什么是员工绩效

什么是员工绩效（共8篇）

篇1：什么是员工绩效

绩效就是目标达成的程度 最早提出目标管理的是peter druker 在开始时(或年初)先设定好公司/部门/个人的目标(包含量/质/进度等) 完成或年底时再衡量目标达成的成果 包含量有无做到,是否如期如质完成 如果有或超过目标叫做绩效好 如果没有叫绩效差 衡量绩效的过程叫打考绩 但重点仍在目标的设定

绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。

美国组织行为学家约翰 伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：

1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据

2、组织对员工的绩效考评的反馈

3、对员工和团队对组织的贡献进行评估

4、为员工的薪酬决策提供依据

5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估

6、了解员工和团队的培训和教育的需要

7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估

8、对工作计画、预算评估和人力资源规划提供资讯

[绩效是什么意思]

 

篇2：什么是员工绩效

1、什么是绩效管理

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的 重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出 现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存 在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面； 绩效管理体现着“以 人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次 的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。

2、绩效的影响因素

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内 在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我 们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变 内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员 工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制 激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

3、绩效管理发挥作用的机制

绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方 向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结

果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力 素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，

二是绩效考核环节，三是激励控制环节。目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步 提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致 激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。

4、绩效管理与激励机制

在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是 目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与 组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常 关键的。第一、激励内容和激励方式要恰当。从我国目前社会发展阶段以及人民生活水平来看，高层次的精神需求固然重要，但满足人民群众基本生活的较低 层次需求是目前乃至将来一段时间内企业管理者最应关注的需求；在激励方式上要以正激励为主，同时不能忽视负激 励在某些方面的作用。绩效管理提升的机制在于激励约束的平衡，以 Y 理论假设为前提，主张员工自我管理和自我控 制的管理方式，在很多企业目前还是不行的，要加强绩效考核评估工作，对业绩优异者进行奖励，对业绩低下者进行 一定程度的鞭策还是非常必要的。只有激励内容和激励方式都恰当的情形下，目标效价才会有较高值。第二、员工绩效目标要合理可行。给员工制定的绩效目标不能过高也不能过低，过高的绩效目标使员工丧失信心，那么再强的激励也会大大降低效 用，因此制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计，对内部资源条件做详细的分析，结合员工技能水平制定合理可

行的绩效目标，这样才可能对员工有激励作用。第三、管理者要注意维护组织信用 在对员工的奖励惩罚方面，企业一定要注意组织信用，如果承诺的奖惩不能兑现会使员工认为，即使完成了目标 组织也不会给与奖励，即使没有完成目标或者出现工作重大失误，组织也不会给与惩罚。企业员工如果有这样的思想 意识，说明企业的组织信用出现了问题。因此作为企业管理者，一定要重视组织的信用，做到“言必行，行必果”，树立良好的组织信誉，这样员工才会为组织的目标实现，为个人目标的实现而竭尽全力。

5、绩效管

管理在人力资源管理中处于核心地位

人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、绩效管理、员 工培训与开发等几个环节。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的，绩效目标要体现公 司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正 性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力素质对绩效影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能 力素质的要求来进行； 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的 提升，进而促进企业发展目标的实现。组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个 人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性 任务。

6、绩效管理的作用

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必 要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织 和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供 基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是 绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和 个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升 绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅 导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的 改进，保证

绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门 对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下 属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和 实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标 的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过 这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管 理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效 的提升。

2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化 企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是 一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四 个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述 四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和 业务流程。

3、绩效管理保证组织战略目标的实现 企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期 变化以及企业内部条件制定出经营计划及投资计划，在此基础上制定企业经营目标。企业管理者将公司的年 度经营目标向各个部门分解就成为部门的业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业 绩指标。经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家 认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。对于

绩效管理而言，企业经营目标的制定与分解 是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管理能促进和协调各个部门以 及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的 实现。

篇3：什么是员工绩效

绩效考核 (付亚和、许玉林, 2010) 明确指出是指企业考评主体按照工作绩效标准, 采用科学的考评方法, 评定员工的工作任务完成情况, 员工的工作职责履行程度和员工的发展情况, 并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效考核是绩效管理中的一个重要环节, 已成为企业经营管理, 尤其是人才管理中的重要方法。绩效考核通过影响绩效管理来提升企业人才管理水平来实现企业的可持续发展。

