员工绩效改进表

员工绩效改进表（精选8篇）

篇1：员工绩效改进表

中石化江苏石油公司绩效考评手册—绩效改进分析表设计说明—

员工绩效改进分析表

设计说明

绩效改进表设计的出发点

绩效考核的间接目的有多个，如奖金发放、培训需求评估、晋升提拔等等，但归根结底，绩效考核采用的所有直接、间接目的不外乎都是为了提高员工个人、员工所在部门、最终提高企业的整体绩效。

很多企业在进行考核工作时，都将奖金发放或其他某个单一目的放在了首位，因此，在进行了绩效考核成果应用于这个目的之后便失去了其真正的意义。我们在设计考评表时，不仅兼顾到某一单一的目的，我们还将绩效考核的其他目的、尤其是绩效改进放在了首位。

绩效改进表的种类

绩效改进表分为一般经营管理人员、中层经营管理人员两种，其基本结构相同，所不同的是绩效不佳的原因和改进的措施选项不同。一般经营管理人员绩效不佳的原因主要从专业知识、技术、个人兴趣、资源配置（如设备）、领导支持、其他等方面供选择，绩效改进措施则从教育培训、配备资源、调换岗位、积累经验等方面选择。

中层经营管理人员由于承担领导责任，可能会引起绩效不佳的原因很多，我们主要从专业知识、技术困难、人力资源、硬件设备、经费不足、决策权限、贯彻制度、基层经验、时间管理、个人兴趣等方面供选择，在绩效改进措施中，主要有专业学习、管理培训、调换岗位、配置资源方面进行。

填写要求

绩效不佳项：要求填写人将全年工作中绩效不理想的项目列出来。

绩效不佳原因：填表人把造成某项工作绩效不佳的原因分析出来，并在选择项内划“√”。

绩效改进项：填表人分析出绩效不佳的原因后，选择认为可以消除绩效不佳的相关措施。

领导建议：填表人的直接领导审核填表人的填写项和选择项，并签署意见，如不同意填表人的意见，在该栏目中写明。如有填表人遗漏项目，其领导有责任在表中列出，并选择答案。

注：绩效改进分析表作为对员工绩效不佳原因和采取措施的一个基础性认识，在领导确认后，须指导员工撰写相关的绩效改进计划，详细说明绩效改进的措施和方案。

结果应用

参看后面的绩效考核结果应用部分。

篇2：员工绩效改进表

员工姓名：黄冠鑫部门：_钦州日产店市场部岗位/职位： 市场专员

绩效评述目的：

 保证你的工作在受考核时也将你的观点列入考虑；

 帮助你，使你的绩效面谈更有效果。

1、工作要项：上级对你要求的成果有哪些？你花费较多时间和心力的工作有哪些？如果没有你的工作，会有哪些重要的事无法完成？

答：

一、上级对我要求的工作成果主要有：

1、负责专营店市场工作的基本流程与规范；

2、东风日产品牌的传播计划与执行管控；

3、东风日产产品的市场推广策划与执行管控；

4、专营店来店业绩管理；

5、媒体关系的建立与维系；

6、公关活动策划与实施；

7、危机公关事件处理；；

8、专营店市场费用预算管理；

9、总部补贴的申请与结算管理；

10、定期汇报专营店市场工作开展及业绩情况；

11、按要求按时反馈各类报表与情报；

12、基于专营店制度文件，建立专营店广宣投放与效果评估台账，并负责台账的日常管理；

13、基于专营店制度文件及总部管理要求，建立市场活动开展与效果评估台账，并负责台账的日常管理；

14、团队成员合作激励。

二、我花费较多时间和心力的工作有：

1、提升客户来店量；

2、根据厂家的要求，完成每个双月的市场活动及广宣任务，并申请RMP单店基金；

三、如果没有我的工作，无法完成的重要的工作有：

1、厂家RMP单店基金的申报工作；

2、厂家展厅物料布置对接工作。

2、主要贡献：逐一检讨你的工作要项，记下你所做的贡献。如：你所解决的一个重要问题，你成功将一个新构想付之于实行，你工作上一项重大改进，完成一项工作目标，或是圆满达成一个困难的任务等等。

1、我是一个刚由互联网行业转行到汽车行业的新人，对汽车行业根本不熟悉，但，经过自我的学习，查阅资料，在同事的配合下最终很好的完成我店市场部的相关规范及流程的执行。

