绩效管理的核心是什么

第一篇：绩效管理的核心是什么

质量管理的核心是什么

----听常州黄老师课程有感

每个企业都在做质量提升的工作;很多质量人也在为“提升”二字所奔波。然而，怎么做提升?如何让提升有效?就必须明白质量管理的核心。

我们为什么做体系，为什么设立各项检验，为什么做FMEA，为什么做SPC?说到底，就是防止不良产生。而不良为什么产生?都是人让其产生。包括软件行业一样，还有自动化行业，自动化自动化其实也是人让它自动。所以这个引出一个观点，就是产品不良必然是由人产生!人会犯错，犯错导致各种不良产生。那么质量管理的核心就是预防人犯错。

而预防人犯错，就必须框人，通过制度，标准，流程来约束人。如何约束?记住佛家一句话，因果报应。世间万物皆有因果。引用体系里的过程方法理论，输入了因X，输出了果Y。记住五句话：所有质量问题Y的产生，必然由于X变化引起的!X的变化，引起Y的变化!假定X变化，那么Y就不会变!X的变化量，决定Y的变化量!质量的本质就是控制变化!

我们质量人经常说自己很忙，是忙还是盲，还是莽?我们检验员总是不够用，做来料检，首件检查，过程巡检，出厂全检。是很“忙”!?忙到最后还是会出质量问题。但是看看以上几项工作，有几项是做“果Y”还是“因X”?再回顾上文几句话，“X的变化，引起Y的变化!假定X不变化，那么Y就不会变!”现在很多企业都是花20%的精力管控过程变化X,而花80%的精力管控结果Y。抓Y只起到让问题在公司内部发现，还是客户发现的作用。而不良已经产生，抓Y属于死后验尸，不能提升质量水平。要想提升质量水平，要靠管控X来实现。

美国通用电气，仓库几公里大，但是没有一个来料检验员。而我们的供应商质量工程师，每日也很忙，审核供应商。试想一下，靠你两个小时的审核，能提高其质量水平?与其审核，不如给供应商一个培训;与其按条款一个个看，不如看其引起你进料不良的几个参数，然后教会供应商如何控制这几个参数不变化。事有因果!经常你发现进料不良，给供应商打电话说，你们什么毛坯不良，而供应商给你的答案是我们还是和以前一样啊。

回顾前面的一句话，“假定X变化，那么Y就不会变!”那么既然Y不良产生，必然X已变化，只是我们没有发现而已。不能把没有被我们发现的X就认为不存在。这时不能就此了结，要找出X。只有X才是我们审核的重点。

还有文件的审批，大家回顾一下，我们按体系里文件的审批流程，我们编写的文件，有多少个没有被审批通过，批准通过的。体系文件里有“是否真正有效适宜”。这里就存在审批流程的不适宜。

很多制作文件的是质量经理或技术经理，而审批文件的，批准文件的是副总或老总。副总不懂，老总也不懂，那么何来的有效适宜。在中国的民营企业里，很多公司的管代都是老板，而不是懂体系运行的质量人。

提一个观点“质量不好，就是质量人的问题”，大家可能不认可，但是请记住，对质量提升大有好处。不知什么时候，出现一句话“质量是生产出来的”“质量是设计出来的”“质量不是检验出来的”。这三句话本身没有错。但不能作为质量人和其他部门交流的口头禅。应该是生产管理层和技术管理层给他们部下培训的词;但是如果质量管理层用这三句话给你的检验员培训，那么只会变成你属下做不好工作的借口。况且“质量不是检验出来的”是说质量不

是靠检验手段出来的，而不是说质量不是检验部门的事。

质量就是你身为质量人的职责，质量不好就是你需要做的工作。质量人要有担当，不能再说为什么质量不好，是技术部没有设计好，是生产部新员工多，是老板质量意识差。我们拿老板薪水，质量不好就是我们应该做的事，把企业质量提升我们责无旁贷。质量部是要起到串联作用，合理利用资源，发挥才智，劈开万难，用方法管控好质量。

有几个问题需要我们质量人思考：

1.年复一年,我们面对的总是有限的几个质量问题?

2.我们“解决”了很多问题,但我们的质量水平未见提高

3.做PPAP只是质量部的工作,并在量产后进行

4.做了很多培训但就是没用起来或只是用来应付客户

5.大家都认为很有用,很重要.但就是没落实

6.领导经常对下属说:

就那么几个问题,解决一个少一个,哪怕半年“解决”一个也应该没问题了.怎么回事?

