论海尔成功之道

论海尔成功之道（通用6篇）

篇1：论海尔成功之道

论海 尔 成 功 之 道

姓名：周 犹 领

学号：20110530127

专业: 信息管理与信息系统 系别：信息工程学院

论海尔成功之道

周犹领2011053012711信息管理信息管理与信息系统

摘要：任何一个成功企业的背后都是经过曲折迂回的变更和思考，都经历了数以万次的探索和进取。企业能够成功就需要领导人有超凡的过人之处，不管在任何情况下都能冷静妥善的处理，这是走向成功的重要部分。毛泽东之所以能领导共产党打下天下，就是由于毛泽东有聪明机智的头脑。同样海尔能够有今天的成就也是由于当时海尔执行官张瑞敏的敢想敢干，不断优化管理机制，同时在商场上坚持质量和诚信为准则，能够找准自己的位置

关键字：企业；成功；诚信；管理；找准位置

从今中国人民大学李义平教授说：软实力对企业的发展相当的重要。比尔盖

茨、邱继宝即使什么也没有，但只要有软实力，企业就会快速的发展起来。硬实力是一种武器，软实力是一种方法、它包括共识力、管控力、感召力、执行力、规划力、原动力。海尔之所以有今天，就是由于海尔长期形成的软实力。那种软实力长期形成了海尔文化，他的文化内涵深入到每一过员工的心理，那就是真诚到永远，海尔文化党的核心就是不断的创新，我们都知道只有不断的创新企业才会有活力，它就像人体血液一样，缺少了它，将会枯萎死亡。现在是一个不断竞争的社会，竞争的对象就是科技，科技的发展就是创新。因此，海尔就是不断的创新，才会赢取国内外的好评，屹立于世界之峰。不管怎样文化作用的好与坏就需要员工认同度，海尔在这一方面做的很好，得到职工的主动参与，这是海尔文化的最大特色。海尔的战略思想就是以观念创新为先导，以战略创新为方向，以市场创新为目标，以组织创新为保障。这也充分说明海尔始终坚持创新这一主线。同时海尔领导者有着聪明的头脑，不管在哪一方面都亲自把关，做好客户后期的服务工作坚持诚信经营。张瑞敏严格要求每一道工序。他说：在市场这道关上谁出现了问题谁就从自己的腰包里掏钱，生产到销售。经过若干工序最总落到客户的手中，人人都有上过市场人人都是一个市场—下道工序时你的市场，你又是上一道工序的市场。由此感觉到这正和青岛滨海学院的管理模式相似严格要求每一个学生，正像海尔严格要求自己的员工一样，所以学校这一管理模式是和企业的管理模式是相符合的，这有助与滨海学子毕业后能够更快的适应社会，适应企业环境。同时学校应该鼓励学生创新，奖励创新，让学生们积极发挥自己的聪明才

智。在课堂上让学生自由发挥自己的想法，让学生养一个良好的生活作风习惯，更重要的是坚定目标，大胆的去想大胆的去干，求变创新勇敢奋斗。海尔的管理思想正向逻辑方向转变。整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了

三个典型的阶段——生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”

到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销

观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营

销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生

态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其

根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。

战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社

会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突

出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大

化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”

为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一

次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。

每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环

境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环

境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销

观念产生和发展依然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导

思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。

海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业

名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及

其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。

一． 高科技质量占据市场制高点海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新

成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格

品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。

二． 以无形盘有形，专吃“休克鱼”海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC

管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这第三招是一个奇招。

在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施“企业文化”先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释“80/20”管理抽，灌输“关键的少数决

定非关键多数”这个“人和责任”的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管

理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一

张“三E卡”，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红

星员工受到强烈震憾。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海

尔科学有序的管理现场，领略到其精髓“责任到人”的涵义。还地原来红星厂那些

人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后

三个月开始扭亏为盈。

三． 国际星级量条龙服务海尔集团于1996年向裕推出“国际星级一条龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断

满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个

环节的服务制度化、规范化。这种“国际星级服务”细致到上门服务时先套上一副

脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用不着抹布

把电器擦干净。由于海尔在提供“化用户烦恼为零”的星级服务方面达到国际先进

水平，1996年海尔集团通过“不满意率为零”，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。

四．“三分天下”两分在外张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定“三分天

下”的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售8/3，境外建厂

辐射1/3。这里的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。

在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置

身于与强手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有51%股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。

海尔的成功经历，让我知道必须提高自己，努力学习成功经验，不断地提升

自己，现在有差距不要紧，要的就是有那种不甘的决心和毅力，那样才会离自己成功的巅峰才不会太远。我们要相信自己的实力，时刻对自己说别人能做到的自己也一样能够做到，有不甘落后的劲，时刻奋斗着。

参考文献：

[1] 海尔企业文化中心编 《海尔品牌之路》 青岛出版社 出版时间2005

[2] 泰志华著《CEO—首席执行官》 中国人民大学出版社出版时间2004

[3] 孙健著 《海尔的管理模式》 企业管理出版社 出版时间2002

篇2：论海尔成功之道

张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。”

人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。

在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访制”，即每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的情况和意见，从而及时解决自己工作中的问题。

据说，在国外一些实行了先进的自主管理的企业里，“工人”一词已作废，在有些公司，甚至“员工”这个词也不再用了。认定“人人都是人才”的海尔也在朝这个方向努力，并实践着“努力工作和认真就是领导”的管理理想。

随着自主管理的不断深化，员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量涌现，革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议，有90%以上被采用。他说，没有人逼我这么做，作为企业的主人，我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍，他回答道：“哪有什么决窍，我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。”

据粗略统计，冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项，若加上员工小改小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用，员工发明蔚然成风，更加激发了员工的创造力。

为了激励员工“自我设计”、“自我表现”，张瑞敏提议专门设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”，重奖有发明创造的人才。近年开发的新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便于消费者拆卸，又易损箱体。刚刚大学毕业来到海尔的马国军，仅用两天时间便设计出改革方案，年节省费用30万元。为此，他获得了海尔银奖，他所设计的定位垫块，被命名为“马国军垫块”。

用普通员工的名字命名发明，在海尔已是制度。云燕镜子、晓玲扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架、天佑圆锯、孟川三通阀……让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的巨大热情和能量。同时也让人们认识到，海尔员工的创造层出不穷绝不是偶然现象，它是海尔人树立了主人翁意识，能动性和责任感被充分激发的必然结果，当然也是企业蒸蒸日上的一种体现。

美国OAK公司是专门制造大型冲片机的专业化公司，是该行业的领头羊，世界上一些著名空调生产厂都采用其设备，海尔空调生产线目前也在使用。7月，这个公司的副总裁Perry先生一行来海尔参观考察。当他们看到海尔的空调员工自己动手改革，把原设备效率提高了一倍时，惊讶地说：“海尔员工的创造性简直不可思议，我们回去后也要研究改进。”

整个组织各个层次都在思考，而不只是高层领导在思考，这正是学习型组织的根本特性。

海尔公司成功用人之道二、赛马不相马

说到底，“人人是人才”还仅仅是种观念，如何使人才脱颖而出，并得到不断跃升，却需要机制的保障。

海尔认为最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。在海尔，有个很有意思的“娃娃兵”现象——不仅员工年轻，平均32岁;干部更年轻，平均26岁，海尔几十个亿的资产就在这些“毛头小伙”手上过来过去，让人们非常羡慕。但海尔成功之处，不是它培养了那么多身居要位的年轻人，而是它创造了一个不断催生人才的“赛马”机制。

张瑞敏从一接手这家企业，就开始倡导“赛马”而非“相马”。他说，我是老三届学生，参加工作是“被领导”开始的，深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往弄错，而且容易挫伤大多数人的积极性。那时候就看不惯一些单位的领导任人惟亲、拉帮结派。现在自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一位愿意干事的人以发挥才干的舞台。

