在复杂的流通渠道过程中。CRM 系统对竞争产品、竞争厂商的全面管理，无疑能大大帮助厂商参与市场竞争。

（6）销售过程控制。制药企业销售黑洞是销售过程控制的最大障碍。为此，CRM 可以根据制药行业流程，对销售过程进行全过程的管理。

（7）客户服务及时响应。客户的满意不仅关系到满意度、再销售和信誉度等问题，对于制药行业来讲，甚至会导致法律事务的产生。CRM 通过提供自动化服务功能，做到实时、自动、准确的响应客户的服务请求。

篇6：企业招聘内外部环境分析

一，外部环境分析

1技术的变化

技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化，这种变化表现在数量和质量两方面。一方面，技术的革新会使人均劳动生产率提高，对人员数量的需求可能会减少：另一方面，技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺，需要招聘能够掌握新技术的人员。可见，技术的变化影响职位的性质，从而影响刘‘该职位工作人员的技能和能力的要求，而且新技术的采用也会对‘劳动力产生替代作用，从而减少对劳动力的需求。总之，这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利。

2产品／服务市场状况分析

单位所提供的产品／服务的市场状况会对招聘工作产生较大的影响，表现在：

(1)市场状况对用工量的影响。当产品／服务市场需求扩大时，市场压力会迫使单位扩大其生产能力，从而增加用工量；当产品／服务市场萎缩时，市场又会迫使单位减少人力资源的使用量。

(2)市场预期对劳动力供给的影响。如果单位所属的市场具有巨大的发展潜力，就能吸引大量的人才涌人这个市场，从而使单位选择人才有比较大的余地。如果单位所属市场前景欠佳，就难以有充裕的人才可供选择。比如前些年财经业的火爆，使得财经专业的学生成倍增长；而纺织业由于陷人低谷，选择这一行业的人数就大为减少。

(3)市场竞争状况对工资的影响。产品／服务市场还限制了单位能够支付给员工的工资水平，在竞争性很强的市场上运作的单位，资方面的能力是有限的。例如，我国的国有商业银行自从逐渐失去垄断地位以来，提供给员工的工资同其他行业的差距越来越小，已不再具有优势，因此，对人才的吸引力也有所下降，相应地对其招聘工作产生了直接的影响。

3劳动力市场

劳动力市场是实现人力资源配置的地方，它通过劳动力供给和需求双方相互选择而达到配置人力资源的目的。劳动力市场对招聘主要从两个方面产生作用：

(1)市场的供求关系。经济学上把劳动力的供给大于需求的市场称为需求约束型劳动力市场；把劳动力的需求大于供给的市场称为资源约束型劳动力市场。在需求约束型劳动力市场上，劳动力需求方处于有利地位，具有压低工资、降低劳动条件的可能；而在资源约束型劳动力市场上，失业率比较低，劳动者的工资收入、劳动条件相应比较好，单位要想吸引到合格的应聘者，就需要设计更周密和科学的招聘计划，招聘时期也会相应变得更长。

我国的劳动人口众多，在目前和一个比较长期的未来，普通劳动力市场都呈现需求约束型，单位对普通劳动者的招聘活动一般比较容易完成。但由于我国的中高级人才仍十分短缺，因此，中高级劳动力市场一般都呈现资源约束型，单位为了聘用到一位理想的中高层次人才，往往要投人巨大的人力物力。

(2)市场的地域范围。劳动力市场的地域范围并不是固定不变的，这取决于劳动者愿意居住的地方或可接受的往返的距离，而“流动的倾向”又取决于经济环境和单位薪酬支付的水平，同时交通和通信业的发达使地域因素对劳动者的限制大大下降了。一般来说，劳动力市场可以是局部的、区域的、国家的和国际的。

4竞争对手

招聘环境中还包括列‘竞争列手的了解，这些竞争对手可能向求职者提供替代性的工作机会。因此，分析竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略和现状，收集竞争对手情报会直接影响到招聘的成败。在人员招聘领域，竞争对手情报主要包括如下信息：

(1)竞争对手正在招聘哪些人员?招聘的条件是怎样的?

(2)竞争对手采取什么样的招聘方法?

(3)竞争对手的薪资水平怎样?

(4)竞争对手有什么样的用人政策?