2、来店业务有待提高，但也达成了，总来店量为：1994组，达成80.04%，总A卡数量：1685枚，达成81.63%。

3、完成12个外展活动、5个乡镇巡展活动及40个店头活动的策划、组织与执行。

4、完成广宣投放：报纸硬广：20次，软文：18次，网络硬广：180天，DM单派发：5.8 1

万份。

5、市场部费用管控工作，总投入市场广告费用为31.2万元，楼顶广告牌安装费4万元，浦北二网2013年广宣返利为1.6万元，总费用：36.8万元，RMP单店基金返利：17万元+户外广告基金返利：15.4万元+二网广宣基金返利：12.8万元=共计厂家广宣补贴费用：45.2万元。由此可以得出我店2013年市场部实际广宣费用为：-8.4万元。单台费用为：总费用36.8万元/销售台数650台=566元。

6、乡镇巡展项目，基于我店客户来店数量无法达不到目标，提出了走出去，请进来的课题。经过研究调查：钦州市有两区，两县：钦南区，钦北区，灵山，浦北，两大区里有24个乡镇，人口占有量为钦州市30%，所以，市场部开展了乡镇巡展项目，并实施了5次，取得的效果明显，现在乡镇月销售已经由原来的不足3台提升至月6台左右。

3、工作阻碍：检讨工作要项，找出困难所在，即阻碍你不能发挥应有绩效的问题。同时记下你需要哪些支持协助来扫除这些障碍。

1、提升专营店知名度的工作，在有限的市场环境下，完成集团所给的任务，有难度，但，在时间的推移下，我相信，在2014年，我店的知名度会有个飞跃。

原因在于：

①、2014年，我店的到店量将提升至2500个左右，原因在于，中达丰田、广丰、中太别克分别与2013年底和2014年初开业，并定会带动金海湾汽车城人气。

②、2014年，我店将在汽车城路口投入一块5米高的立牌，这是我店对外广告宣传一个质的飞跃，将极大的提升我店及东风日产品牌的知名度。

③、以2013年市场活动为基础，2014年的市场活动将做更多的改变及提升，势必提升对客户的吸引程度。

2、专营店来店业绩管理的困难：①、来店数据的统计问题一直存在争议，无法准确的统计处每组来店的诱因，销售顾问多以其它来填报，这样无法让市场部第一时间掌握客户所关注的媒体，以第一时间做出广宣投放策略的变更。需要客服部前台接待及销售顾问更多的支持，认真填写好每一组客户的来店情况。②、来电，2013年，来电基本未计入市场部的业绩，要知道，市场部对外所做的广宣投放，电话号码是最总要的投放信息，客户看到我店的广告后，如果有兴趣，会直接拨打我店的电话，这也应该视为一种客户来源。需要客服部客户运营中心的支持，统计好来电数量，并纳入市场部业绩。

4、行动计划：仔细思考前面的工作要项、贡献和障碍，你就能规划出下一个考核周期完整的行动。当你作规划时，参考下面的方针：

 行动计划所包括的应是你能够做到的事，而且能增进你的工作成效，扫除工作障碍。 行动计划应该具体，使你确能掌握其是否完成。

 行动计划应指出有无训练及教育的需要。

1、每月开发保有客户转介绍为主，完成保有客户营销方案；以店头活动为辅，吸引客户来店，创造更多的销售机会。

2、完善广告宣传：投放入住率90%以上楼盘电梯广告36面，乡镇墙体广告15幅，每月平

面广告大报1/4版彩色不少于1次，网络广告不少于180天，DM派发不少于6万张。市区周边的喷绘广告。

3、建立二网市场部支持策略，提升县份品牌知名度。

4、建立针对失地农民的专项营销案，收集可以收集到的村民的通信录，完成营销计划。

5、建立针对新驾驶员的专项营销案。

6、完成对钦州港工业区的营销方案。

7、在富裕乡镇投放广告。

8、建立通信录营销案，收集各机关、事业单位、企业的私人通讯录，建立档案，找到目标人群，降低营销成本。

附注意见：如果你还有其他问题想在绩效面谈时讨论，请填入下面空白处。

1、绩效考核所参考的提升职位；

签字：日期：

篇3：企业员工绩效考核体系改进研究

我国的人力资源很丰富, 但是在经济取得很大成绩的同时, 人力资源的管理却处在一个落后的处境。企业的成功与内部的成员的成绩是不可分离的, 而绩效考核则是与人力资源息息相关的。不少企业对人力资源管理的原理和理念把握和理解的不够彻底、全面和准确, 在研究总结适合自己企业的有效人力资源管理模式、方法和工具的方面, 都存在许多需要在短时间内解决的问题。怎样将现有的绩效考评体系和管理方法进一步改进, 已成为各个企业关注的焦点之一。