赛马不相马的含义就是不靠领导发现人才，而是通过实践比较才能和业绩，确定优劣与能庸;对人才的考核任免讲究公平、公正、公开，简称“三公”，丝毫不搞“黑箱操作”。

具体而言，赛马机制包含三条原则一项制度。三条原则是：一、公平竞争，任人惟贤;二、职适其能，人尽其才;三、合理流动，动态管理。一项制度则是：“三工并存，动态转换”。

从1992年10月开始，海尔就正式对干部实行合同聘任制，彻底打破了专业、岗位、干部、工人等界限，给员工以充分的选择岗位的自由。在海尔的人事制度改革上，这次行动开创了许多第一：大学生第一次不受专业限制，可以在全厂范围内自由选择岗位;工人第一次可以直接与干部竞争上岗;干部第一次不受部门约束，可以自由选择自己愿意去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。这在当时不仅在社会上引起轰动，就是在集团内部也吵得沸沸扬扬，许多人不相信“工人都可以不靠面子，不走后门，仅凭成绩进入某某部门工作”，而且供应处、销售处，以及进出口公司等平时大家特别看好的单位，也都公开考聘。结果要求考聘干部岗位的共有242人，其中工人102人，聘用到干部岗位的31人，占工人应聘人数的30.4%。

7月，海尔集团颁布了《各类人员培养、升迁条件》。文件规定，每个员工都可以从管理职务、专业职务和工人(城镇工、农民工)这三个途径得到培养和升迁，条件是只要有能力、有业绩。比如，一名员工他(她)可以从班组长“赛”起，只要业绩符合对应的职务级别的要求，就可以“赛”到处长、部长、事业部长，直至副总裁;如果想从专业上发展，就可以从三级科员“赛”起，经过二级科员、一级科员，直到主任科员;想从技能系列发展的，则可以沿着五个星级一路“赛”下去。并且这三条路是交叉的，员工可以根据自身条件自由转换发展途径，比如，从业务系列或技能系列去“赛”管理系列。

文件中对每一职位的条件要求都做了明确、详尽的描述，什么样的人能够竞争职位、是否符合条件都一目了然。即使是季节工、农民工，也同样可以成为班组长，可以农转非甚至获得车间主任或更高的职位。

员工进入“赛马”程序的大致手续是：根据集团公布的空岗情况通报，填写好人事部门定时发放的升迁申报表，本部门干部处、分管领导、公司领导根据日清、考核等记载进行核查与审批。若不符合升迁条件，审批部门要给申报者以答复并在谈话中指出需要努力改进之处。有特殊贡献者，可越级升迁。

体现优胜劣汰特点的“赛马”机制还有海尔的“三工动态转换”。海尔规定，海尔的员工任用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘任制。员工分为优秀、合格、试用三类，其中，优秀者为固定工，合格者为合同工，试用者为临时工，三者在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等方面都有明显差别。以上“三工”并存于海尔，并不断根据员工表现做动态转换。如果你获得了省部级以上奖励，或连续两次获市级奖励，或连续三次获厂级先进及表彰;或者你及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救措施，为企业避免万元以上损失;或者你挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么假定你是合格员工，便可转为优秀员工，是试用工，便可转为合格员工，享受高于原工位的种种待遇。

反之，如果你犯了错误，则要由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任务者，即使没有违章行为，也不能继续留任，要随时从现“工位”退下来，再表现不好便要被辞退。

在目前社会保障体系尚不完善的情况下，海尔也赋予这一制度许多温情的内容。比如，有20xx年厂龄的员工不在辞退之列;对确有困难和老弱病残者给予照顾等。

“三工并存，动态转换”让一句话在海尔极为流行：“今天工作不努力，明天努力找工作。”

海尔公司成功用人之道三、能干者至尊

在海尔，只要你能干，你就有机会升迁;只要你能干，你就一定会得到企业的承认。

任全晓原来是农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实做起，终于成为海尔“赛马场”上的一匹黑马，被聘为车间主任。

刚进海尔时，小任满脑子都是妈妈的嘱托：“到了城里，好好干。”好好干，很容易，农村小伙子，有的是力气。可当OEC、企业精神、合理化建议等新名词蹦进他脑子时，小任才知道不但要埋头苦干做好工作，还要开动脑筋把工作干巧。于是，他学会了“想”，提合理化建议，进行小改小革，使冰箱壳体溢料指标下降了45%，确保了产品的精细化。小任在一群农民合同工中脱颖而出。

不久，任全晓当上冰箱工厂壳体预装班班长。这时“要么不干，要干就要争第一”的理念已经深入他心中。于是，他一方面用企业文化鼓舞士气，一方面制定新的班组管理措施，提高生产效率，结果使日产量增长了120台，当月就被评为优秀员工。

任全晓干得很出色，被升迁为车间主任。在1%效率工程中，他带领部下绘制了发泡利用率OEC走势图，使发泡料利用率节节上升，为企业节约资金高达34万元。他管辖的直线发泡甲班成为企业第一个发泡免检班组。

任全晓讲完自己的故事再三强调：“是海尔的用人机制，给了我跃升的天地。”

李和兴原来也是一名农民合同工。他在原贵州风华冰箱厂从事门体发泡工作整整20xx年了。20xx年中，他掌握了这项工艺的所有技术，但由于他的身份是农民工，班组里卖苦力的活全由他干，每月100元左右的工资，使他从未体尝过工作带给他的快乐和希望。海尔集团兼并他们厂后，打破了这种人为的界限。“人人是人才，赛马不相马”的用人机制让他看到了奔头。由于他在门体发泡模具调整中做出了突出成绩，公司聘请他为技师。他说这是他以前做梦都不敢想的事情。

在海尔，能干者至尊。任全晓、李和兴是这样，海尔集团的中高层管理者也是这样。海尔的几个本部长，当年都是背着行囊赤手空拳来到海尔的，如今他们每个人手里都滚动着十几亿元的资产。

1995年29岁的梁海山，以咨询认证中心主任身份竞聘空调产品本部长成功。两年间，他经营的空调在销售、创新等方面都超过了多年维持“老大”地位的冰箱。，海尔进行业务流程再造，成立物流、资金流、商流、海外四个推进本部，梁竞聘担任了物流推进本部本部长，20xx年又竞聘担任了集团副总裁。

柴永森1993年任海尔股份有限公司副总经理，1995年海尔兼并青岛红星电器厂，他竞聘当上了厂长。19，使红星电器厂扭亏为盈的他，竞聘海外推进本部本部长成功。20xx年37岁的他又竞聘集团常务副总裁成功。

28岁的赵斌，大学毕业两年就当上了海尔北京营销中心经理。一家猎头公司曾以非常优裕的条件想把他挖走，但他却毫不动心：“在海尔能够实现我的价值!”还有许多赵斌这样的海尔人面对诱惑毫不动摇，表现出对海尔的绝对忠诚。

篇3：试论体育广告的成功之道

1 广告的时效性———刘翔与耐克的广告

耐克是国际著名的专业运动品牌,并以“JUSTDO IT”精神激发所有热爱体育运动的年轻人。而刘翔则是耐克赞助的最成功的中国运动员,刘翔于2004年雅典奥运会上以12秒91的成绩一举夺得了男子110米栏金牌,而一战成名。

2006年7月12日,北京时间凌晨3时许,瑞士洛桑,刘翔终于以12秒88打破了沉睡了13年的男子110米栏的世界纪录,这是一个令所有中国人都热血沸腾的大新闻。耐克公司立刻意识到这将是一个极其重要的商业机会,耐克必须以最快的速度,在最广泛的大众媒体上进行一轮媒体投放,和所有以刘翔为骄傲的中国人一起,在第一时间内共同为刘翔所创造的新的世界纪录———12秒88喝彩!根据耐克永远秉承的“JUST DO IT”的精神,7月12日下午4时,首支耐克12.88广告便在耐克(中国)官方网站主页(Nike.com.cn)隆重登场,所有的观众都会惊喜地发现在传统中国红的背景上,跳动着白色秒表样字体,从00.00一直到12.88,仿佛见证了刘翔创纪录的整个过程,最后定格到耐克标志和“JUSTDOIT”。而这次投放真正的核心是耐克特别为刘翔赶制的“12.88”的纪念版T恤,这件白色圆领衫前面印着红色“12.88”,后面衣领处则是一个墨绿色的刘翔跨栏剪影。7月13日下午1:30,当刘翔身着这件具有特殊意义的T恤抵达北京首都国际机场时,伴随着刘翔获胜后的喜悦,耐克———这家美国运动巨头也同样获得了最高的曝光率。而且所有前来接机的“翔迷”们也都从耐克公司的工作人员那里领到了这件T恤衫,相关报道和图片也立刻通过电视、平面、网站头条和论坛迅速流传开来。

