海尔成功分析

海尔成功分析（通用6篇）

篇1：海尔成功分析

正文：1995年5月22日，海尔集团总部东迁海尔工业园，完成了海尔发展史上的重大战略转移，掀开了海尔的二次创业，挑战国际市场的崭新一页，也是海尔走向国际市场跨国经营的开始。通过的努力，海尔已经具备了很强的国际竞争力，向世界500强迈进。十几年的海尔成功投资及跨国经营的成功的经验，总结起来有以下几个方面：

一、经营管理体系制胜

海尔在企业经营管理模式上已经形成了具有中国特色、符合中国国情的一整套的管理方法，并且影响着中国乃至世界的管理模式的发展。海尔的管理从无序到有序、有序到形成体系、由体系到高度、由高度到延伸，在整个发展过程中环环相扣，步步相接。从管理上在每一个阶段都为下一个阶段的进一步发展创造了条件，打好了基础，使海尔不断走向辉煌。

我认为海尔的经营管理模式有两大显著特点：一是采用自己独创的管理模式，充分考虑人的因素，因人制宜，灵活掌握。例如：海尔独创的OEC管理模式，PDCA管理法以及为适应互联网时代需求而开创的人单合一双赢模式，来迅速满足消费者的需求。二是追求全员自主管理。海尔对自主管理的认识有着清醒的认识，认为只有尊重员工，相信员工，充分发挥他们的工作积极性，激发他们的工作潜力，将员工真正融入企业的经营管理之中，培养员工的公司主人翁意识，才能使企业走上良性发展的道路。1991年冰箱二厂总装前排班长梁军采用的“25分钟班长制”是海尔的一项伟大的实验，也是海尔追求自主管理的成果，为海尔的腾飞打下了坚实的基础。

二、狠抓基础管理，独创OEC管理模式 海尔的基础管理非常严格，它的监督管理体系覆盖了所有员工。张瑞敏说：海尔在管理上的成功就是“抓反复，反复抓”狠抓基础管理，同时他也提出另一个要求就是“抓重点，抓提高”。为此他根据海尔和和员工的实际情况摸索出了一套管理方法—OEC管理，概括起来就是总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核，即日事日毕，日清日高。借鉴泰勒的理论，将工作任务量化、具体化，并对每一个员工下达工作指标，考评他们的工作质量并以此为根据对员工奖励或处罚，而且都会在员工的工资单上得到相应体现。OEC管理法可以看做是对斜坡球体理论的诠释和具体操作，其主要内涵和精髓在于将日事日毕，日清日高渗透到企业的各项工作中去，促使企业、企业的每个员工以及每项工作都步入自我约束，自我发展，良性循环的轨道上。这种看得见、摸得着、精细化的独一无二的管理方法给给海尔的基础管理带来巨大的冲击和变革，将现场管理提升到了一个新的高度。这一企业管理模式的实施不仅为海尔带来了巨大的经济效益，而且也使海尔集团实现了经营规模、市场地位的大飞跃，可以说OEC管理是海尔取胜的一大法宝。

三、质量是海尔成功的保证

质量是海尔成功的保证，海尔认为，品牌就是信誉，信誉就是质量。海尔经营战略的创新，始终没有离开一条主线支撑，这条主线就是质量创新体系。自1984年海尔创立以来，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识。通过狠抓产品质量，以高质量、高新技术的产品获得了广大消费者的认可，树立了自己的品牌形象。“首先卖信誉，其次卖产品”是海

尔始终遵循的质量管理理念，追求产品的零缺陷，并且仿效GE，实行了“六σ”质量管理办法，追求完美质量，海尔的工作效率也大大提高。为了保证产品的质量，海尔非常重视生产设备的更新，以保证以最先进的生产力，来生产出最先进的产品，不断进行质量改进、质量创新。

由于海尔集团创业以来一直实施名牌战略狠抓质量，1990年，海尔冰箱通过美国UL认证，同时产品多次在国际上中标，海尔从此开始了进入国际市场的历程，质量管理形成体系。1992年4月，海尔电冰箱总厂在国内第一家通过IS09001国际质量保证体系认证。在被授予我国最高质量荣誉—全国质量管理奖。表明海尔在经过十几年的实践，海尔已经对质量赋予了更深层次的内涵。它不仅可以达到检验标准，而且能够不断开发出满足用户潜在需求的产品。过硬的质量是海尔走向世界，国际化经营成功的保证。

四、海尔的创新—创造性的破坏

技术领先是企业创名牌的核心要素，邓小平也说过科技是第一生产力，而技术领先的核心就是要创新，海尔在成立十几年以来紧紧把握世界家电行业高科技发展的趋势，始终把创新作为指导海尔发展的主要方针，致力于成为全球白色家电行业领先者和规则的制定者。海尔的科研开发宗旨是“立足创新，用户为师，永远改进，追求完美”，把创新作为海尔的核心价值观。坚持技术进步永不停顿，注重创新，不断否定自己，创造性的破坏自己，推翻自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。海尔的科技创新水平与国际接轨经历了引进消化、吸收模仿、引智创新这几个过程，已经形成了完善的科研开发体系。

海尔目前已拥有33个研究所，冰箱、空调实验室是中国仅有的国家级实验室。海尔所有产品的设计、开发、检测都已达到国际一流水平，耗资数亿元的中央研究院更是为海尔研发出多项专利技术，使得海尔平均每1.5天出一个新产品，一天申报1.8个专利，创造了一个又一个市场。

在自身具有强大的科研开发水平的基础上，海尔还与多个国际化大公司建立技术联盟。通过整合国际技术资源，使得海尔在核心技术、关键技术等领域与国际步调一致，同时大大的提高了海尔的产品竞争力，为海尔创全球化品牌打下了坚实的基础。创新是海尔成功走向世界的源泉。

五、海尔的客户服务战略—“真诚到永远”