二、企业绩效考核工作中的问题与困惑

绩效考核在企业经营管理和人才管理工作中的地位与作用日益凸现, 但也存在诸多不足, 林文 (2008) 指出存在的主要问题有:

1.认知偏差, 绩效考核最主要的作用是帮助而非考核。

2.绩效指标不合理, 即绩效考核指标的选择存在主观性强。

3.考核周期的设置不合理, 考核周期的设置与企业经营管理脱离。

4.员工和绩效管理者缺乏绩效管理专业知识技能, 考核过程缺乏科学性。

目前大多数企业对绩效考核工作仍普遍存在困惑和问题, 绩效考核与相关人力资源管理工作脱节, 没法充分发挥绩效考核的作用, 造成企业管理者和员工都不喜欢绩效考核。

三、为什么管理者和员工都不喜欢绩效考核原因

管理者在绩效考核中常常充当考核者的角色, 也就是绩效考核的主要实施者。如果没有管理者的积极参与, 绩效考核也就无法开展了, 然而管理者常常是出于被迫不得不参与到考核中来, 在他们的心中常常会有许多焦虑、不情愿、反感的情绪。所以管理者不喜欢绩效考核的主要原因有:

1.管理者对绩效考核理解偏差。大部分管理者都会认为绩效考核没有意义, 浪费时间, 而是一件多余的事情。

2.避免认知失调。管理者常常把绩效考核看做是一种对立的过程和控制, 当把绩效考核看作是对员工的考核而不是对员工的帮助的过程时, 就很容易造成冲突的气氛而产生认知失调心理焦虑。

3.绩效管理体系设计的问题。绩效管理体系设计不合理, 造成绩效考核他们花费了大量精力却没有获得任何收益。

员工在绩效考核中常常充当被考核者的角色, 是绩效考核的主要执行者。员工作为被考核的对象, 处于弱势群体一方, 绩效考核切身关系到员工切身利益, 更容易引起员工的焦虑问题。所以员工不喜欢绩效考核的主要原因有:

1.绩效考核目标的不明确。员工常常感到自己对工作的要求和目标不清楚。

2.对惩罚的焦虑。员工们常常担心绩效考核会带来惩罚, 影响自己的工作效益, 甚至影响职业生涯发展。

3.害怕自己的弱点暴露出来。员工害怕自己的缺点或弱点被别人知道, 即使没有惩罚的后果, 考核恰恰提供了这样的机会, 就会给员工带来不必要的心理伤害。

综上所述, 绩效考核实际运作中现, 几乎所有员工和管理人员都不喜欢绩效考核, 致使绩效考核不是流于形式, 就是走走过场, 对公司企业发展和员工发展帮助甚微, 这就是为什么绩效考核想对你说声爱你不容易。

四、绩效考核改善方法

为什么管理者和员工都不喜欢绩效考核?这是因为员工与管理者所处位置、目标、认知不同等原因所致, 董克用, 康湘辉等人认为归根结底就是员工与管理者之间的沟通障碍, 人才管理环境中没有形成良好的绩效沟通文化。

绩效考核是一个持续的交流和改善的, 沟通在绩效管理中尤为重要。康湘辉 (2009) 提出成功的绩效沟通是一个系统工程, 不仅要将沟通贯穿绩效考核的始终, 它包括事前沟通、事中沟通、事后沟通, 沟通方式、方法。

绩效沟通的方式可按沟通的内容、沟通对象、沟通前后背景等情况灵活选择。

(1) 充分利用绩效沟通形式

1.单项沟通, 又称劝导式面谈。此种沟通方式适用于参与意识不强的职工, 对于改进职工行为和表现, 效果十分突出。

2.双向沟通。此种沟通方式是绩效管理中最值得应用的最佳方法。

(2) 充分利用绩效沟通阶段

1.计划沟通:即绩效事前沟通。

2.指导沟通:即绩效事中沟通。在绩效管理活动中, 根据职工在工作中的实际表现进行沟通指导, 以达到及时肯定或及时引导目的。

3.反馈沟通:即绩效事后沟通。对员工在绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面进行的全面回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈, 通常以绩效面谈的方式进行。