耐克自己也承认这是他们最快的一次———从北京时间12日凌晨3时刘翔刷新百米跨栏世界纪录,到12日下午5点网络播出广告,从遥远的瑞士洛桑到中国北京,耐克只用了14个小时。

2 与赛事的结合———蒙牛牛奶和天天体育课

蒙牛乳品的目标是定位在年轻而有活力的人群,尤其是青少年篮球爱好者,因而在蒙牛乳品内涵中加入一些"年轻"、"活力"的元素。而新的宣传定位需要一个独特的沟通载体,体育运动是一档青少年都比较喜欢的运动,在观众特别是年轻观众中收视率和参与度都非常高。比如大量的调查证实了体育运动定位非常符合蒙牛乳品需要。

NBA总决赛期间,当大多数的商家斥巨资聘请球星代言和冠名电视转播的时候,蒙牛集团却独辟蹊径,启用了一个全新的全民体育运动广告片:白色牛奶幻化成一个动感小奶人,与大家快乐地打篮球,通过天天体育课这种形式介绍NBA的知识,将NBA与蒙牛联系起来。让消费者在观看NBA比赛的同时意识到饮用蒙牛牛奶。蒙牛的这一广告策略将NBA与全民健身有机结合,而且构思独特,借势NBA总决赛,却不提NBA总决赛,取得了很好的品牌效果。

同样是来自内蒙古的企业,同样是出自大草原的牛奶,蒙牛成功的营销广告策略无疑为蒙牛赶超伊利带来了无穷的能量,起到了巨大的推动作用。

3 传播品牌理念———ADIDAS的广告

ADIDAS成为2008的奥运会TOP,在付出超过4000万美元的代价之后,ADIDAS也没有浪费资源,尽情地宣传着自己,打击着对手。一段时间以来电视上一直播放着这样的一则ADIDAS的广告。

广告片是NBA明星是KEVINGARRNET,森林狼队的21号凯文·加内特。在这个短短的30秒广告中,加内特扮演了五种角色,而广告也因此分为五个小段落———蒙太奇的手法。

在第一个片段中,加内特作为一个战争指挥者,在炮火纷飞的战场上镇定自若,突出了“领导全队”的理念;第二个片段,KG摇身变成一个黑衣侠客,救济平民,体现了“挺身而出”;第三个片段则是在古希腊斗兽场中的角斗,突现“坚持到底”的信念;第四个片段加内特西装革履,挥洒自如的发表演讲,颇有绅士风度,体现了“活跃气氛”的品质;最后加内特拿起了篮球,成为真正的自己,“这就是加内特”。直到最后才出现ADIDAS来释疑。

这则成功的广告所散发出来的浪漫主义的气息,更让它成为一则经典的广告。在当今的广告界,延用明星来做广告成为趋势。然则钱花到了,效果却往往并不尽如人意。原因就是没有把明星的性格跟品牌内涵结合起来,一味地用明星作为绿叶衬托品牌性格,这丢失了明星原本的魅力。为什么有些广告让明星的口碑下降,甚至会毁掉明星,原因在此。

ADIDAS的明星广告都在刻意地避免这一点。像加内特的这则广告,将90%的内容都放在加内特的精神品质上,而这种品质又与ADIDAS和2008奥运会的体育精神奥运精神相通,相互联系,互相支持,既提高了明星自身的品牌价值,又提升了自己的品牌价值。真是一石多鸟。而这种精神,是罕见的,是所有的广告人应该学习的。

以产品来为中心做广告,并不意味着就要满篇出现产品或者品牌,只需要在关键的时刻做一个画龙点睛之笔就可以达到目的。这则广告中,五个片段结束后,ADIDAS来了一个点睛之笔。将奥运和ADIDAS放在一起做片尾。———非常经典的一幕。

摘要：采用搜集文献资料、逻辑分析等方法,利用传播学的相关原理对3个成功的体育广告案例广告进行分析,探讨体育广告的成功之道,为体育广告理论研究提供基础资料。

关键词：体育,广告,理论研究

参考文献

[1]顾春先,何文涛.体育广告的特点与基本形式探讨[J].成都体育学院学报,2005,(5).

[2]余涛,谢争,崔琼.论体育广告的文化定位[J],四川体育科学,2007,(1).

[3]郁健,曹池龙.我国体育广告现状及对策分析[J].内蒙古体育科技,2007,(3).

[4]王龙飞.论体育广告[J].体育科技文献通报,2005,(6).

篇4：试论电视读报节目的成功之道

关键词:电视读报节目;优势;不足;创新;人本主义

在媒体竞争日益激烈的今天,受众对信息的需求也越来越多元化。简单的读报纸和看电视已经不能满足受众对信息的需求,传统媒介在激烈竞争的态势下已开始寻求新的节目形式。一时间各种形式的新闻节目层出不穷,颇为壮观。电视读报节目在这种形势下异军突起。电视读报节目是一种将报纸和电视糅合为一体的新闻节目,是近年来电视新闻资讯类节目涌现的新形式。

一、电视读报节目的优势

在媒介高度市场化的今天,读报节目因其低成本高回报的特点受到电视台的广泛青睐。电视读报节目是对报纸的二次加工,节目所采集到的信息都来自报纸,电视台不需要耗费人力、物力、财力去采集新闻。节目本身只需要一位主持人,几位编辑,一台电脑,以及大大小小的报纸就够了。除了投资成本低廉以外,节目资源广泛是电视读报节目的又一大优势。全国的报社大大小小有两千多家,这就为电视读报节目提供了一个取之不尽的资源库。

电视读报节目采用“说新闻”的播报方式,使新闻节目的内容变得生动、活泼、易懂。主持人把晦涩难懂的书面语言改成生动、简洁的口头语言,用生活化、通俗化、口语化的语言将一条条新闻说出来,再加上新闻图片、背景音乐的穿插,使节目显得灵动、活泼多了。在《马斌读报》中,主持人马斌用生动、活泼、亲切、闲话家常的语言以及富有交流感的肢体动作来评论一条条新闻,赢得了电视机前受众的欢迎。

电视读报节目并不是主持人单纯地将报纸上的新闻资讯传递给受众,而是通过自己的解读,同时融入了栏目的观点,并将这种观点鲜明地传达给受众。它已经不是单纯的新闻了,而是融入了评论元素的新闻。电视读报节目的特色就是以“评论见长”。不同报纸对同一新闻事件有不同评论和观点,所以这就要求主持人在点评时要恰当地发出自己的声音。

在将评论做到独家的同时,电视读报节目的评论也是多样化的。电视读报节目通常选取某一新闻事件,然后将不同报纸对这一事件的不同评论进行比较,将不同的观点传达给受众,这就有利于受众多角度、更全面地看待问题,避免了单看一张报纸所造成的观点偏差。基于这些优势和特色,电视读报节目通过对报纸内容的选取,作为报纸新闻信息传播的守门员,率先过滤筛选和浓缩海量的新闻信息,并从洋洋洒洒的信息中撷取精华,再用绘声绘色﹑通俗易懂的语言讲述出来。同时对相同事件的不同报道加以整合,从多个角度多个层面分析问题,进行评论。电视读报节目通过短短几分钟的时间,把一天内报纸上最精彩、最重要的讯息传递给每一个受众。