张瑞敏说：售后服务的完结就是新产品开发的起始，生产与服务是相辅相成的。但是从以上意义说，好的服务才能指出生产的正确方向。随着社会的发展，中国已经融入了全球化的世界，同类商品差异性减小，用户在购买产品是不仅仅以其质量、价格、外形等作为考虑因素，同时还会考虑产品的相关服务是否方便，快捷和完善。在市场竞争日趋白热化的今天，要想把消费者变为最忠实的顾客，抓住客户的心，完善的售后服务体系，做最优质的客户服务是企业留住顾客，提高市场占有率和产品竞争力的关键。

海尔认为只有给客户提供了最满意的服务和产品，才会给公司带来最大得经济效益，因此海尔建立了强大的售后服务网络，推行了一系列的全方位服务策略。如星级服务、零距离服务、一站到货、差别化服务、海尔全程管家365等。海尔全方位的服务内容还在不断创新和提升，同时“真诚到永远”、“用户永远是对的”的服务宗旨永远铭记在每个海尔人和客户的心中，真正做到了和客户零距离的沟通，以顾客的难题为自己研究的课题。得到了消费者的认可和最高评价。也使海尔的管理和经营生产提升到一个新的高度。

六、海尔准确的国际化竞争战略

6月，海尔莎保罗(印尼)有限公司的成立，标志着 海尔的国际化迈出了重要的一步。而4月30日，美国海尔工业园的成立则是海尔走出去跨国经营的一个质的飞跃，它表明海尔已经坚定了走跨国发展的道路，整合全球资源，创国际化品牌。

在上个世纪九十年代末，海尔审时度势提出了三步走的战略，即“走出去，走进去，走上去”，并反其道而行之采取“先难后易”的策略，将海 外发展的目标定位于发达国家，首先进入发达国家创名牌，当在发达国家站稳脚跟后再一举进入发展中国家市场。而在世界上最为复杂的美国市场取得的成功则对海尔是至关全局的胜利，他对于海尔实现国际化的发展战略具有重要意义。同时也为中国企业出国门谋发展探索出了一条成功之路。

海尔在国际化建设进程中，为了紧扣互联网的发展趋势适应未来的发展。采用“三位一体”的本土化战略整合全球资源，逐渐在海外建立起设计、制造、营销为一体海尔的工业园，有利于规避国际市场的波动带来的影响和风险，并通过高质量和个性化的产品和服务逐渐打开市场，树立起自己的品牌。

同时，海尔在国际化进程中实施了的“三个三分之一战略”和“高起点”原则，所谓“三个三分之一战略”指在国内销售三分之一，在海外市场销售三分之一，在境外建厂就地销售三分之一。海尔产品质量达到了国际化标准促成了“三个三分之一战略”的成功。高起点原则就是海尔集团在国际化进程中还处于初级阶段，但是起步晚，起点不一定低。海尔必须在各个方面都要依照国际家电行业的最高标准去做建立起自己的优势，在国际市场中检验产品质量。

海尔成功的原因是多方面的，例如海尔的成功是张瑞敏正确领导的结果，是他个人作为中国企业家的成功;是人力资源开发和企业文化相结合的成功，是大力培养并利用复合型人才的成功;是海尔集团出色的物流管理模式和供应链管理模式的成功;是海尔以市场链为基础的业务流程再造的成功。

自1984年建立以来，海尔一直在发展，一直在创新，一直在腾飞。海尔正在走向世界，世界正在接受海尔，也正在以关注的目光注视着这个企业的成长。海尔是中国人 的骄傲，它有着光明美好的未来，它每时每刻都在创造奇迹。每一个海尔人都在为创造出中国人自己的世界名牌这一目标而努力而拼搏。祝愿海尔的明天更加美好!

篇2：海尔成功分析

“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔

玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。

沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。

沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情况。

另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占第6000m2，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%。在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供应商向其提供的产品运往个上场。从工厂到上架，实行“无缝链接”平化过渡。供应商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。

供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4

亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货

系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。

请依据上述背景材料，回答以下问题：

1.请总结沃尔玛供应链管理的成功之处？

2.沃尔玛是如何强化供应链战略伙伴关系的？

3.信息共享在沃尔玛的供应链管理中起了什么作用？沃尔玛为强化供应链信息管理采取了哪些措施？其效果怎样？

沃尔玛供应链管理的成功之处主要体现在5方面：

1、坚持“让顾客满意”的目标，消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节；

2、与供应商建立战略合作伙伴关系。

3、建立灵活高效的物流配送系统，以达到最大销售量和低成本的存货周转的目的。

4、通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行。

5、减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货

强化供应链战略伙伴关系具体做法：

1、沃尔玛通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。

2、沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。

3、供应商们可直接进入到沃尔玛的系统来了解他们的产品销售情况，消费者的需求信息沃尔玛及时反馈给供应商。

4、另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作

信息共享在沃尔玛的供应链管理中的作用：使沃尔玛供应链的协调运行

沃尔玛为强化供应链信息管理采取的措施：

1、投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。

2、利用电子数据交换系统（EDI）

3、建立了自动订货系统

效果：

1、商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。

2接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。

3、实现了订货自动化；

4、掌握全球各门店的库存动态，实现物流的快速反应；无纸办公；现代物流内涵：物流网络化；供应链物流管理；物流信息化；物流手段现代化；物流系统化；物流总成本最小化；物流管理专门化；物流电子化；物流柔性化；物流服务社会化；物流快速反应化。

海尔集团利用电子商务的成功之路

海尔集团是一家大型国际化企业集团。创立于1984年，19年来持续稳定发展，产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响

力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。

海尔坚持实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。在国内，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现

了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。

为应对全球竞争环境的挑战，海尔从1998年开始实施业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，海尔物流、商流、制造系统等都已开始社会化运做。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争