(3) 充分利用SNS绩效沟通

目前, 智能手机、微博、SNS的迅猛发展, 以“人”为中心的社交网络技术正在改变我们的沟通互动模式, 彻底颠覆传统的管理模式, 让沟通与协作变得轻松而愉快。

企业管理者和员工可以像使用SNS一样来互动沟通和反馈绩效目标、考核任务。这将解决了一直困扰企业绩效管理的问题, 让目标、沟通和反馈变得顺畅与简易。例如国内第一个企业内部社交网络平台tita (朱秀华, 2012) , 创造了基于SNS的绩效管理模式, 引领企业绩效管理变革。

SNS成为绩效管理落地执行最有效的绩效沟通工具, 基于SNS的绩效管理应用将成为未来人才管理、绩效管理的主要趋势。

摘要：绩效管理在企业经营管理, 人才管理中的地位和作用日益凸现, 绩效考核又是绩效管理中最重要环节。本文总结在企业绩效考核工作中存在的问题, 解析了员工和管理者不喜欢绩效考核的原因, 提出绩效考核改善方法:绩效沟通和基于SNS的绩效管理应用。

关键词：人才管理,绩效管理,绩效考核,绩效沟通

参考文献

[1]付亚和、许玉林, 绩效管理[M], 上海:复旦大学出版社, 2010。

[2]董克用, 人力资源管理概论[M], 北京:中国人民大学出版社, 2007。

[3]康湘辉, 沟通在绩效考核中的应用[J], 魅力中国, 2009 (10) 。

[4]林文, 绩效考核在企业中的现状分析和对策研究[J], 现代商业, 2008 (6) :53。

篇4：绩效量化:是什么与不是什么

法之一，主要是通过一套细化的评分标准，对教师进行全面评估，并由此来判定教师的工作成绩。其结果不仅成为绩效工资兑现的依据，还是学期末评优表模、年度考核、教师竞争上岗的主要依据。它激发了广大教职工立足本职、勤奋敬业的工作热情，同时也打破了大锅饭的分配方式，体现奖勤罚懒、优质优酬的分配原则。由于教师工作的特殊性，在实际操作中也存在着一些弊端。因此，有必要厘清学校管理中绩效量化的特质，确定其到底是什么与不是什么，使其相关政策的制定与实施符合教育教学规律和教师的职业特点，起到激励教师、提高教师工作积极性的作用。

绩效量化是量教师不是量技工

教师工作具有独特性，其劳动成果不能向一般技术工人那样可以直接计量。一般企业技工的直接对象要么是产品要么是顾客。一个售货员的绩效可以根据其营业额；操作工人的绩效可以根据其产品的质量和数量；管理人员的绩效可以是企业的经济指标。这些绩效都是外在的、可见的和客观的。教师的绩效无疑是学生的“成材”或“成人”，问题是什么样的学生才算“成材”或“成人”?至少在短期内无法看出。因此，我们在对教师工作量化的过程中，必须要考虑到管理“管理”物的人和管理“管理”人的人之间的区别，不能把教师绩效简单等同于企业中的“劳动产品”。

绩效量化是量实绩不是量分数

教师的主要工作是育人，其实绩应该是他育出了什么样的人，是否受到了学生及其家长的认可与尊敬，绝非是考核中的各种“数字”。况且，大量事实也说明，某些教师表现出某种行为或约束某种行为，并不一定是基于一定的认识基础之上的、发自内心的自觉行动，而更多的是立足于赢得分数。因此，绩效量化更多的是应该看育人的实绩而不应该是“分数”。实施绩效工资是为了激励教师更好地去教书育人，而不是刺激他们走向急功近利、唯利是图的捷径。实施绩效工资制是为了更好地实现教育的目的，在培养全面发展人才的要求下，鼓励教师提高教育教学能力。它永远是为整个民族和国家的教育负责，而不是维系什么“利益链条”的润滑剂。

绩效量化是量动力不是量等级

职称是教师等级的“明示”，而许多学校将对教师的考核结果分成等级，绩效工资、职称晋升等均与此挂钩，这是对教师等级的“暗示”。在日常生活中，这种“暗示”对教师的影响更大。因为职称在某一段时期内是固定的，而绩效考核的结果是用一点一滴看得见的分数累加而成的，它每一天都在变化。从理论上讲，等级具有标签的作用。那么，低等级老师培养的是低等级学生还是高等级学生呢?这样的等级不仅伤害了老师也伤害了学生。绩效量化虽必然出现等级之别，根本上还是为了在学校内部遵循“奖勤罚懒”的原则，以保持教育教学工作的活力。量化的目的只能是在于通过及时赋分、随时反馈等措施发挥它的导向和监督作用，这是加强对教师教育过程管理，规范其行为的出发点和归宿。