二、电视读报节目的不足之处

电视读报节目放弃了电视传播声画并茂、视听兼备的优势。它没有新闻现场,没有第一手报道,通过对报刊新闻信息的再加工,以演播室播报的形式播出。它的画面就是演播室里主持人和报纸的画面,这种画面根本不能替代新闻现场的画面。和新闻画面相比,它的传播效果是大打折扣的。可以说电视读报节目的这种特点造成了它的先天不足。

电视读报节目是一种二级传播。没有第一手资料,没有新闻现场,只是电视节目主持人通过自己对报纸上已经成型的新闻和信息的理解,用通俗易懂的口语将这些内容传达给受众,这就构成了二级传播。在传播的过程中,由于主持人只有靠自己的阅历和知识积累来完成解读,同时还受到主持人人生观、价值观等因素的影响,如果电视主持人的传播能力欠佳,或者在传播的过程中出现失误,就很容易造成信息流失或者信息变形。

电视读报节目的素材不是电视台记者自己采写的,而是对报纸所刊登的新闻资讯的转述,这势必会影响新闻的新鲜性。电视读报节目所提供的信息都是别的媒体已经提供过的,而电视读报节目再通过加工提供给受众,无疑是“嚼别人嚼过的馒头”。在今天,各个媒体之间的竞争异常激烈,大家都下足了功夫争独家,求新意,而电视读报节目却是在传播别的媒体已经传播过的讯息,电视读报节目在这方面远远落后于其他的新闻节目,这也是电视读报节目一开始就存在的一个致命的缺陷。

三、改进电视读报节目,充分发挥节目优势

评论是基于新闻之上的,是新闻节目的最高水平展示,而电视读报类节目大都带有新闻评论性栏目的特质,主持人点评可以说是电视读报节目的一大显著特色——通过对新闻事件背后真相的挖掘,对大众所关注的热点问题、社会现象进行分析评论,综合各个报纸的不同观点,然后提出自己的论点。

对电视读报节目来说,如何把评论做大做强也是成败的关键因素之一。评论做好的关键则在于对评论“度”的掌握。电视读报类节目“应当注意评论的‘度’,使之恰到好处,这里的‘度’是指读报时一则不要轻率地点评,二是即使点评也要恰当,要有根据,不要没有边际过多地引申,言多必失”[1]。

电视读报节目的另一个特点就是以“内容为王”。报纸的内容庞杂、广泛。电视读报节目在选择读报内容时一定要注意如何选择才能全面、充分地体现自身的风格、特色、定位及导向。比如:《凤凰早班车》的选材范围很广,囊括了两岸三地的报纸精粹,节目的信息量很大,内容也多为和人民日常生活息息相关的新闻资讯。

读报节目的新闻选择是传者的角度,是媒体、编辑、主持人的取舍,而不是由受众选取的。它能在多大程度上契合受众的需求,调动受众的参与,吸引受众收看,很难衡量。但是首先不管是什么性质的节目,都必须遵循“重、深、新”的原则。

所谓“重”就是指新闻价值五要素中的重要性。也就是说电视读报节目应该选取那些关系国计民生的重大题材,和人民日常生活息息相关的资讯作为读报节目的主要内容。随着社会文化的不断进步,人们已不满足于仅仅获知新闻,而是对新闻事件背后故事的探索。不管是报纸还是电视,都着手于新闻的深度报道。“报纸开始以‘深’见长,大量刊载解释性报道、调查性报道、预测性报道,通过新闻背景以及大量的横向信息取胜。电视读报节目应该发扬报纸新闻的这一优点 ,通过选取大量的相关信息,使观众可以多角度、多侧面地全面了解新闻事实,,使他们对新闻事实有更加深入、透彻的认识。”[2]“‘新’就是电视读报节目要尽量突出独创性、新鲜性。表面看来,电视读报节目求“新”是一种悖论,因为电视读报节目本身是对报纸信息的再传播,好像谈不上新鲜性和独创性。其实对于受众来说,只要这条信息他以前没有接触过,那么信息就具有新鲜性和独创性。”[3]因此,电视读报节目求“新”是大有潜力可挖的。

新闻节目的编排包装体现了电视化与人本主义,电视化的包装手法和以人为本的编排,能赋予节目灵气和品格。想要优化电视读报节目的包装和编排,切不可忽视两点:包装电视化和编排的人本主义。

“电视读报节目引导观众眼耳并用,来‘阅’‘听’报纸,更得讲究电视化的手段。在画面处理上,既有报纸版面的展现,也有主持人的生动形象。”[4]在《马斌读报》中,马斌的桌子上经常摆着各种样式的水杯。在读报的过程中,马斌时不时会喝一口水,这种看似轻微的动作却一下子抓住了电视机前观众的注意力,观众的视线不自觉地紧紧锁在了荧屏上。同时还采用现代化的宽显示屏,将报纸版面输入其中,然后在屏幕上圈圈点点,既具有很强的视觉冲击效果,又让主持人和观众之间产生了良好的互动和交流感。另外主持人还能利用电脑连线在所读的文章上圈圈点点,引导观众有选择有重点地阅读。《马斌读报》之所以看起来不呆板,不仅有主持人和报纸的功劳,其新颖的电视技术化包装为其增添了几许灵气。“传统的新闻编排采用的是‘倒金字塔’,一般依据新闻价值大小排序,而《有报天天读》的编排则巧妙利用了‘峰谷技巧’,六个小环节正好一张一弛,时峰时谷,不断形成新的兴奋点,不至于使受众产生收视疲劳,符合受众的收视心理,从而增强观众的频道忠诚度。在结构编排中加入人性化的因素,这样才能更好地诠释节目内容,深刻地解读新闻信息,真正满足观众的需求。”[5]

四、结语

随着社会的发展,人们对新闻节目的要求越来越高。受众不再满足于纯新闻的获知,而是希望从多角度、多层面来了解一个新闻事实。电视读报节目这种集新闻和评论于一体的节目可以说是顺应了观众需求的潮流。电视读报节目是言论节目不断发展的一个重要标志,只要对它加以改进和调整,契合广大受众对新闻的需求,自然最具开创力。

注释:

[1] 《电视读报节目四“喜”三“忧”》,人民网(Http://www.peoplecom.cn/GB

/14677/21963/22064/2943285.html),2004年10月26日。

[2][3] 段勃:《电视荧屏如何“有报天天读”》,《声屏世界》2007年第8期。

[4][5] 孙湘源、郑文彦:《电视读报节目的生存危机》,《中国记者》2004年第8期。

篇5：论王老吉的成功之道

摘 要：随着现代经济社会的发展，许多具有悠久的历史、丰富的文化内涵，巨大的无形价值和天然的品牌优势的老字号却面临经营困难甚至破产的巨大挑战。本文运用SWOT分析法研究了王老吉的优势与劣势、机会与威胁,从营销方面探讨了它在品牌建设方面的一些成功经验，希望能对老字号品牌的推广有所助益。

关键词：老字号，王老吉，SWOT分析

一、王老吉的基本介绍

凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有184年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。1984年解放后，成立王老吉联合制药厂，2004年3月4日更名为广州王老吉药业股份有限公司。王老吉这个老字号，在“中华老字号名牌价值百强榜”中排行第五，品牌价值22.44亿无人民币。

王老吉药业拥有先进的厂房设备，管理规范、获得国家药检局颁发的GMP证书。主要产品有王老吉系列、保济丸、保济口服液、小儿七星茶、清热暗疮片、克感利咽口服液、痰咳净、藿胆丸等，其中王老吉清凉茶、王老吉广东凉茶颗粒、保济丸、痰咳净等都被评为“广东省、广州市名牌产品”和“中国中药名牌产品” „„

王老吉药业拥有先进的厂房设备，管理规范、获得国家药检局颁发的GMP证书。主要产品有王老吉系列、保济丸、保济口服液、小儿七星茶、清热暗疮片、克感利咽口服液、痰咳净、藿胆丸等，其中王老吉清凉茶、王老吉广东凉茶颗粒、保济丸、痰咳净等都被评为“广东省、广州市名牌产品”和“中国中药名牌产品” „„

