海尔品牌策略分析

第一篇：海尔品牌策略分析

海尔服务营销策略分析

HENAN INSTITUTE OF ENGINEERING

海尔服务营销策略分析

题 目 海尔服务营销策略分析

学生姓名 王士杰 专业班级 市场营销1341 学 号 201311208104 院 (部) 工商管理学院 指导教师(职称) 常英(副教授)

完成时间 2016年 1月 4日

摘要

服务营销作为新型营销模式，日益受到企业的重视，也是目前企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势的有效途径。家电行业既有其他行业服务的共性，也有他的特殊性，其顾客核心将取代产品核心，卓越的服务营销能力在理论上己经被广泛地认为可能是一个企业区别于另一个企业的核心竞争力之一，企业将更加注重提升顾客的满意度、忠诚度及顾客长期价值的开发。中国家电业市场的成长期是在20世纪90年代中后期，经过了较长时期的竞争后，行业上做大做强了不少企业，但是我国家电行业整体上水平还是较低，同时也存在许多的问题。本文主要对家电行业中服务营销最为成功的海尔集团进行研究。本文对服务的概念、服务营销的概念、特征及开展服务营销的必要性进行了阐述。分析了我国服务营销的现状和存在的不足，同时阐述了我国家电行业服务营销的不足和面临的威胁。而后通过分析海尔集团20年不断升级的服务营销创新模式，从被动服务到主动服务，再到感动服务。最后寻找服务营销新的发展模式，有效提升企业的核心竞争力。

关键词：家电业 海尔 服务营销

目录

1.公司概况 ............................................................................................................................... 1 2.环境分析 ............................................................................................................................... 1 2.1政治环境 ........................................................................................................................ 1 2.2经济环境 ........................................................................................................................ 1 2.3社会环境 ........................................................................................................................ 1 2.4技术环境 ........................................................................................................................ 2 3.SWOT分析 .............................................................................................................................. 2 4.营销组合策略分析 ............................................................................................................. 3 4.1产品策略 ........................................................................................................................ 3 4.2定价策略 ........................................................................................................................ 3 4.3渠道策略 ........................................................................................................................ 4 4.4促销策略 ........................................................................................................................ 4 4.5人员 ................................................................................................................................ 5 4.6有形展示 ........................................................................................................................ 5 4.7服务过程 ........................................................................................................................ 5 5.建议 ....................................................................................................................................... 6 6.个人总结 ............................................................................................................................... 7 参考文献 ................................................................................................................................... 8

1.公司概况

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。

2.环境分析

2.1政治环境

政治法律环境分析世界局势继续是总体缓和、局部动荡，和平与发展继续是各国关注的两大主题。中国政局稳定，致力构建和谐社会，不断的建立健全法律法规，使企业经营有法律保障;不断调整财政、金融、贸易和其它政策，为企业创造宽松的融资、外贸环境和条件。

2.2经济环境

随着我国经济增长方式的转变、产业结构的调整优化、以信息化促进工业化、推进城市化健康发展、促进区域协调发展和切实加强和谐社会建设六大重点的提出。促进经济增长方式转变的关键是在需求结构上，实现由主要依靠投资和出口拉动，向消费与投资双轮驱动、内需与外需共同拉动的转变;产业结构上，实现由主要依靠工业带动增长，向工业、服务业共同带动的转变投入要素上，向更多依靠人力资本和技术进步支撑的转变。国民经济继续保持较快增长，固定资产投资继续保持较高水平，居民消费价格指数呈现一定程度的上涨趋势。

整个经济环境对企业经营是有利的，对家电产品需求的迅的增加也提供了一个大好的经济环境。

2.3社会环境

在经济转型的过程中，人们的价值观也正在发生深刻的变化。随着人民生活

1 水平的逐步提高，人们更多地关心生活质量，人们的需求逐对由生理、安全需求层次逐步向社交、尊重和自我实现层次发展，个性化要求前所未有的高涨，用于日常消费的开支越来越多。

2.4技术环境

新技术向微型化、模糊化、电子化、智能化方向发展。家电产品的智能化成为家电产品一个新的房展方向。网络技术迅猛发展，逐步改变人们的生产和生活方式。

3.SWOT分析

优势

(1)企业文化的长期熏陶;员工素质的相对较高;规范化管理相。 (2)独一无二的管理模式，在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注。

(3)坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络制造网络、营销与服务网络。

(4)打出了自己的品牌，在国内外享有较高的美誉。

劣势

(1)海尔集团某些固有的战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求，从而海尔在国际市场上难以有大的突破。国际企业一个很大的特点是：高投入、高产出、高盈利，而中国的企业大多是低投入、低产出、低效益。海尔也是如此。

(2)海尔企业明显倾向于一般本土企业，而且是传统电器产业，而这是一个持续发展空间不大的产业。

三、卖点炒作，轻视广告文化建设。

四、单赢倾向：经销商始终游移。

机会

海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，海尔在

2 未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移;二是国内市场转向国际市场，在海外建厂、办公司;三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。

