第一篇：海尔的成功之道范文
浅谈海尔企业家的管理之道
前言很感谢老师能利用课堂时间给我们看了《海尔首席执行官》，这部关于海尔从起步到成长壮大的历程再现。说实话，我感到非常遗憾，因为在此之前，我对海尔并没有做深入了解，除了佩服张瑞敏的卓越领导力和欣赏海尔“真诚到永远”企业文化，关于海尔的发展历程和内部管理却从来没有好好研究和思考。这次在课堂上，通过自己对海尔一路走来艰难过程的所见和老师细致深入的剖析，让我对海尔不仅有一个深刻认识，而且充满了无限敬意。作为一个民族企业，海尔的壮大似一个奇迹，已展现在世人面前，海尔的成长似一棵大树，已默默送来清凉的绿荫;海尔企业似一面红旗，已经飘扬在中国大地。
海尔创立于1884年，从创立初亏损147万元，到2002年全球营业额达到711亿元，从小作坊发展到国际化集团;从一个濒临倒闭的小厂成长为中国家电第一品牌，世界第四大白色家电制造商。到目前它用25年的时间走过了国外著名企业100多年走过的历程，这不得不让我们为之惊叹、为之沉思。一个企业的失败是值得我们去探究原因的，而一个企业的成功则更需要我们去总结经验，仔细研究海尔的整个发展历程，不难得出海尔是中国制造的优秀代表，是中国民族企业成功的标志，在我看来海尔的成功主要得益于海尔企业家的有效管理，而它有效的管理运作主要体现在四个大的方面。
一、 海尔的生产经营管理
(一) 从抓纪律开始
1984年12月，青岛电冰箱总厂，35岁的张瑞敏成为当年第四任厂长，当时厂里只有600多人是一家亏空14万的集团所有制小厂，工人们都觉得没什么指望，生产的产品都卖不出去，没什么任干活。据资料得知，“每天8点钟上班，但到9点钟就没人在厂里了，扔手榴弹都炸不到人”，厂房力连窗都没有，在冬天，工人们还把木质的窗框全部拆下来烤火用，其实，这一点都不夸张，我们从视频上看到当时的海尔也确实是这样一种冷冷清清、破败不堪得经营场面，但自张瑞敏肩负起重担时，他就从抓劳动纪律开始，制定了13条劳动纪律，包括不准在车间大小便，不准偷抢厂里物资等最基础的条例，对于违反规章制度的员工，讲究抓出来严肃处理，似秋风扫落叶般无情。通过整顿纪律，很多人开始开始收敛，对工厂恢复了信心，至此，工厂整个生产经营才开始慢慢走向正规。
(二)引进技术与改革开放同步
1984年，改革开放初期，国内数十家企业都从国外引进了电冰箱生产技术和设备，，而现在讲海尔的前身，即青岛电冰箱总厂就是其中之一。那年，张瑞敏及主要负责人去了德国，与利勃海尔签约引进技术。
就在德国的啊那个晚上，恰好是当地的一个节目，天空中燃放着焰火，陪同张瑞敏的德国人指着焰火说，“|这是从中国进口的烟花，中国的工业落后，但你们祖先的人四大发明非常棒。”这一句无意的话却深深刺痛了张瑞敏的心，“中国一
定要有属于自己的世界名牌。”回国后，张瑞敏向全厂干部表明了自己的决心，
提出“起步晚、起点高”的原则，与利勃海尔签约时就引进了当时亚洲第一条四
星级电冰箱生产线，开启了海尔的生产运作方式和创品牌的道路。说道引进生产
线，可算是费了很大的波折。因为在当时中国的硬件设备是在生太差，管理水平
更是达不到要求，但张瑞敏却能够以最具成败的因素——人，来使德国合作者信
服。海尔引进生产线后，也幸运赶上了那个时代，改革开放力度越来越大，外汇
管制逐渐放开，额度也越来越放开，这使海尔的生产运作方式有对内转向对外。
政策上的宽松无疑对引进设备是天赐良机，改革开放无疑给海尔创造了一个平台
和机会，自此，海尔的生产效率不断提高，生产规模不断扩大，有一间小作坊工
厂很快成为国际化的企业。
(三)“砸冰箱”抓质量
“1956年，那是中国家电市场爆炸式的增长时代，由于当时中国物资的极度短
缺，各种商品商品严重供不应求，市场上流行“纸糊的冰箱也能卖出去”的说法，
很多工厂都在不计质量拼命赶规模。而海尔却反其道而行，在海尔创业第二年，
也就是1985年，因为收到一客户来信说：“冰箱有质量问题”据检查，其实也不
是什么好大的问题，只是有些痕印，多数人都反对张瑞敏提出砸冰箱这一损失重
大的举措，认为可以把它用来奖励员工或公关，但张瑞敏却极力坚持砸掉，狠狠
的挥着大锤，76台冰箱就当众被砸掉了。也许在很多人看来有点不可思议，为
这么大的损失而可惜，但是事实证明那个“败家”的砸冰箱事件，却砸除了海尔
员工“零缺陷”的质量意识。
1989年，当市场供大于求，各厂商冰箱纷纷降价时，海尔冰箱却逆市场提价
12%，用户还纷纷排队购买。这让我们不得不想到“物竞天择，适者生存”这个
道理，当今的世界，是开放的世界，发展浪潮波涛汹涌，创业意识势不可挡，一
个企业要在竞争中乘风破浪，立于不败之地，靠的是什么呢?靠的是——优良的
产品质量。如果说水是生命之源，那么质量又何尝不是企业的生命呢?一个企业，
并非生产出大批量的产品，就能风雨不动安如山。消费者是企业的上帝。只有以
生产的过程为重点，提高质量，降低消耗，生产出物美价廉，适销对路的产品，
才能令顾客满意，从而赢得上帝的心。任何企业，若想在星罗棋布的同行中立足，
若不讲求质量，注重信誉，那么后果不堪设想。千里之堤，溃于蚁穴，试想如果
企业质量把关不严格，那么就会生产出不合格的产品，投入到市场中，损害了消
费者的利益，那么企业的形象将会一落千丈，产品滞销在所难免。
海尔将有缺陷的产品就是废品的质量观念在每个员工心中树起来，它的砸冰箱
事件，也由此深入人心，且开始实行国际化和全球化的战略。目前，海尔已经在
全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工
总数超过6万人，逐步成长为一个全球化的品牌。