转向标准上的竞争。

海尔网上商城开展对消费者电子商务的主要目的是，利用网络技术缩短海尔与顾客之间的距离，为顾客提供个性化的产品与服务，提高顾客对海尔的满意度与忠诚度，提高海尔的竞争力。为此，海尔集团在国内企业界率先建立了企业网站.“海尔”网站现在有中英文两种版本，网站每日访问人数从建网初期的1000人次，到目前已达到了4万余人次.各种业务,咨询的外部INTERNET邮件目前每日高达150封；电子商务是“海尔”服务消费者的一个重要工具，海尔充分利用网络及电子化手段搜集、整理、分析用户需求信息，并利用网络良好的互动优势与顾客直接沟通，为此海尔设立了网上服务中心。用户可以通过“网上服务中心”或是热线电话进行各种咨询、建议，或是登记、甚至投诉，而所有的信息都被录入到服务中心的信息库中。由于纳入计算机系统管理，大大提高海尔服务人员的工作效率，同时为用户提供了极大的便利。这些也使得海尔可以及时调

整产品功能、服务方式及产品开发方向等，在第一时间内去满足用户需求。

电子商务技术更帮助海尔为顾客提供个性化的产品与服务，海尔人认为：新经济时代，企业面对的是千千万万的个体，或者说是一对一的消费者，他们会提出无数个性化的需求。能够满

足这种需求，才会在新经济中掌握主动。谁占领了制高点，谁将成为家电行业的胜者。而电子商务就意味着企业与消费者的“零距离”，意味着产品的完全“个性化”，目前，通过“海尔”的网站，“海尔”可以与消费者直接充分沟通，消费者可以查询“海尔”产品资料，订制产品与服

务，在线付款，获取产品使用维护常识等。

由于消费习惯的影响，直接面向消费者的网上零售目前规模还比较有限，为此，海尔创新性地推出了“商家订做”服务，即有商家来向海尔订购产品，方式与消费者订做相同，但订做的主体

变成了商业企业。虽然商家不是消费者，但它们毕竟直接与消费者接触，更了解消费者需求，而且，商家订做批量大，易推广，因此，不失为目前条件下一种很好的变通方式。现在，海尔冰箱

生产线上的冰箱，有一半以上是按照各大商场的要求专门定制的。

海尔集团充分利用电子商务开展在线采购招标，把规格、类型及相关资料置于互联网上，提高了效率，节约了成本。海尔采用的是自建采购平台的方式，海尔要求希望为其供货的供应商在网上注册，当海尔需要采购时，就把采购产品的规格、数量等信息公布在网上，或用电子邮件

方式通知供货商，再由供货商报价竟标，海尔从中选择最适合的供应商。

海尔集团首先实现了内部信息化，提高了“海尔”内部的工作效率。在工厂里.客户信息的传输更加顺畅，企业根据用户信息反馈速度提高，新产品设计周期缩短、设计水平的提高，为海尔的个性化订制服务提供了后台保证，为海尔集团迅速提高市场的占有率，提高海尔集团的国际先

进技术地位奠定了基础。

海尔电子商务取得了成功。赢利模式：产品种类齐全；服务模式种类齐全。提供一个及时响应的交互平台；价格折扣，服务到位，响应及时；多种多样的企业活动，吸引客户的参与。电子商务的应用实现企业价值增值：缩减环节，降低成本,收益增加；提供在线帮助，节省管理成本；非核心企业外包，减低库存量提高收益。

问题：

1、海尔从一个家电制造企业转型为服务性企业的过程中，电子商务的作用是什么？

2、海尔如何利用电子商务创造竞争优势？

海尔从一个家电制造企业转型为服务性企业的过程中，电子商务的作用是什么

答：从家电制造转型为渠道商，发挥品牌作用。

海尔如何利用电子商务创造竞争优势：

答：

1、电子商务作为市场开拓的工具。首先，通过网络营销活动企业可以提高营销效率和降低促销费用。其

次，电子商务可以降低采购成本，借助互联网企业可以全球市场寻求最优惠价格的供应商，丙炔通过与供应商信息共享减少中间环节由于信息不准确带来的损失。另外，依托互联网的技术MSN、雅虎商务通等对话软件，加强了生产方和需求方的交流，并且距离越远，网络上进行信息传递的成本也相对于传统的信件、电话、传真而言越低。

2、以电子商务作为市场开拓的平台，买卖双方直接通过网络交易，不需要中介方参与，减少了交易的有

关环节，提高了效率。供应商通过互联网发布供应产品信息，有需要的卖家就会直接找到该供应商询盘，供应商回盘，然后双方对合作事项进行商讨，目的性强，直接针对目标客户，减少不必要的广告宣传等花费，效率也高。

3、由于网络信息技术的使用，生产企业对于客户的订单接收，可以直接通过网络进行，对于客户需求产

品的相关信息，也可以直接传送到自动化生产线上，最大限度的满足客户的需求，从而使生产出来的产品不需要储存到仓库中而直接运达客户手中，避免了为应付用户各种可能的需求而形成的大量产品积压，实现零库存生产。

4、以互联网为沟通手段，它没有时间和地域的限制。互联网眼神到哪里，市场就能扩展到哪里。利用电

子商务，中小企业能够摆脱原有狭小生存空间的限制，将市场扩展到过去依靠人员推销或广告推销所不能有效到达的地方。中小企业凭借便捷而廉价的网络信息服务，可以频繁的接触国内外的潜在客户，向他们介绍自己的产品、服务和企业文化，从而发现更多的潜在目标客户群，获得新的商业机会。从产品生产过程来看，一个产品的生产是多个部门相互协作的成果，企业通过建立高效的信息系统可以从产品设计、原材料采购、制造、库存、销售到财务结算都控制起来，改变过去信息封闭的分阶段合作

篇3：海尔品牌成功之路探略

在强手如云的家电市场上, 海尔品牌的产品质量几乎可以说有口皆碑。但是, 回首创业之初, 了解海尔的人都知道, 今天海尔产品的质量, 是当年张瑞敏用铁锤砸出来的。在1985年, 海尔的前身——青岛电冰箱总厂生产的76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格, 张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一砸, 砸醒了海尔职工的质量意识。从那时起, 质量一直是海尔的生存之本。

