格力美的海尔对比分析

格力美的海尔对比分析（精选5篇）

篇1：格力美的海尔对比分析

1.几种空调的销售模式举例

（1）格力： 厂商股份合作制

促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而像当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。

分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。

售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。

格里模式的益处：

厂商把各自拥有的优势加在一起，利益联结在一起，最终实现了厂商、商家、消费者三得利。同样通过“专业代理模式”渗透终端市场，格里的区域性销售公司既不同于国外代理制的模式，又突破在中国不能形成总代理的环境，跳出了价格竞争的旋窝。而且，这种方式独特有效，实现起来不许具备三个条件，不容易被模仿。

（2）美的：批发商带动零售商

批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。

制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。

共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。

美的模式的优点在于，可以利用批发商的资金，有效的降低营销成本，还能充分发挥渠道的渗透能力。不足之处在于，这种模式很容易造成价格混乱，使渠道不稳定。

（3）海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统

在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。

制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。

零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用费什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。由于一般的零售商无论资金，场地都无法

囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责

海尔模式的优点在于，能够更好的提高企业的利润水平；占据卖场有利位置，有利于品牌建设；可以实现精益管理，提高市场应变能力；由于和零售商之间建立了长期稳定的关系，营销成本大大降低。海尔模式的缺点在于渠道建设初期需要消耗大量的资源；收效慢；管理难度大。

不论是海尔、美的还是格力，不论采取什么营销渠道模式都将会减少流通环节，使渠道尽量扁平化，只不过侧重点所不同。每个企业都要根据自己的实际情况与市场环境，选择一条适合自身的营销渠道模式，没有一成不变的渠道模式。由于海尔与格力是中国知名的家电企业，这两个企业的营销渠道模式在一定程度上也代表了中国家电企业未来的营销渠道的发展方向。

任何企业在进行营销渠道分析时都要对营销渠道中的交易成本和管理成本进行分析，没有一种适用于所有企业的模式，由“总成本=交易成本+管理成本”的公式，根据微积分定理，我们可以判断，当某种渠道中的交易成本与管理成本相等时，达到了企业规模均衡边际，其总成本达到最低，也就是最适合企业的营销模式。

篇2：格力美的海尔对比分析

格力空调与美的空调的渠道管理比较分析

作为传统制造企业自建渠道的典范，格力电器今天所面对的内部竞争失序、与经销商如何均衡分利等一系列问题，可能是所有自建渠道者都将面临的考验，包括雷士照明。只有针对这些问题及早进行创新，补齐短板，企业才能保持持久的生命力。

作为国内空调的龙头企业，格力电器在空调销量和市场占有率上连续14年雄踞榜首，2006、2007年总收入规模分别以263.34亿元和380.19亿元超越美的电器和青岛海尔。而且，格力电器的盈利能力更为稳健，近3年净资产收益率高达20%以上（表1）。研究发现，格力电器表现领先的根本原因在于：依托品牌强势，通过股份制区域经销模式，低成本快速搭建营销网络，并在对渠道的强势控制基础上，实现“类金融”经营。

品牌驱动，低成本快速搭建渠道

格力空调是国内空调行业唯一荣获“世界名牌”的产品，“好空调，格力造”的品牌形象深入人心。

2004年，国美宣布全线清理格力产品后，格力电器开始全面自建营销渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系（图1）。

“股份制区域经销模式”帮助格力电器低成本搭建了营销渠道，且以资本为纽带把公司和经销商的利益捆绑在一起，不会对原有的渠道直接产生冲突，从而不存在渠道摩擦成本。而且，格力电器一般会在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，降低拓展成本、运输成本以及其他经营成本。同时，公司给予经销商一定额度的返利，随着业绩浮动并保证及时兑现。这样，格力和经销商各司其职，销售成本得以部分转嫁至经销商身上。格力营销模式的低成本扩张在销售人员方面表现相当明显，2007年末，格力销售人员仅457人，仅为美的4154人的约1/9。目前格力电器在全球范围内建立了10000家专卖店，其中国内7000家，国外3000家。

依托品牌强势以及营销策略上的安排，格力电器对渠道保持了强有力的控制，不仅可以通过选择经销商来控制渠道建设的进度和力度，还可以控制产品的终端销售价格，保持渠道的稳定。2007年4月，由核心经销商合资注册成立的河北京海担保投资有限公司受让格力集团持有的格力电器10%的股份，进一步强化了公司与经销商的纽带关系。

渠道控制，实现“类金融”经营

“类金融”经营是格力模式中的另一环节，是其财务表现优异的重要因素。财报显示，格力电器资产负债率长期维持在75-80%之间，远高于同期青岛海尔的10-40%和美的电器的60-70%。但是，与二者的财务费用与杠杆率呈线性相关不同的是，格力电器的财务费用基本为负数（表2）。