绩效量化是量老师不是量学生

任何考核制度的直接对象虽然是教师，但是对教师的考核最终却落实在学生的身上。所以，有许多绩效量化或明或暗地变成了学生的负担。教师的绩效考核一般为为5大块：师德、工作量、成绩、岗位、考勤，除了考勤和工作量是纯形式化考核以外，一些教师将学校对自己的考核转嫁到学生的身上。学生必须遵守学校制定的控制其行为的规章制度，否则就会影响教师的成绩。一项项量化细则既是教师行为的准则，也成了对学生“秋后算账”的证据。我们说“对教师的考核最终落实在学生身上”是没有问题的，问题是落实了什么和如何落实?众所周知，衡量教育的成败是看教育对人一生的全面发展究竟起到了什么样的作用，是激发、培养人全面发展的潜力与能力，还是限制、禁锢了人的发展潜质和能力?由此，我们应该警惕的是把对教师的考核变成限制学生健康成长的“镣铐”。

绩效量化是方法不是目的

一般来说，对教师的绩效量化包括德、能、勤、绩四个方面内容。而在伦理学、社会学以及心理学等学科中，德、能、勤是一个非常模糊的概念，其内涵和外延十分复杂，不易量化。即使硬性规定一些标准，信度和效度何以保证?比如对师德量化，我们是否可以说获得一百分的教师就有师德，五十分或八十分的就“缺少师德”?“缺少师德”的人可以做老师吗?这种情况本身就说明评价内容的歧义性以及评价方式的随意性。况且，对一个人的思想状况、道德水平以及人格特质进行量化，至今仍然是社会科学一个可望而不可即的幻想。因此，绩效量化仅仅是学校管理的方法之一，不是唯一，更不能成为目的。如果把它视为目的，教师只要盯紧制度，照章办事即可，即使没有功，也不会有过。不仅教师的创造精神不复存在，而且行事也会庸俗下来。整个教师群体也陷入了集体平庸的状态。

篇5：什么是绩效

绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。

绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理（MBO）和职责要求。企业要有企业的目绩效和薪酬的对应关系

标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资；效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。

篇6：什么是绩效管理专员

什么是绩效管理专员 它的职业分析有哪些呢？以下是江门人才网提供的资料参考。职业概述绩效管理专员要求熟悉企业绩效考核相关流程的建立及执行，了解各类绩效考核相关工具的使用。绩效管理专员主要负责组织实施员工绩效考核，整理分析考核数据，建立员工工作业绩档案，及时提供绩效数据支持，协助各部门开展评价工作。该职位未来的发展趋向可晋升为人力资源经理，绩效管理经理。职业素描工作内容：组织实施员工绩效考核，包括资料准备、日程安排、沟通协调、汇总考核结果、提交考核分析报告等；整理、分析绩效考核数据，建立员工工作业绩档案，及时提供绩效数据支持；协助各部门开展

评价工作，向员工解释各种相关制度性问题；搜集评价制度实施的问题和效果，提供建议解决方案。ˉ职业要求：教育培训：人力资源相关专业本科以上学历。工作经验：熟悉企业绩效考核相关流程的建立及执行，了解各类绩效考核相关工具的使用。ˉ薪资行情：一般月薪范围在2000-8000元左右。在一般的民营企业月薪大约在2000-3000元左右，外企则更高，这也根据企业的不同，个人经验不同会有所差别。绩效管理专员的入职门槛，目前不是很高，如果是人力资源管理、管理类、心理学等相关专业，就更容易一些。通常情况下，在中型企业中，3-5年一个专员就能成长为经理。顺利发展的话，1-2年的专员，3-5年的主任，7年以后即可达到经理，直至企业的高层。从整体发展来看，以后可以从事管理工作，如晋升为绩效管理经理，或是可以转做管理咨询师等。

篇7：什么是绩效管理体系?

绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。

绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准;进行日常和定期的绩效指导;最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。

目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、360度评价法、敏捷绩效管理等等。由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。

二、绩效管理体系的理论依据

(一)以关健绩效指标(KPI)为核心的绩效管理理论

关键绩效指标(keyperformanceindicators)简称KPI。KPI法的核心思想是:企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键绩效指标。

在对关键绩效指标进行确定时，一般要遵守sMART原则。s代表Specific，意思是具体的，指绩效指标应切中目标，不能笼统，同时要将指标适度细化，并随情境变化而适时变化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指绩效指标应该数量化或者行为化，需收集的绩效指标的数据和标准是可以获得的;A代表Atainable，意思是可实现的，指绩效指标和标准在付出努力的情况下，在适度的时限内是可以实现的，避免设立过高或过低的目标;R代表RealistiC，意思是现实性的，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察的;T代表Time一bound，意思是有时限的，注重完成绩效指标的特定期限，关注效率。

KPI法是一种能将战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具。另外，这种方法自企业的战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。

(二)平衡计分卡理论

目前，传统的以财务指标为主的绩效考核体系已越来越不能满足现代企业管理发展的要求，因为传统单一的过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力作出评价;另一方面，这些信息只反映出了结果而没有反映出导致结果的驱动因素。更为重要的是，不能实现组织的战略目标与管理手段的有机融合。鉴于此，企业界和学术界也一直在研究和探索全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，其中“平衡计分卡(Balanceascorecara，BSC)”是较为典型的一种，该方法被提出后迅速在美国乃至整个发达国家的企业和政府应用。近几年，BSC在我国的一些企业中，也得到了不同程度的应用。

平衡计分卡是美国的管理大师罗伯特.卡普兰(RobertS.Kaplan)和戴维·诺顿(DavidP.Norton)在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。

平衡一计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标来补充说明财务指标，反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。

平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进、战略实施以及战略修正的目标。在平衡计分卡四个指标中，内部业务是基础，学习与成长是核心，客户是关键，财务是最终目的。平衡计分卡将结果与原因联系在一起，是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的绩效评价系统。因此，平衡记分法是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。

(三)360度反馈评价体系

360度反馈评价体系(360一degree一feedback)也称全景式反馈或多元评价，是一个组织或企业中各个级别的、了解和熟悉被评价对象的人员(如直接上级、同事及下属等)，以及与其经常打交道的内部顾客和外部顾客对其绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等提供客观、真实的反馈信息，并帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展需求的过程。

360度反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息，支持与鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理或发展的目的。

360度反馈评价体系较单一评价来源的评价方式更为公正、真实、客观、准确、可信。同时，通过这种评价方式，人们可以客观地了解自己在职业发展中所存在的不足，可以激励他们更有效地发展自己的工作能力，赢得更多的发展机会。就一个组织和企业而言，只有从不同角度、不同来源获得所有的反馈信息，并客观地分析和使用这些信息，才能使其克服错误的自我观念、盲目与偏见，作出正确的评价与决策。

[编辑]绩效管理体系的设计原则[1]

为了建立科学有效的绩效管理体系.在设计绩效管理体系时应遵循以下原则:

(一)公开原则

绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在公司内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。

(二)差异性原则

对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制足贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

(三)全员参与原则

绩效管理要科学、有效地开展，必须依靠全体员工的共同参与和努力。在制定绩效目标时，只有通过员工和管理人员的充分沟通，达成的目标才会得到员工的认同。在绩效实施过程中，员工是主体，而在绩效考核中，员工的参与将提高绩效考核的公正性，绩效考核结果的运用和绩效的改善都离不开全体员工的共同参与。

(四)常规性原则

各级管理者要将绩效管理作为自己的日常工作职责，对下属作出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为公司每一位管理者的常规性的管理工作。

(五)持续沟通原则

持续沟通是现代绩效管理体系区别于传统绩效考核的重要标志，也是绩效管理得以实施的前提。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、绩效实施过程中的绩效目标调整，绩效考核、绩效改进计划的制定以及员工培训的制定，都需要管理者和员工通过反复的沟通来完成。

三、绩效管理体系的意义

高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标?