高标准、精细化、零缺陷, 这是海尔追求的质量目标。在海尔人看来, 有缺陷的产品就是废品。所以海尔人对质量精益求精, 那怕一个螺丝钉也不能含糊。在海尔员工中有这样一件事, 很能说明问题。

巴基斯坦的海尔员工犹拉在接受完系统的产品知识培训后到生产车间实习, 他对洗衣机组装工艺及操作学得非常认真。忽然, 他把手中的一枚螺丝钉拿给师傅看:“这枚螺丝钉是不合格的, 不能用!如果用上了, 一定会影响产品的质量!”犹拉非常认真地说。

原来, 犹拉在刚来总部接受企业文化和产品质量培训中, 对师傅讲的“任何有缺陷的产品都是废品, 譬如一枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量”印象特别深。“经过这几天的现场实习, 我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工作, 上道工序有问题决不放到下一道工序!通过这枚不合格螺丝钉, 我也更深领悟了海尔的理念:精细化、零缺陷。有缺陷的产品就是废品。回巴基斯坦后, 我们一定把海尔这么好的做法带回去, 让每个人都这样来做, 生产出和总部一样高质量的产品来, 因为这就是标准!”手拿那枚不合格螺丝钉的犹拉深有感触地说。

这个件事也充分体现了海尔的质量理念:优秀的产品是优秀的人干出来的。正是因为有了这些一丝不苟的海尔人, 才使得海尔的产品取得了消费者的真正信任, 成为消费者购买同类商品的首选。

二、海尔品牌取得成功的根本保证:优质服务

海尔对待消费者的态度用他们那句著名的话可以概括:真诚到永远。这句话说起来容易, 做起来却很难。但是海尔一直认真履行自己的诺言。海尔的服务宗旨是:用户永远是对的。海尔星级服务创新模式是:对内部用户一票到底的流程, 对外部用户一站到位的服务。事实上, 海尔星级服务已经经历了多次升级。现在, 海尔推出了1+5成套组合服务。“‘1’是为用户提供一次就好安装调试服务;‘5’是指每次上门的同时为用户提供主动关怀增值服务, 包括安全测电、讲解使用、产品维护保养、一站式产品通检、现场清理等”。正因为海尔的服务十分到位, 早在1996年6月, 海尔就获得了美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”, 成为中国唯一获此殊荣的家电企业。

海尔空调的服务用户中流传着这样一个感人故事:“海尔空调服务——三次上门心不烦, 社区服务美名传。”家住重庆市竞地城市花园的祖文霞女士抱着试试看的心情, 打电话要对家中两套空调进行维护保养。哪知刚放下电话不到十分钟, 海尔服务人员就上门了, 令祖女士惊讶不已。然而就在工作人员刚把空调部件打开时, 祖女士家的门铃就响了。原来是祖女士的一位好友带着一家人来做客。看着满满一屋子人, 祖女士犹豫再三小心地对工作人员说:“能不能暂且停止, 下次再来?”服务人员二话没说, 带着微笑收拾工具退了出来。

第二天, 当祖女士再次打电话, 服务人员又在十分钟内就登门了, 然而工作接近尾声时, 祖女士家的电话突然响了, 原来是上司要求祖女士立即回公司处理事情。怎么办?当祖女士再次为难地表达歉意时, 服务人员像上次一样, 依然面带微笑悄然退出。

一周后, 当祖女士第三次打电话时, 服务人员再次登门, 这一次进行得顺顺当当, 而服务人员的热情不减, 工作认真。送走服务人员, 看着焕然一新的空调, 祖女士禁不住感慨万千。就这样, 海尔服务人员保养空调三次登门的故事也在竞地城市花园以及周边居民小区流传开来。

三、海尔品牌取得成功的根本动力:不断创新

创新是一个企业发展的根本动力, 海尔人真正认识到了这一点, 无论在产品生产、企业管理还是在售后服务方面都力求创新。

在海尔科技成果中, 我们看到了海尔创新的一系列产品, 例如海尔智慧眼空调、海尔双动力洗衣机、能洗地瓜的洗衣机、四温区冰箱、泡菜冰箱、酸菜冰箱、追时彩电、润眼电脑等, 在这里不能一一列举。有一个统计数字足以说明海尔的创新成果, 截止2008年, 海尔集团自主创新的专利申请达到8795项!

海尔的创新并不局限于产品的创新, 是全方位的创新, 例如管理的创新和服务的创新等。海尔在管理方面的创新就提出了“SBU”理论。SBU即Strategical Business Unit的缩写, 即战略事业单位。海尔要求不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU, 每个人都去创新, 形成了企业的核心竞争力。

在服务创新方面例如海尔空调无尘安装也是很好的例证。安装空调特别适应精装修好了的住宅。因为谁都知道, 空调安装打孔时会产生大量灰尘, 而应精装修好的住宅最怕把屋子弄得遍地狼藉, 海尔首先想到了这一点, 率先实行无尘安装, 解决了消费者的后顾之忧, 自然也就赢得了市场。

综上所述, 我们认为, 无论是一流质量、优质服务还是不断创新, 其实质都体现了海尔的一种核心思想:以人为本。海尔真诚面对消费者, 处处为消费者着想, 以其一流质量、优质服务和不断创新创造了世界名牌。但是, 海尔并没有从此高枕无忧, 躺在名牌上睡大觉, 而是悉心地去维护名牌, 这实际上是一种高瞻远瞩的做法。也正因为如此, 海尔不仅维护了自己的知名度, 也赢得了消费者对其品牌较高的信誉度、美誉度和忠诚度。

摘要：海尔集团用了20多年的时间发展成为国际知名的大企业, 取得了巨大成功。海尔的成功因素很多, 但是我们认为最重要的可以概括为三个方面:一流质量是海尔成功的根本因素, 优质服务是成功的根本保证, 而不断创新是成功的根本动力。

篇4：海尔转型：能否成功“升级”？

在“白色家电利润薄如刀片”的背景下，如何突破利润增长困境?海尔的张瑞敏给出的答案是“战略转型——淡出生产制造，专注销售和服务”。

然而，海尔一直以来的形象是“生产+销售”公司。与国际上以输出品牌和输出管理为主的跨国公司相比，尚有差距。海尔此次转型，从企业发展战略和商业模式方面，在国内尚无法找到成功模式。海尔是否具备转型成功的必要条件?海尔开创性的转型胜算几何，应该从哪些方面着手?转型成功的关键点有哪些?目前最紧迫的任务是什么?