还是回到质量核心上来。质量要提升，没有明白核心，何来的提升。就说PPAP，其实不是做出来的，用“做PPAP”太不准确。这个本身就是帮助我们管控X变化的方法，PPAP不用做，是各项管控X方法的累积;所以要学会方法，不是汽车行业也可以做PPAP，客户没有要求的也可以做PPAP。

不需要强行为之，虚假应付。提下FMEA，很多企业是做的失败，变成一个不起任何作用的文件。例如曾经看到一个FMEA报告这样写，失效模式写“孔大”，失效后果写“报废”，失效原因写“刀具磨损”，当前控制方法写“通止规”，建议改善措施 “加强”。这样的FMEA报告，所带来的效果可想而知。

如果大家用我们的“因果方法”思维，那就会做出不一样的FMEA。从X为输入来写FMEA,从X导入对FMEA会更有效。还以上例来说明，孔大，如是原因是刀具磨损，那么失效模式写“刀具磨损”，失效后果写“孔大”，失效原因写“为什么刀具会磨损比如材料，比如转速，比如进给”，控制方法写“如何控制刀具磨损的参数诸如转速进给”。每个输出，必定有一个输入;而这个输入，又是上一层的输出，这样从原因输出X来研究问题会更好。

在一个企业，人分三类，

第一种不能解决问题，

第二种能解决问题的，

第三种预防问题的。

不能解决问题的人干死活，解决问题的人被老板供着拿高薪，预防问题的人最后是老板发现没有问题，兔死狗烹，枪毙掉。 举个例子，车间机器坏了，不能解决问题的工人只有找技术员来调试，等技术员来后一调，好了。过两天又坏了，技术员又来了，一调又好了。从此不能解决问题的人工资就是死工资，而技术员变成老板公认的热馍馍，养在那里，拿最高薪，吃香喝辣，啥事不干，有问题即时解决。而我们预防问题的人，到现场研究为什么老是坏，找到原因，每天加一油，机器天天不坏了，达到改善根本。我们就要努力做这样的第三类人。从X角度来预防问题，是质量人需要转变的方向，是后面的大势所趋。新质量人不能再是“品拣”-----跟菜场挑菜一样把烂叶子扔掉，也不能再停留在“品检”------检查测量，而要做“品管”-----管过程X，而不是结果Y。

对于一个企业来说， 通过制度，标准，流程来约束人 ，从预防X上，可以降低成本，同时

减少不良。我们吃麦当劳，从来没有吃过一个次品汉堡，而且去500个麦当劳餐厅，也吃不出汉堡的胃口差异。为什么?就是老外重视流程，重视过程。

请来的厨师水平不需要高，工资也不要太高，第二天就可以上岗，而且汉堡做出来还很好。这就是过程X控制好所输出的必然是好的结果Y。而中国酒店，大厨师学习培训10年，20年，年薪10万，20万。离了他，别人就烧不出来。大厨凭经验，另外烧一会，尝一口，辣不辣，咸不咸，就是一直靠检验来实现菜肴的口味合格。就是没有把流程的变因参数，作为控制重点，而只和我们企业的质量方法一样，依靠不停的检验，犯错概率高。外国餐厅连锁进中国，我们吃的美口，质量好，产品稳定，是否也能把他们成功的管理方法引升到我们企业管理中，控制X来保证好的Y输出。

记住质量管理的核心就是预防人犯错，而不是“人海战数”的大量“品拣” !感谢黄老师的精彩演讲。

第二篇：经营和管理企业的核心指导思想是什么

我们经营和管理企业的核心指导思想到底应该是什么?在以追求短平快为主旋律的时代潮流的影响下，我们很多企业都在穷尽企业所有资源换取企业每一个当下利润的提升，可问题是，企业经营难度越来越大，这到底是为什么?