(1)能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准;

(2)能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责;

(3)能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化;

(4)能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因;

(5)对企业的关键能力和不足之处做到一目了然;

(6)能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息;

(7)能鼓励团队合作精神;

(8)能为制定和执行员工激励机制提供工具。

四、绩效管理体系的评估

如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标;二、角色分工;三、管理流程;四、工具表格;五、绩效沟通;六、绩效反馈;七、结果运用;八、诊断提高。

评价纬度一;战略目标

如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么?是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。

战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具(SMART原则)，分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标(KPI)。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。

评价纬度二：角色分工

通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。

经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。

做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢?通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。

1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势;⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案;⑶主持企业管理者绩效管理培训会;⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解;⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展;⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核;⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。

2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受;⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高;⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格;⑷组织直线经理为员工制定绩效目标;⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通;⑹督促直线经理建立员工业绩档案;⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈;⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划;⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查;⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报;⑾对绩效管理制度进行修订。

3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度;⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际;⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标;⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导;⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案;⑹考核员工的业绩表现;⑺将绩效考核结果反馈给员工;⑻对员工进行绩效满意度调查;⑼帮助员工制定绩效改进计划;⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。

4、员工：角色分工是绩效管理的主人(Owner)，拥有并产生绩效。细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度;⑵与经理一起制定关键绩效指标;⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助;⑷ 记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈;⑸不断努力，完成并超越绩效目标;⑹在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。

评价纬度三：管理流程

很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢?我们可以用 PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P(Plan)——计划，D(Do)——实施，C(Check)——检查， A(Action)——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。

一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：

1、制定绩效计划(P)，确定关键绩效指标(KPI);

2、绩效沟通与辅导(D)，保证绩效管理过程的有效性;

3、绩效考核与反馈(C)，对前一绩效周期的成果进行检验和反馈;

4、绩效诊断与提高(D)，总结提高并进入下一循环。

评价纬度四：工具表格

流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：

1、《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立关键绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。

2、《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”(No surprise)，这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。

3、《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。

4、《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。

5、《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。

6、《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。

评价纬度五：绩效沟通

实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。

所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。

评价纬度六：绩效反馈

这里的绩效反馈主要是指绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的!

评价纬度七：结果运用

通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。

评价纬度八：诊断提高

篇8：什么是员工绩效

绩效管理一直是企业人力资源管理中一个非常活跃的研究领域, 它体现了企业的战略方向和价值导向, 关系着企业的高效运转和竞争优势。绩效管理基于一定的绩效结构模型, 这些模型中以Borman和Motowidlo在1993年提出的二因素模型最具代表性。其认为, 绩效可分解为任务绩效 (Task Performance) 和关系绩效 (Contextual Performance) 两部分。任务绩效指组织所规定的与工作任务效率直接相关的行为, 和特定工作任务中核心的技术活动有关;关系绩效是与工作任务间接相关的自发行为、组织公民性、组织奉献精神以及与特定任务无关的绩效行为, 它为核心技术的获得提供了组织的、社会的和心理的环境。该模型为企业管理者提供了一种较为直接的评价员工绩效的思路, 即依据员工对组织效能贡献的程度大小评估其绩效水平的高低。但是这种静态条件下的绩效结构模型往往仅适用于相对稳定的组织和管理情境, 而在当今不断变革的时代背景下, 传统绩效模型渐渐显露出诸多弊端。

进入21世纪以来, 全球经济一体化导致企业竞争压力陡增, 由此引发当代组织和工作场所的动态性变革成为了时代和行业特征, 绩效管理如何适应企业快速转型的问题越来越突出。伴随组织变革和企业经营环境的日益动态化, 企业对员工的适应性、灵活性和创造性提出了更高的要求。组织内的各种单元体 (个体、团队和组织) 需要不断调整自己的行为以适应不断变化的工作需求和工作方式, 有效地应对频繁且非预期性出现的工作要求和环境变化。由此可见, 绩效评估要考虑环境动态变化条件下员工的适应性行为, 由此衍生出适应性绩效理论。

1997年, Allworth等学者研究认为应增加关注员工表现出的应对变化的行为, 即个体应对变化的适应性绩效, 作为传统绩效二因素模型的补充。这是对传统的二因素理论在新条件下的重要发展, 为动态环境下全面考察和评估员工绩效水平提供了新思维。

