公司内外部环境分析

2024-05-06

公司内外部环境分析（共6篇）

篇1：公司内外部环境分析

毕业论文

海尔公司的内外部环境分析

学生姓名：陈倩仪学

号：110400210 年级专业：二○一一级物流管理方向指导老师：杨慧芳系

别：经济与贸易系

湖南·长沙二O一四年三月

摘要.......................................................................1前言.......................................................................2 1海尔公司的概况...........................................................3 2海尔公司内外部环境战略的意义...........................................4

2.1品牌战略...............................................................4 2.1.1多元化战略...........................................................4 2.1.2国际化战略.......................................................5 2.1.3组织创新.........................................................5 2.1.4技术创新.............................................................5 3海尔公司营销策略分析的问题与对策.....................................6

3.1盲目品牌拓展阻碍了品牌的持续成长...................................6 3.1.1海尔公司营销策略分析存在的问题...................................7 3.1.2海尔公司营销策略分析解决的对策...................................8 4 结束语...................................................................8 参考文献...................................................................8 致谢.......................................................................8

海尔公司的内外部环境分析

作者：陈倩仪指导老师：杨慧芳

(湖南信息科学职业学院经济贸易系11级物流2班，长沙 410151)

摘要：本文从实物资源、人力资源、无形资源、企业文化、企业的组织结构，国内的宏观环境和跨国经营几个方面分析了海尔的企业内外部资源的竞争优势。还运用了SWOT战略分析方法，结合企业的相关数据对企业内外部进行分析，总结优势、劣势、机会与威胁，最后为海尔公司提出相关战略方案和建议。

关键词：海尔、战略分析、营销策略

海尔的企业竞争力,已经可以和国际著名家电企业比肩。1997年,在美国《家电》杂志公布的全球范围内增长速度最快的家电企业中,海尔集团名列榜首,超过了GE、西门子等世界著名的家电企业。本文从实物资源,人力资源,无形资源,企业文化,企业组织结构,国内的宏观环境和跨国经营几个方面分析了海尔的企业内外部资源的竞争优势。

一、海尔公司的概况

海尔创立于1984年，经过29年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。2013年，海尔全球营业额1803亿元，利润总额达到108亿元，利润增幅是收入增幅的2倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际数据，海尔连续五年蝉联全球大型家电第一品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。

海尔是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005 年，海尔全球营业额实现1039亿元。海尔的创新力体现在解决方案和管理模式的破坏性创新。通过打造开放的平台型企业，海尔为用户提供引领的美好生活解决方案。海尔电器作为主体的1169以交互平台和配送平台推进平台型的商业生态网，通过打造营销网、虚网、物流网、服务网四网融合的竞争力，为用户“24小时按约送达、送装一体”，提供虚实融合的最佳体验。四网融合的竞争优势为旗下的流通渠道日日顺吸引来了国内外著名家电品牌合作，开放的大件物流平台为全国5大电商以及家电家具企业提供服务。在管理方面，海尔通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创造力，让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。其组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”，并进一步扁平为以自主经营体为基本创新单元的动态网状组织，组织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动，通过开放地连接外部资源来满足用户需求。这一创新模式因破解了互联网时代的管理难题而吸引了世界著名商学院、管理专家争相跟踪研究，并将海尔人单合一双赢模式收入案例库进行教学研究。

二、海尔公司内外部环境战略的意义

2.1品牌战略

从1984年到1991年的第一个7年海尔只做冰箱,并通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。海尔是专心致志做冰箱,把冰箱做成中国的世界名牌。海尔在名牌战略阶段主要改变人员的质量观念。树立了“有缺陷的产品就是废品”的观念。发现76台有质量缺陷的冰箱之后,把这些冰箱集中起来,谁干的就由谁把冰箱砸掉,通过这件事把全厂职工的质量观念树立起来。美国《远东经济评论》的记者来海尔采访时,说这把大铁锤是海尔发展的功勋,应该把它展览起来。现在海尔展览馆里就放着这把砸冰箱的大铁锤。

2.1.1多元化战略

海尔做了7年的冰箱,将冰箱做成了世界名牌。现在要从冰箱扩展到其它的家电产品。1992年邓小平同志发表南巡讲话,海尔就抓住机遇开始建设海尔工业园;1997年国家政策鼓励兼并,海尔就抓住机遇兼并了18个企业。

2.1.2国际化战略

海尔的国际化战略大致分三个阶段:播种阶段、扎根阶段、结果阶段。播种阶段就是使国际市场认同海尔这个品牌。海尔采取的战略就是出口创牌而不仅仅是出口创汇，“先难后易”,先到要求最严格的国家去,后到发展中国家去。第二阶段就是扎根阶段,海尔叫做当地生产当地销售。第三个阶段是结果阶段,海尔叫做当地融资当地融智,利用当地的人力资源和资本。2.1.3组织创新

海尔集团组织创新的集中体现是市场链,就是把外部竞争的环境转移到内部来,对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场的关系,人人都有一个市场,下道工序就是你的市场,你是上道工序的市场。这个市场目标对他来讲是一个负债,他做的结果要比目标好,输出就应是很好,这样使每个人都成为一个经理,成为一个老板。2.1.4技术创新

海尔集团1999年申报各类专利582项,是中国申报专利最多的企业。1999年,海尔平均每个工作日开发12个新产品,保持了持续高速的创新水平。

海尔认为:技术创新首先是观念的创新,海尔企业文化的核心也是创新。怎么才算创新呢?发明不一定是创新,发明者也不一定是创新者,只有能把发明转化为社会的经济活动,而且能发挥显著经济效益的发明才是创新。创新是海尔文化的灵魂。创新是海尔文化的灵魂。海尔文化最外层的是物质文化,中间是制度行为文化,最里面的就是海尔的价值观。海尔企业文化的价值观就是创新。

三、海尔公司营销策略分析的问题与对策

3.1盲目品牌拓展阻碍了企业品牌的持续健康成长

1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业,产品从电冰箱扩展到电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电等27个门类的产品，当“海尔”牌成为当时家电产品唯一驰名商标后，海尔又向医药、IT等行业扩展，现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机、医药等领域，形成46个系列，8600多个品种规格的多元化产品群。海尔的品牌扩展取得了巨大的成功，成为国内企业实现多元化经营的成功典型，但是海尔的品牌扩张的过程中也存在着危机。海尔现在已进入了医药、保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。但根据资料显示，海尔药业至今依然亏损，保健品恐怕也不得不说是失败的，海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门，事实已经证明海尔的餐饮连锁之路是失败的。海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，甚至有人撰文认为，海尔的PC业务已被证明是一次完全的失败。海尔手机恐怕也无法算成功，在NOKIA，MOTO，三星面前不堪一击，哪怕是在天宇，TCL等国产品牌面前也没有什么优势可言。

品牌扩展时只求数量而难求质量海尔太相信海尔品牌的市场效应，认为海尔品牌所到之处，必然是马到成功，所以海尔在冰箱、空调、洗衣机取得成功之后，快速推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件，但却受到资金、设备、技术等因素的制约收购、兼并其他小企业或重新投资生产的路子。而这些小企业的技术力量都比较薄弱,产品质量不上去,重新投资生产又受资金、技术等因素的制约,影响产品质量。用同一强势品牌引领不同品类的产品，既减少了品牌认知的过程，又降低了产品的经营风险。在企业快速发展阶段，扩展品牌经常会被广泛使用，但任何品牌的内涵都不是无穷尽的，品牌的扩展也需要“度”。

3.1.1海尔公司营销策略分析存在的问题

海尔渠道模式的商业流程是:(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样机;(2)公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;(3)公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理;(4)公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作;(5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作;(6)对设有账期的人零售店，公司业务人员要办理各种则务于续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制i1: o 2.伙伴型(Partner)关系营销渠道的实i>F研究。“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨人的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产)商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。

①盲目多元化阻碍了企业的持续健康发展

一是弱化了企业的核心能力。海尔核心能力在于其在家电领域强大的设计制造能力以及完善的服务体系和网络，而不是海尔自己宣称的文化整合能力。二是降低了消费者对海尔品牌的认可。海尔舍弃对家电领域的专注，降低了消费者对海尔品牌的认可，不但使海尔在新的领域难有作为，而且影响了海尔在家电领域的扩张步伐。

②短期文化，过度追求指标

海尔集团在将“敬业报国，追求卓越”的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标。③海尔多元化战略到了必须调整的时刻

清晰地界定公司三个层面业务并保持其协调平衡是海尔依靠多元化战略持续成长的关键所在，但从目前的情况来看，海尔在第二和第三层面上的业务界定可能存在问题，也就是说,海尔的多元化业务领域必须重新调整,海尔的未来业务和种子业务还需要进一步考证和推敲。