二、 海尔的“本土化”管理
张瑞敏说：要国际化就要本土化，面对中国企业走向国际市场中频繁遭遇的
反倾销问题，我们必须从以下两点来努力，一是，企业在国际市场上的竞争就是
竞争用户资源，因此不要盯着竞争对手，而是应盯着用户的需求。二是，企业在
海外必须本土化，如果不是本土化，一旦发生问题，就只能被动的等着应诉，而
实现本土化就可以比较好的解决这个问题。本着这一原则，经过20多年的努力，
海尔在创品牌，走全球化战略的路上很好的实现了本土化战略，近乎达到与消费
者零距离的目标。
在美国，1999年海尔在南卡州建立了美国海尔工业园，2002年，买下纽约中
城格林尼治银行大厦作为北美的总部，并获得多项殊荣，其设计充分满足当地消
费者需求，譬如，海尔设计了500多升容积的大冰箱，抽屉能放下一只完整的火
鸡，以方便美国客户过感恩节。
在意大利，海尔本土化设计生产的意式三门冰箱在美国、欧洲、印度、泰国、
中国等地销售，而且受到消费者的喜爱，成为时尚冰箱的引领者;在中东，为了
满足当地消费者对产品的特别需求，海尔陆续开发出了大容量洗衣机、大容量冰
箱、热带空调、阿拉伯文电视等产品。其中为巴基斯坦用户设计了一种能洗
32件大袍子的大容量洗衣机，风靡中东。甚至在被公认为“家电”王国的日本，海
尔也通过小巧时尚、轻松易用的“小小神通”洗衣机以及“复古式”冰箱，博得
了日本单身贵族和女性消费着的青睐。
海尔不仅在技术研发和产品设计上注重本土化，而且在用人和内部管理上更
是实行的一种本土化管理。如在美国建厂，海尔全部使用本地人，充分利用当地
资源，当地制造、当地销售以及当地融资。考虑搭到美国人崇尚自由，喜欢自我
张扬，特别强调人权主义，为了充分尊重和融合当地文化，一直在海尔延用的“6S”
大脚印，也又负面惩罚改为正向激励。这些都很好的体现了海尔高效灵活的本土
化管理，正是这样的管理使海尔深深扎根于心，使多数的员工愿意为之奉献一生。
三 海尔的物流化、信息化管理
对于海尔来说，物流管理有着举足轻重的作用。海尔领导人强
调，物流对海尔的发展是非常重要的。因此，海尔在2000年3月底
正式启用了海尔国际物流中心，使海尔的物流管理发展到了一个更高
的层次，该中心全部使用现代物流的自动化和智能化管理，形成了具
有海尔特色的物流管理。而其以订单信息流为中心，通过全球供应链
资源网络、计算机信息网络和全球用户资源网络的同步运动使订单信
息流增值等特点充分体现了现代物流的特征。这样按订单进行采购、
制造等，从而消灭了库存现象，提高了资金周转效率。而高效的信息
化网络，使海尔能够更好的把握市场动向，从而更好的研制适应市场
需要的新产品。现代化的物流管理不仅实现了“三个零”的目标，而
最重要的则是给企业带来了竞争力。海尔产品适应了市场需要、在市
场上得到了用户的信任，从而提高了整个企业的核心竞争力。
现代社会，信息化建设在一个企业发展中起着举足轻重的作用。
信息是企业发展的向导，也是企业发展的依据。海尔利用信息在不断
的发展，同时在发展中也不断的完善信息网络。海尔进行信息化建设
是以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，从而带动了物
流和信息流的运动。现代社会是一个全球化的社会，国际互联网成为
全世界普遍应用的信息工具。同时，互联网也成为企业宣传其形象的
重要渠道。因此，海尔于1996年建立了自己的网站，为消费者提供
了一个了解海尔产品、海尔文化的平台。
四 海尔的人力资源管理
作为海尔的首席执行官，张瑞敏清醒的认识到：企业战略目标的实现从根本上
来说，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择;而在人力资源管理中，只有
讲企业目标与个人目标相结合，才能收到良好的激励效果。
(一)OEC让每个人做自己的“CEO”
全面质量管理是20世纪80年代海尔品牌战略的主导任务。与此相适应，人
力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评
和奖酬为主要内容。当时由于海尔的员工整体素质不高，许多员工不能真正理
解，更难以自觉接受质量理念。为了提高员工的质量意识，张锐敏采用了特殊
的质量观念教育，砸冰箱事件对员工内心的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的
产品就是废品”的质量理念有了刻骨铭心的理解和记忆，对“品牌”和“饭碗”
直间的关系有了更切实的感受。1989年开始，海尔正式实施OEC管理法即“日
事日毕，日清日高”。由OEC形成的监督体系囊括了所有员工，在海尔任何一
家下属公司都可以看到“日清栏”上的表扬和批评，并且都会在下月的工资单
上得到相应体现。对这种管理办法，海尔员工说：“OEC就是让每个人都做自
己的CEO。它鞭策着我们，是我们日事日毕，日清日高”。海尔这种独特、科
学而严格的管理方法从人力资源层面有利配合和推动了品牌战略的实施，使海
尔集团创造了产品质量的的“零缺陷”，用户使用“零抱怨，零投诉”。
(二)挑战满足感，经营自我，挑战自我
为配合实施多元化的企业战略，海尔提出“挑战满足感，经营自我，挑战自
我”的人力资源管理理念，设计了吧“外部市场效益内部化”的市场链机制。
张瑞敏认为，企业将资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内
部化后，每个员工都应追求达到最好的效益，必须通过经营使资源增值。每个