二、王老吉SWOT分析

2003年，来自广东的红色罐装王老吉，突然成为央视广告的座上常客，销售一片红火。2003年，年销量激增到6亿元，2007年猛增到50亿元。然而在这之前，王老吉饮料的销售业绩连续六七年都处于不温不火的状态之中。现进行如下分析：

（一）优势(Strengths）1.品牌历史悠久，产品质量可靠

在众多老字号凉茶中，以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，迄今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。王老吉凉茶这样的百年老字号产品在质量和信誉度上无可厚非，在消费者挑剔的眼光下和时间的考验里能顽强地生存到今天的产品当然是值得信赖的。

2.精准的市场定位，成功占领细分市场

王老吉在市场洞察方面可谓下了苦功,在定位上摆脱了“凉茶”概念的纠缠，跳入海量的“饮料”市场中竞争，并在海量的“饮料”市场中区隔出一个新品类——“预防上火的饮料”！“怕上火，喝王老吉”成为核心诉求，把凉茶的功能删繁就简归纳为“预防上火”，使其通俗化和时尚化。同样的产品，同样的功能，同样的包装，仅仅因为“概念”不同，不仅破解了“凉茶”概念的地域困局，更开创了一个“凉茶”的蓝海。

3.直接竞争者尚不构成威胁，已形成竞争壁垒

作为国家级非物质文化遗产的“王老吉”凉茶，目前是国内凉茶的第一品牌，在凉茶市场上还没有形成能够与王老吉凉茶相抗衡的第二品牌。

在研究消费者对竞争对手的看法中，发现凉茶饮料的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火”的饮料的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争者。

（二）劣势(Weakness)1.消费者对王老吉产品认知混乱

作为“清热解毒去暑湿”的中草药饮料，“凉茶”这一概念是典型性的地域概念，除了两广，其他地区的消费者对于“凉茶”这一概念几乎一无所知，在上火的时候也从没有想到喝凉茶，都是通过牛黄解毒片之类的清热解毒类药品来解决问题，这成了王老吉打入广东市场难以逾越的障碍。

2.产品线单一，产品线拓展受限

王老吉产品线单一，只有红色罐装这一个品项（盒装王老吉属于广州王老吉药业），导致对终端的谈判力相对比较弱。由于“王老吉”的品牌在中国大陆归广州王老吉药业股份有限公司所有，生产罐装王老吉的加多宝集团是一家位于东莞的港资企业，它只是向广州王老吉药业购买了罐装王老吉在大陆的独家生产、经营权，所以在拓展产品线方面比较受限。

（三）机遇（Opportunity）

1.广东饮料市场结构性调整提供的机遇

“十一五”期间，广东着重调整饮料产品结构，降低碳酸饮料的比例。饮料行业生产总量继续提高，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，逐步降低可乐等碳酸类饮料的发展。因此在利好政策的推动下，未来5年将是软饮料行业框架结构重构时期，功能饮料、果汁饮料、茶饮料等健康饮料将组成框架结构的主体。追求健康价值，是未来中国饮料发展的必然方向。

2.日益细分化的消费群体为红色王老吉开展目标营销提供机会

不同饮料群体有着不同的饮料消费需求，这些差异表现在对口味、品牌、价格、包装、促销和广告风格等一切消费者接触产品及信息的领域，高度细分化的市场为红色王老吉进行市场拓展提供无限空间。

3.消费者需求多元化为饮料新产品开发提供广阔的市场空间

随着社会的进步和生活水平的不断提高，消费者开始更多关注自我发展，主要表现为对饮料产品的营养成分以及是否天然健康、绿色环保和时尚品位等更高层面的心理需求。

（四）威胁（Threats）

最大威胁和挑战主要是来自跨国饮料品牌的鲸吞蚕食和本土饮料品牌之间的同质化竞争。广东其它较有影响力的如邓老凉茶、潘高寿、和记黄埔口炎清、黄振龙、春和堂、宝庆堂等纷纷整装出击，凉茶品牌团队也初步形成。这些比王老吉起步晚的企业对区域市场的觊觎是可见一斑。因此，凉茶的局部市场有可能被它们蚕食。这些源自广东的凉茶品牌几乎都在效仿王老吉的成功模式，它们基本都以罐装的形式，以防上火或者滋补为诉求，同质化竞争已经很严重。此外，同质化竞争态势不仅表现在产品的同质化，也表现为广告塑造品牌形象的同质化，从而将不利于红色王老吉品牌个性的形成和实现市场的区隔

SWOT分析法制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。王老吉老字号要扭转内外不利因素给自身发展带来的限制，就需在变化了的市场营销环境中，捕捉机会，扬长避短，实施创新的营销战略。而要建立一个品牌，首要任务就是品牌的定位，它是一个品牌能否长久生存和腾飞的基石。王老吉到底是什么，不解决这个问题，就等于没有找到目标消费群，就打不开全国市场。企业迫切意识到要打开全国市场，就必须给王老吉凉茶这个产品重新进行品牌定位。

三、王老吉进行品牌再定位

（一）品牌定位的含义和作用

品牌定位是指企业在市场定位和产品定位的基础上，对特定的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策，它是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。向消费者承诺一个产品的功效更能突出品牌的个性，获得成功的定位。

王老吉不温不火的最根本的原因不在于市场推广，而在于品牌定位。王老吉虽然经营多年，但其品牌缺乏一个清晰明确的定位。由于产品定位诉求一直模糊不清，品牌外延没有得到有效扩张和提升。

（二）王老吉定位创新

原本凉茶是广东的一种地方性药饮产品，用来清热解毒祛暑湿。在两广以外，人们并没有凉茶的概念。而且在广东省，凉茶业内竞争也相当激烈，凉茶品牌黄振龙，阿贞等也占据了一部分市场。由此看来，如果把红色王老吉作为凉茶卖，显然这个市场容量不令人满意。

为了摆脱这种尴尬的境地，就必须对产品进行重新定位。他们在调研中发现，多数人认为凉茶给予消费者的心理暗示是：适合各种人群，何时饮用都可以清热、去火。这些观念在消费者头脑中根深蒂固。这些消费者的认知和购买消费行为均表明，消费者对红色王老吉并无治疗要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红色王老吉真实动机是用于预防上火。红色王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据预防上火的饮料的定位。而碳酸饮料、果汁、水等等明显不具备预防上火的功能，是间接的竞争者。

至此，问题迎刃而解。首先明确红色王老吉是在饮料行业中竞争，其竞争对手应是其他饮料；品牌定位--预防上火的饮料，其独特的价值在于——喝红色王老吉能预防上火，让消费者可以尽情享受生活。红色王老吉顺应现有消费者的认知而且没有与之冲突。作为一个功能性饮料，购买红色王老吉真实动机是用于 “预防上火”。品牌定位的准确与新颖使产品曾相互矛盾的双重身份得到完全有机的结合，使产品和竞争者能有效地区分开来。

四、配合品牌再定位所采取的措施

为了保障凉茶王老吉作为预防上火的饮料成功销售，企业在广告宣传、渠道、促销等方面也下足了工夫。

（一）广告宣传

一则好的广告，能起到诱导消费者的兴趣和感情，引起消费者购买该商品的欲望，直至促进消费者的购买行动。王老吉原来的广告语“健康永恒，永远相伴”其实是一个较模糊的概念，企业无法回答王老吉是什么，消费者更无法回答。企业赋予王老吉的品牌再定位是“预防上火的饮料”，因此在广告宣传中尽量凸现红色王老吉作为饮料的性质。一句“怕上火，喝王老吉”广告语，一针见血地抓住了消费者的潜在需求，从而使以前不温不火的凉茶饮料开始迅速走红。