④海尔将放弃“中国造”主攻营销彰显海尔全球化道路步履维艰。一是实施全球化战略时，国际化程度任然很低。二是海外投资巨亏不止。三尚未进入主流市场。四是国际品牌尚未树立。

3.1.2海尔公司营销策略分析解决的对策

①海尔多元化战略到了必须调整的时刻

清晰地界定公司三个层面业务并保持其协调平衡是海尔依靠多元化战略持续成长的关键所在，但从目前的情况来看，海尔在第二和第三层面上的业务界定可能存在问题，也就是说,海尔的多元化业务领域必须重新调整,海尔的未来业务和种子业务还需要进一步考证和推敲

②.企业集团高层领导的认识和决心是海尔企业文化改造的前提

企业领导者要提高自身素质，重视企业文化的建设。企业文化的实质是领导者价值观和管理理念在企业建设中的反映。企业领导者是企业文化的设计者、倡导者、建设者，具有总揽全局的作用，企业文化又体现着领导者的经营哲学、价值观和领导风格。

③重新界定自己的未来业务和种子业务,谨慎处理多元化扩张。在这个过程中必须注意两方面,一是新进入领域应当和原有业务存在某种程度的协同。如果一味强调产业吸引力和整体销售额的增长, 而忽视了新进入领域和原有业务之间应有的协同问题,则必然会影响企业的协调发展和持续成长。事实上,协同效应对多元化战略的成功是必不可少的,没有这种协同效应多元化经营就没有相对于专业化经营的优势。二是多元化扩张不应以牺牲战略产业的发展为代价 ④融合中西文化精髓，不断创新企业文化

建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。

⑤跨国并购是海尔全球化的最佳选择

海尔要健康持续地发展，必须在国际市场有大的作为才行,这一点是毋庸置疑的。但是在美国、日本、韩国的电子业巨头正在把家电生产中心搬到中国利用中国廉价劳动力的同时,可海尔却逆势而行,实行三位一体战略，去美国投资生产家电，以求实现海尔的本土化

参考文献

1.菲利普·科特勒著，《营销管理》《第十版》，中国人民大学出版社，2001 2.海尔集团，《海尔人》报汇编，2005年

3.孙健著，《海尔的企业战略》，企业管理出版社，2002 4.孙健著，《海尔的营销策略》，企业管理出版社，2002 5.王素珍,孟雷．《提高民族品牌竞争优势的对策》商业研究，2002

篇2：公司内外部环境分析

⑴省电力公司用工总量大，用工形式多样。除长期职工和农电工外，劳务派遣、短期合同、非全日制、其他从业人员等各种社会化用工形式均有存在。多样化的用工形式一方面提供了丰富的人力资源来源，但另一方面也产生了较大的用工风险，尤其是“混岗”现象在一定范围内还普遍存在。

⑵从行业分布来看，电力公司人员分布主要以供电企业职工为主（80.4%）；从员工性质来看，长期职工以技术技能型员工为主（59.7%）。

⑶从岗位分布来看，企业生产范围外人员较多（服务类和不在岗职工占长期职工总数的17.7%），造成较大的人员富余。尤其是供电企业，岗位分布不均衡，基层单位和生产一线人才较为短缺，“用工总量超员、定员范围外人员总量大，农电工超员、管理岗位超员；核心主营业务岗位缺员”的结构性矛盾仍较为严重。城区定员配置相对充裕，县供电公司配置相对不足。

⑷从年龄结构来看，公司员工队伍年龄结构老化（平均年龄41.4岁）。经营管理人员35岁以下人员仅占4.2%，出现年龄断层，不利于后备干部的储备与培养；部分对身体条件要求高的生产岗位年龄结构明显偏大，技能人员储备不足。

⑸从学历来看，学历层次相对偏低，高中及以下学历占生产类职工总数的60%以上；管理与专业技术岗位本科以上4228人，占管理人员总数8514人的49.66%，与国网供电企业目标54.37%有较大差距。

⑹员工整体素质尚需提升。人才当量密度0.8344，人才密度90.43，高技能人才比例66.71%，与国网供电企业目标（人才当量密度0.92）还有相当差距。技师高级技师2132人，占技能人员21795人的9.78%。要达到国网供电企业目标15.12%，需要净增加1163人。中高级人才不足（专业管理类人员高级职称5%，中级职称37%；生产技能类高级技师3.4%，技师10.2%）

⑺代管企业较直管单位，人员素质明显偏低。⑻农电工农电工用工总量偏大（配置率181.9%，）；平均年龄偏高（38.3岁），40岁以上农电工占43.25%；农电工农电工队伍学历层次低，技能整体水平有待提高；混岗情况还在一定范围内普遍存在，部分农电工在主业生产、服务类、甚至在主业管理上混岗。1.4 内外部环境分析 1.4.1 外部环境分析

(1)国家人才政策影响

2010年6月党中央和国务院制定并发布了我国第一个《国家中长期人才发展规划纲要》，明确了人才发展的指导方针、目标、任务和工作重点。

国家中长期人才发展规划纲要的颁布，未来将会对企业产生以下几个方面的影响：一是企业外部人才的数量和质量将会大大提高，将有利于外部人才的有效供给，满足企业发展对人才的迫切需求；二是公平合理、高效完善的人才市场的形成，为企业扩大社会化用工、降低用工成本和用工风险提供了可能；三是合理的人才流动机制和健全的人才法律制度，为企业的人才流动创造了条件，为人才的使用提供了基础；四是创新的人才管理体制和人才培养机制，为企业人才管理和培养提供了宝贵的指导意见。

(2)电力体制改革影响

在国务院公布的《关于2010年深化经济体制改革重点工作的意见》（以下简称《意见》）中，将“推进电力体制改革”列入今年深化国有企业和垄断性行业改革重点内容之一。《意见》明确提出，继续完成电网企业主辅分离改革，出台输配电体制改革试点工作意见，研究制订农电体制改革方案并开展试点。

电网企业主辅分离必然会对辅业人员产生较大的冲击。由于历史原因，大部分辅业企业历史包袱重，市场竞争意识和市场竞争力普遍较弱。主辅分离可能会给企业带来一定的维稳压力；同时，还存在一定的人员安置和分流压力。

农电体制的改革对企业的影响主要是农电工队伍的管理。农电工管理目前采用的是二元管理体制，农电工与全民工相比身份不同、工资来源不同、收入与正式工相比差距较大。目前农电工的人数远远高于岗位定员人数，在使用上还存在不规范的情况，混岗情况还在一定范围内存在，将来企业要加强对农电工的入口和使用管理，将农电工的用工风险降到最低。

(3)行业管理制度的影响

在国务院公布的《关于2010年深化经济体制改革重点工作的意见》（以下简称《意见》）中提到要“改革国有企业特别是垄断行业工资总额管理制度，完善国有企业、金融机构高管人员薪酬分配和监管制度。”国资委对央企工资实施的是“双控制”：一个是工资总量的控制，另一个是人均工资的控制；而设置的调控线是人均工资的调控线，其目的就是调整行业工资差距。

“双控制”的出台短期来看会减缓供电企业薪酬水平的增长，减少薪酬政策在人员引进中的运用余地，可能会降低企业对人才的吸引力。但长期来看，“双控制”的出台，将迫使企业转变现有分配方式，将付酬的依据由基于行政级别和岗位转向以能力和贡献为主要的付酬依据，使薪酬能够向核心人才和突出贡献人才倾斜。这样一来，可能形成更为公平合理的薪酬体系，有助于留住和吸引人才。

目前全社会对垄断行业的薪酬水平十分关注，这对我们来说既是压力也是动力，企业要切实做好分配制度改革，要在薪酬总量一定的前提下，逐步拉开差距。

(4)相关法律的影响

劳动法、劳动合同法以及即将出台的《工资条例》都将会对企业的用工和人员管理产生深远的影响。首先，劳动法和劳动合同法对用工的形式和过程有明确的规定，供电企业应加强用工管理，及时掌握相关信息，及时与各类员工签订用工合同，并办理各种相关手续，以避免不必要的用工风险。

其次，企业在使用社会化用工的时候要符合法律规定。劳动合同法规定：（1）用人单位不得设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派遣劳动者；（2）被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利；（3）劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施等。劳动合同法的实施，对企业劳动管理制度提出了更高要求。

第三，劳动法、劳动合同法特别是即将出台的《工资条例》都强调要同工同酬，这对用工形式多样，报酬待遇差异较大的供电企业来说是一个巨大的挑战。

首先，同工同酬的实施，不可避免会带来企业用工成本的大幅增长；其次，不同用工形式人员之间的混岗问题，会给企业带来同工不同酬的用工风险。再次，企业要做好对各类岗位的任职资格进行清晰的界定，并做好岗位价值的评估工作，否则当存在劳动争议的时候，企业难以拿出有利的证据。