员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来实现自己的价值，这样才
能实现经营自我，不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。
相应的，在多元化阶段海尔的薪酬制度由原来的4种模式完善规范成13种
模式，实行分层。分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。在工资分配政策的
制定和执行上，海尔一直坚持“公平、公开、公正”的原则，对每一个动作都
进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。在海尔，高素质、高技能能获得高
报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产
积极性。
(二) 国际化的企业国际化的人
张瑞敏清醒地意识到：企业要打造国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际
化的人才。因此，新时期海尔集团的人力资源管理是企业提供和培养真正具备国
际化素质和国际竞争力的人力资源。为了形成与国际接轨的、有应变能力的管理
体制，海尔探究实施了市场链管理模式，把外部市场竞争效应内部化，构建一个
让每个人都能充分发挥自身才能的新天地。相应地，在人力资源管理与开发方面，
在“人人是人才，赛马不相马”理念的指导下，海尔创造了了“部长竞聘上岗”、
“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造了“人才自荐与储备系统”、“末
位淘汰，”多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系，为了打造国际化
的人才队伍，海尔开设了内部培训管理员网络，以SST流程
海尔现代化的管理方法使海尔获得了巨大成功，愿海尔带着海尔
人的梦想在激烈的国际市场竞争中获得更大的发展。愿海尔“真诚到
永远”。
第二篇：海尔的成功
作为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，海尔的成功自有它的独到之处。
我想首先从海尔的管理模式上去分析它的成功。
在创新实践中，海尔探索出了“OEC”管理模式、“市场链”管理，及“人单合一”发展模式。它们都引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
那么如此成功的管理模式到底有何秘诀?先来看看什么是OEC管理法。
OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法。OEC管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制(首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)。管理口号是 “日事日毕、日清日高”简单来说就是每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
在我个人看来，这种管理方法非常好。就像这种管理模式的创始人海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说的那样：管理中国企业只能用中国式的管理模式。他制定的公式是：日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式=“OEC”管理模式。而这种管理模式就很好地解决了中国人拖沓、懒惰的习性(相对而言)所产生的问题。分析如下：
从“三个和尚”的故事，再加上世界著名的拉绳试验——德国科学家林格尔曼(Max Ringelmann) 在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤，我们不难看出一个问题： 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力程度将减小。这就是社会懒惰现象。
那为什么社会会存在这种懒惰现象呢?我觉得可以从至少两个方面去分析： 一：责任分散。随着组织规模的扩大，员工成员的增加，个体对组织的贡献会越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就会越小。
二：贡献模糊。随着组织规模的扩大，组织成员逐渐增加，个体会感到自己的贡献可有可无或无关紧要，付出的努力就会减小。
由此我们可以更加相信这种社会懒惰现象的普遍性。那应该怎样消除企业员工的这种懒惰性呢?从原因出发：明确每个人的责任与贡献。即要让员工个体对组织的责任与贡献能够清楚地识别。
再来看看OEC管理模式，海尔总裁张瑞敏先生建立OEC管理法则，做到
每天、每人、每个方面详细记录管理，又将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，从员工自己填写的数据的公正性与权威性去明确个体的责任与贡献，从而消除了社会懒惰现象的根源，真正体现了报酬与责任、贡献的对等。这是OEC管理模式成功的原因之一。