威胁

现在我国的家电企业越来越多，而且随着海尔国际战略的发展竞争对手越来越强大，海尔的竞争压力也就越来越大。

4.营销组合策略分析

4.1产品策略

以市场为导向的产品创新在产品开发上，海尔建立了“从市场中来，到市场中去”的环形新产品开发机制。市场经济条件下，企业生产的产品能否得到消费者的认可，能否得到消费者购买是关系到企业生死存亡的问题，因此，科技创新必须与市场紧密结合。海尔鼓励消费者踊跃提出生活中的难题和建议，获取用户的信息后再对难题进行研究解决，开发出满足消费者需求的技术和产品，投放到市场中去。这一体制通过科技创新创造了用户，创造了市场，为企业获取了利润。

4.2定价策略

不打价格战，重视价值海尔对产品的定位是做到优质优价，不打价格战，打价值战。价格优势不等于低价格，一个企业应该以自己层出不穷的新产品建立起消费者认可的价格优势。目前的产品和企业竞争归根到底不是价格的竞争，而是综合实力的竞争——质量，个性化设计，品牌，服务的竞争。为适应不同消费层次的消费者的需求，海尔采取的是拉长产品价格战线的做法，海尔集团副总裁周

3 云杰称：“我们从一千多到一万多的空调产品都有，每隔50元，消费者就可以找到两款机型。我们会根据全国不同细分市场的情况来确定哪个市场上推出什么样的产品。”在国内冰箱市场疲软的大环境下，海尔系列冰箱产品却能以高出国内市场同类产品20-30%的价格占领市场并畅销。在各种家电品牌纷纷采取有奖销售，降价等促销手段的情况下，而海尔在不降价的情况下，销售量在各类家电中仍位居前列，也说明了消费者对海尔产品价值的认可。

4.3渠道策略

“多渠道发展，两条腿走路”在对销售渠道的选择上，家电生产企业应针对自己的产品细分和市场细分灵活和理地进行渠道分析。无论是传统渠道还是新兴渠道，无所谓谁优谁劣，而是针对所销售的不同产品类别，在不同的销售地域和市场环境中表现各自不同的渠道优势和销售效率。家电生产企业根据自身的企业特性和产品特性去选择最科学、最有效、最适合自己的销售渠道，使自己的产品在既定的目标市场中达到销售数量的最大化。像海尔，在国内市场中建立了自己网络化的经营销售渠道，而在国外采取的多是外商代理制，但是无论采取什么方式，都是异曲同工，即以最适合的方式占领市场，创造出自己的品牌。

4.4促销策略

以社会为导向的促销策略海尔的促销策略是以社会为导向的促销策略。在新的市场竞争条件和不断变化的社会经济环境下，仅仅以市场为导向已不能适应这些变化，为此海尔开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的社会公众中传播，维护和完善企业的形象，海尔集团的宣传促销活动都是集中于在“海尔”的目标社会公众中塑造、传播和维护海尔良好的企业形象。

4 4.5人员

海尔人才观：人人是人才，赛马不相马――海尔的人才观。现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。在创造顾客满意和建立顾客关系过程中，服务人员所担当的重要角色。服务员工代表组织，能够直接影响顾客的满意度。在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。

4.6有形展示

由于服务本身是无形的，顾客常常在购买之前通过有形线索，或者有形展示来对服务进行评价并在消费过程中以及消费完成后对服务进行评价。服务场景的设计可以影响消费者的选择、期望、满意度及其他行为。工作环境的设计同样会影响员工的工作效率、积极性和满意度。很多服务场景都需要设计有形空间和有形展示，以便能够同时支持顾客和员工的需求与偏好。同时，服务场景的设计必须能够吸引、满足、便利于顾客和员工二者的活动。在海尔的专卖店不仅可以看到海尔的各种产品而且还可以亲自体验，使顾客能对产品有一个深刻的认识。

4.7服务过程

海尔提供一站式服务流程，只要拨打海尔全国统一服务热线：海尔将提供专业的咨询和解答，如需要，安排优秀的工程师上门服务并详细讲解产品工作原理及操作过程，工程师家中的其它海尔产品做一次全面检查，如存在其它问题，将一并解决，最后工程师会主动向客户讲解产品使用常识，指导使用。客户的服务信息将同步反馈至海尔客户服务中心，海尔客户服务中心会进行跟踪回访，确保客户的满意。海尔星级服务的每次升级和创新都走在了同行业的前列。只有通过持续性推出亲情化的、能够满足用户潜在需求的服务新举措，才能拉开与竞争对手的距离，形成差异化的服务，提升海尔服务形象，最终创造用户感动，实现与

5 用户的零距离。

5.建议

随着近几年人们生活水平的提高，居民消费渐趋于对生活的一种"原质"追求，大家电成了必备物件，小家电则成了质量和档次的象征、高雅，实用的小家电倍受青睐。 海尔集团更应该做的是继续深入市场需求调研，及时发现潜在的市场机遇，抓住时机开发出更新更好的产品。只有真正做到在市场上“想别人没有想，造别人没有造”，才是企业在当今激烈竞争的市场环境下立足壮大的根本所在。产品内涵应由此两方面进行延伸。