究其原因，系三家公司的负债结构差异所致。分析显示，格力电器的负债结构中，应付账款、应付票据、预收账款和其他流动负债等无息负债占据了负债总额的100%，包括短期借款和长期借款在内的有息负债比例远低于美的电器和青岛海尔（表3）。

这得益于格力电器对渠道的控制力。依靠经销商先付货款后提货形成的预收账款，以及向供货商延期支付形成的应付票据和应付账款，格力电器将现金流最大限度地回流到公司。以2007年报数据为例，其占用上下游资金与垫付给上下游资金相抵后，格力电器在2007年12月31日时点上无偿占用资金高达59.21亿元。

“类金融”大大降低了格力电器的资金成本。数据显示，格力电器的财务费用对盈利的贡献多为正数。为了提高浮存现金的使用效果，格力电器参与发起设立并逐步控股了格力财务公司。该公司首先承担的是内部银行的角色，是集团内部资金往来平台；同时，格力电器通过这一平台向经销商或消费发放信贷支持，以促进终端产品的销售。

模式遭遇挑战

但是，最近频频爆出的事端，如卷款潜逃事件、巨额库存**，让看似完美的格力模式遭遇挑战。

渠道规范性不足导致内部竞争失序和渠道假冒是格力模式遭遇挑战的直观表象。目前，格力电器国内专卖店数量高达7000多家，渠道链条过长，监管容易失控。经销商为了增加销量，在发展专卖店时往往忽视区域分布的合理性，致使特定区域内专卖店数量过多，加剧了内部竞争。“现在我们面临的问题不是和国美、苏宁竞争，而是自己和自己的专卖店抢客竞争”。同时，由于产品热销而监管不严，致使非专卖店打出专卖店的招牌欺骗消费者，给格力电器的市场形象造成较大的负面影响。

深层次挑战是强势地位下的政策安排，使格力电器与经销商难以实现长期共赢，不利于渠道的稳定。“先付款后发货”、“淡季返利”、“废除年底退货”等政策，实质上是将经营风险转移到经销商身上。空调是季节性较强的家电产品，如果经销商对市场销售情况出现误判，结果将是自己承担库存增加和资金紧绷的后果。而“类金融”经营模式，实际上是将利润从经销商“虹吸”回公司，加大了经销商的资金成本和压力。

另外，渠道空心化是格力模式的中长期挑战。2005-2007年是格力电器销售井喷式增长期，但是销售额度很大程度上是由二三级城市贡献，而在一线城市则出现“空心化”现象，特别是国美、苏宁家电大卖场势力强大的城市，格力空调已经沦为二线品牌，不仅落后于海尔和美的，甚至落后于志高、TCL与格兰仕等。业内人士指出，格力的渠道模式在家电大卖场不够强大的情况下很有效，但随着美苏双雄对二、三线城市大举渗透，格力空调的渠道危机在步步加深。为了防止空心化，格力电器已经开始和国美在广州、北京等地悄然合作，以探索一种符合双方利益的合作模式。不过，新的合作模式要做到不损害原有渠道的利益，不遭到各大区销售公司的抵制，却并非易事。■

假如我是格力访华团的总监，我会作如下调整：

首先，格力对销售公司职能进行调整，强化管理与控制力。先是在各地销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权，同时直接从总部派驻经营管理人员，提升控制力和管理能力，并加强理念的引导和培训的强化，提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能。

篇3：格力美的海尔对比分析

一、营销渠道营运资金管理绩效评价指标

对于营运资金管理绩效评价主要有两种思路:一种是传统意义上的按要素分析, 即分析存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期以及由三者决定的现金周转期, 这种分析方法简单明了, 但是也将预付账款、预收账款、应付职工薪酬、应交税费、其他应收款、其他应付款等其他营运资金项目排除在外, 不能完整地评价企业营运资金管理绩效水平。另一种是王竹泉 (2007) 提出的按渠道分析, 即将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金, 并进一步将经营活动营运资金按照其与供应链或渠道的关系分为营销渠道营运资金、生产渠道营运资金和采购渠道营运资金。这种分析方法涵盖了营运资金的所有项目, 可以全面评价企业的营运资金管理绩效, 而且该方法有利于企业快速找到渠道管理中存在的问题。因此采用后一种分析思路。

采用两项评价指标来衡量营销渠道营运资金管理绩效:一是营销渠道营运资金占用额;二是营销渠道营运资金周转期。公式如下:

营销渠道营运资金占用额=成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费。

营销渠道营运资金周转期=营销渠道营运资金占用额÷ (营业收入/360) = (成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费) ÷ (营业收入/360)