这种管理模式还有一个经典的内涵：精细化，零缺陷。OEC方法以追求的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。在这种每日检查、每日分析、每日提高的模式下人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。我们知道，当年，张瑞敏先生第一个抡起铁锤，砸烂质量有问题的冰箱，轰然砸醒了员工：有缺陷的产品就是废品。如此强烈的态度，使得所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标。张先生创立的这种管理模式正好迎合了海尔追求零缺陷的企业文化。这是OEC管理模式成功的另一个重要原因。
OEC管理法的成功还与它的激励机制侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位。计效联酬的全额计点工资;在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔许多有理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖(分金、银、铜)、希望奖(分一等、二等、三等)、合理化建议奖;对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。在个体责任与贡献如此明确，奖励机制又如此诱人情况下，员工奋发向上，追求卓越的激情可想而知。
以上三点正是OEC管理法能够在海尔成功实施的重要原因 。而OEC管理法的成功实施则正是海尔成功的重要原因之一。
再则海尔的企业文化也是海尔成功的因素之一：海尔ceo张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等;中间层是制度行为文化;最核心层是价值观，即精神文化”。海尔有
着非常强的企业文化，从“海尔文化激活休克鱼”的案例中我们可以略窥一二。
1995年7月4日，海尔兼并了青岛红星电器厂。红星厂主要生产洗衣机，累计亏损达2.39亿元，无法还贷。海尔只派了三个人去。去之前，张瑞敏对他们说：“红星厂搞成这个样子，是人的问题，是管理问题。一千万，一个亿，海尔都拿得出来，但现在绝对不能给钱。要通过海尔文化，通过海尔的管理模式，来激活这个企业。海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有增加一分钱的投资，没有增加一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化把原本属于“休克鱼”的红星厂激活了。四个月内转亏为赢。之后海尔按照专吃“休克鱼”的思路，截至1998年6月底，连续兼并了15家企业。这些企业被兼并时的亏损总额是5.5亿元，兼并以后都已扭亏为盈，而且盘活了近15亿元的资产。
在如此强的企业文化下，可以想象海尔人的办事效率有多高!那么如此强的企业文化，它的核心在哪儿呢?
海尔文化的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
海尔的创新力量才是海尔成功的秘诀(我的个人观点)。海尔的创新很多。海尔管理理念的创新上面已经做了分析。我还想从海尔的技术创新上去分析海尔的成功。作为国内首屈一指的白电跨国企业，我认为技术上的领先优势必须体现出来。海尔在这方面做得非常好。海尔技术中心包括中央研究院、15个技术推进中心、技术开发部、技术转化部、9个工业设计中心和18个信息网络中心，纵横交错的网络布局不断提升研发能力、信息获取能力和技术创新速度。海尔的技术研发模式也充分体现了内部市场链机制，部门之间是内部有偿交易关系，每一个单位的研发成果都要得到相应上下游的认可和买单，否则就要被淘汰。在这种技术创新模式下，我相信高质量的产品定能不断涌现出来。只有拥有了具有市场优势的产品(随着社会的发展，服务也极为重要)，企业才能安身立命于在瞬息万变的市场中。高质量的产品，再加上优质的管理，完整的销售渠道，铸就了海尔的辉煌。
第三篇：海尔成功的原因
自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。实现了中国企业在海外发展的奇迹。从管理学的角度分析海尔集团有很多的优秀之处。
海尔文化的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。“天下万物生于有，有生于无”是《道德经》中的经典，更是海尔创新文化的蕴含所在。海尔认为无形的东西始终比有形的东西更为重要，产量和利润对于企业的发展固然意义重大，但企业文化与氛围，企业的灵魂才使企业的核心主旨.
海尔秉承“真诚到永远”的服务宗旨，强调先卖信誉后卖产品，质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的，营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心，充分体现了“舍真诚服务、得企业信誉”的“舍得情怀”和“先解客户忧、再寻发展乐”的“忧乐情结”。
海尔奉行“人人是人才，赛马不相马”的人才机制，海尔认为人才始终不缺少，缺少的出人才的机制。“赛马机制”强调公平竞争，任人唯贤;职适其能，人尽其才;合理流动，动态管理。旨在充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀.
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。，这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等.