(1)横向延伸，企业做产品不应仅局限于产品本身，在当前的营销创新中，往往将产品和服务进行贴身捆绑设计，使产品功能和企业形象同时彰显。

(2)家电市场由原来单一的功能性需求，开始向功能性，装饰性，与房间的整体协调性并重转化，同时个性化消费倾向增强，数字和信息家电成为市场亮点。多元产品设计品牌是产品的核心，企业的灵魂。品牌的差异，应力求一种理性的质素支撑。只有以产品升级和市场领先为导向，方能建构企业真正的核心竞争力。家电的特点是需求多，品种杂，这种产品的非同质化决定了市场细分要尽可能的贴近市场需求。同时，注重新产品的研发，由于家电更新速度迅速，畅销产品极易被模仿甚至照抄，只有保证新品开发速度，才能确定市场领先地位。海尔集团作为一家大型家电制造商，其提供的产品服务涉及到千家万户。为了吸引用户、确保信息的双向沟通、改变公众的误解、提高形象和信誉，就有必要强化公共关系。海尔集团应该利用新闻媒介、赞助福利事业、支持社会和社区活动、印刷宣传品和建立海尔统一形象识别体系等方式开展公共关系活动：积极举办有关宣传的文化活动，增加海尔集团的知名度;深入社区，积极参与社区活动，使海尔的形象深入千家万户，赢得社区居民的好感和信任，树立良好的企业形象和品牌形象，增强企业的社会责任感。

6 6.个人总结

步入21世纪服务业逐渐成为各国经济新的增长点，我国现阶段服务业在GNP中所占比例是40%这和世界发达国家所占的比例还有一定的差距，因此我国还在这方面有很大的发展空间。通过我对海尔的了解，服务不仅仅是其产品的一部分了，而成为其市场影响力的一个重要亮点，这为企业的发展提供了一个新的方向，企业可以通过不断提升自己的服务策略来达到提高经济效益的目的。自我认为其产品市场导向型这种策略完全体现了服务营销的策略也是以顾客为上帝的一种真实表现。海尔的另外一个杀手锏我认为是完善售后服务，买了海尔的产品就是买了保障，这已成为大家普遍的一种观念，这无疑给海尔在产品推广及巩固市场占有率提供了又一强有力的保障，无形中有一次提升了海尔的品牌形象，对海尔树立世界品牌有着重要的作用。

7

参考文献

[1] 叶万春.服务营销学. [M].高等教育出版社.2001 [2] 郭国庆.服务营销管理. [M].中国人民大学出版社.2005 [3] 冯丽云.服务营销. [M].经济管理出版社.2002 [4] 于惠川.消费者心理与行为. [M].清华大学出版社.2012 [5] 余杰.消费心理学. [M].北京理工大学.2010

第二篇：海尔的品牌战略——案例分析报告

学生姓名：

学号：

日期：——需求偏好分析 海尔的名牌战略

案例陈述

1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了渠道电冰箱总厂，这就是现在拥有900亿品牌价值稳居世界500强，创造中国民营企业神话的海尔集团的前身。研究海尔的发展历史，不难看出，海尔品牌的成长并不是一蹴而就的，在每个成长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。

1985年在张瑞敏领导下的砸冰箱事件让海尔员工悟出“质量是企业的生命”这个简单而又深刻的道理，从这个时候开始，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。这个事件是海尔确立名牌阶段的标志性事件，此后，海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。

1991年海尔确立了规模经济道路，从此进入了一个迅速扩张阶段。海尔为组建一支实力强大的联合舰队，先后兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期大力开展了多元化经营，使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业，这个阶段是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展，海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。90年代中后期，中国已前所未有的态势进入了世界经济体系，大量高质量，高科技的外国家电涌入中国市场，面对这种全面而激烈的竞争，海尔提出了“服务终于利润”的战略思想，订立了“高标准，精细化，零缺陷”的星级服务目标，并不断发现，挖掘市场潜在需求，已创新和个性化产品创造新市场。海尔在这个国际化经营阶段反应及时，稳扎稳打，终于最终成为国际知名品牌。

提出问题

分析案例可以得知，海尔的价格虽然高于其他同类商品，但是，它的市场份额却遥遥领先于其他品牌，这不得不说是海尔的品牌效应。下面，我们可以带着以下几个问题去解析海尔的成功：

1.海尔创立名牌产品的行为对企业的需求曲线，价格和销售量有何影响?

2.产品质量，广告宣传和服务对消费者偏好产生哪些影响?

3.实施名牌战略的基础是什么?