X企业不仅具有内在的资本贸易优势、科工贸结合, 其规模的多元化推动了其快速发展。只是, 该企业的运营还存在比较大的缺陷, 尤其是在员工绩效考核方面, 不科学与非合理的考核规则无法调动员工工作的积极性与主动性, 也无法提高企业内在的实力。企业的发展目标是由员工个体目标共同组成的, 员工无法很好地实现工作内容, 往往也无法实现自身规定的绩效目标。不能够正确引导员工的目标与组织的目标一致, 绩效管理结果就变成一种单纯的、流于形式的考评, 最后就不能有效的促进企业的发展。

员工为企业发展作出的贡献就是其在企业获得成绩。在绩效考核过程中, 企业需要重视评估员工的成绩、社会效益、工作质量、职业操守以及相关的工作技能, 从大范围对员工的表现进行考核, 从而将得到的结论与企业对员工的期望值进行对比, 以判断该员工是否能够胜任其所在的岗位[1]。员工绩效考核离不开人力资源管理部门的协助。员工绩效考核的存在, 可以帮助人力资源管理部门更好地了解员工的工作情况, 同时为企业的其他工作部门提供必要的人员支持, 进而提升整个企业的生产效率。

1 员工绩效考核体系改进

KPI是企业宏观战略中的可操作性的战术目标, 需要对宏观战略目标进行层层分解。同时KPI也是一种监测指标, 使用KPI指标不但可以避免采用过多指标导致的没有重点的失误, 同时也可以防止考评指标过于单一, 将指标确立在关键绩效指标上可以最大限度的将管理人员的注意力集中在关键的环节, 以推动企业战略的发展, 考评指标的确定对于一个考评体系来讲, 具有非常重要的意义, 所以在本套员工考评体系中, 重点考虑以下两方面的内容:一是能够保障单位完成战略目标。绩效考评是企事业单位战略执行的重要管理机制。X企业的战略目标:加快人才引进与培养, 打造团结精干团队。新的考评体系中绩效指标的制定必须体现单位战略的意图, 并完成单位一年计划目标, 即要求管理者必须和员工共同分享单位的目标, 围绕部门绩效目标再落实到员工绩效指标, 即要求各级管理者必须及时准确的向下传达单位的分阶段目标, 然后将单位的目标分解到部门, 分解到员工, 在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标, 并将这些目标转化为相应的指标和标准。从而形成以单位战略目标为终极目标的员工绩效考评体系。二是可以提高单位的竞争力, 专业的技术和知识对于服务性企业来说是重要的生产要素, 对于X企业来说也不例外。员工作为知识和技术的拥有者, 便是企业最重要的生产要素, 单位应该充分保障单位人才对工作的满意, 绩效考评体系的建立自然也要考虑到对人才的激励和培养。

对待不同的被考评者, 应该做出具有差异的判断, 除了要在满足绩效考评者应遵循公平公正的原则要求的基础上选择考评主体, 不能够被考评者存在偏见, 也就是说应该一视同仁的对待所有接受考评的企业员工, 作为考评者, 应该具备考评者的相关能力, 首先要对考评的原理和实务有清楚的认识, 并且对于被考评者的工作也应该达到熟练的掌握的程度, 只有熟悉了被考评者的业务, 才能够知道被考评者做的怎么样, 才能够给出自己的意见, 才有资格做好一名考评者[2]。还应该考虑到被考评者的职位特点, 考评主体的确定要考虑到被考评者的考评内容、岗位职责、职位层级、考评目的和考评频率, 职位特点有独立性、稳定性和程序性等特点, 稳定性反应员工工作环境的稳定程度, 程序性则是员工的工作所要遵循的规则制度, 而独立性则反应员工的权力和程度的独立程度。

2 结语

与旧有的考核体系相比, 改进后的员工绩效考核体系在现阶段基本上是有利于企业的发展和员工的进步的, 针对目前企业员工绩效管理中存在的一些问题, 本文通过分析, 给出了一些改进企业员工绩效考核的措施建议。但随着市场环境出现新的变化, 企业的发展也在不断变化, 会导致其战略目标和组织结构也在发生变化, 相应的绩效考核体系也需在今后发挥动态管理作用, 使其真正达到提高员工素质的目的, 为企业的发展提供可靠的人力资源保障作用。

摘要：绩效管理贯穿于人力资源管理的各个环节, 是现代企业管理的强有力手段之一。企业在实际运营过程中, 员工的绩效考评体系并不科学和合理, 没有有效地实现激励作用, 对员工的发展和企业的发展都不利。论文从绩效考评的理论出发, 通过对企业原有绩效考评体系研究分析, 找出存在的问题, 逐一提出解决策略, 并引入基于目标计划的KPI考评体系, 重新设计绩效考评指标, 并提出科学合理的绩效考评改进方案。

关键词：绩效管理,绩效考核,KPI,改进方案

参考文献

[1]钟铭林.英伟达公司软件质量管理体系构建研究[D].兰州大学, 2014.