总之，不要忽视竞争对手的活动，比如经常访问竞争对手的网站，研究竞争对手的招聘广告，关注媒体上对竞争对手的招聘推广活动的报道等。只要做有心人，就一定会获得有价值的信息。

当然，除了上述几个方面外，还有许多外部因素，如政府管理、社会文化、教育状况等因素，也对组织的招聘活动产生影响。在制定招聘计划和实施招聘工作的过稗中必须对相关的外部环境因素予以充分的、综合的考虑，以期顺利地实现招聘工作的目标 二，内部环境分析

1组织战略

组织战略是指单位为自己所确定的长远性的主要慕的育任务，以及为实现此目的及完成此任务而选择的主要行动路线和方法。组织战略对招聘和配置工作的影响非常大，如一个单位由于来自国际市场的竞争，决定放弃一些传统产品的生产，而专注于技术含量比较高的产品。这样的哈略决策会导致一些共产停工，从而导制裁员的决策。同时也会改变单位对员工性质的要求，会有新的职位产生 组织的发展战略不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织的文化相吻合。

2职位的性质

具体的职位信息在招聘过程中发挥十分基础的作用。一方面使单位知道应该招聘什么样的人：另一方面使申请者明白，如果他在这个职位上工作，应该完成哪些任务。一个高效的招聘过程的设计者必须明确：在职务分析中提到的资格要求中那些是完成该职位的工作所必须的，哪些是保证在该职位上获得成功的?(1)职位的挑战．性和职责。对许多应聘者‘来说，谋职时需要考虑的～个十分关键的因素时职位的挑战性和职责。目前．许多单位都赞成，“让B级人干A级事”的用人原则，他们认为放手让B级人干A级事不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，还有利于降低单位的人力资本投入，增加利润。但是，由必要指出，用人单位在考虑放宽应聘条件时必须注意适度，务必做到如下两点：第一，确保拟招聘人才具有较强的工作责任心，虚心好学。第二，确保拟招聘人才具有较强的潜在能力。

(2)职位的发展和晋升机会。对许多应聘者来说，谋职时需要考虑的另一个十分关键因素是是否有良好的发展和晋升机会。显然，实行“内部晋升”政策的单位，比较受应聘者的欢迎。内部晋升是一种用现有的员工来补充高于他原级别职位空缺的政策。当一个组织强调从内部晋升时，其员工就有为提升而拼搏的积极性，当员工看到自己的同事被提升时，他们就会更清楚地意识到自己的机会。这种政策产生的动力常常能够提高员工的士气。3组织内部的政策与实践

尽管劳动力市场和政府施加了重要的外部影响，但组织本身的实践和政策也影响招聘。那些未来想在招聘并留住有才能的员工方面获取成功的用人单位，必须创造一种有利的内部环境，使员工能够全身心地投入到工作，并发挥出他们全部的潜力．

（1）人力资源规划．大多数情况下，单位不可能在一夜之间就吸引了足够数量的、具有所需技术的员工。常需要检查招聘备选方案，并决定最有效的方法。在确定出最佳人选后，人力资源经理就可以制定适当的招聘规划了。

（2）内部晋升政策。基本上，组织可以着重于一种从内部提升的政策或一种从外部组织中填补职位的政策。这两种方法都有其优点，要视具体的情况而定。内部晋升除了具有能够提高员工的士气优势之外，组织对其员工能力有很好的了解，也是内部招聘的一个优势。员工的工作业绩本身也许并不是提升可依据的标准，不过可以了解许多员工的个人及工作相关的品质。与“未知素质’’相反，员工都有一根跟踪记录。此外，公司对这种个人的投资可能会得到较高的回报。当然，单位也需要经常补充新的血液，这样能够给单位提过新的思想和创新，使公司保持竞争力。在这样的情况下，即使实行内部提升政策的组织也会选择从外部寻求新的人才。无论怎样，首先考虑内部人员的提升政策有利于提高员工的士气并激发其动机，这样做对组织有利。

为了设计出高效率的招聘活动，首先必须对影响招聘工作的因素进行综合的分析。招聘的成功取决于许多因素，既有外部环境的制约，如宏观经济条件、劳动力市场、法律法规等因素的影响，也受组织内部环境的影响，如组织的目标、政策、组织文化、管理方式等因素。所谓“知己知彼、百战不殆”，只有掌握了各方面的情况，在进行招聘时才能胸有成竹。