背景分析

海尔成立之初，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，但是，海尔的高层分析后认为，尽管国内市场上中国自己的品牌不少，但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。为此，他们果断

地制定了“名牌战略”。由此，“名牌战略”成了贯穿海尔整个发展之路的核心战略。而“名牌”意味着什么?意味着产品的质量一定要在同类产品之中首屈一指;意味着产品的种类一定要不断地创新以满足不同层次客户的需求;还意味着产品的服务一定要专业，周到，深入客户的心。海尔在张瑞敏的领导下，先后确立了“质量高于利润”，“服务重于利润”等战略思想，不仅在技术和质量上领先其他竞争对手，还有在服务等软性实力上战胜他人。并通过规模经济，多元化发展，开发个性化需求产品等等一系列措施获得市场并且创造市场，成功打赢与国内其他电器品牌的市场战争，并获得了与世界上其他著名的电器品牌叫板的实力。

逐个分析问题

1.名牌战略的行为对企业需求曲线，价格和销售量的影响。

我们都知道，需求是指在同等条件下的一定时期内，消费者愿意和能够购买一种物品或服务的数量。在市场需求法则中，其他条件保持不变的情况下，销售量与价格之间的变动成反比，也就是说需求曲线永远都是向右下方向发展的。而供给是指卖者愿意而且能够出售的产品的数量，根据市场供给法则，其他条件不变的情况下，价格上升，该产品供给量增加。海尔也不例外，若用图来表示名牌战略实施前海尔的供求曲线，则如图1中曲线(D)和(S)所示，海尔在供需平衡时的价格为(P2)。然后我们来分析这些曲线在海尔实施名牌战略过程中发生了什么变化。

首先看需求曲线，案例中，海尔确立了名牌战略后，坚持“高质量，高技术”从而赢得了广大消费者的信任，1987年成为消费者最受欢迎的产品电冰箱类第一名，1989年在原材料失控，其他冰箱降价促销的情况下，海尔不降反升，而销售量依然居高不下。之后的发展中，我们看到海尔从来没有通过打价格战获得销售量的行为，反而，其为贯彻“名牌战略”所采取的一系列经营理念和战略思想，使其在价格不变的情况下也始终畅销不衰。反映到曲线上，价格(P)不变，需求量(Q)增加，可见，名牌战略的行为使企业的需求曲线呈现向右平移的趋势(D->D1)，形成了另外一条新的曲线(D1)。

而另一方面，海尔从初期确定“名牌战略”以后，即引进国外高水平的生产技术和设备，以“高起点”的优势来弥补“起步晚”的劣势。而这个“高起点”对于刚跳过“生死线”的海尔来说，显然意味着成本的大幅增加，造成在早期一段时间内，海尔的平均利润空间降低，这会导致海尔在同一价格水平上，供给量的减少，反映到图上，在这个阶段内，海尔的供给曲线向左平移(S->S1)，形成新的供给曲线(S1)。同时，因其成本的增加，海尔产品在供需平衡时的价格(P1)相比“名牌战略”实施前是要有所提高的。

后期，海尔扩张规模，并自1998年发起市场链业务流程再造，提高了海尔整合供应链资源的能力，内部资源的整合产生出的强大的规模优势，显然，海尔的这些措施大大降低了它的生产成本，所以，在这个阶段内，海尔的供给曲线是向右平移的,即图中(S1->S2)，而由于成本的降低，其在供需平衡时的价格(P3)也是有所下降的。

(图1)

2.名牌产品质量，广告宣传和服务引导着消费者需求偏好

广告宣传是提高产品知名度必不可少的手段之一，会暂时提高了消费者对产品的熟知度，所以它在一定程度上也起到了对消费者偏好的一种导向作用，也许会有人认为，名牌就是知名度，以为不论用什么办法，只要提高了知名度，就可以成为名牌。不错，确实有相当一些企业用一些宣传绝招在很短的时间就大大提高了自己的知名度，但后来又怎样呢?不是很快又下去了吗。通过海尔的成功案例，我认为真正能让消费者对产品产生一种真诚的，持久的，广泛的信任和喜爱甚至依赖依靠的绝不仅仅是广告宣传，还有产品本身的高质量和高服务。

海尔从一开始就贯彻的“质量高于利润”的经营理念就牢牢抓住了消费者的心，特别是他的砸冰箱事件，赢得了广大消费者的信任，使海尔能在初期复杂的市场形势中始终畅销不衰。从而奠定了海尔的名牌之路。

而之后的发展之路，也无不说明了产品的质量和服务是影响消费者偏好的关键因素，我们知道，消费者的偏好往往是由许多因素形成的，这些因素包括：家庭环境，物质条件，年龄，性别，教育，宗教，地域等等。海尔正是利用了这些因素来调整产品结构，翻新产品种类，使之切合满足消费者的物质需求和心理需求。任何产品或服务的价值都表现在满足某种客户偏好的能力上。例如，海尔集团根据上海人的生活环境和文化习惯,开发了一种外观比较小巧的冰箱,既节省空间又精巧美观,颇受上海消费者喜爱,也因此占领了上海市场. 又如,在整体消费水平不高且经常被人忽视的农村市场,海尔集团深谋远虑,认识到白色家电业在农村是个极具潜力的市场空白,因此,海尔集团根据农村消费水平低,电压不稳的特点,将现有冰箱的功能大幅度削减并把压缩机重新改造成适应低压启动的装置,结果也同样赢得了农村消费者的青睐.