我们有时候把利润比喻成企业的血液，人没有血液很快会死亡，企业没有利润最终会倒闭。这是不争的事实，可话又说回来了，人活着是为了造血吗?恐怕不是。利润是企业持续发展的一个重要条件，但也是众多条件中的一个。

我们每一个人都在用自己的价值观和思维模式来评判这个自己生存的世界，也在用自己的思维模式来指导自己的处事方式，很多时候，我们都说有考虑外部环境，有做市场调研或者分析，但无论如何都难以摆脱自己固有思维的范畴。我们看不到自己思维模式范围以外的世界。这就是我们工作和生活的盲区。。企业经营管理的指导思想，就是要我们能够清晰地明白问题的根源，古人说“为有源头活水来”。

伟大的管理学大师德鲁克曾经说过，真正决定一个企业是一个什么样的企业，决定企业应生产什么，经营生产多少，决定企业有无存在价值和发展前景的，不是企业的利润动机，更多的是社会和顾客的需要，所以企业的一切行为都要围绕着八个字来展开，那就是：寻求需求，实现消费。在新的市场竞争环境下，企业管理者的思维应该是立体的，而不能再以平面的思维看待企业的发展，如果说以前我们能处理好企业和客户之间的需求与满足需求之间的问题，企业就可以发展，那么我们今天至少还有考虑另外两个更加重要的问题：客户的需求越来越模糊，模糊的顾客自己都不知道。这些因素不考虑，我们的企业整体决策对于企业来说就是灾难，至少不会有持续积极的效果吧。

我们作为企业的管理者，特别是高层管理者，应该如何带领企业走的更加稳健有力呢?我们的建议是：转变企业的经营思路。梳理“以追求企业可持续发展”为最高指导思想的经营哲学，一切企业行为围绕着企业的可持续发展来展开。我们在给客户提供产品、进行服务的过程中提出了一个非常有成效而又简单的方法：以点带面，以面促体，形成配称。怎么理解?简单来说，就是树立以顾客为出发点，以建立竞争优势为指导思想建立企业资源合理配置，在企业管理思路，企业资源，企业管理手段之间形成一种良性的互动和合力，最大程度减少或者消除企业内部因素造成的市场竞争力的削弱。从已知或者预测的客户需求出发，通过企业有效的流程和配称系统，再回到客户已知或者预测的需求，形成企业与市场，企业与客户快捷和高品质的紧密互动，一次建立企业强大的市场竞争力。而竞争优势，在这个时代才是企业赖以生存的基础，也是衡量企业管理者经营管理能力的最高指标。

遗憾的是，我们很多时候在做两个极端的错误：第一种是追求关起门来看起来很不错的管理，或者说是让管理者很有成就感的管理，那就是管理方法越来越多，管理工具越来越新颖，最终企业无形之中成了一个杂乱的博物馆，看起来一片大好，走香市场时候却虚弱无力。另一种就是，为了快速提升企业的营业额，企业纷纷需求营销突破，极尽企业所能，公关、广告、促销等等，有时候也有效，但效果大家都很清楚，我想对于这种急功近利甚至杀鸡取卵的方式，企业管理者至少应该保持一种清醒的认识。

管理手段的优化也好，营销策略的升级也罢，都是企业经营中自然而然要去提升的两个重要模块，可是不要忘了，我们该最终围绕的“点”是什么?天空中再多的水汽，没有尘埃，也不会有雨水的形成。我们要时刻问自己，我们要去到哪里?我们走的路是对的吗?我们该用什么样的姿态来走?走少林的路，用华山的思维，峨眉的轻功，我们会是什么模样?我们有给企业人工降雨吗?我们有时时提醒自己，提升组织成员我们工作应围绕的“点”在哪里吗?如果没有，那么企业的财力也好，人力也罢，都会向天空中的水雾，不会有效凝结成团，降下企业“利润”的甘露的，浮云而已。

只有理清企业的战略思路，明确企业持续发展和盈利的商业逻辑，并一次指导和建立企业内部的配称，形成企业内外合一的配称系统，才能保证企业核心竞争力的长期存在，也只有这种配称系统才是竞争对手看不懂、拆不开、学不会、拿不走和用不上的。而一套配称系统一旦建立起来，只要企业不自我毁灭，经验告诉我们，这套系统将是竞争对手的噩梦。这就是毛主席当年可以坚定地说出“星星之火可以燎原，一切反动派都是纸老虎以及在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”的根源所在。如果我们把任何一个系统的组成部分拿来为我所用，效果就要看我们的机制等等重要要素之间是否兼容了，如果运气不好，可能会自损元气呢。