海尔集团通过争创国际名牌来实现自身的影响力。1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。争创国际化的海尔是海尔集团今后发展的战略目标，这是海尔自身发展到一定阶段的需要，也是经济全球化趋势对海尔的必然要求。
第四篇：海尔用人之道大全
海尔管理之用人有道
一、人人是人才
海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。他说：“兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。要能够容人之短，用其所长。”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。
张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。”
人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。
在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访制”，即每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的情况和意见，从而及时解决自己工作中的问题。据说，在国外一些实行了先进的自主管理的企业里，“工人”一词已作废，在有些公司，甚至“员工”这个词也不再用了。认定“人人都是人才”的海尔也在朝这个方向努力，并实践着“努力工作和认真就是领导”的管理理想。
随着自主管理的不断深化，员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量涌现，革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议，有90%以上被采用。他说，没有人逼我这么做，作为企业的主人，我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍，他回答道：“哪有什么决窍，我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。”
据粗略统计，冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项，若加上员工小改小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用，员工发明蔚然成风，更加激发了员工的创造力。
为了激励员工“自我设计”、“自我表现”，张瑞敏提议专门设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”，重奖有发明创造的人才。近年开发的新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便于消费者拆卸，又易损箱体。刚刚大学毕业来到海尔的马国军，仅用两天时间便设计出改革方案，年节省费用30万元。为此，他获得了海尔银奖，他所设计的定位垫块，被命名为“马国军垫块”。
用普通员工的名字命名发明，在海尔已是制度。云燕镜子、晓玲扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架、天佑圆锯、孟川三通阀„„让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的巨大热情和能量。同时也让人们认识到，海尔员工的创造层出不穷绝不是偶然现象，它是海尔人树立了主人翁意识，能动性和责任感被充分激发的必然结果，当然也是企业蒸蒸日
上的一种体现。
美国OAK公司是专门制造大型冲片机的专业化公司，是该行业的领头羊，世界上一些著名空调生产厂都采用其设备，海尔空调生产线目前也在使用。1997年7月，这个公司的副总裁Perry先生一行来海尔参观考察。当他们看到海尔的空调员工自己动手改革，把原设备效率提高了一倍时，惊讶地说：“海尔员工的创造性简直不可思议，我们回去后也要研究改进。”
整个组织各个层次都在思考，而不只是高层领导在思考，这正是学习型组织的根本特性。
二、赛马不相马
说到底，“人人是人才”还仅仅是种观念，如何使人才脱颖而出，并得到不断跃升，却需要机制的保障。
海尔认为最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。在海尔，有个很有意思的“娃娃兵”现象——不仅员工年轻，平均32岁;干部更年轻，平均26岁，海尔几十个亿的资产就在这些“毛头小伙”手上过来过去，让人们非常羡慕。但海尔成功之处，不是它培养了那么多身居要位的年轻人，而是它创造了一个不断催生人才的“赛马”机制。
张瑞敏从一接手这家企业，就开始倡导“赛马”而非“相马”。他说，我是老三届学生，参加工作是“被领导”开始的，深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往弄错，而且容易挫伤大多数人的积极性。那时候就看不惯一些单位的领导任人惟亲、拉帮结派。现在自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一位愿意干事的人以发挥才干的舞台。
赛马不相马的含义就是不靠领导发现人才，而是通过实践比较才能和业绩，确定优劣与能庸;对人才的考核任免讲究公平、公正、公开，简称“三公”，丝毫不搞“黑箱操作”。具体而言，赛马机制包含三条原则一项制度。三条原则是：
一、公平竞争，任人惟贤;
二、职适其能，人尽其才;