作为国内家电业的领军企业海尔集团，其转型这一大动作，无疑会在家电业掀起飓风大浪，其转型思考的扩散效应，已引发了美的等国内家电制造企业的转型思潮。因而，海尔转型，不仅事关海尔本身，同时也关乎家电产业未来。

海尔虚拟化经营的适应性仍有待讨论

陆刃波

经济危机下，中国家电企业的攻城略地的强力武器“大规模制造”光芒不再，国际消费的疲软加上国内房地产业的下滑，导致家电业库存大增，开工率明显不足。

与此相呼应的是，国内家电业的两大领先企业海尔和美的相继开始了对自身发展模式的再探索。海尔张瑞敏率先提出了海尔要从“生产+销售”向“营销+服务”模式转进，“去制造化”思路明显；同时，美的也在企业内部展开了声势浩大的“全员商业模式”讨论。

似乎一夜之间，中国家电企业不仅没有从“中国制造”发展到“中国创造”，就连赖以生存的“制造”都不再信心十足。

输出品牌与输出管理是当前热门的“竞争要素”，从虚拟经营的开端到理论的日趋成熟，其在酒店、服装、化妆品等领域取得了飞速发展，如体育运动服装行业的耐克，国内做服务的恒源祥，都是将生产外包，自身注重品牌建设和渠道管理。但就家电业来说，虚拟化经营的适应性仍有待讨论，一个重要原因是家电产品在消费习惯上与服装等日常用品有所差异，其使用周期长、购买决策审慎，不同于服装产品的冲动型消费。其次是国内家电企业的低成本制造优势仍然存在，虽然越南等国家的劳动力成本比我国具有更大的后发优势，但应该看到，产业链一体化而形成的积聚效应对产品成本降低更为明显。只是当前消费信心下降，消费者更乐于购买性价比更高的产品，愿意为品牌所额外付出的费用相对降低，这就削弱了品牌企业的市场竞争力。

海尔的转型，我觉得有几点需要把握，一是转型需要较长时期来逐步实现；二是核心制造要加以保留和加强；三是选择好试点的产品和市场区域。

对于整个中国电器制造业来说，大规模的制造能力仍是不可或缺的，制造业的发展将围绕三个重点进行，首先是如何突破大规模制造能力下的柔性生产，以满足消费者多样化、小批量的需求；其次是提升精细化控制水平，提升产品质量，降低生产成本；最后是提升技术设计水平，实现“创造”。

转型本身无争议，实现路径不单一

白万纲

探究众多案例，目前制造外包似乎成为了企业寻找新的利润增长点的惯用方式，比如NIKE的全球供应链和代工体系，制造全部代工，专注于品牌建设，占据以品牌为主的价值链最高端；就连一直坚持自己生产所有处理器的英特尔，在金融危机洗礼下也已开始有选择地外包部分业务给台积电等代工厂商，如芯片组和无线设备的生产等；美国的家电制造商惠而浦近期与海信科龙在白色家电市场合作更进一步，未来惠而浦的全球空调制造业务将全部由海信科龙承接代工，而海信科龙本身除了承接空调以及空调模具生产外，双方还在管理、技术层面展开深入合作。

外包似乎成为了企业实现转型，节省成本的一剂良方。

然而对于国内企业而言，类似的战略转型尚无成功先例，海尔的选择在于目前家电业的充分竞争，使得众多企业的差距越来越小，陷入同质化困局，海尔不得不重新思考，未来家电企业的核心竞争力在哪儿?继续以制造为主，面临不断下降的利润率和发展瓶颈，企业如何寻找新的增长空间?

而就海尔家电业而言，华彩认为未来还存在利润增长的空间主要是：

1技术贡献率

未来家电的主要利润将来自于技术创新，据机械工业联合会的统计，目前工业发达国家的新技术产品对整体销售的贡献率为52％，而我国仅为5.9％。海尔成长过程中采用“大胆引进——积极消化——自主创新——自主竞争力”的战略，此战略的成功实施确保了海尔的快速成长和发展壮大，然而对于目前的海尔来说，大胆引进战术必然会面临失效的问题，技术封锁的问题，自主创新能力的建设和构建成为海尔未来的必然选择，转型也成为必然。现阶段需要探究的是海尔是否真正已经具备了在核心技术上的研发能力和对市场客户的准确把握能力?以科技、品牌、服务继续引领家电业的能力?构建起这些核心竞争力，才是能够实现制造外包的先决条件。

2商业模式变革

商业模式变革，是未来企业树立新的竞争优势的手段之一，目前制造外包是通行的方式之一，然而对于国内尚无成功案例的中国企业而言，任重而道远，需要考量的问题会很多，例如最关键的对于外包企业的管控问题，两种不同文化的企业之间的合作协同问题，都将首先对海尔的管理能力，制度输出能力提出巨大挑战。曾经创造出服装直销奇迹的PPG，无店铺、无工厂、无分销体系，产品依靠OEM代工，销售依靠呼叫中心，依托虚拟经营、电子商务和供应链整合，几乎在一年之间就创造出规模收入，然而由于对外包工厂、供应链管控的内在管控能力的不足，产品质量问题、现金流问题迅速放大，最终摧毁企业。可见商业模式的变革绝不是一蹴而就，而是需要沉淀和积累的过程，是伴随着企业的新核心竞争力建设和内部管控能力的提升同步进行的。