大规模的广告是企业的一项重要竞争策略。王老吉的广告对市场可谓是狂轰乱炸，为了开拓全国市场，红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域的强势地方媒体，在2003年，利用非典这个特殊时期，投入巨资进行宣传。这种投放方式保证了红色王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍了全国大江南北。另外，随处可见的商店、公交车上贴着大量广告，路边上大屏幕放的是王老吉。2004年8月，电视剧《岭南药侠》开始在中央电视台及一些地方台火热播出。该剧以王老吉创始人为题材，以“隐性广告”的形式有力地提升了王老吉的品牌形象，收到了不凡的宣传效果。

王老吉强大的广告宣传攻势引爆了其销量的井喷，王老吉的销售额以几何倍数直线飙升，一个默默无闻的区域性品牌短短几年里攻城略地、遍地开花，迅速飙红大江南北，成为全国性的主流饮料。

（二）渠道策略

在销售渠道上，王老吉大胆创新，开辟销售渠道的蓝海。传统的饮料产品销售渠道是商场、超市，王老吉在开辟销售渠道时，寻求新的突破口，不仅进入传统的商超等，还进入餐饮店、酒吧、网吧等场所。

在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。红色王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品，同时加多宝可以根据现场的特点布置多种实用、有效的终端物料。在提升销量的同时，餐饮渠道业已成为广告传播的重要场所。

（三）事件营销

老字号应该确立自己的品牌个性，加大传播力度。王老吉取得大发展此同时，敏锐地意识到过于强调产品功能，很容易被竞争对手模仿（如后期出现的和其正凉茶），只有强化情感诉求和事件营销，才能让消费者有长期稳定的归属感。

“5.12汶川大地震后，加多宝捐赠一亿给灾区帮助灾区人民重建家园，这一患难时刻的真心善举得到了广大网民的一致好评。一夜之间，王老吉凉茶伴随着“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉”这一网络口号席卷中华大地，王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全国饮料消费者心中树立起来。随后几天全国多地出现王老吉断货的情况，可见其团队对当今网络生活中病毒式营销的理解和运用已达到极致。

王老吉通过赞助广州亚运会和配套媒体宣传，增加产品的运动和健康概念。作为广东凉茶的代表，王老吉与亚运的结合可谓水到渠成，这也意味着中国领先饮料品牌与国际顶级赛事的强强联合。王老吉看准了文化理念的认同将带来急剧膨胀的的品牌效应。2009年，王老吉跻身第16届亚运会的高级合作伙伴之列，成为占领亚运制高点的饮料巨头。依托着本土的屏障，王老吉的触角开始迈出国门，伸向世界。在契机与品牌战略重合之下，王老吉已然获得了又一个发展的黄金机会。

五、王老吉成功总结

王老吉的成功，关键在于确定了自己独特且能打动消费者的品牌定位——“预防上火”，体现红色王老吉的独特价值，建立先进的品牌经营理念和规范的运作模式。这一定位具有高度差异性，同时避开了同可乐等国内外饮料巨头的直接碰撞竞争，开辟了自己的生存空间，为王老吉迅速引爆凉茶市场奠定了良好的基础。

参考文献：

1.哈虎，品牌研究院 王老吉的品牌价值【I】 http://infa.china.alibaba.com.2006-08-23

篇6：论海尔成功之道

外语 系 日语 专业 学 号 07113431 学生姓名 赵 悦 指导老师 顾 伟 坤 起讫日期 2010年11月— 2011年4月 设计地点 上外贤达经济人文学院

丰田汽车公司的成功之道

概要

丰田汽车公司经历了70多年的风风雨雨，从一家小型本土制造商变成了现如今世界第一的汽车制造商。和丰田同一时代开始发展的日本汽车公司还有很多，本田，铃木，日産等，但是随着不断地发展，大部分公司都出现了各种各样的问题，尤其是领导人的更替更是容易给公司发展带来不可预料的改变。然而，在丰田将近3/4世纪的发展史中，我们可以看到丰田的领导人与别的公司领导人的不同之处。领导人的决策制定；面对危机时的心态和如何采取正确的处理措施；得到机遇时，如果更好的把握机遇，创造财富；领导人更替时，如何保证公司的发展在正确的方向上。这一个个问题，不仅是丰田曾经面对过的，也是我们中国企业现在正在面临的。本文，通过剖析丰田领导者的思想和领导艺术，希望能够给予我们中国本土企业的发展带来一点帮助。

关键词：丰田 发展 领导人 思想 改变

豊田自動車株式会社の成功について

概要

トヨタ自動車株式会社は70年の時間を経って、一つの小規模の現地メーカーから世界一番の自動車製造商になる。トヨタの同じの時代から発展し始める会社が多くて、ホンダ、鈴木、日産などは発展に続いて、大部分の会社は様々な問題が出る。その中に特にリーダーの交替は会社の発展に大切な問題をもらうかもしれない。でも、３/４の世紀の発展歴史に、トヨタのリーダーとほかの会社のリーダーの違ったものが見えできる。リーダーは、発展政策を決定する事、リスクを直面するときの考え方と採用すべきする正確な処理方法、チャンスを直面する時に、機会を把握して会社に利益をもらうこと、リーダー層を交替する時に、どうして会社の発展は正確な道に維持すること。そのシリーズの問題は、以前トヨタは直面するだけじゃなくて、今の中国企業も直面している問題である。この論文を通して、トヨタのリーダーの思想とリーダーシップを分析して、中国企業の発展に尐なくても助けをあげたいと思う。

キーワード：トヨタ 発展 リーダー 思想 変更

始めに

1973年に創立したトヨタ自動車株式会社は、フォード会社と通用会社を超越した後、もう世界一番大きい汽車製造会社になってしまって、全世界の汽車会社に大家になっている。様々の名誉があるのに、豊田汽車会社はいつも順風に帆を上げるはずではない。70年間の努力と時間を経って、その間にリスクもあるし、チャンスもあって、でももっとも重要なのは代々リーダーの揺るがない信念と卓越した努力である。この論文に、トヨタ自動車株式会社の発展歴史を通して、会社のリーダーたちはリスクとチャンスを会ったときに採用した処理方法を分析して、彼らは企業、リーダー、従業員を管理する時の管理芸術を勉強している。その中に日本リーダーの独特な内容を探している同時に、中国の企業管理と未来発展に勉強すべき内容を提供したいと思う。

１．トヨタ自動車株式会社の由来

豊田佐吉、豊田自動織機製作所と豊田家族の創立者である。１/4世紀の時間の中に、彼はこの織機を研究し続けて、最後に全自動織機を発明してしまった。佐吉が発明した自動織機は一瞬のインスピレーションでだけじゃなくて、試験の時に絶えなくて修正と改善を追求したのがもっとも重要なものである。豊田佐吉が発明した織機で得る収益は、豊田家族の発展に十分の資本をもらってしまった。

豊田佐吉の最後の何年間に、息子喜一郎は豊田自動織機製作所の工事と製品の開発に責任を負いていった。彼のリードーで、製作所が織機の方面の32の特許をもらって、喜一郎も「発明家」の称号を得た。でも、自動織機を取って代わる新製品を発明しなければ、織機製作会社として製作所は結局に苦境に陥るはずであると、喜一郎の心にこのことをはっきり分かった。1929年から、彼は精良な織機を発明しなければならないと思って、仕事の中に時間がかかって、高精度の織機を研究した。高精度織機を研究したときに、彼は製作所の未来は汽車の製作であるかもしれないと思った。織機の部品とボディーを製作する技術が汽車のエンジンーを製作できると、そしてそれは汽車の核心であるとはっきり分かった。汽車産業に入ることが趣味であるじゃなくて、彼も商人の角度から真剣に汽車産業のことを考えしてしまった。彼はものごとを着実に一歩一歩進めると準備して、会社を汽車産業に引導した。その同時に、彼も発明家として織機の領域に真剣に勤めました。