对于营销渠道营运资金周转期, 进一步将其分解为成品存货周转期、应收账款周转期、预收账款周转期和应交税费周转期, 计算公式如下:

成品存货周转期=成品存货÷ (营业收入/360)

应收账款周转期= (应收账款+应收票据) ÷ (营业收入/360)

预收账款周转期=预收账款÷ (营业收入/360)

应交税费周转期=应交税费÷ (营业收入/360)

其中营业收入为利润表中的“营业收入”项目;成品存货、应收账款、应收票据、预收账款、应交税费项目均为资产负债表中期初和期末余额的平均数;成品存货来源于财务报表附注, 包括库存商品、产成品、开发产品、委托代销商品等项目。

二、营销渠道营运资金占用额比较分析

通过计算得到三家公司营销渠道营运资金占用额:青岛海尔2008年至2010年营销渠道营运资金占用额分别为36.32、42.80、84.45亿元;美的电器2008年至2010年营销渠道营运资金占用额分别为81.99、110.75、141.47亿元;格力电器2008年至2010年营销渠道营运资金占用额分别为108.91、81.75、110.48亿元。

从横向来看, 2010年青岛海尔营销渠道营运资金占用额最少, 其中应收账款、应收票据、成品存货、预收账款、应交税费分别为21.71、64.21、20.25、15.91、5.81亿元, 应收票据所占比重高达76.03%。美的电器营销渠道营运资金占用额最多, 其中应收账款、应收票据、成品存货、预收账款、应交税费分别为49.36、46.60、58.35、14.00、-1.17亿元, 41%的营销渠道营运资金被成品存货所占用。格力电器营销渠道营运资金占用额居中, 其中应收账款、应收票据、成品存货、预收账款、应交税费分别为11.54、164.46、48.81、104.39、9.95亿元, 应收票据和预收账款都超过了100亿元, 二者相抵后有将近60亿元的资金沉淀在应收款项上。

从纵向来看, 青岛海尔、美的电器的营销渠道营运资金占用额逐年递增, 而格力电器2009年下降到81.75亿元后, 2010年又增长了28.73亿元, 波动较大。进一步分析发现, 青岛海尔近三年应收票据增长金额最大, 2009年比2008年增加9.15亿元, 2010年比2009年增加34.13亿元, 增幅高达113.43%;成品存货增长金额最小, 2010年比2008年存货增长4.71亿元, 青岛海尔的存货管理绩效较好。美的电器也是应收票据增长金额较大, 2010年较2008年增长了28.74亿元, 尤其2009年较2008年的增长幅度高达118.60%;值得关注的是其存货项目2010年较2009年增长了17.56亿元, 增长幅度达到43.06%。格力电器应收票据和预收账款逐年增加, 三年间应收票据增长61.02亿元, 预收账款增长52.18亿元;应收账款金额基本稳定, 而成品存货占用的营运资金呈下降趋势。

三、营销渠道营运资金周转期比较分析

通过计算得到三家公司营销渠道营运资金周转期如下:青岛海尔2008年至2010年营销渠道营运资金周转期分别为43、47、50天;美的电器2008年至2010年营销渠道营运资金周转期分别为65、84、68天;格力电器2008年至2010年营销渠道营运资金周转期分别为93、69、66天。

从横向来看, 2010年青岛海尔营销渠道营运资金管理绩效最好, 美的电器管理绩效最差, 格力电器管理绩效居中。分析发现, 青岛海尔、美的电器和格力电器的成品存货周转期分别为12、28和29天, 青岛海尔在成品存货管理上明显优于其他两个企业;应收账款周转期分别为51、46和105天, 格力电器的应收账款周转期是其它两个企业的两倍左右, 管理绩效的差距非常大;预收账款周转期分别为9、7和62天, 格力电器占用下游企业资金较多。从纵向来看, 青岛海尔的营销渠道营运资金管理绩效持续下降, 营销渠道营运资金周转期2010比2009年延长3天, 2009年比2008年延长4天, 但整体变化幅度不大;进一步分析发现, 虽然成品存货周转期逐年缩短, 但是应收账款周转期逐年延长、预收账款周转期逐年缩短造成了营销渠道营运资金整体管理绩效持续下降。美的电器的营销渠道营运资金管理绩效2009年较2008年有较大幅度的下降, 周转期延长了19天, 2010年周转期虽然有所缩短, 但较2008年仍然多3天, 营运资金管理绩效波动较大;分析发现, 其预收账款周转期、应交税费周转期近三年基本稳定, 存货周转期逐年缩短, 导致2009年营销渠道营运资金管理绩效大幅下降的主要原因是应收账款周转期在2009年达到62天, 比2008年和2010年分别延长了25天和16天。格力电器的营销渠道营运资金管理绩效持续改进, 2009年周转期较2008年缩短24天, 改善幅度高达25.68%, 主要得益于成品存货周转期缩短了18天和预收账款周转期延长了18天;2010年在2009年的基础上又缩短了3天, 主要得益于应收账款周转期缩短4天, 而其他项目周转期基本保持不变。