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篇7：企业外部环境分析一般过程探讨

1.人口统计因素：年龄、性别、家庭生命周期、教育状况、收入水平和民族。

2.经济环境因素：国内生产总值GDP(生产)、国民生产总值GNP（收入）、可支配收入。

3.竞争环境因素：产品形式竞争品牌

品类竞争产品或服务

属类竞争可替代品

预算竞争争夺可支配部分

4.政治法律因素：去适应

5.社会文化影响因素：社会文化、价值观

6.科技因素

这些因素多半是企业无法控制的。

外部微观环境分析：

1.市场：存在需求的人或企业

购买力

购买行为

2.供应商

3.营销中间机构

内部环境因素分析：

1.财务：负债系数、偿债能力、利润率、股东投资回报率、融资能力

2.人员：管理经验和专门知识、教育和培训水平、人员流动率、动机和态度、人员技能、创造性和企业家资质、管理层和工会的关系、领导技能

3.研究、开发及设计：预算、创新的成功、新产品创意率、设计的专门知识、技术的专门知识

4.工程和生产：生产计划和控制系统、自动化程序、工厂厂龄和特征、灵活性、生产的单位成本、采购和供应

篇8：中小企业融资外部环境现状分析

一、中小企业法律政策体系现状

构建中小企业良好的融资环境要有一个良好的法律政策环境, 有法可依, 依法办事, 违法必究, 为中小企业的融资提供保障。为解决中小企业融资难的问题, 中央和各地方政府都出台了一系列政策法律法规, 详见表1。

二、银行业对中小企业融资措施

各银行在国家政策的引导下, 为满足中小企业发展的要求, 分别为中小企业量身打造产品和服务, 详见表2。

资料来源:根据网站资料整理获得

三、政府对中小企业资金援助措施

其一, 政府对中小企业直接资金援助措施。我国政府对中小企业直接资金援助措施具体包括: (1) 税收政策优惠。对于中小企业而言, 税收优惠政策是最直接的资金援助措施, 我国为支持中小企业的发展, 采取了一系列的税收优惠政策。中小企业虽然在累进税制下税率较低, 但与其盈利相比, 税收所占比重还是较大, 而对国家而言, 采取税收优惠政策, 可以提高中小企业的生存率, 从而增加相应的税收。国外政府常见的税收政策优惠有:降低税率、税收减免与返还、提高固定资产折旧率、提高税收起征点、加大税收宽限期等。而我国所采取的税收优惠政策主要是减征或免征所得税。 (2) 财政补贴。国家为创造和改善科技型中小企业, 设立了技术创新基金, 就是一种专项补贴。

其二, 政府对中小企业间接资金援助措施。中小企业的发展, 良好的政策环境和优惠的税收政策是必不可少的, 但政府的直接资金援助能力还是有限的, 并且政策落到实处才有效果, 这时需要政府联合社会各界建立各种扶持机构, 为中小企业提供多方面的服务, 如提供技术和管理、市场环境、信用担保、政策信息等。 (1) 建立股票市场, 鼓励中小企业上市融资。我国为中小企业融资建立了专门股票市场, 为中小企业的直接融资提供了渠道。截至2008年5月27日, 中小板块上市的企业已有248家, 是2004年该板块上市企业数量的7倍。中小板股票市场的建立, 为中小企业直接融资提供了直接融资的渠道。 (2) 提供创业支持。为了加强科技型中小企业技术创新基金的管理与服务功能, 提高创新基金服务机构的工作水平, 规范服务机构的服务行为, 保护社会公众平等参与创新基金的权利, 共同促进创新基金的发展, 制定了《科技型中小企业技术创新基金创业项目服务机构工作指引》。创业项目服务机构, 协助企业完成创新基金网络工作系统的身份注册和认证工作, 提高相关政策的咨询服务, 辅助和帮助企业学习和使用“创新基金网络工作系统”等。 (3) 支持中小企业技术创新。《关于支持中小企业技术创新的若干政策》中, 体现了国家对中小企业技术创新的支持力度, 也间接对中小企业的融资提供了帮助。中小企业技术开发费税前扣除, 鼓励加大研发投入;鼓励有条件的中小企业建立研发中心, 或与高校、科研机构联合建立研发机构;中小企业投资建设属于国家鼓励发展的内外资项目, 对其进口的设备等相关费用可根据有关规定免征关税和进口增值税;鼓励金融机构支持中小企业技术创新;加大对技术创新产品和技术进口的金融支持;加强和改善金融服务;鼓励和引导担保机构对中小企业技术创新提供支持加快发展中小企业投资公司和创业投资企业;鼓励中小企业上市融资。 (4) 强化对中小企业的培训工作。我国的中小企业的融资方式主要以内源融资为主, 中小企业本身的管理水平制约着中小企较完善的企业治理结构, 为外源融资和其他的多层次的融资方式提供保障。