(5)社会环境的影响

目前企业外部劳动力市场发展并不完善，各种高水平的专业化劳务服务机构还比较缺乏，企业社会化用工需求往往难以得到满足。其次，我国的社会保障体系还并不完善，企业还不得不承担一定的社会责任，对于改革或改制过程中需要分流的人员，必须妥善安置，不能直接推向社会。

第三，由于城市之间或城市与县城之间发展不均衡，各种基础设施以及医疗、教育等资源配置的不均衡，导致员工倾向于留在大城市或城区，而不愿意流向县市或乡镇，不利于内部人员交流。1.4.2 内部环境分析

(1)传统的用工分类对人力资源管理的影响

由于历史的原因，供电企业用工根据员工身份的不同被分为全民工、集体工、农电工和社会化用工。随着劳动法和劳动合同法的颁布和逐步实施，理论上供电企业的员工身份都已经统一转变为合同工，只不过在合同的类型和期限长短上存在区别。

但事实上，供电企业原有的员工身份并没有改变，而且新进来的员工也按身份的不同被分为全民工、集体工、农电工和社会化用工。这样一来，原有的身份观念得到了强化，而劳动合同反而流于形式，人员退出不畅，导致现有人员缺乏必要的退出压力，不利于人才的更新和引进，也不利于企业效率的提升。

(2)“三集五大”体系建设对人力资源管理的影响。推进“三集五大”工作，不仅包括全面推进人力资源集约化管理，更涉及到劳动组织方式变革、机构优化整合、管理职责界定、岗位重新设置、人员高效配置和管理流程再造等一系列工作，必然触及制约企业发展的深层次体制机制问题，触及企业内外部的复杂关系，触及即得利益公司的调整。人力资源管理工作者要超前研究、全盘谋划“五大体系”建设的系统性和集成性，从研究精简高效的机构设置和科学合理的人员配备标准上重点突破，确保“三集五大”建设的系统化推进。

(3)人力资源部角色转变对人力资源管理的影响。公司发展进入新阶段以后，要求人力资源管理部门从管理服务部门上升为战略服务部门。目前公司人力资源管理部门还较少参与公司的战略决策，还没有把企业人力资源的发展与企业的战略目标很好地结合起来，目前还过多地陷入日常管理的事务中。

其次，对人力资源管理者而言，现有知识、经验和技能已经难以满足战略人力资源管理对人力资源管理者的素质和能力要求。人力资源管理人员必须通过各种途径的培训和进修，以提高业务素质和职业能力；同时，人力资源管理者必须转换观念，站在更高的层面、从更广的角度，来谋划人力资源管理，为公司的长远发展打下基础。

(4)智能电网的建设对人力资源需求的影响

随着智能电网化水平的不断提升，先进的通信信息网络将统一构建，一流的科研和试验研究体系建设将同步推进，融合智能技术应用与电网智能化升级的新型商业模式将随之推广，员工队伍的专业素质和知识结构必须与之相适应。储备大批掌握最新科技的复合型、创新型人才迫在眉睫，高端紧缺人才培养必须加快步伐，控制总量、提高质量、优化结构、提升效益，是人力资源管理工作的长期任务。其次，随着信息技术和自动化技术的发展，许多原来由人工操作的岗位将逐步被自动化的设备所替代，这必将逐步减少对相关人员的需求。

(5)组织体系变革对人力资源管理的影响

为了满足国民经济和社会生活的发展，国网公司先后实施了主多规范、主辅分离，代管单位上划等管控措施。这些政策措施适应了电力体制改革的需要，对人力资源管理的组织方式提出了新的要求。1.5 机制体制分析

在国家电网公司相关管理规章制度的指引下，省电力公司经过长期不懈的努力，目前在人力资源管理体系建设方面已经取得显著成就，主要体现在以下几个方面：

1.5.1 与公司管理现状相匹配的人力资源管控模式基本确立

集团化公司人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关。

集团人力资源管理的功能定位一般有三种：直管型、监管型和顾问型，相应的有三种管理模式，即全面管理中心、政策管理中心和顾问服务中心。

直管型的全面管理中心模式属于集权程度高的管理模式，由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进；

顾问型的顾问服务中心模式属于分权型管理模式，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务；

省电力公司根据企业自身实际选择了第三种管理模式：监控型的政策管理中心。这种模式属于集分权结合模式，对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控。

1.5.2 高效有序、集约化人力资源管控体系初步建立

在确立了公司人力资源管理定位以及管理模式以后，公司人力资源管理部门全面加强人力资源集约化管理。管控的思路由总量控制向结构调整与总量控制相结合转变；事后控制向事前计划控制、事中流程控制和事后结果控制转变；单项工作推进向综合体系建设和系统集成转变。一个高效有序、集约化人力资源管控体系初步建立。具体的管控内容和管控措施包括：

(1)统一人力资源规划与计划管理

公司统一编制HR 规划，并建立与规划相衔接的HR计划管理体系，将计划管理覆盖到劳动用工、薪酬管理、教育培新等业务；加强用工总量管控，建立健全计划执行考核机制，加强过程监控。

(2)统一组织机构和人员编制管理

①规范网省公司本部机构编制和职级序列管理； ②规范，地市公司本部机构编制和职级序列管理； ③规范直属单位机构编制管理。(3)统一劳动用工管理制度

①完善以合同管理为核心的劳动用工机制。建立以合同管理为核心，以岗位管理为基础劳动用工管理机制。

②严格劳动用工审批制度。

③规范了新进人员录用接收工作程序。(4)加强用工配置管理

强化劳动计划和定编定员管理，严把入口关，优化进人结构，统一用工配置，优化用工配置结构。积极探索建立内部用人市场，逐步形成员工交流、转岗、退出常态机制。

(5)建立劳动用工风险防范机制

公司开展劳动用工清理整顿工作。重点摸清农电工、集体工、劳务派遣工在主业的“混岗”情况，逐步解决“混岗”问题，并针对不同的劳动用工形式建立了相应的风险防范机制。

(6)统一建立人才培养与开发平台

①培训体系逐步完善。积极推进技术学院和各级培训基地建设，开发远程培训系统，教育培训体系日趋完善。，②拓宽培训渠道加大校企联合力度，成立博士后科研工作站，建立“专家工作室”，加快培养高水平科技领军人才。

篇3：公司内外部环境分析

一、政治法律和经济环境分析

1. 政治法律环境。

良好的政策法规环境是中国电信业篷勃发展的前提和基础。目前, 中国的电信立法已经形成了以《电信条例》为核心、以部门规章为补充的法规体系。可以预见, 未来中国的政策发展主要围绕以下几个方面进行:加速电信法制建设, 建立以电信法为核心、以规章为补充的法律法规体系, 形成公平有序的市场竞争环境, 并最终促进中国特色电信监管体系的形成, 同时按WTO的规则行使相应的权利, 履行相应的义务。

2. 经济环境。

中国政府提出在2010年继续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策, 并根据新形势新情况着力提高政策的针对性和灵活性, 更加注重推动经济发展方式转变和经济结构调整。可以想象, 2010年, 世界经济复苏之路将是缓慢而曲折的, 国际贸易萎靡的局面也将继续, 贸易保护主义有望不断升温, 中国经济外部需求的恢复将会十分艰难。但随着一揽子经济刺激措施效应的逐步释放, 内需开始取代外需, 成为拉动中国经济增长的主力。

二、竞争环境

1. 现有的竞争者。

以前中国移动市场只有两家最主要的运营商:中国移动和中国联通, 中国移动凭借其传统运营商的优势占据了约72.8%的市场份额, 而联通作为竞争者, 占据了27.2%的市场份额。但随着3G技术在中国市场的大面积推广, 中国电信携着它的“天翼通”3G手机也进入了移动市场来分一杯羹。现在中国移动市场的竞争现状就是在3G技术的推出影响下, 由原来的两雄争霸发展到今天的三强对抗。

根据目前各个运营商的实力和所占市场份额, 通过下面这个竞争态势矩阵来进行分析:

说明: (1) 1=较大劣势, 2=较小劣势, 3=较小优势, 4=较大的优势。 (2) 加权分数表明, 中国移动的优势是比较明显的, 中国电信因为是刚进入移动通信的竞争市场, 所以优势最弱。

2. 供方 (卖方一设备制造商) 侃价能力。

由于邮电分营后, 垄断被打破, 移动市场的竞争日趋激烈, 电信运营商将改变原有的采购方式, 由预投入转向按需采购方式。运营商将与电信制造商形成互相依存、互相促进、共同发展的新型合作关系。另外, 对于新移动运营商来说, 由于技术进步太快, 第三代移动通信系统属于新技术, 设备供应商需要短时间内收回在研发上的巨大投入, 设备的价格将会大大高于成本。这时候如果大面积的进行网络建设, 投资会比较大可能会存在一定的市场风险。