篇4：员工绩效改进表

一、我国企业员工绩效考核体系的现状

企业的重要目标之一就是追求良好的工作绩效，它不但能充分调动员工的工作积极性，提高工作能力与业务素质，更能推动企业业务的可持续发展。因此，建立一套科学、有效、合理、公正的绩效考核体系非常重要。由于我国大多数企业目前普遍推行的绩效考核手段，仍以传统的考核方式为主，科学性、系统性不强，具有较大的主观性和盲目性，从而造成考核结果的较大偏差。考核结果的不准确使得企业缺乏可靠的激励依据，从而导致激励出现偏差，在很大程度上挫伤了管理者和员工的积极性，造成了组织效率的低下及企业目标实现的困难。因此建立和完善科学合理的绩效考核体系是企业人力资源开发与管理的当务之急。

从现有研究文献和企业管理实践来看，现行绩效考核体系的常见缺陷主要有:缺乏明确的考核标准和客观的衡量尺度，考核结果不为广大员工认可;考核方法的设计不科学，缺乏可操作性;考核结果与员工报酬、升迁的联系不紧密;考核缺乏反馈制度，或者反馈只是流于形式;考核方法得出的结果和材料不规范。其中关注重点是绩效考核体系本身及其运行过程中存在的问题，主要包括员工对现有考核体系的态度、关键指标的确定及其权重、考核主体的选择与素质要求等问题。

二、研究方法及思路

本文主要试图通过案例研究来对样本企业现有的绩效考核体系进行分析与探讨，并提出如何改进该企业现有绩效考核体系。在研究过程中使用了多种统计分析方法，主要有：描述性统计分析、相关系数分析、主成分分析、层次分析法。其中相关系数分析主要用来分析原有考核方法的信度及各变量之间的相关关系；主成分分析法一方面用来将企业绩效考核表上原有的考核准则予以简化，另一方面是为了避免指标间相互依存关系所导致的计分加重情形的出现，从而建立独立性更强的综合考核指标；层次分析法主要用来确定各考核指标及准则更为合理的权重。研究中的所有数据均来自于样本公司的年度考核数据，并使用统计分析软件SPSS10.0来进行分析处理。

在研究过程中，首先运用描述性统计分析对搜集的资料予以整理，并通过使用主成分分析法来对M公司的年度考核资料的分析，来简化原有的各项考核准则，构建出新的综合考核指标，然后再利用层次分析法，主要通过问卷分析的形式，将新的综合考核指标和原有的考核准则同时列入到问卷中，并对该公司的员工进行问卷调查，以得到公司所有员工对考核指标权重重新分配的观点，并根据调查分析的结果，重新拟定各指标的权重分配，以作为今后绩效考核的基础。同时在研究过程中主要使用相关系数来了解考核方法的信度和效度，以保证整个研究的科学性。

三、研究结果分析

样本企业M公司是一家属于广电领域的高科技公司。公司在完成有关人力资源变革后发现许多员工对整个变革并不满意。分析后发现原因在于原有的绩效考核制度没有大的变动，每个人实际绩效与最终所得报酬并无直接关系。由于绩效考核所提供的信息并不能反映实际的情况，所以据此所得的结果很难使员工满意。因此，为了很好地配合M公司的人力资源变革，首先需要对考核制度的运行现状进行分析，找出其中存在的问题，从而提供较为客观、能真正反映员工实际绩效的考核信息。

1.原有考核结果的相关分析。在相关分析中主要利用该公司历史时期的考核记录，对数据进行有关离散程度、考核方法的信度及有效性进行分析。首先从考核结果的离散程度来看，各类员工的评议结果的最大值和最小值之间差距很小，反映不出员工之间实际绩效的差距。其次，对考核结果的信度分析主要利用重测信度进行分析。通过随机抽样的结果来看，高层管理者对中层人员考核结果间具有很高的相关性，说明考核者的态度比较一致，其结果的可靠性较高。但中层人员对基层员工所作的评议，普遍达不到显著相关，其结果的可靠性较低。第三，考核结果的有效性分析。从抽样结果分析来看，虽然考核者的打分结果都非常集中，但彼此之间的相关系数却不大。说明考核不但存在宽大心理误差，且对被考核者的认识并不一致。因此，认为不能真实反映被考核者的表现。第四，考核结果的方差分析。据此判别考核者在对考核标准的把握上是否存在差异。结果发现考核者对考核标准的把握存在显著性差异。