三、合理流动，动态管理。一项制度则是：“三工并存，动态转换”。
从1992年10月开始，海尔就正式对干部实行合同聘任制，彻底打破了专业、岗位、干部、工人等界限，给员工以充分的选择岗位的自由。在海尔的人事制度改革上，这次行动开创了许多第一：大学生第一次不受专业限制，可以在全厂范围内自由选择岗位;工人第一次可以直接与干部竞争上岗;干部第一次不受部门约束，可以自由选择自己愿意去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。这在当时不仅在社会上引起轰动，就是在集团内部也吵得沸沸扬扬，许多人不相信“工人都可以不靠面子，不走后门，仅凭成绩进入某某部门工作”，而且供应处、销售处，以及进出口公司等平时大家特别看好的单位，也都公开考聘。结果要求考聘干部岗位的共有242人，其中工人102人，聘用到干部岗位的31人，占工人应聘人数的30.4%。
1996年7月，海尔集团颁布了《各类人员培养、升迁条件》。文件规定，每个员工都可以从管理职务、专业职务和工人(城镇工、农民工)这三个途径得到培养和升迁，条件是只要有能力、有业绩。比如，一名员工他(她)可以从班组长“赛”起，只要业绩符合对应的职务级别的要求，就可以“赛”到处长、部长、事业部长，直至副总裁;如果想从专业上发展，就可以从三级科员“赛”起，经过二级科员、一级科员，直到主任科员;想从技能系列发展的，则可以沿着五个星级一路“赛”下去。并且这三条路是交叉的，员工可以根据自身条件自由转换发展途径，比如，从业务系列或技能系列去“赛”管理系列。
文件中对每一职位的条件要求都做了明确、详尽的描述，什么样的人能够竞争职位、是否符合条件都一目了然。即使是季节工、农民工，也同样可以成为班组长，可以农转非甚至获得车间主任或更高的职位。
员工进入“赛马”程序的大致手续是：根据集团公布的空岗情况通报，填写好人事部门定时发放的升迁申报表，本部门干部处、分管领导、公司领导根据日清、考核等记载进行核查与审批。若不符合升迁条件，审批部门要给申报者以答复并在谈话中指出需要努力改进之处。有特殊贡献者，可越级升迁。
体现优胜劣汰特点的“赛马”机制还有海尔的“三工动态转换”。海尔规定，海尔的员工任用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘任制。员工分为优秀、合格、试用三类，其中，优秀者为固定工，合格者为合同工，试用者为临时工，三者在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等方面都有明显差别。以上“三工”并存于海尔，并不断根据员工表现做动态转换。如果你获得了省部级以上奖励，或连续两次获市级奖励，或连续三次获厂级先进及表彰;或者你及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救措施，为企业避免万元以上损失;或者你挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么假定你是合格员工，便可转为优秀员工，是试用工，便可转为合格员工，享受高于原工位的种种待遇。
反之，如果你犯了错误，则要由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任务者，即使没有违章行为，也不能继续留任，要随时从现“工位”退下来，再表现不好便要被辞退。
在目前社会保障体系尚不完善的情况下，海尔也赋予这一制度许多温情的内容。比如，有10年厂龄的员工不在辞退之列;对确有困难和老弱病残者给予照顾等。
“三工并存，动态转换”让一句话在海尔极为流行：“今天工作不努力，明天努力找工作。”
三、能干者至尊
在海尔，只要你能干，你就有机会升迁;只要你能干，你就一定会得到企业的承认。任全晓原来是农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实做起，终于成为海尔“赛马场”上的一匹黑马，被聘为车间主任。
刚进海尔时，小任满脑子都是妈妈的嘱托：“到了城里，好好干。”好好干，很容易，农村小伙子，有的是力气。可当OEC、企业精神、合理化建议等新名词蹦进他脑子时，小任才知道不但要埋头苦干做好工作，还要开动脑筋把工作干巧。于是，他学会了“想”，提合理化建议，进行小改小革，使冰箱壳体溢料指标下降了45%，确保了产品的精细化。小任在一群农民合同工中脱颖而出。
不久，任全晓当上冰箱工厂壳体预装班班长。这时“要么不干，要干就要争第一”的理念已经深入他心中。于是，他一方面用企业文化鼓舞士气，一方面制定新的班组管理措施，提高生产效率，结果使日产量增长了120台，当月就被评为优秀员工。
任全晓干得很出色，被升迁为车间主任。在1%效率工程中，他带领部下绘制了发泡利用率OEC走势图，使发泡料利用率节节上升，为企业节约资金高达34万元。他管辖的直线发泡甲班成为企业第一个发泡免检班组。
任全晓讲完自己的故事再三强调：“是海尔的用人机制，给了我跃升的天地。”
李和兴原来也是一名农民合同工。他在原贵州风华冰箱厂从事门体发泡工作整整12年了。12年中，他掌握了这项工艺的所有技术，但由于他的身份是农民工，班组里卖苦力的活全由他干，每月100元左右的工资，使他从未体尝过工作带给他的快乐和希望。海尔集团兼并他们厂后，打破了这种人为的界限。“人人是人才，赛马不相马”的用人机制让他看到了奔头。由于他在门体发泡模具调整中做出了突出成绩，公司聘请他为技师。他说这是他以前做梦都不敢想的事情。
在海尔，能干者至尊。任全晓、李和兴是这样，海尔集团的中高层管理者也是这样。海