由此也可以看出，企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的。第一个度是信任度，消费者认为你真诚，你可靠。这个度通过产品质量来体现。第二个度是美誉度，不仅认为你可靠，而且认为你干得好。换句话说就是服务好。第三个度才是知名度，这是在前两个深度基础上的广度的概念。也就是说有了产品质量和服务做保证，再加上持久有力的广告宣传，企业和消费者之间才会形成良性循环而永立不败之地!

3.实施名牌战略的基础

打造名牌的途径和方法很多，托尔斯泰说，“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸”。我们反过来套用——“失败的企业大体是相同的，成功的企业各有各的道路”。从案例可以看出，海尔成功实施名牌战略的基础可以总结

为以下几点：

1.成功的领导人。张瑞敏可以说是海尔的灵魂，是海尔名牌之路的最关键人物，正是他在海尔成立之初便果断的提出：“要么不干，要干就要争第一”，从而确立了海尔的名牌战略。而之后，每一次决定海尔命运的变革都离不开他准确的市场判断力和优秀的决策，我曾在网上看到过一句话：“买海尔的产品的人，买的都是张瑞敏的信誉而并非海尔的产品，因为张瑞敏的个人素质对于大众来说就是品质的保证”。也许没有张瑞敏，海尔也会在“李瑞敏”“王瑞敏”的带领下走向成功，但不管是那个人，都说明了海尔的成功，离不开这样一个优秀的领导人。

2.第二个关键因素，便是大家普遍都认可的“质量-技术-创新-服务”，这是如今产业链中缺一不可的环节，也是海尔实施名牌战略缺一不可的要素。海尔正是在这其中每个环节都做到了数一数二，才会在整个行业中稳居第一。从1984年的砸冰箱事件确立“质量高于利润”的经营理念开始，海尔便不断贯彻巩固自己“高起点”的名牌之路。如：为了使海尔产品在技术、质量、性能、外观等方面始终处于高起点，海尔与世界上一批国际知名大公司合资，引进国外先进的生产技术与设备;不打价格战，把精力放在不断创新，开发满足用户个性化需求的产品，为上海设计的瘦长型冰箱，为农村设计的省电冰箱，为夏季设计的小洗衣机等等;面对激烈的市场竞争，提出“服务重于利润”的战略思想，在“用户就是我们的衣食父母”，“用户永远都是对的”这些服务理念的指导下，订立了“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务目标，设计了，‘售前、售中、售后”的星级服务内容等等。这一路走来，我们作为消费者也确实看到了海尔在“质量-技术-创新-服务”这一产业链中每个环节上做出的努力与成绩。所以术

3.海尔的媒介宣传策略。《海尔兄弟》是我小时候非常喜爱的一部动画片，如今过去很多年，剧中那对孪生小兄弟勇敢可爱的形象依然存于脑海，也正是这部动画片让“海尔”这两个字在我脑海中打下了正面的烙印，从此看见海尔电器上印着那对小兄弟的商标，我就倍感亲切! 还有有关海尔的那些耳熟能详的脍炙人口的新闻故事：著名的砸冰箱事件;海尔的总裁张瑞敏是“第一个到哈佛讲学的中国企业家”，为中国企业家争光;海尔技术人员“百里换冰箱”等等，可以说，海尔是一个“故事”的企业，而这些故事还有一个很重要的特点，那就是他们往往都具有较高的新闻价值，无形中就为海尔做了很多的正面宣传，大大的提高了海尔的知名度以及海尔在消费者心目中形象的正面性。而这些宣传很明显是海尔的“名牌战略”所不可或缺的。

结论和启示

结论：海尔集团的“名牌战略”，以及它长期以来贯彻“名牌战略”所作出的正确而持久的努力，使海尔的经营与成长进入一个良性循环：为消费者提供优质的产品和服务—获得消费者认可和支持—从而获得更多的资源—用更多的资源更好的满足消费者的需求—获得更好的口碑和更大的市场...等等，并最终为社会创造了巨大的价值和财富，成为了一个享誉全球的真正意义上的全球性“名牌”。

启示：通过对海尔案例的学习和研究，我获得的启示太多了!比如对一个企业来说，价格战只会两败俱伤，短期内不折手段的一味追求高知名度，只会让企业昙花一现，质量和服务才是一个企业扬名立万的根本，关于这些以上文中分析的已经足够透彻。 通过学习我的另一个感受是，海尔，现在在我的理解中已经不再仅仅是一个成功的名牌企业，而是一种精神，一种踏踏实实，认认真真做企业的精神。任何一个企业，如果具备这样的精神，也就有了成功的基因，那么，不管它在什么市场环境中，不管是在那个时代背景下，这企业也一定会走向成功!