3. 买方 (消费者) 侃价能力。

由于移动通信市场已经是一个竞争的市场, 消费者有了更多的选择, 因此消费者讨价还价的能力在上升。今后运营商将面临者越来越挑剔、越来越理性的消费者。

网络质量和服务水平越来越成为消费者关注的关键因素, 据有关调查:在现有用户中, 有转网意向的用户高达50%, 中国移动用户转网的主要因素是价格高, 而中国联通用户转网的主要原因是网络质量差、覆益不广。

4. 潜在进入者。

移动通信在目前的电信行业中又是最具赢利能力的业务。对于电信运营商来说, 拥有移动业务可以增强自身的竞争力, 因此, 许多有实力的经营者都希望成为中国移动通信市场的新的运营商。像原本不涉及移动通信市场的中国电信在经历过小灵通的尝试后也通过新的“天翼通”系列3G手机开始与移动联通进行竞争。因此国内的潜在的进入者还包括中国网通以及有其他有意向的企业。

国外潜在进入者。由于国外运营商众多, 不可能一一列举。这里主要分析外资的进入手段和合作伙伴的选择。由于国家将移动通信作为一项基本的电信业务, 因此移动通信市场不会允许外资独资经营, 但其将会要求外资与国内公司合资成立公司进入移动市场, 而且必须是中方控股。

5. 替代品。

与移动通信业务相互替代的业务, 主要是固定通信。从目前来看, 通信的发展趋势是无线化和可移动性, 固定业务越来越多的向移动分流, 未来移动通信将主要用于人们在移动中的个人通信, 而固定通信可能更多的用于工作和家庭的通信和娱乐。随着移动通信的资费的不断下调, 其作为一种通信的方式, 在未来将不会被太多的固定电话所替代。

无线市话是具有相对移动性的准移动业务。由于价格低廉并能够满足人们基本的移动需求, 具有很大的市场空间。但是, 目前无线市话主要采用PHS技术, 这种技术存在着很多的缺点, 发展前景亦不看好, 因此政府对大规模的发展无线市话持谨慎态度。

对于机会的得分是1.5, 威胁是1.15。

三、总结

在日益增加的竞争压力之下, 中国移动也面对着巨大的机遇, 由于3G技术的逐渐应用, 各项增值业务的需求越来越多。而中国移动在2G时代就在增值业务这块保持了自己巨大的优势, 因此新技术的应用, 对中国移动来说, 既是挑战也是机遇。而且在手机消费日益成为广大人民群众日常的必须消费的文化背景下, 各项增值业务的开展也容易被消费者所接受。虽然3G技术的投入成本较2G要大, 但目前2G与3G并存的局面将持续较长一段时间, 2G市场的收入将保证3G技术的成本投入。而且在3G新技术面前, 无线移动市话如小灵通的优势将越来越弱, 短期内出现替代产品的可能性很低, 因此, 中国移动仍有很大的竞争优势。

摘要：中国移动在备受全球金融危机影响动荡下的2009年继续保持了稳定增长的发展势头。2010年, 在国家发放3G牌照, 3G技术正式投入运营, 中国电信进入了3G市场这一更加严峻的市场竞争面前, 通过对中国移动2010年外部环境的各个要素进行矩阵对比分析来探讨中国移动面临的挑战和机遇。

关键词：中国移动公司,外部竞争环境,波特矩阵

参考文献

[1]鲍曼.战略管理[M].北京:中信出版社, 西蒙与舒斯特国际出版公司, 1997.

[2]中国移动有限公司官方网站, http://www.chinamobileltd.com/?lang=gb.

[3]容月林.电信全球竞争[M].北京:人民邮电出版社, 2000.

篇4：公司内外部环境分析

关键词：台湾;高等教育服务贸易;SWOT;WTO;国际化

教育服务贸易是指国（地区）与国（地区）之间主要出于经济目的而进行的教育服务输出与输入。从经济学层面看，教育服务贸易是一种跨国（地区）的教育选择，选择的主体可以是以学生及其家庭为主的教育消费人群，也可以是政府或社会机构，教育选择的课题是服务生产者提供的具有一定质量、品牌和特色的多样化的教育服务[1]。20世纪80年代中后期以来，国际教育服务贸易急剧增长，教育服务贸易作为一个全新的教育发展理念正逐步取代国际教育交流的传统概念，成为服务贸易的重要组成部分，也日益成为国际贸易的一个重要新兴领域，其发展速度之快已经受到世界各国的广泛重视。据OECD统计数字，2011年约有450万名大学生出国交流、学习，而美国仍然是出国留学的首选之地，所接收学生占全球留学生总数的17%，英国紧随其后（占13%），其次是澳大利亚、德国、法国。在人数背后，留学给地主国带来的经济效益更是不容小视：2006-2007学年，在美国高等学府求学的国际学生人数高达62万人，给美国带来122亿美元的经济收入。国际教育协会会长古德曼曾表示，在美国经济陷入衰退之时，大量海外学生的涌入对美国经济贡献良多。[2]

2001年11月，台湾以台、澎、金、马单独关税区（简称中国台北）的名义，成为WTO成员，台湾地区教育市场置身于国际背景之下已是不争的事实。随着教育服务国际市场的多元化发展，以往独占鳌头的美国等成熟国家的单向优势逐渐消解，新兴国家或地区的国际教育市场跃跃欲试，台湾高等教育服务贸易面临着巨大的机遇，也必须应对激烈的挑战。本文从台湾高等教育服务贸易市场开放和沿革出发，梳理台湾教育服务贸易市场的现状，并使用SWOT模型分析其内外部环境，试图提出合宜的发展策略，为台湾高等教育服务贸易的国际竞争提供参考。

一、台湾高等教育服务贸易概况

WTO的前身是关税及贸易总协定（General Agreement on Tariffs and Trade， GATT），旨在大幅度减少成员之间的关税和其他贸易壁垒，扩大商品生产与交换。WTO服务贸易总协定（General Agreement on Trade in Services，GATS）将服务贸易分为12大类，其中，教育服务也被纳入服务贸易范畴。GATS规章第一条第二款规定了4种服务提供模式：跨国提供服务（cross-border supply），即服务提供者自一会员境内向其他会员境内消费者提供服务，如远距教学、虚拟教育机构或教育软体提供;境外消费（consumption abroad），即服务提供者在一会员境内对进入其境内的其他会员消费者提供服务，如出国留学进修;商业据点呈现（commercial presence），即一会员的服务业者在其他会员境内以设立商业据点的方式提供服务，如海外办学设立学校或语言训练机构;自然人呈现（presence of natural persons），即一会员的服务业者在其他会员境内以自然人（个人）身份提供服务，如教授、研究人员至海外从事专业服务工作。

台湾承诺开放教育服务业的内容包括开放外国人设立高中职及其以上的学校、远距教学、设立短期补习班及留学服务业等。为适应市场开放趋势，台湾教育部门于2001年9月19日发布了台湾加入WTO教育服务业开放承诺（见表1），具体包括下列思想及相关限制[3]：第一，海外人士在台湾设立高中高职及其以上学校与教育机构，需依据台湾私立学校相关规定——校长与董事长必须为台湾籍人士，担任董事的外籍人士不得超过董事总额的1/3;第二，远距教学方面，同意境外学校可针对台湾高中以上学校学生的需求，提供来自境外的服务，如函授学校及远距教学，但其学分的承认最高不得超过毕业学分数的1/3;第三，海外人士需依台湾公司法规设立公司，或依商业登记相关规定设立的行号名义，登记经营短期补习班，但仍须受台湾补习及进修教育相关规定规范，其设立、变更、停办等相关管理规则，由直辖市及县市主管教育行政机关订定，并受理申请;第四，开放境外留学服务业者中介，台湾高中以上学生赴境外留学，但仍应接受两项规范，即不得在台收取学生学杂费用（但可收取手续及代办相关费用），不得在台开班授课。目前，留学中介服务业将改名称为“留学服务业”，服务项目不限于留学中介，还可包括留学资讯提供与咨询、代办招生业务等。

台湾高等教育国际化的步伐加快，两岸经贸关系的缓和，以及两岸经济合作架构协议（Economic Cooperation Framework Agreement，ECFA）中关于教育服务贸易的内容列入战略规划，更加促使了台湾教育服务贸易市场日趋活跃。台湾的高等教育服务贸易概况，可以从对外投资情况及国际化模式两方面来看。