3新市场的拓展

目前，国家拉动内需的家电下乡行动，为家电企业在未来一段时间内开辟了新的广阔市场。从2007年12月家电下乡试点开始，就受到广泛关注，13％的财政补贴让大批农民以相对低廉的价格买到了实惠的电器，提升了生活品质，同时工业生产被带动，促进了消费，据商务部和财务部预测，2009年财政补贴家电下乡资金将达104亿元，累计拉动消费9200亿元，放大农村地区近7倍的购买力，截止到09年5月，已累计销售近990万台。同时传统的发达国家市场也将成为向高端市场进一步拓展的重要空间，而印度、俄罗斯、中东、南美等潜力巨大的新兴市场，将成为中国家电出口的主要增长点。

4产业组合策略

海尔未来的命运是否仅仅由家电业掌控?当一个企业在某个领域发展到一定的深度和精度之后，必然的选择是进一步拓展业务范围，通过产业组合和资本运作才是企业帝国进一步巩固和发展的重要手段。

首先，任何一个行业都有其固定行业周期，以家电行业而言，在充分发展市场竞争多年之后，其市场和行业发展必然陷入一个有序和缓慢增长态势，整体市场陷入相对饱和的状态。目前众多家电企业出现同质化，通过多轮价格战，利

润率进一步下降，未来的增长空间必然会越来越小。海尔集团目前面临的最大问题就是整体战略定位：是继续穷其精力于未来增值空间有限的家电业?还是考虑如何进一步延伸企业产业链，打造多组合产业，克服单一行业周期问题?

其次，企业进一步发展壮大的内在动因，必然要求克服单一产业的束缚。目前大的跨国企业集团，无不是跨行业运作，形成系统的和多维度的产业组合，如：西门子、索尼等等，只有通过合理的产业组合，拓展商业疆土才能规避产业周期束缚。目前海尔也涉足了多个产业，比如有通信行业、生物医药行业、金融领域、房地产行业，海尔目前需要探究的是是否已经真正培育起来可以作为未来集团3-5年新增长的动力引擎?或者未来10年可能成为新引擎的业务?这些才是海尔集团当下更应思考的问题所在。

未来家电业的竞争将集中在三个方面：制造优势、品牌优势和研发优势。对于海尔来说，起家的优势首先在于它的制造优势，同时海尔具备品牌优势和一定研发优势，下一步计划放弃制造优势专注于销售与服务，放弃制造是否合理?转型本身毫无争议，只是实现的路径可能并不单一，而且过程将是循序渐进的，需要海尔人更多的从自身去考量。例如IBM的战略转型，IBM自1981年率先打开个人电脑市场，到90年代初一直是该领域领头羊，随后随着PC产业竞争日趋激烈和利润日益下降，IBM在94年提出了重心由PC业务转向利润更高的咨询和服务业务的战略转型，并进行了长期的转型铺垫和准备，例如出售硬盘业务给日立公司，停止向个人用户出售PC机，而将业务的重点转向企业用户，02年收购了普华永道，成立全球最大的咨询公司IBM Global Services，直到04年联想用12.5亿美元收购了IBM的PC部门，才里程碑式的宣告IBM通过多年的努力，已经为其完成最后的战略性转型，由PC制造商到IT信息服务提供商的转变迈出了非常坚实和决定性的一步。IBM的转型成功依托的是其雄厚技术积累、坚实的品牌优势、客户影响力和忠诚度以及广泛的销售网络和渠道。

华彩认为，此次实施战略转型是海尔作为国内家电引领者对未来行业发展的敏锐洞察下的深层次思考，纵观目前国内家电业布局，在高利润区和中高端市场，更多是被国际品牌西门子、三星、大金、索尼、松下等企业占据，中国家电企业的出路必然是进入中高端市场，在高利润区充分竞争。实现这一目标需要具备的三个基本条件是：1、新资源的积累即新核心竞争力的确立，是否能够在销售与服务端掌控核心资源；2、现有制造资源的正确处理，是否能够妥善和平稳的处理原有大量工厂与工人的安置问题；3、外包企业的有效管控，是否能够继续保持海尔的质量信誉和精益质量控制。华彩认为只有解决好了这三个层次的问题，海尔的转型才有成功的基础。

目前海尔的转型思考的扩散效应，同时带动了整个国内家电制造业的转型思潮。国内品牌美的内部正在悄然展开未来商业模式的大讨论，“找寻最佳盈利模式”，围绕“适合美的自身发展商业模式”展开，思考如何实现集团发展由“粗放型增长”向“内涵式增长转变”；国外品牌索尼中国将根据索尼集团“再造一个新索尼”的全球战略重组，在中国市场进行一次大的变革，实施“轻资产战略”，包括增加对单个供应商的采购量来降低采购成本，把更多的中低端产品生产外包。战略转型成为目前众多制造企业都在直面的最为重要和切实的问题。

著名的战略管理专家迈克尔·波特对于企业的战略和战略转型提到，所谓的战略就是意味着取舍，持久的战略定位需要做放弃，确定什么可以做什么可以不做，比如前文中提到IBM放弃PC部门。迈克尔·波特也曾断言：除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。从这个角度上，战略转型是任何一个企业发展到一定高度的产物，是一个持续发展的企业所绕不过去的一个坎儿，因此我们只能希望企业在实施战略转型的时候，根据企业自身的实际情况，做出一个合适的判断：到底应该什么时候挟施战略转型。当前的海尔或者说整个家电业、制造行业正是如此。

海尔具备转型基础，看好海尔转型

赵龙

我对海尔转型持肯定态度，从下面三个方面做说明：

1、从专注的角度，随着海尔越做越大，公司的关注点越来越多，除了要满足消费者的需求及潜在需要外，还得关注不同产品的需求发展变化，因此，投入在生产管理的关注点会减少，至少会分散很多精力。而随着行业成熟度越来越平均，生产的规范性越来越强，其在生产领域的难度相对降低。这个时候更多的生产管理应该是精细化运作，必须投入大量的精力用来做日常的管理和提升。而海尔本身其实更多的应该把挖掘客户需求排到重要位置，洞察并激发出来潜在客户的需求，从而在产品端起到引领市场的作用，因此，分开后，有助于两边都专注于各自的能力提升，重点突出。当然，这个过程一定是个平稳的过渡，先分离运作成熟的产品生产工厂，然后逐步把高端生产工厂也解放出来。