参考文献

[1]张彦宁、王基铭:《中国企业发展报告》 (2007) , 企业管理出版社2007年版。

篇9：企业外部环境分析一般过程探讨

摘要：外部环境分析是企业战略管理的重要环节。外部环境主要包括政治、经济、社会、技术等方面的宏观环境以及行业与市场环境。依据外部环境的变化进行战略创新，实现战略目标与措施的有效调整，是企业战略管理的核心任务，是企业竞争取胜的关键，也是企业可持续发展的基本要求。文章以中国移动通信集团公司为例，对“十五”、“十一五”到“十二五”期间，企业外部环境变化的主要特点，以及中国移动依据外部环境变化进行战略创新的历程进行了简要分析，阐述了外部环境变化对企业战略创新的影响。

关键词：外部环境；企业战略；创新；影响；案例分析

一、 引言

企业战略是指企业为适应未来环境变化，对自身发展全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。当前，企业外部经营环境变得越发复杂、动态多变，企业战略制定及其实施管理变得越发困难。外部环境的动态多变，使企业不可能在很长时间内只专注于单一的战略，相反，企业战略有效期被压缩，企业需要不断进行战略更新和变革，不断调整自己的发展方向与定位，以确保更好地适应外部环境变化的需要，实现企业的可持续发展。

目前，企业战略创新已逐步成为国内外战略管理研究的热点。例如，有些学者研究了企业战略创新的动因和必要性，并探究了企业战略创新的本质内涵；也有学者研究了战略创新与企业绩效之间的关系；此外，有研究表明，战略与环境动态性的匹配调整，能够更好地抓住顾客偏好和竞争突破点，赢得长期竞争力，等等。本文基于企业战略管理的基本环节分析，从外部环境变化的视角，研究外部环境变化对企业战略创新的影响，并以中国移动通信集团为例进行分析。

二、 企业战略管理的基本环节

企业战略管理是企业建立完善的愿景和使命，根据环境变化不断调整发展目标、决策并对其进行实施与控制的过程。企业为了实现可持续发展，必须针对环境的变化主动变革战略，并坚定不移地推动战略的有效执行。总的来看，战略管理包括战略分析、制定、实施、评估与控制等一系列环节。

战略分析是战略制定的前提。战略分析包括外部环境分析与内部能力分析两部分，内部能力可看作是广义的发展环境。外部环境主要包括企业发展面临的宏观环境、行业环境及竞争环境等。而内部能力涉及企业文化、组织与流程、产品与研发、销售与渠道、市场运营与服务、基础设施、信息系统、人员、成本、投资等多个不同维度。通过对外部环境变化趋势和竞争对手发展动态进行全方位监测，加以前瞻性思考和分析，能够了解企业发展的外部压力与动力；通过内部能力分析，能够清晰了解企业的核心能力和资源状况（优势与不足），认识企业的核心竞争力，进而为企业相关战略决策提供依据。

战略制定的过程实际上是对战略加以选择的过程。要对企业发展给以清晰的战略定位，确定哪些事是必须要做的，哪些事是要放弃的。在明确战略定位的基础上，应提出企业未来几年的发展战略目标。目前市场环境变化普遍较快，企业战略要能够及时反映时代和环境的特点，要在企业核心理念（核心价值观）指导下，清晰地描绘企业将要竭尽全力进入的事业，使整个组织有一种目标感。企业战略定位要遵循差异化理念。差异化就是如何能够做到与众不同。波士顿顾问公司的奠基人布鲁斯·亨德森认为：任何企业想要长期生存，必须通过差异化而形成压倒所有竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。