如果我们还担心我们的管理方法，我们的产品、我们的服务等会被竞争对手复制的话，那只能说明一点：我们建立企业可持续发展的路还有很长。

如果我们还希望从对手那里或者各种机构那里复制自己企业可持续发展的方法的话，很遗憾，那只能说明一点：我们建立企业可持续发展的路，还没有开始。甚至已经走了弯路。走得太远，以至于我们忘记了我们曾经让我们持续成长的路。

第三篇：什么是绩效管理

一、绩效管理有关基本知识

1、什么是绩效管理

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的 重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出 现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存 在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性， 强调组织和个人同步成长， 形成“多赢”局面; 绩效管理体现着“以 人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平 等的沟通，对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次 的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。

2、绩效的影响因素

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内 在的因素，经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我 们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变 内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员 工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制 激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

3、绩效管理发挥作用的机制

绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方 向努力从而提高个人和组织绩效;通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结

果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力 素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。 从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，

二是绩效考核环节，三是激励控制环节。 目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步 提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。 绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量， 才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致 激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。

4、绩效管理与激励机制

在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是 目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度;期望值指的是个体达成目标的可能性与 组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常 关键的。 第

一、激励内容和激励方式要恰当。 从我国目前社会发展阶段以及人民生活水平来看，高层次的精神需求固然重要，但满足人民群众基本生活的较低 层次需求是目前乃至将来一段时间内企业管理者最应关注的需求;在激励方式上要以正激励为主，同时不能忽视负激 励在某些方面的作用。绩效管理提升的机制在于激励约束的平衡，以 Y 理论假设为前提，主张员工自我管理和自我控 制的管理方式，在很多企业目前还是不行的，要加强绩效考核评估工作，对业绩优异者进行奖励，对业绩低下者进行 一定程度的鞭策还是非常必要的。 只有激励内容和激励方式都恰当的情形下，目标效价才会有较高值。 第

二、员工绩效目标要合理可行。 给员工制定的绩效目标不能过高也不能过低，过高的绩效目标使员工丧失信心，那么再强的激励也会大大降低效 用，因此制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计，对内部资源条件做详细的分析，结合员工技能水平制定合理可

行的绩效目标，这样才可能对员工有激励作用。 第

三、管理者要注意维护组织信用 在对员工的奖励惩罚方面，企业一定要注意组织信用，如果承诺的奖惩不能兑现会使员工认为，即使完成了目标 组织也不会给与奖励，即使没有完成目标或者出现工作重大失误，组织也不会给与惩罚。企业员工如果有这样的思想 意识，说明企业的组织信用出现了问题。因此作为企业管理者，一定要重视组织的信用，做到“言必行，行必果”， 树立良好的组织信誉，这样员工才会为组织的目标实现，为个人目标的实现而竭尽全力。

5、绩效管

管理在人力资源管理中处于核心地位

人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动， 人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、绩效管理、员 工培训与开发等几个环节。 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的，绩效目标要体现公 司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，工作分析是个人绩效管理的基础; 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正 性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用; 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力素质对绩效影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能 力素质的要求来进行; 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的 提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个 人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性 任务。

6、绩效管理的作用

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必 要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织 和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。 很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供 基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是 绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和 个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升 绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅 导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的 改进，保证

绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门 对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。 在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下 属扬长避短，促进个人得到发展;对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和 实施举措;在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标 的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过 这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。 另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管 理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效 的提升。

2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化 企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是 一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四 个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述 四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和 业务流程。

3、绩效管理保证组织战略目标的实现 企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期 变化以及企业内部条件制定出经营计划及投资计划，在此基础上制定企业经营目标。企业管理者将公司的年 度经营目标向各个部门分解就成为部门的业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业 绩指标。 经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与， 让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见， 这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家 认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。对于

绩效管理而言，企业经营目标的制定与分解 是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管理能促进和协调各个部门以 及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的 实现。

7、绩效管理的关键要素 1.工作标准健全、精细。 2.绩效管理需要沟通与反馈。 3.正确引导员工理解绩效管理。 4.注意绩效管理内容与形式的统一。

第四篇：“核心素养”的“核心”是什么

现在最火的概念“核心素养”的“核心”是什么，你造吗?

2015-12-07 姚虎雄 人民教育

“知识核心时代”已逐渐走向“核心素养时代”，学校的任务绝不再是“灌输“知识，而是给未来发展提供核心素养。那么，核心素养的“核心”是什么?有什么规律?如何在学生心中生根发芽?