2、从影响力的角度，海尔品牌在家电领域的影响力，已经到了可以通过市场营销和产品设计来吸引用户的阶段，家电用户对于海尔品牌的认知和信赖，可以使得海尔转型于关注消费者需求，关注产品设计，关注售后服务。经过多年的积累，其运作经验也可以支持这样的转型。

3、从风险的角度，事实上随着新劳动法的实施，拥有大量工厂和工人，在遇到经济危机周期的时候，其抗风险能力会比较弱，甚至有可能由此拖垮整个公司的。通过这样的转型，各自承担相应领域的风险，将风险分担，有助于整个系统的稳定性。

当然了，转型必须稳步推进，成熟一个产品，转出去一个，前期海尔还应该给予工厂更多的监管，以保证整个系统过渡的良好衔接。

尊重海尔，但不看好其商业模式转型

林佑刚

经历了二十年的高速发展后，海尔在发展方面遇到了瓶颈，其核心问题是增速缓慢，核心产品例如空调等市场份额与主要竞争对手距离拉大，企业整体效益低下等。张瑞敏在前几年提出海尔已经处于“高原期”很大程度上是其陷入困境的婉转表达。

艰难时分，张瑞敏提出了海尔要进行盈利模式转型的战略转变，锐哲咨询预计，海尔的此次转型将不会取得真正的成功，原因是家电行业本身利润已经非常微薄，而且中国本身的制造能力除了人力成本低外，制造效率并不高，不足以支持海尔赚取“额外”的营销与服务利润。

海尔虽然在过去十多年里通过大投入及高调的宣传建立了中国家电领域的品牌最高地位，但是，其除了冰箱、洗衣机取得较好盈利外，其他家电产品包括电脑、手机等均不赚钱的状况严重削弱其竞争力，其“大一统”的整体流程化运营模式非常值得检讨。锐哲咨询认为海尔按家电价值链进行的流程模块化运营模式是一个错误，因为这种模式不能充分反应各类别产品的经营状态，不能基于市场需求进行各流程事业部经营效益的有效衡量。

锐哲咨询认为，张瑞敏虽然为海尔提出了商业模式的转型，但这样的转型成功并不取决于张瑞敏和海尔本身的努力程度有多大，而取决于家电产业的利润空间与各价值链环节的利益分配，同时也取决于品牌和其自身运营成本及效率。虽然海尔在国内的知名度和影响力仍属第一，但中国家电业并没有像IT产品那样在价值链上的明确分工，基本上是各大品牌自行掌控整个供应链而且也只有大品牌企业的制造水平才是最高的。基于此理由，锐哲咨询对海尔的的商业模式转型可以说是完全不看好。

反观海尔最主要的竞争对手——姜的集团的运营模式，一直是以产品领域为事业部的基本组织划分，此种模式虽然在企业规模不大时存在着资源上的浪费和协调问题，但是它能够清晰而有效地衡量各产品领域(群)的经营成果，因此更能够从机制上推动内部效率的提升和经营成果体现。而当各产品群的规模已经足够大时，这种按产品领域进行业务模块划分的事业部的规模效应已经能够充分发挥了。

锐哲咨询认为，假如美的集团能够在品牌的美誉度方面有更大的提升，其整体真正超过海尔是指日可待的。因为支撑一个企业(集团)能够真正持续发展的根本是利润，没有利润的企业将无法长久生存，海尔恰恰在面临着这样的尴尬。

一句话，我们尊重海尔，但并不看好海尔的商业模式转型。

篇5：海尔成功的事例

此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作?如何发展?于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处?是技术问题?资金问题?员工问题?而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”

海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，从现在做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。

三个月之后，企业扭亏为盈，现在，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。

193月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

篇6：海尔成功的因素

1984年，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂，为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔坚持打造自己的品牌，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生。1992年开始海尔从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产在最短的时间里把规模做大，把企业做强。接着海尔产品批量销往全球主要经济区域市场，并建起自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。随着时间的推移，海尔集团已经成为世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球已经建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

海尔文化的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。“天下万物生于有，有生于无”是《道德经》中的经典，更是海尔创新文化的蕴含所在。海尔认为无形的东西始终比有形的东西更为重要，产量和利润对于企业的发展固然意义重大，但企业文化与氛围，企业的灵魂才使企业的核心主旨.海尔秉承“真诚到永远”的服务宗旨，强调先卖信誉后卖产品，质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的，营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心，充分体现了“舍真诚服务、得企业信誉”的“舍得情怀”和“先解客户忧、再寻发展乐”的“忧乐情结”。海尔奉行“人人是人才，赛马不相马”的人才机制，海尔认为人才始终不缺少，缺少的出人才的机制。“赛马机制”强调公平竞争，任人唯贤；职适其能，人尽其才；合理流动，动态管理。旨在充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀.海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。

海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。

海尔的产品资源应该是一流的，因为海尔要做世界一流的品牌，因此海尔要做一流的产品资源。在海尔项目当中什么是一流的产品资源？它应该是节能的、环保的、带数字化概念的，另外是能够被用户首选，并且是引领市场的产品。具体来说，怎么做用户才能首选？质量要好。怎么引领？产品要是超前的，比如互联网。所以一流的产品资源是有价值的产品，对于消费者来说是非常满意的产品，无论在中国，还是在美国、日本、欧洲等，你必须要在市场上向消费者提供一流的产品资源。

海尔的多元化战略是指一个企业同时在两个或多个行业从事经营活动，以期达到战略目的的总体规划。多元化有以下几个有点，可以分散投资及就业风险；通过多元化经营可取得范围经济的效果；可实现交易内部化，从而减少交易成本。通过实施品牌战略创立了海尔的品牌形象之后，海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面，海尔知道：品牌加规模是企业在市场竞争中利于不败之地的重要法宝。因此，从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以数字彩电为标准，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张是，海尔以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的员工，进而盘活企业的闲置资产，既保证了资产运营的成功率，又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。张瑞敏还提出了新行业选择的两大原则：意识把自己熟悉的行业做大、做好、做强、在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。先是发展与相关系数接近的产品，在发展与相关系数较远的产品，再发展与相关系数更远的产品，甚至进入一个新行业的前三名。就这样，海尔一步一步占领了家电市场。