2.原有考核指标的主成分分析。本部分的分析主要选取了某部门的考核记录作为数据来源，采用了主成分分析的方法来分析该部门成员的考核记录，以考察原主要考核指标（原考核体系主要有纪律性、出勤率、素质提高、工作改进、工作业绩、协作交往、创造性、合作精神八个指标）设置的合理性。在研究中规定用累积贡献度大于0.75来决定主成分的个数，经数据分析后得到4个因子。其中第一主成分代表了纪律性及出勤率两项准则；第二主成分则涵盖了协作交往与合作精神两项准则的变异；第三主成分表达了工作改进及创造性两项准则；第四主成分则代表了素质提高与工作业绩。

根据各主成分的内在含义，可分别为其命名:代表纪律性和出勤率的第一主成分称为纪律指标;考核协作交往和合作精神的第二主成分称为人际关系指标;表达工作改进及创造性的称为创造能力指标;代表素质提高与工作业绩的称为自我开发指标。

3.层次分析问卷及结果分析。从上面的分析可知，原有考核体系的八项主要考核指标因部分具有高度的相关性，因此将其合并为四个指标。合并后指标权重的分配采用层次分析法来确定。根据主成分分析法得到的四项综合指标及原八项主要考核指标形成关系设计成问卷模式，然后将该问卷发放至各部门填写，其主要目的在于取得所有人员对各考核指标权重分配的看法。

从原始数据分析来看，仅岗位类别一项在权重分配上存在差异，各岗位从业人员都认为人际关系指标和自我开发指标均比纪律指标和创造能力指标更重要。但是在具体分配权重时，管理岗位人员认为这两项指标的重要程度明显要高于其他两类人员。进一步的分析发现人际关系指标与自我开发指标权重值中明显差异是来自于工作业绩和协作交往，而创造能力与纪律指标部分，则是由于工作改进与出勤率两项指标的权重值差异所形成的。为更深入地了解产生这种差异的原因，根据问卷情况选取部分人员进行了深度访谈。访谈后发现，由于在去年人员的出勤率和工作改进方面表现均不尽如人意，公司为改变这种状况，制定了与此相关的奖惩制度，从而使得工程技术人员和其他人员直觉上认为公司相当重视此两项指标,所以填写问卷时此两项所占比重较大。而对管理人员而言,由于奖惩制度的实施，有效地改善了出勤和工作改进情况，因此,他们认为，未来管理的重点应当放在协作交往和工作业绩方面。

从上面的分析可以看出，管理岗位人员所提出的权重分配可视为一领先指标，而其他两类岗位人员所填写的权重分配则为过去管理的结果(落后指标）。因此,在最终确定权重分配时应采用管理岗位权重值的平均值为主，其他两类岗位的平均权重值可作为参考。

四、研究结论

从以上的分析中可以明显地发现在M公司原有的绩效考核体系及其执行过程中主要存在以下问题。

1.指标体系问题较多。考核指标是考核内容或考核标准的操作化的表现形式，它应当包括考核要素和要素定义。而在M公司的考核表中则只有考核要素而无要素定义，且原指标间存在相关性，从而导致考核者对同一考核对象的评定相差甚远的结果。从前面的分析中也可以看出，由于没有明确的标志，无论是考核方法的信度还是其有效性都不能令人满意。

2.考核培训缺乏。在正式考核实施前，一般要对所有执行考核的人进行考核业务培训。但在M公司，尽管公司上层也比较重视绩效考核，但每次考核时并没有对相应的人员进行培训，加以原有制度的缺陷及主观上的原因，使得考核工作越来越招致更多员工的反对。

3.信息反馈不足。对考核结果给予反馈是整个考核体系中的一个重要环节。可增强员工对考核系统的公平感,了解自己有待改进的绩效领域。尽管M公司也有结果反馈,但主管与员工之间很少就绩效问题进行沟通，员工从结果中也得不到有价值的信息,无益于个人绩效的改进和提高。

五、建议

经过整体分析结果可知，为实现公司的组织发展目标，从人力资源管理的角度来看，M公司的绩效考核中有以下几项应进行适当的调整。

1.績效考核指标的确定包括其权重的分配应与公司阶段性任务目标一致。指标本身及其权重应能很好地向员工传达公司的相关信息。

2.绩效考核办法确定后，在绩效考核的期初应广为宣传，以便所有人员都能了解考核的内容、要求及公司的目标。

3.要定期检查考核项目及其权重，根据环境的变化及时地进行相应的调整。

4.原有的八项主要绩效考核准则中，存在高度的相关性，不是独立的考核准则。根据本研究的结果，可将其简化为四项指标作为其考核准则。

5.根据各类人员的岗位特点，设置关键业绩指标。并对各指标进行明确定义。

6.加强部门主管的绩效反馈面谈技能培训，通过有效的反馈沟通进一步改进和提升员工的绩效水平。

参考文献:

[1]谢宝国等:基于两种理念绩效考核指标的设定[J].中国人力资源开发,2004,（4）:72～74

[2]蔡永红等:绩效评估研究的现状及其反思[J].北京师范大学学报,2001,（4）:119～126

篇5：2020年员工绩效改进工作计划

一、在制定绩效改进计划前，首先要找出绩效的差距

在具体的工作中，要求部门主管要有依据和事实，对比制定的工作目标和实际达到的`效果差距。要让员工心服口服，确实有愿望改进。

二、找出绩效不好的原因

原因有主观的原因和客观的原因，主观原因就是对工作缺乏兴趣和动力。客观的原因员工的知识和能力不足以及外部环境的影响等。具体从以下几个方面分析：

1、员工的态度：

因为员工的态度问题影响绩效的产出，就要与员工进行充分的沟通，找到态度差的原因，如何改善?

2、员工的技能：

员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。采取什么样的方法弥补?

3、员工的知识：

员工的知识影响了绩效的产出，是知识上的不足?采取什么样的方法弥补?

4、外部的问题

外部的问题影响了绩效的产出?如何改善?

5部门领导要进行自查：

是因为沟通不足，还是没有适当授权、信任、激励、帮助、支持员工。

三、制定绩效改进的计划

1、确定绩效改进的目标，部门领导要与员工反馈面谈，让员工了解自己的情况，那些地方需要改进，得到员工的认同。这样制定的目标，员工的积极性会更高，实施得更加顺利。

2、通过头脑风暴和鱼骨图的方法找出可以改进的方法，比较详细和具体，从中选出最优的解决方案。

3、制定绩效改进计划，在绩效计划中增加具体的行动计划和实现手段、截止日期等，部门与员工签订改进计划责任书，这样比口头协议更有用，能够使员工认真对待。

4、跟进员工的改进计划，员工的计划制定出来以后，不断的督促和检查、帮助是必不可少的，进步了，就要鼓励员工，如果退步了，需要查找原因，如果限期不能达到标准，就会被调职和降薪。

总之，绩效改进是绩效管理的重要过程，只有认真抓好绩效改进计划的落实，才能达到绩效管理的最终过程。

【2020年员工绩效改进工作计划】相关文章：

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篇6：绩效目标表填写指南

1、《绩效目标表》适用于公司全体行政员工，限在制定绩效目标和对绩效目标完成情况进行评估时使用。

2、制定绩效目标时，表格内容（签名除外）应统一用小四或五号宋体进行打印；若属于季度目标，“评估周期”栏应统一填写“**第*季度”。

3、绩效目标应由员工本人和其直属上司共同制定，数量不得少于4条，一般不超过10条。

4、绩效目标制订应符合“SMART原则”，所有目标均须用精确和规范语言进行描述，具体规定如下：

① 所有目标必须明确规定何为达到目标，何为超出目标，若因需要不设置达标项的绩效目标，则可以用“100%完成……”或“……出错率为零”等语句进行描述；

② 在需要用数字或时间描述达到或超出目标，须明确是否包含该数字或时间；

③ 描述目标的语言文字应精炼与准确，不得出现诸如“尽量、争取”等模糊、不可衡量的词语；

④ 目标必须描述清楚、具体，不得产生歧义或出现不能达到目标却能超出目标的情况。

篇7：影楼门市绩效工资表

5000以下 600元底薪

5000-8000 800底薪+50元全勤奖金+100元优秀员工+3%个人业绩提成 8000-10000 800底薪+50元全进奖励+100红包+100优秀员工+3%个人业绩提成

10000----15000 800底薪+50元全进奖励+ ◆优秀员工评选标准：

1积极参与公司安排的外展活动或培训 独立接待顾客 2个人业绩5000以上 3本月0退单 0投诉

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ 【门市主管】 1000+200职位补贴+提成 8000以下 1000元底薪

8000-12000 1000底薪+50元全勤奖金+100元优秀员工+3%个人业绩提成

12000-20000 1000底薪+50元全进奖励+100红包+100优秀员工+3%个人业绩提成

20000以上 1000底薪+50元全进奖励+200红包+3%个人业绩提成 +优秀员工

◆ 门市主管的职位

1积极参与公司安排的外展活动或培训，店长不再，独立解决客怨 2 熟悉拍摄流程安排 摄控安排 取件安排 3帮助门市压单 选片 4督促 查件 取件 摄影部 化妆部绩效（仙胡+大沙田 合并一起评选）每月评选一次明星摄影师 奖金50 每月评选一次明星化妆师 奖金50 由摄影师化妆师自选最佳作品 全体员工投票得票多者得