对基础教育至少有三个价值追问：一是基础教育的性质是什么?这是方向。二是基础教育的“基础”是什么?这是目标。三是“基础”的种子是什么?这是“靶心”。

小学阶段，是人的核心素养发展的“种子期”，哪些可以作为“种子”呢?

素养的“种子” 友善、思考、独立

我们认为，人的素养体系有两个维度，“必备品格”和“关键能力”，涉及三个领域，即“道德”“能力”“情意”。

“道德”，决定做人的方向。教育首先要培育儿童美好的人性，如友善、诚信、尽责、担当等。儿童在“道德”领域的“种子”是“友善”。

“一毫之善，与人方便”“勿以善小而不为”“积善成德，而神明自得，圣心备焉”，对父母友善、对朋友友善、对动物友善、对社会友善、对自然友善„„社会主义核心价值观的三个层面中，个人层面居于基础地位;“友善”，则是个人层面的四项价值观中的基础。

“能力”，解决问题的素质。信息时代，能力要有“持续改进与学会改变”的因子，即创造性思维。我们认为，儿童阶段，“能力”领域的“种子”叫“思考”。

“人只不过是一根苇草”，但它是一根能思想的苇草，思想起源于思考。高质量学习的奥秘，就是高质量地思考;高质量教学的奥秘，就在于如何激励学生越来越多地思考、越来越深入地思考、越来越发散地思考„„困惑、怀疑、不确定性，成为学习的状态;质疑、反思、不从众，成为学习的灵魂。

“情意”，人生活、工作的动力系统，是优秀人格的底子。健康向上的情意有独立、自信、上进、坚持等。儿童阶段，“情意”领域的“种子”叫“独立”。

一个人没有了独立人格，沦为他人的附属品，也就失去了作为“人”的大部分意义。独立意识薄弱，独立精神稀缺，独立能力差劲，心理脆弱，没有承受挫折的勇气，都与“独立”的缺失有关。每个人生来都不缺乏独立的基因，但是每个人的“独立”都有可能被“依附”所收买。

“种子的秘密”

三粒“种子”相对独立，相互依存，相互照应

“质疑”，应建立在“友善”的基石上，缺失友善的质疑，很容易成为众矢之的;“友善”，又应建立在“独立”的基石上，没有独立的友善，很容易成为没有原则的老好人。

一个人要友善，也要思考什么时候无须友善;一个人要独立，也要思考什么时候需要服从。

“友善”“独立”“思考”，三粒“种子”相对独立，又相互依存，相互照应。“种子的秘密”，用图来表示如下：

作为圆心的“友善、独立、思考”，相互交融，形成了素养发展的“种子体”，从而凝聚为强大的生命内核，为人的素养——自信与诚信、进取与尽责、坚持与担当、反思与发现等一一全面形成，提供持续的生发动力。“友善、独立、思考”，人的素养的DNA。

一个人认识了自己是谁，才能更好地对话与发展。一个人认同了自己的祖国，才能从容地面对世界，与世界对话。因此，“种子的秘密”的背景是“国家认同”，它是“种子体”发育的肥沃土壤。

不同的年段，人的核心素养要素有所不同;同一“核心素养”，不同的年段，具体的内涵也不尽相同。以“思考”来说，小学更多的是能提出自己的问题，中学更多的是提出反思与不从众。以“友善”来说，小学更多的是善良和诚信，中学则更多的是尽责与担当。以“独立”来说，小学更多的是培养儿童的自信心，中学更多的是耐挫力和坚持。

不变的是核心素养的“种子”。找到“种子”，循着“种子”生长规律，这就是揭示儿童素养秘密的要义所在。

“种子”的发芽 “素养的表达”要在校长的脑子里落户、在老师的教育里自觉生长，学生的心田里才能播下素养的种子

“分数、等级、排名”等沿用了多年的“关键词”，要转变为“友善、独立、思考”的“素养的表达”。

“素养的表达”，只有在校长的脑子里落了户，才会在老师的教育里自觉生长。“素养的表达”，只有在老师的教育里自觉生长了，才会在学生的心田里播下素养的种子。

一个老师成熟与否，专业技术水平只是其一。一个青涩、毛糙的老师，三五年后，能否成为一个友善的人、独立的人、思考的人;一个专业技术过硬的老师，能否在“友善”“独立”“思考”上，给学生以“人”的影响、濡染。这才是我们要经常思考的。