战略实施就是将企业战略转化为具体行动的过程。也就是说，以实现战略目标为目的，明确战略实施方案，同时，将战略方案进行分解，形成企业在一定时间内的战略实施计划，明确战略实施所需的人、财、物等资源配置，并明确每项具体工作的责任部门，使其变成可操作、可考核的工作计划，推动战略得以真正落地执行。

战略实施评估是战略管理的重要控制手段，是进行战略目标调整和战略方案、战略措施等滚动制定的基础。有效开展对战略实施情况的评估工作，可以清晰认识企业的战略思路是否合理，企业组织是否具备必要的能力来执行它，拟订的战略计划是否具有可行性，等等，以便采取相应的改进措施，保证企业的长期成功。

通过对战略管理的基本环节分析可以看出，内外部环境分析是企业战略制定的基础。一般来说，企业内部环境（内部能力与资源）在一段时间内具有相对的稳定性，而随着市场竞争的日趋激烈，外部环境则往往容易发生较大的变化。系统地分析企业发展的外部环境和企业面临的重大发展问题，强化对外部环境变化的预警，依据外部环境的变化进行战略创新，是企业实现可持续发展的基本要求。

三、 影响企业战略制定的主要外部环境因素

战略选择理论认为，战略更新是一个动态过程，受制于外部的环境力量。权变学派指出，企业能否运营成功取决于对环境适应效果的好坏。企业的所有竞争优势能否得以延续，就在于企业能否不断适应外部环境变化，制定符合环境要求和自身实际的发展战略，以追逐新的竞争优势。

宏觀环境是影响企业供求的主要因素。宏观环境发生变化时，企业也应随之对其发展战略加以调整与创新。宏观环境主要采用PEST（Political - Economic - Social -Technological）分析方法，即从政治、经济、社会、技术四个方面进行分析。企业发展不可避免要受政治环境的影响，它关系到企业在市场上的运作效率，这其中又以政策法规（如产业政策、行业监管政策等）对企业的影响最为广泛，最为实际，对企业战略的制定最具指导意义；在经济方面，国家和地区的经济特征、经济联系、经济条件等，如人均可支配收入、劳动生产率、消费模式、税率、通货膨胀情况等直接影响着企业的战略定位。社会经济条件、经济体制、经济政策等对企业的生存和发展有较大影响，是企业从事生产经营活动的基本条件；社会文化及自然环境方面，如文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯、人口状况等社会因素，以及地区或市场的地理、资源、生态等因素也影响着企业战略的确定。这些因素与相关产业的市场发展情况密切相关；此外，企业发展战略还要考虑到企业产品相关的技术水平、技术政策、研发能力、产品生命周期等因素。波特在《竞争优势》中指出，技术变革是竞争的主要驱动力之一。在所有能够改变竞争规则的因素中，技术变革属于最显著的一种因素，是企业制定发展战略所必须着重考虑的。

行业与市场环境是影响企业战略措施制定的主要因素。基于市场竞争分析，可以了解市场容量和市场增长情况，了解行业内有多少竞争者并预测市场变化的情况，等等。由此，可更好地调整企业的发展目标及战略举措。通常可使用SCP（Structure-Conduct-Performance）分析模式、波特五力分析法（五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争）、“3C”（Customer、Competitor、cost）方法分析行业与市场发展环境。其中，SCP框架是基于行业表现、依靠行业结构和行业经营这个假设建立起来的，是传统产业组织理论的基本范式。在常用的静态SCP模型基础上，考虑到外部冲击的影响因素，如政府部门政策或者规则改变、生活方式或体验的改变、技术创新与突破等等，可以建立动态SCP模型，以便更清晰地分析行业结构与行业表现。通过波特五力分析，可以发现企业所处的地位，以及如何防御五力的冲击，或者以自己的方式影响它们。通过“3C”分析，可以清晰了解客户需求及购买产品的动机、竞争对手提供的产品与成本、为满足客户需求的成本情况、为与竞争对手进行竞争的成本情况、如何保持成本优势，等等。通过行业与市场环境的分析，可以制定更为有效的战略举措，促进企业更好地寻找新的发展机会、寻找新的竞争优势。