二、适应性绩效的理论模型

(一) 适应性绩效的内涵

根据Murphy等人的研究, 适应性绩效包含个体、团体和组织三个层次, 故其内涵可以从三个角度出发进行研究, 本文重点阐述个体层面的研究。London (1999) 等学者提出个体进行自我管理和学习新经验所产生的效能便是适应性绩效。Murphy和Jackson (1999) 提出“角色灵活性”这个概念来界定适应性绩效, 即个体适应不同角色要求的能力。Campbell (1993) 认为适应性绩效是个体对广泛的、类型各异任务的一种适应性行为。Hesketh (1999) 也提出适应性绩效主要指那些个体表现出的应对变化的行为, 以及当工作需求变化时把所学知识合理迁移到新的工作任务的能力, 这种适应性行为主要有三种类型, 分别是主动性行为、反应性行为和容忍性行为。主动性行为指主观上个体发动积极影响以应对动态性环境的行为;反应性行为指个体根据环境的变化而改变自己以更好适应的行为;容忍性行为指的是尽管环境正在改变或当采取主动性行为或反应性行为可能不恰当时也能够持续起作用的行为。而Grasha等学者认为, 个体在面对挑战时做出的适应性行为反应是分阶段的连续统一体, 即相对无效的不适应反应、适应反应、高度有效的胜任反应三个有机统一体, 这便是个体的适应反应连续统一体概念框架。

综上, 笔者认为适应性绩效是一种组织内各层面的单元体在动态变化环境下有效应对这种变化及新的工作要求的行为, 它也是在不断变化的条件下保持组织及个体竞争优势和持续高效运作的制胜法宝。

(二) 适应性绩效的结构

研究表明适应性绩效是一个多维度的结构。最早由Allworth提出明确划分, 他认为适应性绩效由与知识的应用和问题解决技能有关的认知成分, 和与工作和任务需要变化的情绪适应有关的非认知成分组成。2000年由Pulakos等学者借鉴并发展了这一理论, 运用关键事件分析技术和工作适应量变 (JAI) 所得的数据进行探索性因素分析, 提出了最具开创性和代表性的八维度模型, 分别是:

1.创造性地解决问题。这是八个维度中对个体适应能力要求最高的一项, 当组织的工作情境发生变化时就要求组织内各单元能够应用独到的应对方法以解决新问题, 从而可以产生具有创造性的方案以解决组织和个体面临的非典型、反常规和复杂的问题。

2.处理不确定性及不可预测的工作情景。当组织面对外部资源变化、结构重组等不确定工作情景时, 个体可以定位于新的需要并采取合理的行动, 以便自身能高效、顺利地适应新角色。包括在未能完全了解情况时采取“高瞻远瞩”的行动, 和在相应事件发生后随时调整自己的行为以及时应对两个层面含义。

3.学习新的工作方法和技能。个体必须不断掌握新技能和新知识, 以适应不断变化的工作需求和迎合组织未来的需要。一方面个体必须通过不断掌握新知识技能才能更好地完成现有的任务、有效应对工作流程的变化;另一方面个体要具备前瞻性和预见性, 了解未来工作方法和技术上的需要并积极学习, 为职业生涯做准备。

4.处理紧急事件或危机情景。个体能够采取合理的紧急措施应对工作中的危险或紧急情况, 包括善于控制自身情绪, 客观地看待并处理当前的危机情境;能够采取适宜、有效的措施应对生活中的威胁或危急状态;在危机中保持清晰的思维, 做出合理的决策, 促进事态健康发展等。

5.处理工作压力。工作环境的动态变化会使个体经常面临较大的外在压力, 当个体面临问题或困难时能够合理控制情绪, 并理性客观地处理不可预见的情景和信息, 并能采取有效的方法积极寻求解决, 同时对他人的困难能够积极热心帮助。

6.人际适应性。员工在动态环境产生的新工作同事和团队中能够有效适应并与之顺利完成工作的一种人际适应行为。这种适应性包含三个层面含义, 一是善于接纳伙伴的想法和意见, 二是能够与新的单元体建立友好的合作基础, 三是能敏锐洞察他人的需要并采取相应的措施等。

7.文化适应性。在工作中往往会面临各式各样的文化和环境, 员工应在接受、理解和学习其他单元体文化、传统、价值观的基础上有效完成工作, 必要时调整行为以维持与其他成员的和谐关系, 尽快融入新的文化氛围。

8.身体适应性。当前越来越多的工作要求员工具备迅速、有效地适应不同环境条件的能力, 如气候不适、噪音及交通不便等, 必要时为了顺利完成困难的任务, 员工能强迫自己调整身体状况以适应客观环境。