（一）对外投资情况

据台湾经济部门投资审议委员会统计资料，2002-2013年台湾核准对外教育服务投资共计6项，投资总额为1440.7万美元，占该期间全部对外投资总额的0.028%;2002-2013年核准对大陆教育服务投资共计23项，投资总额为3092.4万美元，占该期间全部对大陆投资总额的0.027%[4]。从该数据可以看出，台湾高等教育服务贸易的对外投资数量和总额都很小，在加入WTO之后有缓步增长态势，但增长并不稳定。而且在刚刚过去的2013年，台湾教育服务对外投资核准3项，分别在韩国、日本和美国，而在对大陆的教育服务方面无投资，从侧面反映了台湾高等教育国际化的策略有所改变。

（二）国际化模式

台湾的高等教育服务贸易致力于吸引国际学生、强化国际学术合作交流、鼓励台湾学生留学、签订双联学制和设置境外台湾教育中心。

1.吸引国际学生

为了应对全球化带来的冲击与挑战，培养具备全球移动能力的人才及延揽国际人才，台湾教育部门近年来努力推动大专院校国际化，鼓励台湾学校与境外学校建立学术合作关系。藉由设置外籍生奖助学金、外籍学生来台留学专案奖学金及与境外大学共同设立华语中心等配套措施，鼓励外籍学生来台留学。其中，在台湾大专校院修习学位的外籍学生人数，从2005学年度的2853人增加至2013学年度的12597人。2013年4月30日，台湾修正并发布了《大陆地区学历采认办法及大陆地区人民来台就读专科以上学校办法》，提出扩大采认大陆地区大学至111所，专科191所，并试办二技招收大陆专科毕业生。2013学年度来台的大陆生中博士71人、硕士467人、学士1284人（大学部1209人，二技75人），共计1822人;来台研修大陆生计2.1233万人次;台湾各级学校与大陆地区学校签署合作协议计1837项。

2.强化国际学术合作交流

另据台湾教育部门国际文教处的统计资料显示，从1966年至2013年，台湾有165所学校与全世界104个国家的3265所学校签订9805项学术交流协定合约。从表2可以看出，2013年缔造了历年签约总数最高纪录，共计141所台湾学校与1052所境外学校建立合作管理，并签订了1677项合约[5]。在2013年签订合约的国家数中，交往最频繁的前五名国家分别是日本、美国、韩国、泰国和西班牙。

3.鼓励台湾学生留学

在鼓励台湾学生留学方面，2013年，获得留学奖学金的学生人数为170人，尖端科技人才培育奖学金的学生人数为22人，本部欧盟奖学金的学生人数为7人，俄罗斯、约旦、巴拿马、波兰、韩国、以色列等国家政府奖学金共计83人。另台湾公费留学考试录取100人;协助中低收入户子女申办留学贷款共计669人。与美国加州理工学院、澳大利亚国立大学新签定合作协议，补助台湾学生赴各校攻读博士学位，双方共同分摊学费及生活费;截至2013年底，台湾分别与英国剑桥大学、美国圣路易市华盛顿大学、南加州大学、加州理工学院、澳大利亚国立大学5所世界排名前100的大学合作，选送37名台湾学生到海外留学。[6]

4.签订双联学制

双联学制为台湾教育部门于2004年开始推行的一种国际学术交流模式，这种是比姊妹校或交换学生更加深入的国际性校际合作模式。双联学制是为促进境内外学生交流，借此改善以新生为主的海外留学生来台等条件限制。根据台湾教育部门统计，2006-2010年台湾大学院校与境外大学院校签订双联制的合作案数有198项，合作国家有21个，其中以美国、法国及东南亚国家居多。2008年，台湾选择双联制的学生人数为308位，对方学校学生人数为67位;已经取得双联学位的台湾学生有178位，对方学生有17位。相对于外国学生，台湾学生有较高出境取得学位的意愿，这也显示出台湾的大学在吸引外国学生方面还需再加强。[7]

5.设置境外台湾教育中心

为提升国际竞争力，呼应教育产业国际化的需求，台湾教育部门从2007年开始设立台湾教育中心，除了通过参加当地教育展、在当地办理台湾教育展及各项宣传活动，增进该国教育界及学生对台湾高等教育的认识，也需在该处举办各类学术领域教育研讨会或座谈会，增加学校知名度，促进双方研究合作，以协助台湾大学院校与世界各国发展国际合作关系与招收国际学生。目前，台湾教育中心已经在马来西亚、印尼、蒙古、泰国、美国、日本6国分别设置了境外台湾教育中心，有效促进了境外优秀学生来台留学及研习华语。

综合对外投资与国际化模式两大面向，可以看出台湾高等教育服务贸易日趋活跃，在全球盛行中华文化之风的吹拂下，顺势成长，虽然在体量上与欧美一些教育服务贸易成熟的国家或地区相比仍有很大差距，但台湾的国际意识、多样的国际化策略效果明显，在国际市场上特别是在东南亚地区具有一定竞争力。

二、分析与讨论

本文主要采用SWOT分析工具对台湾高等教育服务贸易进行结构化和系统化分析。SWOT分析最早由哈佛商学院的安德鲁斯教授提出。安德鲁斯把面临竞争的企业所处的环境分为内部环境和外部环境，其中内部环境包括企业的优势（Strength）和劣势（Weakness），而外部环境则包括企业所面临的机遇（Opportunity）和威胁（Threat）。

（一）台湾高等教育服务贸易的优势

1.留学花费较欧美发达国家或地区低廉

欧美国家或地区，如美国、加拿大、澳大利亚、英国等传统的留学大国虽然学术氛围浓厚、教学质量较高，但所费不菲，令不少来自发展中国家的学生或家庭望而却步。台湾对国际学生收取的学费较低确实是一个重要的吸引力。以攻读学士学位为例，4年在台花费为2～3万美元，而在美国攻读学士学位至少需要负担15万美元，在英国攻读3年学士学位也至少需要16～17万美元。相较之下，留学台湾的经济负担对许多经济状况普通的发展中国家的学生来说，性价比相对较高。

2.台湾地区高等教育质量有口皆碑

除留学费用之外，高等教育服务贸易市场的竞争力就是教育质量。台湾高等教育的质量是有口皆碑的，曾经在20世纪80年代以强大的人力资本迅速发展起来的台湾经济已经证明了这一点，而台湾高等教育也从未止步。台湾教育部门启动的“迈向顶尖大学计划”，5年500亿定向补助十几所高校[8]，另外还有面向技职体系大专院校的“发展典范科技大学计划”和面向未入选顶尖大学的非技职体系院校的“奖励大学教学卓越计划”，同时积极建立有效的高等教育评鉴制度、教育品质保证管理机制等。通过经济和制度支持，台湾高等教育质量有了长足的发展。2013年在英国《泰晤士高等教育》的亚洲地区大学排名中，台湾地区就有17所大学入围100强，台湾大学位居14名，台湾“清华大学”排名27，台湾“交通大学”排名32。由此可见，台湾的高等教育具备一定内在的实力。

（二）台湾高等教育服务贸易的劣势

1.开放步伐缓慢，政策法规制定较为保守

台湾在开放本地区服务贸易方面始终较为谨慎，一方面出于保护本土多样化的私营经济考量，另一方面也有岛内复杂的政治生态的影响。高等教育服务贸易市场也是如此。例如，上述列举的台湾教育部门公示限制海外资本在台设校董事会成员比例等，都体现了这一保护意识。然而，自加入WTO后，台湾同时面临着服务贸易全球化的挑战，如来自其他会员要求减少限制的压力等，过度保护将会背离自由经济的精神，也不利于高等教育的发展。

2.台湾地区大学校院品质参差不齐

台湾地区的大学经历了上世纪90年代的迅速扩充，完成了高等教育的大众阶段，进入普及阶段，岛内高等教育资源供大于求。截至2013年10月，台湾共有大学校院159所，其中公立大学校院59所，私立大学校院100所。数量众多的大学校院因没有足够的生源和财源，品质参差不齐。特别是私立学校，政府提供的支持有限，基本依靠学费生存，而多年未能上调的学费与少子化人口结构变迁，使得一些原本就很弱小的学校面临生存危机，更罔谈发展。而一些原本就“身强力壮”的公立学校在国际化的进程中获得了更多的关注，也吸引了更多的资源，造成强者愈强、弱者愈弱的局面。如果没有采取恰当的策略，台湾的大学校院在这样的教育服务贸易市场中将出现阵痛和公正与效率的拉扯。

（三）台湾高等教育服务贸易的机遇

1.中文学习在全球教育视野中兴起

随着世界发展的多元化，汉语、中医、戏曲等传统文化，以及武术、中国古典哲学、中式烹饪等有中华文明特色的专业课程受到了越来越多的关注。台湾作为中华文明的重要传承地，自然具备了这一先天优势。正是中华文化地位的提升，给予了台湾高等教育服务贸易巨大发展机遇。而这一机遇能否持续，如何持续，需要两岸共同携手。中国经济实力的提升、国际话语权的增强等，都是中华文化在全世界发声的有力支撑。