参考文献

1.海尔网站：http://

2.百度百科，名牌战略：

3.H.克雷格.皮特森，W.克里斯.刘易斯著，吴德庆译：《管理经济学》(第4版修订版)，中国人民大学出版社。

第三篇：海尔集团的国际营销策略分析

随着中国加入世贸组织，国际资本流入中国市场的规模显著增加。市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变，增强竞争力、进行国际经营是我国企业生存发展的唯一选择。从近几年跨国公司的动向看，海外投资与市场营销过程中的本土化策略，是我国企业寻求发展与扩大竞争优势的一大重要趋势。海尔集团就是在家电行业中，本土化策略实行得最为成功的案例之一。

本土化策略是指跨国公司在进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体的发展战略。本土化的过程表现为跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸要素融入和根植于当地文化的过程。

1998年到2005年是海尔集团推行国际化战略阶段，此阶段特征为产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团进入发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射;全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

下面以美国市场为例，对海尔集团的国际营销策略进行分析。

90年代初，海尔冰箱依靠缝隙产品进入美国市场，并很快占到小冰箱市场的半壁江山。作为一个陌生的冰箱品牌，海尔首先对美国市场进行市场分析，尤其是消费者市场。通过调研了解到对于美国消费者来说，他们有着强烈的品牌意识，品牌高于一切。并且美国消费者易受广告的影响，对产品的卫生和安全要求高，要求产品外观和包装精美、设计新颖独特。为了更好地打开美国市场，海尔集团建立了“三位一体本土化”运作模式，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡罗来纳州。这样的设计可以利用洛杉矶当地的人才优势，纽约的商业优势及南卡罗来纳州当地的土地和劳动力成本优势以及南卡州政府吸引外资的优惠政策。其雇员也主要是美国人。三位一体，形成本土化的美国海尔己是地地道道的美国公司，它所设计和制造的产品也完全符合美国消费者的习惯和喜好。按照美国消费者的要求在洛杉矶进行设计，然后通过纽约直接向全美的销售网络和服务网络进行铺垫和控制，南卡州就随时制造出来并运到全美各地，这样就形成了一个美国本土化的海尔。

海尔以“三位一体”的本土化模式开始在全球范围内创造自己的本土化品牌，并致力于在当地设计、当地制造、 当地营销方面的探索。海尔法式对开门冰箱、美式对开三门、四门冰箱的推出就是海尔冰箱创当地化品牌的结晶。海尔整合美国当地的科技人力资源满足美国消费者的需求，开发出满足家庭主妇需要的两面存取的迈克冷柜、满足学生宿舍需要的电脑桌冰箱、满足中产阶级需求的自由式酒柜等创新产品，不但为不同的消费群体提供了提高生活质量的解决方案，还赢得了美国消费者的心，赢得了美国用户的品牌忠诚度。

海尔更是积极参加美国海尔贸易公司联合冰箱PL在美国芝加哥举行名为“冰箱风暴”的营销活动。此次“冰箱风暴”营销活动在美国的芝加哥、迈阿密、纽约等12个人口集中、经济活跃的主要城市举行。通过此次营销活动，海尔根据厨柜深度设计的法式对开门冰箱等高端产品给美国消费者留下了深刻的印象，赢得了众多消费者的喜爱，提升了品牌美誉。

海尔在例行本土化模式的同时，更是结合本地生活、经济状况坚持着自己的“高端信仰”。

对中国家电业来说，如果不走创本土化品牌的路，面临的市场竞争将更残酷。以美国为代表的发达国家常常对中国企业发起反倾销;同时，面对人民币不断升值，中国市场廉价的劳动力、低成本的原材料优势也正在消失等种种困局。正如中国古话所云：打铁先要自身硬。如果海尔不是依靠“三位一体”的本土化模式运作使自身先行强大，美国著名连锁渠道也就不会主动将海尔冰箱作为自己的战略合作伙伴。

物流管理 杨晓彤 2007025130

第四篇：海尔集团营销渠道策略分析

国际经济与贸易(3)班20080400503142吴萌

摘要:随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。

关键词： 海尔集团渠道策略分析调整完善

一、研究背景

家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。而对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。

二、家电业营销渠道的现状及优劣分析

人批量生产的人家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络人致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20旧一纪60年代)、网络多元化阶段( 1990 -1994年)、自建网络终端I价段(1994 -1997年)和稳定的市场营销网络I价段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下而儿种模式:

1.白货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方而的形象。( 2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。

2.批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。( 2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约人量的营销费用。

缺点是:(1)易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方而，批发户会比一般网点具有更人的冲动性，从而对现存的网络造成冲击。(2)l商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方而的问题，往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。

3.品牌专卖店。品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。( 2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。

缺点为:稳定性较差。人部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，各货能力较低，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较人，从而使生产)商处于

不利的位置。

4.国外连锁超市。随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家电营销渠道构成一定的影响。由于国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国外连锁超市的核心优势在于口用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方而的制约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。