有素养的老师教数学，会给学生以“种子”;有素养的老师教劳技，会给学生以“种子”;有素养的老师教体育，会给学生以“种子”。素养的种子，本质来讲，不在于老师教什么。素养的种子不是教出来的。素养的种子，是“浸”出来的、“润”出来的。这个意义上讲，儿童跟“怎样的人”在一起，这才是至关重要的。

我们提出了“能力”转化为“素养”的催化剂——教育的人文关怀(详见2014年第6期《人民教育》的《从“知识至上”到“素养为重”》)，就是要让“教师”从“教学者”转化为“有素养的教学者”。我们学校的管建刚老师则提出了从“学科教学”到“学科教育”(详见2015年第17期《人民教育》的《从“学科教学”到“学科教育”》)。今天，我们又明晰了小学阶段的“人文关怀”的核心是什么——友善、独立、思考。

走向核心素养的教育，如何评价学生?我们找到了“班级气质”“细节日志”和“关键事件”三个抓手。这是一片美妙的教育留白，我们在路上。

(作者单位系江苏省吴江实验小学)

第五篇：领导力的核心是什么？

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多年以来，我国领导科学这门学科得到快速发展，很多人都在积极学习与探索这门科学，但还是无法解决组织人存在的积极性、主动性、创造性不高问题。目前，组织人存在的问题已经严重制约了组织生存与发展。为什么会出现这些现象呢?依我看来，问题出在管理者在研究和学习领导这门科学时只抓住了皮毛没有抓住其灵魂。

领导这门学科其核心应该是针对领导力的研究，那么领导力的核心又是什么呢?我认为主要是研究和探讨如何激发、调动组织人的积极性、主动性、创造性问题。领导力的研究离开了这个核心就失去了研究这门科学的意义。

为什么说领导科学研究的核心是研究如何激发、调动组织人的积极性、主动性和创造性呢?

因为组织目标能否实现，完全取决于组织的效率，而组织的效率取决于组织人的积极性、主动性和创造性。一旦组织人没有积极性、主动性、创造性，任何组织都无法实现组织目标、组织使命，也无法做好任何一件组织工作。所以，领导力的核心应从研究如何激发、调动组织人的积极性、主动性、创造性的能力入手。

激发、调动的过程与积极性、主动性、创造性之间又有何关系?激发是调动的前提，调动是激发归宿，激发，调动又是积极性、主动性、创造性的前提。积极性、主动性、创造性又是激发，调动的归宿。，换而言之，也就是说组织人的积极性、主动性、创造性是靠激发调动起来的。如：希特勒发动二战演讲，中国革命时期的政治纲领，亮剑里的赵刚给俘虏做政治思想工作时说：你们的家乡都分到土地了，但蒋介石不让我们过好，那么怎么办?打倒蒋介石解放全中国!口号行动就有了。俘虏积极、主动参与解放战争的热情就高了。犹如：一对夫妻生活中，妻子不善于做家务，必须想法让老公来做，怎么让老公来做呢?妻子采取了一些措施，在语言或其他方面非常温柔体贴老公，老婆自己夸，见人就夸老公这个做的好，那个做的好，老公每天一回来就一头扎进家务中，烧饭做家务，而且还感觉其乐无比。再如:解放战争时期，原来打算用五年时间来完成全国解放的目标，结果通过激发调动人民解放军广大指战员的积极、主动性使预期时间提前了很多，创造了战争史上的奇迹。

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如今很多领导者为何使用金钱制度却无法激发调动人的积极性，主动性创造性呢?其原因在于没有研究透领导力的核心是什么，没有研究过人的积极、主动、创造性从哪里来。不懂这些就无法激发、调动组织人的积极性、主动性、创造性。

因此，领导力核心是如何激发、调动组织人的积极性、主动性与创造性。领导力这门科学的核心应放在如何激发、调动人的积极性与创造性的研究与探索之中。只有研究透和使用透领导力的核心原理才能真正的掌握领导科学这门核心本领。搜索MBA巴巴直达MBA巴巴商学网，浏览下载更多专业，权威的MBA以及企业管理规划等相关资料。