尔的几个本部长，当年都是背着行囊赤手空拳来到海尔的，如今他们每个人手里都滚动着十几亿元的资产。
1995年29岁的梁海山，以咨询认证中心主任身份竞聘空调产品本部长成功。两年间，他经营的空调在销售、创新等方面都超过了多年维持“老大”地位的冰箱。1998年，海尔进行业务流程再造，成立物流、资金流、商流、海外四个推进本部，梁竞聘担任了物流推进本部本部长，2000年又竞聘担任了集团副总裁。
柴永森1993年任海尔股份有限公司副总经理，1995年海尔兼并青岛红星电器厂，他竞聘当上了厂长。1998年，使红星电器厂扭亏为盈的他，竞聘海外推进本部本部长成功。2000年37岁的他又竞聘集团常务副总裁成功。
28岁的赵斌，大学毕业两年就当上了海尔北京营销中心经理。一家猎头公司曾以非常优裕的条件想把他挖走，但他却毫不动心：“在海尔能够实现我的价值!”还有许多赵斌这样的海尔人面对诱惑毫不动摇，表现出对海尔的绝对忠诚。
对此，张瑞敏说：“能满足每个员工最深层、也是最本质需要的，不是金钱、物质，而是自我价值的发现和实现。海尔通过良好的用人机制，告诉员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果，反过来又给予他们自豪感和优越感，激励他们进一步发挥潜力。企业也因此永葆活力。”
四、以文化人
海尔的中心大厦，从外面看方方正正，而走进大厅呈现在人们眼前的却是个圆形图案，这与海尔的方圆标志相呼应。行圆思方，是对中国古代哲学很有研究的张瑞敏所追求的境界。在大厦前面矗立着海尔吉祥物——海尔兄弟的雕像。雕像的背面镌刻的就是张瑞敏的那篇有名的《海尔是海》。
其中，张瑞敏这样写道：“海尔应像海。因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应该敞开海一样的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华„„”
是什么东西才能使企业具备“自净能力”?海尔人说，是企业文化。这是把学习看作是求“觉悟”的张瑞敏的一种“觉悟”，也是海尔所有员工的切身体会。冰箱事业本部的员工张璐这样说：“海尔首先是一座有灵气、有锐气的文化园，然后才是一座令世界瞩目的工业园。”文化占有主导地位并且贯彻始终，这已被证实是所有出色企业的根本性特征。
张瑞敏这样描述企业文化：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。一般外来人员到海尔看到的通常是文化外层即海尔的物质文化。海尔把企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等;中间层是制度行为文化;最核心的是价值观，即精神文化。一般参观者到海尔最感兴趣的是，能不能把规章制度传授给他们，其实最重要的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化不断增长。”
那么，海尔的价值观是什么?张瑞敏的回答是“人永远是第一位的”。他说，海尔企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重。企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出大问题。我们对员工的口号是“赛马不相马”，你是一个普通工人，但你的命运不是领导赐予的，而是掌握在你自己手中。对顾客的口号是“真诚到永远”，企业必须首先对顾客真诚，才能换来顾客对企业的真诚。海尔的成功靠的是对人心的尊重。
围绕这两个尊重，海尔努力构建着海尔文化。就组织结构而言，对海尔文化建设举足轻重的部门是海尔文化中心。
中心的首要意义是，有意识地完善和维护企业文化，在公司核心价值观的继承和发扬方面发挥关键作用。在海尔，各家工厂的墙壁上都张贴着写有“海尔精神”和“海尔作风”的标语。海尔精神是“敬业报国，追求卓越”，海尔作风是“迅速反应，马上行动”。表面看起来，这两句口号很平常，没有石破天惊的轰动效应，海尔人默默坚持做了16年后却取得了惊天动地的效果。而把这两句口号带进海尔的每一家企业的正是海尔企业文化中心。每当海尔接收一家新企业，文化中心总是要先行，它的拿手好戏是训导和教化，将海尔的价值观融于新员工的头脑中，使每个海尔新成员都成为“文化载体”。他们叫“以文化人”。
据说全球已有一些先进公司设立了“首席知识官”、“首席学习官”、“首席信息官”等职位，负责“创造、使用、保存并转让知识”。海尔是全世界第一家设立“首席文化官”的企业，尽管它没有使用这一称谓。海尔的“首席文化官”，其实也可以说就是张瑞敏本人。美国一家报社记者采访时，问张瑞敏：你在这个企业中应当是什么角色?张回答：第一应是设计师，在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展;第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
海尔文化布道的方式是多种多样的，既包括身体力行的行为阐释，也包括规章和准则的制度阐释，当然最重要的是要建立一种有效的沟通渠道。为了让海尔的核心价值观深入员工之心，海尔花了几年时间把复杂的理念变成了几句妇孺皆可领会的格言。
比如，海尔理念——只有创业没有守业。
海尔精神——敬业报国，追求卓越。
海尔作风——迅速反应，马上行动。
海尔管理模式——日事日毕，日清日高。
海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。
海尔用工制度——三工并存，动态转换。
海尔市场观念——市场惟一不变的法则就是永远在变;只有淡季的思想，没有淡季的市场;卖信誉不是卖产品;否定自我，创造市场。