5.国内家电连锁。以国美、苏宁为首的全国性家电连锁，以及中永通泰、北京人中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰为首的地方性家电连锁正在迅速瓦解传统的以白货店、批发商等为主的家电渠道。全国性的家电连锁由于专业经营、零售量人、商业品牌以及服务等方而的优势，可以从)商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量量人、最有发展潜力的渠道之一。地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会得到很快的提升。但由于其过于强人的实力，使得家电)商在与其谈判的过程中处于明显的劣势。家电连锁企业的出现，预不着中国家电的商业流通将进入一个人工业化、标准化的人规模、高效、低成本的分销时代，是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定。在这样的一个时代，所有分销成本高于新家电连锁的分销模式都将会退出，行业集中度将进一步提高。据国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明,2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，有68. 2%的消费者表T将会选择家电专业连锁渠道，而2000年时，这一选择比重还低于200Io 0

6.自建营销渠道。以‘fCL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。一 方而，加强了对渠道的控制能力，但另一方而，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加人。

三、海尔集团营销渠道的发展与实证研究

1.海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在

二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。

海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%一40Io，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了人部分工作，而零售商基本依从于制造商。海尔渠道模式的商业流程是:(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样 机;( 2)公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;( 3)公司提供专柜

促销员，负责人员的招聘、培训和管理;( 4)公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作;( 5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作;( 6)对设有账期的人零售店，公司业务人员要办理各种则务于续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制i1: o

2.伙伴型( Partner)关系营销渠道的实i>F研究。“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨人的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产)商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。以)帧客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴(Partner)关系。相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最人限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩。传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最人化为目标，甚至可能将博弈变为“零和博弈”。在伙伴式销售渠道中，)家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。)家与经销商一体化经营，)家力图实现对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，为实现自己或人家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。)家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。

四、海尔集团营销策略的调整和完善

1.创新营销观念。在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加人了对)房、设各、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。首先，市场供求发展为有效供给人于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了自己的规模，零售业的集中程度人人提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

因此，海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加人对营销功能的投资，培养一批具有专业技能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。

2.建立战略联盟，解决)商渠道冲突。以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。如多数西方企业拥有至少30个以上的联盟，其中旧_界500强企业更是达到平均每家约有60个主要的战略联盟。制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回

报率。但是市场主导地位和利润来源分配是家电)商建立新型关系的矛盾焦点。家电市场供人于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求。渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位，并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。家电行业最终的利润来自于消费者的消费，和双方合作成本的降低。商互相信任是建立新型)商关系的基础。解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同，这就需要 双方在整个销售过程中的信任和沟通。进一步整合家电供应链(包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求、企业研发生产到渠道商销售的扁平化平台)，实现在高度集成的信息系统的支掉下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。

规范化合作是建立新型)商关系的关键。制造业整合增强其谈判能力，口趋理智的消费者对产品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影响能力;同时，渠道之间的竞争更趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境。调查数据表明，在一级市场，家电专业连锁业销售占整个家电零售市场的比重超过65 0Io。但在

一、二级市场上，家电专业连锁销售额比重低于200Io ,其市场影响力较低。因此，

一、二级市场渠道的合作是建立新型)商关系的重中之重。家电专业连锁正在寻找进入

一、二级市场的切入点。对于制造业来说，如何调整在

一、二级市场的渠道模式，将成为生存的命脉。

3.构建与完善网络营销渠道。网络营销是一种技术于段的革命，而且包含了更深层的观念革命。它是目标营销、直接营销、分散营销、顾客导向营销、双向互动营销、远程或全球营销、虚拟营销、无纸化交易、顾客参与式营销的综合。互联网络作为跨时空传输的媒体，可以为顾客所在地提供及时的服务，同时互联网络的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。网络将企业和消费者连在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成，而且集销售，售前、售后服务，商品与顾客资料查询于一体，因此具有很人的优势。

网络营销正在使营销渠道发生着变革。由于网络营销可不受地域和时间的限制，从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售，只要网上的客户有需求，企业就可以依其需求供货，在一定条件下，甚至可以实现定制营销;不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”销售，甚至可以不必设置人规模的产品展不空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用。另外，网络营销正在使生产者和消费者的关系发生着变革:在网络营销下，在互动沟通过程中可以实现信息对称，从而使得产销之间实现一对一的深层次双向沟通，企业可以了解消费者的需求欲望及发现潜在消费者。企业把速度放在竞争首位，公共网络的建立将迫使企业对市场机会作出快速反应，而强人的信息沟通能力将人人提高企业的反应速度，同时也改善了传统的营销渠道的产销关系。

网络营销渠道能使生产企业直接而对消费者，将货物展现在他们而前，并回答有关产品的信息咨询，接受订单。对中间商的选择与传统的要求发生了一定的变化，特别是选择国外中间商不再是以代理商为主，唱主角的是负责送货的寄售或销售代理。