海尔的企业国际化战略是指企业为了寻求更大的市场、更好的资源，获取更多的利润，突破国家的界限，向国外发展的业务，参与国际分工和交换，实现科技开发，原材料供应，生产过程，市场营销，信息传播，人力资源，组织形态等某一方面或几方面国际化的过程。随着世界经济一体化步伐的加快，世界经济日益向国际化、区域化、集团化方向发展，一个有着更为广阔意义的全球市场正在形成，与此同时，改革开放的中国正在一点前所未有的态势进入世界经济体系，在这种情况下，开放经济条件下的企业面临着“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面。为了与国际接轨，同时也为了振兴民族工业，海尔提出了创国际名牌的战略，并于1998年全面开始实施。海尔认为企业国际化的标致主要有三点：一是市场国际化——企业生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化——企业有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化——企业由于一定知名度、信誉度与美誉度品牌的产品。在世纪运作中，海尔坚实打海尔品牌出口，创造性地提出与应用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”、“三个三分之一”的国际化战略，取得了国际化经营的巨大进展。

海尔必须要有一流的用户资源。其实用户完全是你创造出来的，你知道用户的难题，当你把这个难题解决以后，需要解决难题的用户就是你的用户。所以海尔需要一流的用户资源。什么样是一流的用户资源？海尔认为有三个特点。第一个特点，首先就是口碑，可能是你的产品很好，很节能，使用很方便，很漂亮，第一感觉是很好的。第二个特点，能够享受到别的家电企业不能提供的服务，非常周到，非常贴心，这样用户会被感动，被感动的用户就会有口碑。在实网的口碑，海尔可以拿到虚拟网上放大。现在都是互联网，在虚拟网上放大，并且和用户之间互动，通过互动，这个用户还会提出更好的、更高的要求，更满足你的要求。这就是虚实网融合。第三个特点，它必须能够牢牢地粘住用户。本来他买你一台产品，后来发现你还有其他产品，还要买，他搬家了还要买，他的同事、亲戚、朋友都需要买你的产品。海尔一流的用户资源是虚实网融合的用户资源。现在海尔的用户是要到中国农村的每一户，全球的用户都是。全球的用户也分豪华消费的、中档消费的、经济型消费的。所以用户资源要想做一个品牌，它应该有很多的方案在网上发布，然后消费者可以在网上一点击满足他需求的产品，所谓实网，你的营销网点、你的服务网点、你的物流网点就能够在他完全需要的时间满足它的要求。这就是虚实网融合的用户资源，这就是海尔需要的一流的用户资源。

海尔需要一流的商业模式。过去海尔的传统经济就是一种领导经济，领导下命令，一个企业里面厂长说了算，厂长说干什么，全体员工必须去干什么。领导如果前瞻性比较高，这个员工就会少忙活几年，因为一开始就是超前的。如果领导前瞻性比较差，员工老是跟在后面，人家干什么，他才想起来干什么，结果利润没有，光是白忙活，有的时候甚至说买一个产品不如买一棵大葱。所以商业模式必须是一流的。

一流的商业模式应该是什么样的？在海尔心目当中，海尔现在创造的商业模式叫人单合一双赢的商业模式。人就是每个员工，单就是每个员工为用户创造的价值，每位员工和每个员工为用户创造的价值是合在一起的，然后是双赢。因为用户享受到了你给他创造的价值，因此这个企业就会获利。但是员工能够分享这里的价值，员工分享到价值，企业也有了，用户也有了，所有的合作方都是双赢的，并且是每个人都有为用户创造的目标，所以整个企业能够按照这种商业模式来运作。

良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径，在这方面海尔无疑是做的最出色的，也是做的最早的。海尔在售后服务方面积累了大量实战经验，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争效模仿的对象之一。经过一番对海尔的售后服务观察分析研究，笔者最深切的感受就是国内众多企业学习海尔服务模式容易，学海尔服务的精髓难，况且海尔一直在不断改进，跟在海尔后面学习只能亦步亦趋，永远落后海尔，这也是国内企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在。所以要超过海尔服务必须另辟蹊径，找到自己的服务模式，但万变不离其宗：消费者满意的适合企业的就是最好的。本文所揭示的虽然仅是冰山一角，但察微知著，相信海尔的售后上门服务模式定会使我们有所感悟和借鉴的。

海尔的总裁杨绵绵谈到成功的因素时说：“我们过去传统经济下我们的组织架构是一个三角形，领导在上面，中层干部，一级一级下来，最后到其他员工。等你把命令传下来，一般来讲，一级一级的和领导博弈，你说十，我就想让他做到八，下一层就做到七，反正你也管不过来，管到最后用户就全部丢了。我们现在是倒三角，让员工直接面对用户，这个用户就是你的，他有什么需求你去了解，了解以后你说应该怎么样让他满意，你传回来，让你的领导拿出你的产品资源，拿出你的服务模式，这样后面腰杆就硬了。他直接面对用户，了解用户的需求，直接从家里拿很多的资源支持他，他就直接为用户服务。而且他的报酬来自于他所创造的价值，这样就有了激励机制，而企业的目标也是为了给用户创造价值。所以我们这个模式是人单合一双赢的模式。

直接面对用户的团队是一个全流程的团队，这个团队是单到单的。全流程是什么意思？从产品开发，一直到供应链，一直到销售，他们在一个团队里。以前是我卖不出去就说你开发的不好，开发的就说我的产品在国际上都得奖了，卖不出去是你的事，互相埋怨，互相扯皮。现在他们是在一个团队里，直接通过用户认可的价值才能分享，所以他们都要一起协同，必须为用户服务才行。