海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一;国门之内无名牌。
海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的。海尔售后服务理念——用户永远是对的。
海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。
海尔国际市场战略——先难后易。
海尔发展方向——创中国的世界名牌，等等。
这些代表了海尔基本信仰的东西像空气一样荡漾在海尔的每一个角落，无休止地扩散着、积累着，最后又变成了巨大的生产力。
整理人：张利蓉审核：马琳
2007年6月6日
第五篇：海尔成功背后的八个重要因素
海尔，人们想起它的经历都会为之惊叹——从一个亏损147万元濒临倒闭的小厂到今天成为全国家电行业的带头大哥，并且走上了国际化的道路。截止2016年，海尔大型家用电器品牌零售量站全球的10.3%，实现八连冠，在全球独占鳌头。20年的时间海尔就完成了百年企业所达到的目标。那么海尔成功的因素有哪些呢?杭州弘道经邦品牌策划公司告诉你海尔成功背后的八个重要因素。
一、张瑞敏严格的质量把控
说到质量两字，还记得海尔那件闻名中外的砸冰箱事件吗。当大多数企业只顾大规模生产时海尔开始抓质量管理，这是海尔成功的重要一步。众所周知，质量是产品的生命，名牌产品必须要由质量为基础，否则一切都是空谈。
二、差异化新产品
走产品差别化的道路，不断推进技术进步和技术创新，开发满足消费者需求的新产品。
虽然质量是企业的生命，但是没有个性化的特色产品，也不能满足更多消费人群的需求，更不可能成为名牌产品。改革开放以来，中国人均收入不断增加，生活水平不断提高，人们的消费心理上出现了有了个性化需求。基于这，海尔通过技术创新，开发出了一系列新产品。而且根据“没有淡季市场，只有淡季思想”，开发了适合夏天使用的小型洗衣机，占据了很大的市场空间。海尔在家电行业产品的差别化，使众多消费者所接受。
三、正确的市场定位策略。
海尔产品定位在名牌产品的高层次上，在国内外市场，不同的家电产品有不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者。比如对学生人群开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。产品想顺利销售，得先对市场细分。这就要求家电厂商能正确地在市场上进行定位，确定目标顾客，从而迅速地打开知名度。现代化的技术力量和激烈的市场竞争，使得同类产品的性能十分接近，企业要在特定的消费者群体中树立独特的产品形象和满足消费者的偏好，是实现一定的市场占有率的保证，也是实施名牌战略的基础。
四、客户至上的服务。
“产品是有形的服务，服务是无形的产品”，这个观念已深入民心。要培育家电产业名牌产品，售前、售中、售后的一体化服务是不可割裂的。特别是在当今家电行业产品性能几乎相近的情况下，优质的服务显得尤其重要。麦当劳、肯德基的成功很大程度上在于他们的服务质量，同样，海尔的成功也离不开优质的服务。海尔的服务可以概括如下：“随叫随到·到了就好·创造感动·信息增值”。况且，一个质量过关的企业要想成功，更应该要重视售前售中售后的服务。同样服务再好，倘若质量不行，也会让消费者失望。
五、到位的广告宣传
现代社会是信息时代，倘若企业不能利用广告媒体做宣传，那被人所认知也只能局限于某个区域里，也无法做大做强。海尔在广告宣传方面下足了功夫，用足了心思，用不同的广告体现海尔不同的产品以及产品的不同方面。好的广告宣传可以树立企业良好的形象，在这一方面，海尔导入了CI战略的策略，体现在企业风格、企业文化和企业战略上。海尔企业文化一直为国人所骄傲，它所创造的“小球斜坡理论”以及“OEC管理”一直被其他企业所学习利用。
六、良好的企业管理制度及经营理念。
海尔成长的过程中，跟“休克鱼”是息息相关的，也就是企业的扩张。海尔吃“休克鱼”靠的是企业的管理制度及经营理念。海尔18件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的，每一件都获得了成功。海尔兼并其他企业后，并不需要投资太多的资金，只需要派几个管理专家，在企业里进行海尔经营模式的复制，最后把那些兼并过来的企业真正变成“海尔的企业”，这就是海尔的高明之处，只注入经营理念的血液，就可以盘活了不少企业的资金和员工，变亏为赢。
七、多元化战略
现在海尔除了拥有的电冰箱的生产线外，还有洗衣机、空调、电视机等，而且手机也开始生产。海尔在产品开发的这一方面，采取的先发展龙头产品，然后在再逐个发展其他相关产品的战略，不断扩展企业的发展空间，走多元化战略道路。在扩张的道路上，海尔始终坚持的原则是：一是要把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。企业多元化的道路也要具备两个条件：一是主体企业要具备优势，其内部的管理模式是一流的，并与世界借接轨，其外部市场上的产品在同行业名列前茅;二是目的要明确，不是为了简单的外延，而是为了实质的发展，不是为、追求形式上的大，而是为了实质上的强。
八、长远的国际化名牌道路。
海尔是中国家电行业第一个走出国门的企业，1998年提出了创国际名牌的战略并且开始实施。海尔以国际化的标准对待自己的产品，为了在国际上创造国际品牌，争夺国际市场的份额，它从德国引进技术，并向德国出口产品。随后它还进入美国的市场，并在美国设厂，产品在美国占据了一定的市场。相比那些只追求眼前利益，局限于本国的企业甚至某个区域的企业来说，海尔有更长远的眼光和目标。