2.远距教学发展迅速

台湾的资讯产业起步早、发展好，在全球具有举足轻重的地位，并且资讯技术在高等教育中的运用也较为成熟。随着全球远距教学的迅速发展，各国或地区争相通过网络争夺教育服务贸易市场。台湾在这股风潮下可以利用自身良好的技术基础、学术声望，争取远距教学的一席之地。

（四）台湾高等教育服务贸易的挑战

1.面临少子化冲击，大学生存力不足

近20年来，台湾地区出生人口逐年下滑，新生儿人数在2000年达到30.5万之后，便一路直线下降。据统计，2009年，台湾新生儿人数为19万人，2012年低至15万余人，经建会推估台湾人口将在2022年后开始呈现负增长。从这一点可预见，台湾高等教育人口市场的供需将严重失衡，部分学校会因无法招到足够学生而倒闭。面对如此严峻的考验，台湾政府开始着手制定应对少子化的策略，如拓展国际市场、校院特色发展、建立退场机制等。而其中一些大学本身生存力就很弱，来自国际教育服务市场的冲击可能会加速它们的退场进程。

2.大陆高等教育服务贸易市场的激烈竞争

上述提到的汉语学习热潮兴起、中华文化的地位在世界范围内逐步提升等是台湾的教育服务贸易优势，然而同时，大陆以其庞大的体量、日渐增强的经济实力和开放策略吸引着国际学生的眼球。来自大陆的竞争是台湾一直以来面对的问题，高等教育服务贸易也是这一境况的延伸。不过，竞争之外也可以谋求共赢，海峡两岸经济合作框架协议的推进虽然困难重重，但可以看到双方应有的合作精神，化解威胁，创造机遇，对两岸人民都将是福祉。

三、启示

通过以上对台湾高等教育服务贸易的现状回顾，以及高等教育服务贸易发展SWOT矩阵分析框架中，可以窥见台湾高等教育的内外部状况。笔者试图基于国际化的视野，提出以下三点启示。

（一）修订相关规定，夯实高等教育国际化的实际操作

通过对相关规定的修订给予高校更大的自主空间与更明确的权责边界，健全大学法治运作。同时，修订一些阻碍高等教育服务贸易发展的法规条文，因为不合时宜的法规条文给外界带来保守、封闭的信息，不利于台湾高等教育的发展。

（二）提升台湾高等教育的可见度

提升台湾高等教育的可见度，可采取品质保证、国际认证等策略，同时持续培养一批精英校院，在国际学术声望的提升上下足功夫;建立与周边国家或地区的“强者联盟”，通过合作的成果推广自身;加强大学校院的国际行销，可通过举办重大国际活动、深耕台湾教育中心影响力、鼓励教师参与海外交流活动等策略进行推广。

（三）打破保守主义思潮

高等教育服务贸易的自由化将惠及每个求学者，人类追求知识和真理的热情是文明进步的巨大动力，如何利用好这股全球化态势，讲究的是策略而不是逃避。只有打破保守主义思维，才能更好地应对全球化的挑战。

此外，对于弱势校院的未来发展，台湾政府应当预备多样的引导机制，如品质精致化、整并、退场等;重视远程教育的发展，可结合汉语教学、中华文化特色课程等内容加速发展，争取新兴市场的优势地位;面临少子化危机，国际化也可以是机遇，通过建立与国际接轨的终身教育认证制度，推动台湾高等教育服务贸易发展，给中后段校院带来生源和财源;合作化解危机，加强与周边国家或地区的合作，特别是与同根同源的大陆合作，将给双方带来巨大的机会。

注释：

①资料来源：Current commitment under the GATS in educational services， by OECD。

参考文献：

[1]宋岩.中国教育服务贸易的发展研究：基于国际比较的SWOT分析与实证检验[D]. 山东：山东大学，2009.

[2]冀国忠. 高等教育服务贸易国际竞争力比较研究[D]. 辽宁：东北财经大学，2010.

[3]陈木子. 台湾加入WTO对教育的冲击与因应[J]. 教育资料与研究，2002（11）： 134-140.

[4]台湾经济部门投资审议委员会. 2013年12月统计月报[EB＼OL].http：//www.moeaic.gov.tw/system_ external/ctlr？PRO=PublicationLoad&id=160， 2014-06-08.

[5]台湾学校与外国学校或学术机构签署教育学术交流合作协约统计表（2013年底）[EB＼OL].http：//www.edu.tw/userfiles/2013_12%E5%AD%B8%E8%A1%93%E4%BA%A4%E6%B5%81%E5%90%88%E4%BD%9C（4%E7%89%88）.xls， 2014-06-08.

[6]立法部门教育及文化委员会第八届第五会期报告（2014/03/12）[EB＼OL].http：//www.edu.tw/userfiles/url/20140328140311/%E7%AB%8B%E6%B3%95%E9%99%A2%E6%95%99%E8%82%B2%E5%8F%8A%E6%96%87%E5%8C%96%E5%A7%94%E5%93%A1%E6%9C%83%E7%AC%AC%E5%85%AB%E5%B1%86%E7%AC%AC%E4%BA%94%E6%9C%83%E6%9C%9F%E5%A0%B1%E5%91%8A.pdf， 2014-06-08.

[7]李湘云. WTO对两岸技职教育市场发展的影响[D]. 台湾：淡江大学， 2013.

[8]维基百科.迈向顶尖大学计划[EB＼OL].http：//zh.wikipedia.org/wiki/%E9%82%81%E5%90%91%E9%A0%82%E5%B0%96%E5%A4%A7%E5%AD%B8%E8%A8%88%E7%95%AB， 2014-06-08.

篇5：丰田汽车公司的外部环境分析报告

在举行此阐发之前先研究一新闻案件的例子，如下：西方强国《消费者陈诉》公布09汽车评价排名。

西方强国消费者信息杂志《消费者陈诉》（Consumer Reports）公布了09年的汽车评价排名“Top Picks for 2009”。针对在西方强国市场上发卖的300多款车型举行了行驶实验结果、安全性、可靠性等50多项评价。日本车在10项排名中有8项居首。

10项排名的榜首车型项目车型厂商小型轿车伊兰特 SE 现代家用轿车雅阁本田高档轿车英菲尼迪 G37 日产运动车马自达 MX-5 马自达皮卡雪佛兰雪崩通用小型SUV RAV4 丰田中型SUV 汉兰达丰田微型面粉和水发酵制成的车西耶那丰田环保车普锐斯丰田高档轿车雷克萨斯 LS460L 丰田与去年排名相比，两项排名的首位位置发生了变化。中型SUV（多功能运动车）由去年的韩国现代汽车的“圣达菲”变成为了丰田的“汉兰达”，皮卡由西方强国通用的“雪佛兰西尔维拉多”变成为了“雪佛兰雪崩”。二者均经由过程提高可靠性赢得了高评价。虽然近年来市场上导入了多款混淆动力车，但丰田“普锐斯”仍连续6年稳居环保车榜首。同时《消费者陈诉》还公布了按照行驶实验结果摆列的10款最佳车型及10款最差车型。最佳车型为丰田汽车的“雷克萨斯LS460L”（满分100分中得99分），最差车型为西方强国克莱斯勒的“吉普牧马人撒哈拉”（满分100分中得17分）。

10款最佳车型车型厂商得分雷克萨斯 LS 460L 丰田 99 英菲尼迪 M35 X(全驱)日产 97 135i(手动档)宝马 97 911 卡雷拉 S(手动档)保时捷 96 英菲尼迪 M35(后驱)日产 95 英菲尼迪 G37 日产 95 西耶那 XLE(前驱)丰田 93 雪佛兰克尔维特 Z06(手动档)通用 92 劳恩斯 3.8 现代 92 雷克萨斯 ES 350 丰田 91 奥德赛 EX 本田 91 10款最差车型车型厂商得分吉普牧马人撒哈拉克莱斯勒 17 悍马 H2 通用 23 悍马 H3 通用 27 吉普自由人克莱斯勒 27 Smart ForTwo Passion 戴姆勒 28 雪佛兰乐骋5 1LT 通用 31 道奇 Nitro SLT 克莱斯勒 33 FJ 酷路泽丰田 36 雪佛兰乐骋 LT 通用 36 F-250 Lariat(6.4)福特 37

一、行业竞争首要力量

一、在竞争对手中争取有利位置

丰田新能源汽车战略的“变”与“不变”。

2008年，丰田估计净亏损将达3500亿日元，这将是该公司46年来初次呈现亏损。在这样的背景下，丰田宣布调整产品战略，在2009年～2010年的规划中，新能源汽车已被列为发展重点，目前该公司正在有步骤调整新能源汽车战略。