网络门市部

活动期间网络门市参与接单 与接单门市平分提成 日常网络门市只负责前期开发 底薪1000+网络进客单2% 基本任务 7000 底薪1000+网络进客单2% 冲刺任务 12000 底薪1000+网络进客单3%+100元红包 终极任务 15000 底薪1000+网络进客单3%+200元红包 网络门市前两个月可以底薪900 后期熟练后 底薪提到1000 结合淡旺季制定本月任务

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ 【店长】

2000+500职位补贴+50元全勤+业绩提成 业绩达到 5---8万 全体业绩的1% 8-12万 全体业绩的2% 12-15万 全体业绩的3.5% 超过15万 奖励500 【店长职责：】 1 独立解决客怨 积极组织 参加 安排公司的外展活动 3 帮助门市压单 帮助选片门市处理选片难题 5 新门市的招聘 培训 市场调查其他家公司活动，并整理在一起。定期组织公司晨会 主管会 总结工作中的问题 了解各部门之间的工作状况。

8.检查员工形象 工作场地卫生并对不合格者一定的惩罚。9.组织化妆部橱窗更换。

篇8：员工绩效改进表

一、某服装企业原有绩效考评体系概述

目前, 某服装公司的绩效考评体系由考评准备、考评实施和结果应用三个部分组成, 采用上对下的考评, 即主要部门绩效考评的考评主体是总裁, 普通员工的绩效考评主体是部门经理, 部门经理则由其上一级领导评分。在绩效考评指标及考评结果应用方面, 公司每年年末采用评分法进行部门考评, 分数作为计算年终奖金的依据。具体来说, 该公司对员工每月考评一次, 管理者和一般员工考评要点相同, 只是各要点占总分的比例不一样, 考评分采用百分制, 并转换为相应的等级:优秀 (96-100) 、称职 (86-95) 、基本称职 (76-85) 和不称职 (75以下) 。根据部门年末考评分数和员工全年平均得分, 计算出员工的全年效益工资额, 计算公式为:

由于该公司仅仅把绩效考评定位于一种利益分配的工具, 因此该公司在进行薪酬、晋升、培训体系的设计时没有围绕绩效考评体系为核心来进行设计, 这些相关环节对绩效考评体系缺乏有力的支持, 整个人力资源管理系统没有形成以绩效考评为核心的有机整体。因此, 对员工的绩效考评结果并没有作为员工晋升、培训等员工实现自我发展的依据, 使员工认为绩效考评是公司对员工的一种控制和惩罚手段, 仅仅是作为工资和奖金发放的依据, 使绩效考评的重要作用不能充分发挥。

二、某服装公司绩效考评体系设计

1.某服装公司绩效考评的目标定位、考评内容及种类。从绩效考评的目标定位来看, 该公司绩效考评体系的设计主要是要配合公司实现长期战略目标的要求, 针对中企业绩效管理制度的不完善而进行的, 应该达到提高管理效率和改进工作质量、帮助员工提高绩效、谋求发展、使公司人力资源管理工作有据可依等目标。从绩效考评的内容来看, 仿效大多数企业的考评内容, 结合某服装公司管理特点和实际情况, 包括“工作业绩”考评、“工作能力”考评和“工作态度”考评等三个主要方面的内容。从绩效考评的分类来看, 绩效考评的目的包括确认晋升资格、核查提薪资格、核查奖励资格和能力开发调动调配。过去的绩效考评, 只限于在本职工作能力发挥方面的考评, 然而, 在这里从能力观念出发, 加上了开发能力、工作调动、岗位调配等方面的内容, 而这些通过考评过程中的面谈等手段是可以完成的。

2.某服装公司绩效考评体系的总体架构。绩效考评体系是由若干个环节组成的, 各个环节既相互联系又相互制约, 为实现一个共同的绩效目标而组成一个有机的结合体。根据确定的绩效考评体系的目标, 绩效考评体系应包括绩效考评准备、绩效考评实施、反馈面谈、绩效改进和结果应用5个部分。

3.绩效考评准备阶段方案设计。每年年终时, 根据公司发展战略和对未来形势的预计, 在各部门积极参与下, 办公室编制公司下一年度的经营计划书。根据年度经营计划书, 将目标按职责分解到相关部门, 形成各部门的《部门年度计划书》, 由部门负责人和分管领导签字认可。各部门将《部门年度计划书》内列出的各项目标分解到每个季度, 制订出各季度的工作目标、采取措施和进度安排, 由部门负责人和分管领导签字认可后提交到公司办公室。办公室以部门提交的计划为基础, 结合公司整体经营情况进行修改、调整, 并征得部门同意后, 最后形成 《 部门季度工作计划》, 经总裁批准后下发到各部门, 作为部门季度工作和部门绩效考评的依据。部门负责人将《部门季度工作计划》和员工协调、沟通后落实到每个具体岗位, 形成各岗位员工的《员工季度工作计划》, 由部门负责人和员工本人签字认可, 并提交人力资源部备案, 作为员工绩效考评依据。