四、 基于外部环境变化进行战略创新的必要性

管理大师波特教授指出，企业应根据对环境的分析来确定自己的战略。战略专家明茨伯格也强调企业战略必须随环境变化而不断进行调整的重要性。外部环境影响因素对企业来说是最活跃、最不可控的因素， 环境动态性会导致企业行为的变动，进而影响企业绩效。复杂的动态环境对企业战略选择及绩效产生着重要的影响。基于外部环境变化进行战略创新的必要性体现在以下几个方面：

（1）企业战略管理的核心任务。战略管理担负着企业战略研究、制定、分解、执行及评估的重任，要善于在复杂多变的环境下找出适合企业发展的战略方向。当外部环境发生重大变化时，企业应与时俱进，调整或重新制定发展战略，对企业未来的发展目标、业务领域、顾客、技术、市场等进行全新的设计和考虑。

（2）企业竞争取胜的关键。在市场竞争日趋激烈的今天，企业要想求得生存与发展，必须增强竞争优势，提升自己的核心竞争力，而提升核心能力的关键在于企业必须适应外部环境的变化。依据外部环境变化进行战略创新，重新确定企业的发展目标，寻求新的发展需求增长点，并建立与之相匹配的企业文化、组织结构及控制系统，是企业提升竞争力并形成持久竞争优势的关键。

（3）企业可持续发展的基本要求。现代企业经营的实质就是在复杂多变的内外部环境下，解决企业外部环境、内部资源和企业经营目标三者之间的动态平衡问题。当企业现有战略不适应外部环境变化的需要时，就需要推进企业进行战略创新。也就是说，根据外部环境的变化，在战略层面重新确定客户群体，重新确定自己的价值实现路径，重新决定企业的竞争策略等等，由此确保企业实现长期可持续发展。

五、 案例分析

下面我们以中国移动通信集团公司（以下简称“中国移动”）为例，对该公司从“十五”、“十一五”到“十二五”期间，依据外部环境的变化进行战略创新的相关情况加以简要介绍，分析外部环境变化对该公司战略创新的影响。

1. 企业外部环境变化情况的简要分析。从“十五”（2001-2005年）、“十一五”（2006-2010年）到“十二五”（2011-2015年）期间，中国移动的外部环境发生了一系列变化。宏观环境方面，国民经济持续快速增长，经济环境总体形势向好。经济的持续快速增长对通信市场的繁荣产生了积极的推动作用。在技术方面，从“十五”期间开始，以宽带、分组交换模式的IP骨干网取代电路交换网作为核心，成为网络演变的主旋律。“十一五”期间，通信信息与媒体服务等产业的融合趋势加快。到“十二五”期间，信息化及其与工业化的融合和三网融合带动新一代通信技术不断发展，宽带、3G 、LTE和云计算等技术日渐成熟并广泛应用。行业环境方面，“十五”期间，新中国电信、中国网通的挂牌成立，促进电信业从寡头垄断向垄断竞争转变。“十一五”期间，《电信法》的出台使电信行业监管进入一个新的发展阶段。电信市场对外开放步伐逐步加快。电信管制逐步强化，到“十二五”期间，电信管制更加严格。此外，“十五”期间，随着我国加入WTO后，对外开放进程加快，电信行业竞争范围、手段与层次发生了变化。到“十一五”期间，电信市场需求日益旺盛，国际上一些知名的大型IT公司已经涉足通信领域。到“十二五”期间，通信产业结构呈现出移动替代固定加剧、宽带化进程加快、3G市场快速成长三大发展趋势。电信运营商在传统领域及新领域均受到严峻挑战，“被管道化”趋势明显。三网融合带来的广电、电网等构成基础通信领域的潜在进入者。物联网成为全球关注焦点，行业应用迅速增长，等等。

2. 企业战略创新的主要历程。“十五”、“十一五”到“十二五”期间，电信企业外部環境发生了一系列变化，对中国移动的发展战略产生了重要影响。结合相关分析，中国移动不断推动企业发展战略的创新演进，分别确定了“服务与业务领先”（“双领先”）、“新跨越”、“可持续发展”为这三个时期的发展战略重点，以确保企业实现基业长青。

“十五”期间，中国移动主动与世界一流通信企业对标，找到存在的差距，努力“争创世界一流通信企业”。公司将自身定位为“移动通信专家”，不断锻造企业核心能力，积极实施“服务与业务领先”（“双领先”）战略重点。在服务领先方面：树立“客户至上”的服务理念，针对目标客户群，突出差异性，使服务始终处于市场领先地位；在业务领先方面：围绕业务创新，努力提供多样化、个性化的业务，创造高价值的技术先进的产品，使业务始终处于市场的领先地位。