从1997年熬头辆普锐斯上市至今，丰田给人的印象似乎是对油电混淆动力汽车情有独钟。该公司将来仍将主攻混淆动力技能，但与已往纯一的汽油-电能混淆动力技能路线相比，思绪坦荡许多。

去年以来，国际油价大势所趋加上其他新能源汽车技能的发展，混淆动力车销量呈现下滑。只管日本的混淆动力技能较进步先辈，但混淆动力车在该国市场表现平平，份额仅为

1%左右。有人以为，纯电动轿车更适合日本相对狭窄的街道。为了摆脱尴尬局面，在集中突破混淆动力技能的同时，丰田似乎开始接纳其他类型的新能源汽车技能。丰田正利用自身的有生命的物质技能优势开发纤维素系乙醇，表白丰田也开始接受有生命的物质汽油技能。去年11月，松下收购三洋机电公司，三洋是全世界第七大太阳能电池打造商，收购三洋令松下直接进入太阳能电池领域，对丰田间接有利。1994年，时任克莱斯勒总裁伊顿曾说，已往一百年，汽车改变了世界；今后一百年，世界将改变汽车。丰田在新能源汽车战略上的改变有企业自发调整的因素，也有为顺应外部环境改变而作出的“捐躯”。丰田章男在被任命为下一任社长时说过一句话：“丰田要回到创业原点。” 这里面粉和水发酵制成的罗矫捷应变、因时制宜的发展思绪。

2、新插手者的威吓

Honda一直尽心尽力开发节能车型，最近他们推出一款「热量控制混淆动力车种」，使用兰金循环(Rankine cycle)引擎(按：兰金循环是指能将热量转化有效能源的封闭式热量循环)，能够捕获车子所排放的热气，并加以回收转化成热量，将水加热后所产生的水蒸气，则能转化成电，供车内的电池使用。

3、供应商的讨价还价能力

供方首要经由过程其提高投入要素价格与降低单元价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱首要决定于于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成为了买主产品总成本的较大比例、对买主产品出产过程很是重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

对于本土供应商来说，进入丰田的采购系统其实不是件容易的事。无论是技能、出产，还是检验、审核方面，都面对着重大的考验。

在处理与零部件供应商的关系上,丰田汽车集团是打造业做得最好的企业之一,它经由过程有效的供应商关系策略,充实利用了供应商资源,提高了公司的经营业绩。但是在全般供应商管理系统中,有两点是值得我们思虑的。

一方面,与供应商(首要是协力会成员)庞大的关联,这在特别指定的历远古提下有一定的肯定是性,但随着供应商资源趋于多样化,全世界化,建立1个透明、公正、周全的供应系统将有利于成本的进一步降低,过分紧密亲密的关系可能会妨碍采购过程的最优化。

另一方面,只管丰田汽车集团经由过程供应商管理充实发挥供应商的创造性,但由于其在合作关系中是主导合笔者,始末控制着供买关系,而供应商始末处于从属合笔者的地位,这在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会,而且打击了外部供应商改进的积极性。

丰田汽车和供应商之间的战略关系愈来愈趋势合作竞争,朝着提高组织效率、发挥各自优势、增强供应链整体竞争力的方向改变。海内的打造业现正处于打破集团内部采购的传统标准样式、建立新的供应标准样式的过渡期。经由过程本文对丰田汽车的供应商在不同历史时期的战略阐发,对于我国打造业实现供应链标准样式的改变有战略意义。

4、主顾的讨价还价能力

购买者首要经由过程其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高备货程度。

（1）为了吸引客户，各厂商竞相降价并给予折扣。

（2）客户在至关程度上可以对售价、担保及其它服务项目举行讨价还价。

（3）公司管理者逐渐采用服务等级来权衡发卖绩效，这些等级每每用来决定经售授权的机会、获得广告基金和其它经济优惠的规范。

5、替代产品或服务的威吓

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所出产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这类源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。本行业与出产替代产品的其它行业举行的竞争，每每需要本行业所有企业采纳共同办法和集体行动。全世界汽车业目前面对的最大挑战就是开发价格合适且款式吸引人的环保型汽车。

全新的2010 款本田Insight外不雅上与丰田的普锐斯及其相似，它将会在3月的24号开始于西方强国举行发卖。车子的打造商建议零售价为19,800美元（约13.5万人民币），相比现行版本的竞争对手丰田的普锐斯混淆动力车要自制2,200 美元，折合人民币约为1.5万元。

Insight成为目前北美市场售价最低的混淆动力轿车，本田希望此举能够带动其混淆动力轿车的销量能够与丰田抗衡。不过丰田当然也不会坐视不睬，普锐斯此刻也在换代时期，第三代版本很快就会上市，到底两家厂商的竞争结果怎样还是要看消费者的认可程度。战役开始不长，只有在一段时间的较量之后才气懂得谁才是真正的胜者。

二、竞争反应总况

在上世纪70年月的熬头次石油危机期间，丰田曾依靠小型车战略取得了泼天乐成，而当能源危机携带着金融危机一路来袭，小型车再次成为丰田的市场重点。对于仍然连结稳定增幅的中国市场，丰田选择了“安全”作为小型车市场推广的突破口。

目前，丰田汽车导入海内的小型车分别是威驰和雅力士，但在竞争对手的阻击之下，这两款车型在细分市场上已经周全落后，威驰长期被雪佛兰乐风压制，雅力士同样不敌老对抄本田飞度，丰田汽车的小型车在中国面对前所未有的压力。

丰田汽车卷入危机 “纵不雅全世界，资源危机和金融危机同时呈现，丰田会在困难的情

况下重新思量发卖规划。”负责丰田汽车中国部业务的丰田汽车公司常务董事牛山雄造在接受《熬头财经早上出版的报纸》采访时表示。

面对泼天的市场压力，丰田汽车也开始呈现周全衰退。丰田全世界上个月公布的第三季度数据显示，全世界销量同比下滑4%，这是丰田自2001年第三季度以来，初次呈现季度销量同比下滑。特别是北美市场，1～10月份，丰田销量下滑11.5%，9月份和10月份的销量下滑幅度都在20%以上。

“就像人在安逸的环境中会变得懒散一样，丰田也在做一些无心义的事情，此刻正是梳理这些疑难题目的最好时机，从而保证无心义的投资不再发生，正如丰田社长渡边所说，经济危机是丰田面对的1个新的历练过程。”牛山雄造指出。

与在市场上大获乐成的中高级轿车凯美瑞相比，丰田汽车在小型车市场遇到了严峻的考验。其中今年刚投放市场的雅力士，由于价格和经济环境等多方面因素，市场表现并无达到预期。另外一款经典小车威驰也逐渐离开市场的熬头阵营。

6月份上市的雅力士到现在为止销量仅为1.6万辆，并且销量逐月走低，乘联会方才公布的10月份发卖数据显示，雅力士销量为1644辆，而本田飞度(图库论坛)的销量为4733辆，几乎是雅力士的3倍。威驰的情况也不容乐不雅，今年1～10月份，威驰销量33237辆，和去年同期33294辆的业绩持平，但上海通用雪佛兰乐风的销量仍然高达91578辆，比2007年的63605辆激增40%以上。

丰田汽车一直以来就是全世界小型车市场的霸主。在海内和北美市场上，丰田品牌的小型车占领领先地位多年，即使是专著于做小型车的铃木汽车都难于遇上。

用销量证明自己，按照丰田此前规划，2010年丰田将在中国占领10%的市场份额，实现100万辆的发卖方针。在百万销量中，其中一汽丰田销量约占3/5，约60万辆；广州丰田占1/3，销量约为30万至35万辆；雷克萨斯销量占领其余的5万至10万辆之间。

三、环境监视检测与预测

一、经济环境

2008年，在遭受能源危机、金融危机的沉重打击之后，全世界汽车行业周全“江湖告急”，各大巨头纷纷将能力低下耗的小型车和新能源汽车作为保存、发展的救命稻草。

2、政治环境

中日两国各方面的合作紧密亲密，LEXUS雷克萨斯进入中国豪华车市场，丰田在华各项事业周全睁开。

3、社会环境

丰田小型车的开发与发展，对我国汽车工业进程开导意义尤为重大。国务院发展研究中

心预测，估计到2020年，我国汽车耗损石油为2.56亿吨，约占全国石油总耗损量的67％，届时，我国石油进口比例将高达60%。

可见，要缓解我国的能源危机与环境压力，新能源车型与小型车必须两翼齐飞。而在新能源车型还没攻克许许多多的技能难题前，像雅力士这类市场化程度更高、技能更成熟、性价比高的小型车无疑更适合中国国情。