4.绩效考评实施阶段方案设计。 (1) 绩效考评指标的设计。一般而言, 绩效考评指标应当明确具体, 并尽可能量化。同时, 指标的设置应该与员工的职责相匹配, 而且设置的指标员工应该可以达到。同时需针对不同部门的实际情况, 制定绩效考评指标, 部门考核由总裁主持, 将各部门上一期的工作对照目标任务进行评分, 并召开由中层以上干部参与的考评会, 与会人员以无记名打分的形式评出各部门的分数。 (2) 绩效考评指标权重的确定。本系统中不同目的各考评内容的权重、不同维度评分的权重、不同考评指标的权重各不相同。本系统考评设计了引入员工同事的互评, 互评结果应该占有一定的权重;本系统引入自我评价目的不是为了保征考评结果的准确性, 而是为了让员工与主管间通过这种形式实现良好的沟通, 真正发挥绩效考评改进工作绩效的目标, 但为了调动员工参与考评工作的积极性, 仍然赋予一定权重。为此, 主管评分占总评的60%, 同事评分占总评的60%, 自评占总评的10%。 (3) 绩效考评实施的流。部门季度绩效考评, 由人力资源部将部门季度工作计划下发到各部门;各部门根据工作计划组织实施, 人力资源部根据部门工作进度安排将随时检查、督促部门工作的进展情况, 并做记录, 作为日后考评的依据。季度结束后, 人力资源部向各部门发放部门绩效考评表, 先由各部门对本部门重点工作完成情况进行总结和自我考评, 并提交分管副总进行考评。部门分管副总对部门重点工作完成情况进行考评, 并将结果提交公司人力资源部。人力资源部根据检查情况和相关部门提供的数据完成部门季度绩效考评, 并提交总裁审批。

5.绩效考评反馈面谈阶段方案设计。绩效考评的反馈主要有两个功能, 首先是给被考评者一个申述的机会, 给公司高层管理人员一个了解员工思想的窗口, 其次通过反馈可以不断完善考评体系, 使之更加合理。绩效考评反馈方式主要有三种:一是员工申请绩效复核, 部门或员工在获得考评结果并和直接上级面谈沟通后, 如果对绩效考评结果不认同, 可向人力资源部申请绩效复核, 经分管副总同意后, 另外组织人员进行绩效复核。二是绩效考评体系修改申请, 随着公司的发展, 绩效考评体系中相关环节也会发生变化, 需要及时更新考评体系。三是定期或不定期对部门和员工进行绩效考评调查, 收集对现有绩效考评体系的意见和建议, 优点和不足, 主动对考评体系进行修正和完善。在绩效反馈面谈活动中, 批评类的负面信息反馈往往是各级主管面谈感到棘手的一件事, 负面信息反馈往往会引起职工懊丧不满的情绪, 不以为然的抵触心理, 甚至还会影响到他们的工作热忱。一般情况下, 员工对自己的工作往往有着良好的自我感觉, 即使实事求是的对员工进行绩效评估反馈面谈, 也会有不少职工会感到绩效评估不尽如己意, 远低于自己的预期, 评价过低, 不够公平, 进而产生对负面反馈信息的反感与抵制心理, 这就是许多时候绩效反馈面谈难以顺利展开的基本原因。

6.绩效改进阶段方案设计。 (1) 部门绩效改进流程。人力资源部每季度完成对部门绩效考评后, 将考评结果反馈给各部门, 各部门对取得的绩效做自我总结, 作好参加经营评述会的准备。根据考评结果, 人力资源部从公司的角度对公司整体绩效进行总结, 对经营情况进行分析、评述, 并提交公司高层领导。组织召开公司经营评述会, 各部门负责人和公司高层领导参与会议, 在会议上通报考评结果, 对业绩好的部门进行表扬, 对业绩不好的部门进行批评。如果在指定限期内由于主观原因部门绩效仍未达到标准, 上级领导与人力资源部门协商后对部门负责人做出岗位轮换或辞退的人事决策, 提交总裁批准。 (2) 员工绩效改进流程。完成对员工的绩效考评后, 将考评结果反馈给被考评者和其直接上级, 为绩效考评面谈做准备。在绩效改进过程中, 主管领导要关注员工的执行情况, 有进步的提出表扬和鼓励, 不足之处给予必要的辅助。重复以上步骤直至员工的绩效达到要求。员工如果在指定期限内仍不能达到绩效标准, 由直接上级与人力资源部门协商后做出岗位调换或辞退的人事决策。