“十一五”期间，中国移动进行了战略创新演进，提出了从优秀到卓越的“新跨越”战略重点，从“移动通信专家”到“移动信息专家”的更广领域的战略定位，以及从“争创世界一流通信企业”到“做世界一流企业”的更高层次战略目标。推动企业努力成为卓越品质的创造者。其中，成为移动信息专家方面：不断扩大移动通信的信息提供份额和生活服务份额，长久保持移动信息专家地位和领先优势；做世界一流企业方面：使企业具有世界一流的管理水平、领先的运营效率，引领行业发展方向，确立行业主导地位，全面实现企业与社会的协调发展。

“十二五”期间，中国移动持续进行了战略创新演进，提出了“可持续发展”战略重点，“铸就国际领先，实现可持续发展”的战略目标以及“移动改变生活”的战略愿景。公司致力于构建国际领先的创新机制，国际领先的核心能力，国际领先的业务与服务。在同行业中保持国际领先的发展速度，国际领先的运营效率，国际领先的管理水平，并拥有和谐有利的生态环境，实现健康、协调、可持续发展。致力于“移动改变生活”，满足移动化、宽带化和信息化的市场需求，保持公司价值增长，铸就国际领先企业。

六、 结束语

基于企业发展外部环境变化的系统分析，来优化与创新企业发展战略，是企业不断提升发展能力、形成核心竞争优势的关键所在。由此，才能使企业战略更好地适应外部环境的变化，有效抓住发展机会，努力规避发展风险，在市场竞争中保持领先地位。

随着经济全球化的进一步发展以及我国市场经济体制的不断完善，企业发展所面临的外部环境（例如相关政策、产业、竞争、客户和技术等）的变化越来越快，对企业发展战略的影响也越来越大。因此，企业必须保持对外部环境的高度敏感性，及时掌握外部环境发展趋势，进而对发展战略思路不断加以调整，持续推进战略创新，确保企业实现可持续发展。

参考文献：

1. 刘艳梅.战略更新的概念界定与必要性分析.哈尔滨工业大学学报（社会科学版），2003，5（4）：58-61.

2. GINSBERG A.Measuring and Modeling Changes in Strategy：Theoretical Foundations and Empirical Directions.Strategic Management Journal，1988，9（6）：559-579.

3. 曹红军，王以华.动态环境背景下企业动态能力培育与提升的路径——基于中国高新技术企业的实证研究.软科学，2011，1（25）：1-7.

4. 陶茜.环境动态性、制造战略选择与企业绩效关系研究.商业时代，2012，（28）：76-77.

5. 王翔，李东，张晓玲.企业战略更新路径的理论和实证研究——基于结构学派的视角.科技进步与对策，2008，（7）.

6. 王翔，李庆华，项保华.共同演化视角下的企业战略更新引擎机理研究：主体及其角色.科技进步与对策，2008，（11）.

7. 张仁江.企业文化、创业导向与企业绩效关系研究.南开大学学位论文，2010.

8. 高遐.“军民结合”战略实施的制度环境与组织变革研究.电子科技大学学位论文，2011.

9. 王鑫鑫.软件企业商业模式创新研究.华中科技大学学位论文，2011.

10. 江成城.供应链动态能力及其对企业竞争优势影响研究.暨南大学学位论文，2011.

11. 李烨.动态环境下企业业务转型与持续成长研究.重庆大学学位论文，2005.

12. 王翔.企业动态能力演化理论和实证研究.复旦大学学位论文，2006.

13. 李大元.不确定环境下的企业持续优势.浙江大学学位论文，2008.

基金项目：江苏省社会科学基金资助项目“新常态下江苏产业结构的转型升级研究”（项目号：14JD002）。

作者简介：李东（1961-），男，汉族，江苏省南通市人，东南大学经济管理学院副院长、教授、博士生导师，研究方向为企业战略管理、商业模式创新；王茂祥（1967-），男，汉族，江苏省句容市人，博士，東南大学经济管理学院在站博士后，中国移动江苏公司研究员级高级工程师、正高级经济师，研究方向为企业战略管理、创新管理。