4、技能环境

篇6：海底捞内外部环境分析

关于四川简阳海底捞餐饮股份有限公司战

略环境分析报告

姓名：杨洪伟

学号：201108061115

班级:人管11-3

学院：商学院

企业外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称。对企业外部环境进行战略分析可以找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业外部发展所构成的威胁，并以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制条件。

现在随着生活节奏的加快，人们的生活方式逐渐发生了改变，需要餐饮企业提供的不仅仅是相应的菜品和服务，而且是通过差异化经营策略比竞争对手更好的满足客户的需要，提高顾客满意率从而建立顾客忠诚。餐饮企业之间的竞争极为惨烈，要提高竞争力，必须提高餐饮企业顾客忠诚度。现在我们就对餐饮业的海底捞餐饮有限责任公司进行外部环境分析，并进一步得出其公司的SWOT分析和相应的一些建议。

海底捞餐饮有限责任公司是一家以经营川味火锅为主，集餐饮、火锅底料生产，连锁加盟、原料配送、技术开发为一体的民营企业。自1994年成立以来，该公司以其自然朴实的服务、真诚热情的待客之道，融合“川人川味，蜀地蜀风”的文化特色，取得了迅猛发展，在竞争惨烈的火锅餐饮行业中取得了骄人的业绩。海底捞从四川省起家，16年来，成立50多家直营店，四个大型现代化物流配送基地，和一个原料生产基地，成为了中国火锅连锁行业中的标杆企业。

一、对海底捞的外部环境分析（PEST）：

1、政治环境：

1)法规完善：中国政府高度重视经济法制建设，不断建立和完善有关法律和规章制度。在鼓励各类中小企业发展的问题上，中国政府加大了法律法规建设的力度，先后颁发实施了《公司法》、《私营企业暂行条例》、《关于发展城市股份合作制企业》、《中小企业促进法》等一些法律法规，为海底捞的生存和发展提供了必要的保证。

2)发展机遇：随着我国推行国民旅游计划，国内旅游蓬勃发展，消费者意识在逐步成熟，使适合工薪阶层消费的休闲市场和节假日市场更加活跃。同时扩大内需已是党和国家的一项重要的战略决策，也是今后我国社会经济发展的一个长远立足点。这个政策的实施将释放大量的消费潜力，促进诸如海底捞等餐饮企业的发展。

3)政策支持：2010年五月一日起施行的《餐饮服务许可管理办法》规定，申请从事餐饮服务的单位和个人，应当依法取得《餐饮服务许可证》，并依照法律法规、食品安全标准及有关要求，从事餐饮服务活动，对社会和公众负责，保证食品安全，接受社会监督，承担社会责任。餐饮也经营的门槛不断上升，不仅有利于行业的良性发展，而且可以减少海底捞这种经营很规范的企业在今后的发展中的阻力。

2、经济环境

1）经济平稳较快发展：行业的生存和发展离不开好的宏观坏境的支撑，外部经济环境稳定、经济平稳增长、价格水平适当、各经济指标平稳协调，将为火锅行业的平稳较快发展创造有利的宏观环境。

2）品牌经济发展：在品牌效应方面，海底捞已经具有得天独厚的优势，因此它能够在市场竞争中占有一席之地。

3）竞争焦点转移：随着经济的发展，世界经济的重心已经从制造业转向服务业，竞争的焦点已经逐渐从商品生产转向服务。“服务至上”的海底捞将在这样的发展趋势中握得先机。

3、社会环境

1）餐饮新格局：我国餐饮业经过多年的发展和竞争，形成了当前的多种经营模式，合理的格局，而民族的、科学的、大众的是这一格局的核心和主流，也是我国餐饮业发展的必然趋势。海底捞在传承火锅文化的基础上，正好适应了现在这个趋势，做到了在传统的基础上与时俱进。

2）需求多元化：中国人口众多需求旺盛，而且随着居民消费水平的快速提高，人们追求品牌店、特色店和名牌餐饮企业的势头更加明显，个性化特色经营突出，品牌、特色餐饮深受亲睐。天然、绿色、健康餐饮等新型的餐饮都会更多的金融人们的生活，餐饮业的多元化发展进程将不断加快。

4、技术环境

海底捞在门店配置了各种现代化设备，员工通过全自动化触摸屏机器的操作进行订单操作，保证工作简单且可操作性强，员工能够拥有更多的精力为客户服务。同时，海底捞在北京、上海、西安和郑州四地建立配送中心，为各地的门店服务，并由麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司为中心提供规划、建设、管理咨询服务。

二、对海底捞行业环境分析：

1、新进入者的威胁：中国餐饮市场前景广阔，就会吸引更多的资本进入该行业，强占市场，加剧竞争激烈程度。火锅店的进入障碍相对较小，不需要投入太多的设备。中国是一个餐饮大国，餐饮业众多，对新进入者，原有产业不会有太大的反应，进入、退出障碍都比较低，竞争压力大。公司在这方面需做出自己的特色，占据有利地位。

2、现有竞争者之间的竞争程度：现有竞争者之间采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加消费者的服务和保修等。海底捞在火锅行业有众多势均力敌的竞争者。例如：小肥羊、东来顺等。海底捞的外送服务相对于其他火锅的观望经营模式比较有竞争优势。

3、供应商的讨价还价能力：海底捞有自己的四个大型现代化物流中心和一个原材料基地，原材料实行后向一体化，公司属于全国连锁的大型企业，对原材料需求大，提升了自己议价的能力。部分蔬菜供过于求，导致价格下降，对企业有利。所以供应商对企业的影响相对来说较小。

4、购买商的讨价还价能力：海底捞的战略指导思想就是服务差异化，对顾客提出的合理化要求都尽量满足，比如：服务员会为等待就餐的顾客主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间，还可以来个免费的美甲、擦皮鞋等等细致入微的服务。在产品上，公司会经常推出新的产品，产品非常有特色，味道独特，特色突出，且味美价廉。在价格方面只要合乎情理，没什么问题。

5、替代品威胁：餐饮企业主要有肯德基、麦当劳、华莱士快餐类以及各类酒店、自助餐等，他们都有貌似的服务，如肯德基、麦当劳的标准化生产流程，24小时营业，顾客将根据自己的喜好、消费时间安排、方便性和价格等考虑消费场所，海底捞有自己的特色，也就相对的有一部分忠诚顾客，加之公司的服务差异化，也就很有吸引力，所以替代品就不会对公司市场占有率形成大的影响。

三、海底捞内部资源及核心竞争力能力分析：

现有四个大型现代化物流个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。

公司发展至今，已成为海内外瞩目的品牌企业。中央电视台二套《财富故事会》和《商道》曾两次对“海底捞”进行专题报道；湖南卫视、北京卫视、上海东方卫视、深圳卫视等电视媒体多次进行报道；美国、英国、日本、韩国、德国、西班牙等多国主流媒体亦有相关报道。

十九年来历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融会巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。

核心竞争力

1、海底捞在服务上发挥了各方面的资源优势来确保海底捞服务方面的竞争优势，所以突出服务作为海底捞的核心竞争力之一。

第一、服务过程。海底捞有一套完整的、标准化的服务流程。从消费者尚未进的迎接、代客泊车，到就餐过程中的点餐、服务，再到消费者交款、送别、帮客提车，甚至消费者离之后的后续服务，都能从头至尾保持着统一、高质量的服务。

第二、服务内容。海底捞的服务理念总括为：热情、高效、细致、贴心。比如，在海底捞排队等候时，可以享受海底捞独有的增值服务；对于那些竞争对手也能提供的服务，海底捞会做得更加细致。

第三、服务价值。在海底捞，消费者能真正找到上帝的感觉。海底捞能给消费者造成超出预期的心理感受，不仅由于前面海底捞的服务理念深人人心，服务内容设置丰富，更主要的是服务执行到位。海底捞能打造出超出预期的服务价值感受主要源于：服务人员的态度好；服务响应速度快；服务有统一标准。

2、海底捞的员工管理，围绕着服务流程，做到相互匹配。

第一，执行力。海底捞的员工的执行力表现在工作上就是认真敬业吃苦耐劳。海底捞的服务人员对待消费者都抱以真诚热情的态度，始终如一地保持微笑。

第二，主动性。海底捞的员工不仅执行能力强，能够出色的完成本职工作，还能积极主动地去完成本职工作之外的事情。海底捞的员工在与消费者接触的过程中，发现那些不完善的地方，会马上提出更好的意见。另外，这种主动性还促使员工去做一些看起来纯粹是本职工作之外的事情。

第三，忠诚度。在海底捞，员工对企业有着很高的满意度和忠诚度。高忠诚度导致海底捞员工的离职率很低，大概低于10% ；高忠诚度导致员工对待工作兢兢业业，把企业的良好发展当作是自己的职责尽心来做，从而创造让人有口皆碑的海底捞服务。

基于以上几点我们得出海底捞的SWOT分析：