(三) 适应性绩效的影响因素

多种因素对适应性绩效有良好的预测作用, Pulakos等人 (2002) 研究发现, 人格中的成就动机对适应性绩效的预测力最高, 以往的适应性经验次之, 再次是认知能力[3]。从当前研究看, 适应性绩效的影响因素可分为个体和组织两个层面。

1.个体层面

(1) 认知能力

Pulakos以739名军队工作人员为研究对象, 用军队资格测验 (AFQT) 测量认知能力, 发现认知能力能显著预测适应性绩效。适应性绩效涉及认知成分, 认知能力高的个体学习工作知识更快, 其适应性绩效的水平就相应更高。

(2) 自我效能感

Pulakos采用三个预测指标 (过去适应经历的多少、对适应方式的自我效能感和对需要适应的工作情景的兴趣) 预测适应性, 发现具备高自我效能感的个体和集体将能更有效地应对动态变化。个体如果具有适应某些特定情境或环境的经验, 那么未来当他们身处类似的情境时就更有可能获得成功。

(3) 成就动机

从五大人格因素的责任心因子来看, 责任心的成就动机对适应性绩效具有显著的正向预测作用 (Griffin&Hesketh, 2005) 。企业员工成就动机对适应性绩效影响最显著, 因此企业在进行文化建设时, 要注意营造有利于提高员工成就动机的文化氛围, 让员工体验成就感, 并可以通过培训来开发员工的成就动机。

2.组织层面

组织内的人际互动和支持能够有效促进员工和团队的适应性绩效。团队支持和组织承诺对团队和组织层面的适应性绩效具有促进作用 (Griffin, 2007) ;当员工面临挑战性和复杂性的工作任务时, 来自管理层的支持可能是帮助员工提升适应性能力和行为的重要因素 (Griffin, 2003) 。因此在组织内应建立更多的人际互动和支持关系, 给予员工更多的自主权、决策权, 从而使员工和团队积极主动地应对非预期变化。

三、适应性绩效视角下的员工绩效管理在实践中的应用

适应性绩效的提出, 有效解决了当前企业快速变革提出的新需求, 为员工绩效管理和企业人力资源管理提供了新思路, 在实践应用中发挥着重要作用。

(一) 绩效考核

如前所述, 传统的绩效考核方式往往适用于相对稳定的组织和管理情境, 而适应性绩效则依据动态实际有效扩充了绩效考核的范畴, 可对处于变革中或其他特定情境中的组织、团体和个体进行绩效评估。面对组织变革和工作环境的变动, 若以传统绩效思路需不断调整、设置绩效考核的目标, 这不仅会表现出严重的滞后性, 还让员工对自己的绩效结果具有高度的不可预知性。而适应性绩效更加侧重于考核员工对动态环境的适应性, 可以使企业绩效管理体系成为一个“自适应”系统, 从而使员工绩效考核更加全面、科学和系统。

(二) 员工招聘

企业人才选拔考察的是员工的胜任力, 传统选拔方式强调的是与任务绩效、关系绩效相对应的胜任力, 而变革时期则对员工在创造性、人际适应性、应对不可预测情景等方面的胜任力提出了新的要求。因此现行企业招聘员工时更应强调对其适应性绩效的考察, 通过一定考核方式选拔出面对不断变化的工作要求时适应性高的个体, 这需要尽快开发科学有效的选拔测量工具。

(三) 管理培训

企业培训的最终目标是增强员工在实际工作情境中的绩效, 适应性绩效在这个过程中可发挥导向作用, 使员工的适应性水平和绩效水平更符合企业需要。在培训过程中, 针对每种工作所涉及的适应情况设计培训情景, 以模拟实际的方式来提高受训者的适应性, 并将适应性绩效引入培训效果评价体系, 据此及时调整培训内容, 有效提高培训效果。在团队和组织水平上, 也可以界定团队适应性及其适应性绩效, 从而有助于提高团队适应性培训效果, 增强团队和组织的适应性。

参考文献

[1]李锐, 叶莲花, 凌文辁.适应性绩效理论及其应用[J].现代管理科学, 2006, (11) :27-28.

[2]高瑛霞.绩效管理新视阈:适应性绩效模型综述[J].企业导报, 2013, (07) :52-53.

[3]庞艳.人力资源管理视角下的适应性绩效研究[J].现代商业, 2007, (17) :211-212.