1937年、豊田自動車株式会社が成立した時に、第一任の社長は豊田喜一郎じゃなくて、彼の妹の夫の利三郎だった。企業の核心支柱は人力、原材料、資金と時間である。当時の豊田会社に誰も汽車製造に関する技術がわからないので、喜一郎は始めから一歩一歩に簡単な知識を社員に教えなければならなかった。喜一郎の長所は社員の積極性を動かせることだった。彼は社員が自分の責任を負わなければならないと要求しながら、社員の心と気持ちを気にかけた。そのために、彼は社員に関心してられたリーダーになった。

1941年1月まで、健康のせいで、利三郎は社長の位置から退職することを決まった。喜一郎は利三郎を代わって、第二任の社長にした。喜一郎は社長にするとすぐ、豊田家族は全力を尽くして、汽車製造の領域に入るということを宣告した。喜一郎が汽車製造の領域に第一歩を踏み出したときに、彼の理念はほかの人から見て、まるで夢だった。「我われは単純に汽車製造の技術を学ぶだけじゃなくて、日本の知恵と腕前を利用して、たゆまない努力を通して、世界に一番の汽車を発明しなさい。」社長にした時から、喜一郎は悲劇のような社長の旅行に足を踏み始めた。シリーズの事故を起こしたのせいで、当時の12月に、太平洋戦争が爆発していった。日本本土の政治環境は会社の運営に巨大な障害とストレスをもらって、喜一郎は揺るがない意志があったけど、それを阻止できなかった。喜一郎の「日本人の研究技術で世界一番の汽車を発明する」の夢は消えうせるのようになった。

２．トヨタのリスク

1943年12月、日本が負けるの結局は明々白々だった。これ以来、豊田汽車会社の運営は次第に坂を下りた。1949年はもっとも悪くなった。会社の販売の金額が40億円があるだけど、総資本はただ1.2億円だって、高額なローンがあると、山ほどの利子を返しなければならないので、会社は苦境に陥った。佐吉の遺志と遺言を無視して、人員を削減ししか、会社は倒産の結局を避けできなかった。1950年、倒産の苦境に直面して、喜一郎はやむを得ず人員を削減することに決めた。それの代価として、彼は社長の位置を辞めた。1950年7月31日の午後、石田退三は豊田汽車会社の第三任の社長を担当した。

喜一郎は社長にした時に、フォード会社と協力して車を開発したくて、交渉も非常に順調だった。朝鮮戦争の爆発したので、アメリカ政府は極端な措置をとって、トヨタ自動車株式会社フォード会社の合作が中止しなければならなかった。でも、協議草案の条件として、トヨタ自動車株式会社は二名のエンジニアをフート会社へ見学に送って、彼らは豊田英二と斋藤正一だった。一ヶ月半の見学が終わって、英二は日本に帰った。英二は喜一郎に自分の意見を示した。「規模以外、技術に関して、二つの会社は根本的な格差がない。だから、ある日会社の規模を拡大できると、私達はアメリカ式の生産系統をやすやすと把握できます。」英二はフート会社の巨大な規模に驚かされなかった、それに対して、彼は極めて冷静な心情で、フォード会社の真実の状況を観察した。国外の会社を公正な立場から観察して、トヨタ会社に揺るがない自信があると、それは英二の最大な優勢だった。

会社の社長として、主要な仕事は社員に会社未来の発展目標を制定することである。トヨタ自動車株式会社を創立した時に、喜一郎は「日本の知恵と腕前を利用して、たゆまない努力を通して、世界に一番の汽車を発明しなさい。」という目標を制定した。石田が社長にした時まで、喜一郎はその夢を捨てられなかった。でも、石田はその重任を負うことができなかったらしい。喜一郎だけはこの夢を実現できた。石田は、喜一郎のために、理想を発揮できる舞台を作ると、それが彼の重任だと意識した。このアイディアがあると、石田はいくつか喜一郎を訪問した。でも、喜一郎はトラックだけを生産するトヨタ会社に戻ることにぜんぜん興味がなかった。最終に、「あなたはトヨタ会社に戻って、社員をリードーして夢の自動車を生産しなさい」と言われて、喜一郎は会社に戻ることを同意した。でも、喜一郎の人生は運命に弄ばれたみたい。彼は自信満々に帰りたいとき、夢の自動車を作り始めたいとき、死の神が来た。1952年3月21日、喜一郎はあの世界に行った。

喜一郎の突然な逝去によって、石田の計画は水の泡になった。この前、喜一郎と石田は英二が次任の社長であると思った。でも、今の英二はただ39歳で、エンジニアの彼は管理の経験が尐なくて、自分の集団もなかった。それを見て、英二はまだ若すぎた。社長を担当する前に、英二は自分の能力を鍛えなければならなかった。石田は自分の意志で社長を辞めることができなかった、彼の責任は社長を担当し続けて、英二を合格のリーダーに引導した。

３．トヨタのチャンス

朝鮮戦争のせいで、軍用の註文書が多くなって、日本の経済に活力を注ぎました。それも短時間にトヨタ会社に豊かな利益をもらった。管理層にとって、独立に自動車を開発することがトヨタ会社の未来関するの大切なことだった。10年間の戦争の影響で、日本の会社は自動車製造に関する技術がゼロだった。その時、日産を始めての多くの会社は外国の会社と同盟を結ぶことを決めて、トヨタ会社は完全に自分の力で発展することを決めた。

その会社の未来の発展に関する重要な段階に、中村贤哉という人がみんなの視線に入った。彼は豊かな経験があるし、独特な個性があるし、長い年月に汽車の工場に培養されたリードー能力があって、それでみんなの心に、彼は喜一郎の箴言の代言人だった。その中に彼のリーダー能力は英二から高く評価してもらった。中村は首位のエンジニアとして、自動車を開発する時に、コストを見積もることから、利益を計画することと市場のフィードバックを総括することまで、責任を負わなければならない。新式の自動車を開発する時に、英二は中村を影響される意見を出さなくて、中村がしきたりを打ち破って、まもなく到来する自動車時代の兆候を注意できることをほしかった。中村の始めの仕事は休憩の時に、トヨタの最重要の販売商と東京と大阪に位置するタクシー会社を訪問することだった。自動車に関して、喜一郎は、普通の人に向けての自動車は、もっとも重要なのが性能と功能であると思った。中村は、この自動車はファッションの流れを代表できる優雅な気質があるはずだと思った。長い時間で熱く討論して、チームは六つのデザイン原則を決めた。(1)アメリカの風格とリラックスの運動感；

(2)小型の規格範囲でできるだけ車のボディーを大きくなる；(3)すばらしい操作感と心地よい座席；(4)タクシーとしてコストが安い；

(5)悪い道路を引き受けできる堅実なボディー；(6)最高スピードは一時間に100キロに至る。

絶え間なく修繕して、1955年1月1日に、トヨタ自動車株式会社の第一輌の「クラウン」が誕生した。

４．トヨタは日本を出て、世界に入る。

それ以来、時代の変化と市場の改革に伴って、トヨタと日産の「CBの戦」後、1966年に二つの会社は再び戦争を始めた。日産が開発した商品は大衆に向かうパーソナル自動車「SUNNY」で、トヨタ開発した商品は全ての社員の心血を注いた自動車「カロラ」だった。トヨタのカロラより、日産のSUNNYが半年前に市場に入った。それで、トヨタは十分な時間があって、自動車を修繕して、カロラの優勢を広大してしまった。予想通り、カロラは完全に勝った。今、全世界に16個の工場が毎日続けてカロラを生産して、生産総量はもう3200万輌をオーバーしてしまった。カロラの巨大な成功は、フォードのＴ車とフォルクスワーゲンのビートルの昔の輝かしい成功を完全に覆ってしまった。