4.控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。作为生产)家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有:产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。2000年以来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道亮丽的风景。家电连锁企业攻城掠地所向披靡，让一个个传统商业单位在它而前俯首称臣,显不出强人的生命力。而对家电连锁企业的匕速发展，家电制造商们是又爱又恨。爱的是这此家电连锁都有极强的销售效率，可以加快)商的资金周转;恨的是现在家电连锁在人城市已经形成一定的垄

断地位，其对家电制造商的反向控制正在形成。现在而临的问题是，而对迅速崛起的家电连锁业态，自有渠道该怎么办?家电行业不得不而对的问题是，控制渠道还是渠道控制。现在，海尔应该采取的策略是:立足自有渠道，重视连锁业态。而对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以加人对非中心城市的渗透，将销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。

海尔在发展培育营销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，而且还要培育合作伙伴，包括对 商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。从表而来看。这会增加海尔的营销成本， 但自己的营销系统一旦建立并运转，营销成本便会人人降低。流通系列化是现代流通的明 显特征，也是我国流通发展的必然趋势。

营销渠道的控制应注意的是，控制营销渠道的目的在于实现企业的战略构想和经营目 标，而不是为了限制其他渠道成员的发展;控制营销渠道于段有多种，只有综合运用才能产 生整体效果;在不同时期企业对营销渠道的控制力是不同的，只有不断加强自身实力，才有 可能牢牢抓住渠道的控制权;必要时，企业还要对其营销渠道进行改造，以适应其对营销渠 道控制的需要。

第五篇：海尔的市场营销组合策略分析

海尔公司的市场营销策略研究

摘要

本文主要是针对海尔的市场营销策略进行了分析。具体分析了海尔集团的4P策略，即产品策略，营销策略，促销策略，定价策略，对海尔的市场营销提出针对性问题，并通过列举海尔在发展过程中所采取的策略方案来分析海尔的市场营销组合。

关键字创新理念服务型策略分析

引言

海尔集团是是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。海尔集团从1984年到2009年的25年间，创造了一个家电行业神话。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元(182亿美元)，品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。作为民族企业，海尔的成功经验值得每个企业去学习，在此对其营销组合策略进行分析。“海尔”无疑是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，他的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这种变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。另外，海尔在差异化营销策略上也费了不少心思。

营销组合策略分析

到90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。海尔对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任认识的进一步加深，海尔承担起一个大型国有企业应负的责任，无形的企业整体形象展示地淋漓尽致。

(一)产品策略：更新周期短，更是适应于需求

海尔文化的核心就是创新，在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”(Overall Every Control and Clear)管理模式、“市场链”管理及“人单合一”把100万台与1台做成一个样子。海尔建立了“从市场中来，到市场中去”的环形新产品开发机制，尽量满足客户，消费者的要求，也为了更适应市场需求，满足消费者的购买意图，以便赢取更大的市场份额。这一个体制创造了不断增加的客户，创造了市场，为了企业在赢取利润的同时，也赢取了客户的满意。

典型事例,“小神童”洗衣机，1996年，有一位客户像海尔集团来信中反映洗衣机又笨重有噪声大，而且费水费电，十分不方便。她希望有一种体型小，适合现代人的洗衣机，这封信引起了海尔集团的重视，海尔集团马上组织人员进行研发，并于1996年10月研发成功第一小型洗衣机“小小神童”，现在“小小神童”的品牌已经更新十二代， 1

产销量200万台，并出口到一般不进口家电产品的日本，韩国等国家。

(二)营销策略：从“目标市场”到“目标社会公众”

最初的海尔与许多企业一样，以具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。但是随着海尔人因经营观念变化，从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象，这是海尔经营观念改变的必然结果。 近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、“买一送一”、清仓大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为惟一目标，而是集中于一个共同的目标———在“海尔”的目标社会公众中传 播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，把营销范围进一步扩大。

(三)促销策略：创造感动，树立企业形象

创造感动，就是对工作充满激情;就是不断满足用户个性化需求;就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来!”并且海尔集团资创业以来，在“真诚到永远的”的理念指导下，回报社会，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以青岛特有的海的品质默默为社会奉献。

(四)定价策略: 注重价值，优质优价

海尔产品定价的目的是树立和维护海尔的品牌和品质形象。海尔对产品的定位是做到优质优价，不打价格战，海尔不想以价格作为卖点，而是以产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等为人们带来高品质高享受的生活。如果说要用什么战来形容的话，海尔打的可以说是价值战。目前的产品和企业竞争归根到底不是价格的竞争，而是综合实力的竞争———质量、个性化设计、品牌、服务的竞争。海尔不搞降价竞争，靠的是不断寻求和发展潜在的消费需求。价格并非是吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素。一件商品，只要你告诉消费者它贵在哪里，如果是物有所值，就会得到消费者的认可。海尔的定价策略还依托于其强大的品牌影响力,这点在大中城市尤为明显。海尔在每个城市的主要商场,都是选择最佳、最大的位置,将自己的展台布置成商场内最好的展台形象，在中央和地方媒体上常年坚持不断的广告宣传,这其中几乎全是企业品牌形象宣传和产品介绍,对于价格则从没“重视”过。

参考文献

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