第一回と第二回の石油危機が爆発したことに伴って、全世界の自動車市場の動向は巨大に変化した。アメリカ三大会社の要求をスタンダードとしての自動車が、次第に「低価格」、「低燃費」、「優れた性能」の要求に変化して、その要求は日本の自動車のスタンダードだった。予想通り、全世界の自動車戦争は「日米の自動車戦争」になった。結局は、アメリカの三大会社は惨敗した。着実な発展することに伴って、トヨタ自動車株式会社は日本の第一の全ての負債を支払ってしまった会社になった。1982年6月まで、トヨタの資金充足率が61.4％になって、自由に支配できる資金は5789億円になった。十分な資金、先進的な研究能力、広大な市場、そのときのトヨタはもう世界の自動車市場のライオンになった。それ以来、トヨタは全世界に生産拠点の設立した。1984年、米国でのトヨタ・GM合弁会社が生産開始、1988年、米国 TMM工場が生産開始、1992年、英国 TMUK工場が生産開始、2000年、中国 四川トヨタ自動車工場が生産開始、2001年、フランス TMMF工場が生産開始、2001年、中国に天津トヨタ自動車工場が生産開始。トヨタのグローバル帝国は誕生した。

前世紀の80年代から、トヨタ会社は豪華な自動車の領域に入りたかった。でも、人の心にトヨタへの印象は「安くて、性能が良くて、燃料消費量が低くて、使用時間が長い」だった。新しいイメージを樹立するために、従来の考え方の限界を打破して、新しい会社を創立した。このブランドの名前は「レクサス」だった。21世紀に入って、グローバルの環境意識が進歩して、世界の流れを迎えるために、トヨタ会社は大量の人力と金を尽くして、グリーン電気自動車の「プリウス」を開発した。

トヨタ自動車株式会社の創立者豊田喜一郎は会社を創立した時から、「日本の知恵と腕前を利用して、たゆまない努力を通して、世界に一番の汽車を発明しなさい」の信念があった。3/4世紀の時間を経って、トヨタ会社はもう全世界の一番大きくなってしまう。でも、彼の発展はいつも順調ではなくて、困難や障害が山ほどだ。戦争、労働争議、創立者の突然死、金融资本市场の開放、資産の再編、石油危机、日米貿易紛争、国際化プロセス、環境問題……トヨタは毎回の障害を解決するだけじゃなく、それをチャンスとして会社の発展を推進した。トヨタの歴史はもがく、成長、飛躍の三つの階段がある。毎回の段階に、杰出したリードーがある。もがく段階に、創立者喜一郎と会社の修復者石田があって、成長の段階に、喜一郎の生徒豊田英二があって、飛躍の段階に、豊田家族の後輩豊田章一郎と天才のリーダー奥田硕がある。トヨタ自動車株式会社のネクストの目標はグローバル自動車市場の１５％割り当てを得る。その同時に、現在の社長の奥田硕は個人で名前の「3-3-3」というトヨタ目標を作る。この三つの3の意味は、売上高が30万億円になって、運営の利益が3万億円になって、ボーナスの支払い率が30％になる。

５．トヨタの知恵

トヨタ自動車株式会社の成功に、代々リーダーの知恵が満ちる。

まず、豊田綱領。創業以来今日まで､トヨタの経営の「核」として貫かれてきたのが「豊田綱領」である｡トヨタグループの創始者､豊田佐吉 の考え方をまとめたもので､「トヨタ基本理念」の基礎となっている｡当初は確固たる形があったわけではない｡しかし関係会社の規模が拡大するにつれ､従業員に周知徹底すべく明文化する必要性が出てきた｡そこで草創期の豊田利三郎､豊田喜一郎らが佐吉の遺訓としてまとめ､世に出たのが「豊田綱領」である｡佐吉の6回忌に当たる1935年10月30日のことだった｡（１）上下一致、至誠業務に服し、産業報国の実を挙ぐべし。（２）研究と創造に心を致し、常に時流に先んずべし。（３）華美を戒め、質実剛健たるべし。

（４）温情友愛の精神を発揮し、家庭的美風を作興すべし。（５）神仏を尊崇し、報恩感謝の生活を為すべし。

次は、企業理念。会社を創立するときに、会社の目標を設定すべきで、代々リーダーを交替しても、それを指導として時代の流れに合う目標を変えて、会社の活力を持ちます。第一代のリーダーの喜一郎と石田退三の目標は、日本人の知恵で自分の自動車を製造することだ。第二代のリーダーの豊田英二の目標は、トヨタ自動車株式会社は日本一番の会社になることと世界の市場に入ることだ。第三代のりーだーの丰田章一郎と奥田硕の目標は永遠に世界一番の位置を持つことだ。

（１）内外の法およびその精神を遵守し、オープンでフェアな企業活動を通じて、国際社会から信頼される企業市民をめざす

（２）各国、各地域の文化、慣習を尊重し、地域に根ざした企業活動を通じて、経済・社会の発展に貢献する

（３）クリーンで安全な商品の提供を使命とし、あらゆる企業活動を通じて、住みよい地球と豊かな社会づくりに取り組む

（４）様々な分野での最先端技術の研究と開発に努め、世界中のお客様のご要望にお応えする魅力あふれる商品・サービスを提供する

（５）労使相互信頼・責任を基本に、個人の創造力とチームワークの強みを最大限に高める企業風土をつくる

（６）グローバルで革新的な経営により、社会との調和ある成長をめざす（７）開かれた取引関係を基本に、互いに研究と創造に努め、長期安定的な成長と共存共栄を実現する

トヨタ会社の成長を木の生長を比喩して見れば、「豊田綱領」と「企業理念」は木の肥沃な土壌と強いフェンスである。

終わりに トヨタ70年間の発展歴史を見渡して、会社の規模が多いと小さいにせよ、発展の間にいろいろなリスクとチャンスに会うはずである。1950年の労働争議のせいで、トヨタ会社が破産に直面した。あの時、喜一郎は従業員を解雇しなくては、たぶん今の世界にトヨタ自動車株式会社があり無い。前世紀の60年代の朝鮮戦争で、日本政府はトヨタ会社に非常に多い注文書をあげて、トヨタ会社の発展に充分な資金をもらった。今度の注文書がなければ、たぶんトヨタ会社は銀行に返済を強く要求られて、それでは、今日のトヨタは今の規模がありない。管理層はいつも会社を自分が設定した目標に向かわせることを確認すると同時に、目標を向かう時、何のような進歩を得ることと、何のような挫折に遭うことを深く了解しなければならない。リスクを直面する時に、会社のリーダーとして、落胆することがいけないことだ。問題の本質を探しなければならなくて、問題を解決に頑張り続ける。チャンスを直面する時に、会社のリーダーとして、鋭い見識が必要なもので、鋭い意識と豊富な経験を利用して、毎回のチャンスをつかまって、会社の発展のためにより良い環境を作らなければならない。

中国の自動車産業はただ何十年発展して、国外の自動車会社に比べると、目立つ優勢がない。でも、俺たちは落胆することがいけない。真剣に振り返ると、前世紀の30年代に日本国内の自動車産業が始めるときのことを考えて、あの時のトヨタはトラックだけを生産する会社だった。でも、代々実業家の信念と代々リーダーの努力で、100年間の時間をたって、日本の自動車産業は欧米の会社を勝つと、世界の一番の会社になってくる。装飾することと誇張することが必要ではなくて、ただ事実から多いことを学ぶことができる。良好な心理状態、穏やかな心、落ち着く気持ち、目前の功利を求めるに急ではない、それは大切なものである。その同時に、理想的な目標を設定して、この目標を向って、何年間でも真剣に努力しなければならない。10年間、30年間、50年間、百年間、代々リーダーはその目標を向って、努力し続けて、絶対ある日、世界に中国から一番の会社が出る。いや、多い一番の会社が出る。

トヨタの過去はもう歴史になって、彼も世界の一番の自動車製造会社になる。トヨタは今も頑張り続ける。今、私達中国の企業は努力している。ある日、私達の今のことが歴史になったときに、私達の次の目標は：歴史を創造する。

参考文献

[1] 《丰田领导者》 佐藤正明 著

王茁、顾洁 译 [2] 《丰田生产方式》 大野耐一 著 谢克俭、李颖秋 译 [3] 《领导的艺术》 于保政 著 [4] 《日本纵横》 学习研究社 著

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