四、营销渠道营运资金管理绩效差异成因分析

(一) 营销渠道营运资金管理目标

企业营销渠道营运资金管理绩效的好坏首先受企业营运资金管理目标影响。无论从营销渠道营运资金占用额, 还是从营销渠道营运资金周转期来看, 青岛海尔的营销渠道营运资金管理绩效均好于美的电器和格力电器, 这主要得益于青岛海尔提出了“零营运资本”目标, 即在满足企业对流动资产基本需求的前提下, 尽量使营运资金趋于最小的管理模式。在此基础上, 其又进一步提出“负营运资本”目标, 即追求现金周转期小于零。由于现金周转期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期, 所以其将“负营运资本”的目标又进一步分解为应收账款周转期为零目标、存货周转期为零目标以及应付账款周转期按契约约定目标。

在“负营运资本”目标的引导下, 青岛海尔一方面采取了“现款现货”的应收账款管理政策, 另外一方面不断消灭库存, 探索出了“零库存下的即需即供”管理模式 (彭家钧, 2010) 。该管理模式有两层含义:一是“零库存”, 青岛海尔实行按单销售、按单生产、按单采购, 消灭营销渠道、生产渠道、采购渠道的存货资金占用;二是“即需即供”, 第一时间满足客户的需求, 不断货、不压货, 从而减少客户资金占用。“零库存下的即需即供”管理模式大大降低了营销渠道应收账款和成品存货的资金占用。

因此, 企业要想提升营销渠道营运资金管理绩效必须树立正确的营销渠道营运资金管理目标。青岛海尔的“负营运资本”目标值得同行业其他企业借鉴, 但是这个目标是针对整个营运资金管理提出的, 虽然其也提出应收账款周转期为零目标、存货周转期为零目标, 但是仍旧是按照要素来确定的, 并没有明确营销渠道营运资金的管理目标。我们认为企业应该追求“负营销渠道营运资金”管理目标, 即追求“成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费﹤0”的目标。在该目标的引导下, 企业应该用速度消灭空间, 充分利用供应链下游的资金, 不断探索能够实现该目标的营销渠道营运资金管理方法。

(二) 营销渠道模式

营运资金管理和企业业务流程是紧密结合的, 营销渠道营运资金管理绩效同企业在营销渠道模式上的选择息息相关。

(1) 以零售商为主导的“点对点营销”模式———青岛海尔。青岛海尔采取以零售商为主导的“点对点营销”模式。其日日顺商业流通模式定位于互联网时代虚实融合的第一通路商, 目前已经初步形成以日日顺电器以家电销售为主的加盟店渠道, 日日顺e家以3C产品销售为主的加盟店渠道以及“商品目录册+网上商城+遍布各地的仓储式实体店”三位一体的渠道平台以及遍布全国、深入村户的物流网络。这种“点对点营销”模式可以使企业对市场的变化和需求做出迅速准确的反映, 根据市场的需求进行生产, 降低营销渠道的存货水平。此外, 海尔对这些终端店面直接供货, 减少了中间环节, 也可以降低沉淀在营销渠道的营运资金。

(2) 以厂商股份合作为主导的营销模式———格力电器。格力电器采取以厂商股份合作为主导的营销模式, 其在各区域股份销售公司中通过增持股份由参股转变为控股。与国美决裂后, 格力开始全面自建渠道, 与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司, 由销售公司负责市场的开发和维护, 形成以专卖店为主要终端的销售体系, 增设代理商, 拓展了电子商务网上直销、格力5A专卖店、精品店、社区店等渠道。这种营销模式的转变以及营销渠道的拓宽, 使得格力电器近三年营销渠道营运资金管理绩效逐年提升。

(3) 以自营店为主导的营销模式———美的电器。美的电器采取以自营店为主导的营销模式, 其自建营销渠道的行动始于2005年底, 致力于在全国一、二线城市布置自己的自营店。但是事业部制产生的利益分割与争夺, 在集团层面出现了严重的内耗。2009年美的电器营销渠道营运资金管理绩效大幅下降, 因此其提出新的战略目标:深化营销变革, 优化营销渠道, 推动营销体系整合, 巩固提升行业竞争地位。2010年除了在传统的一、二线城市布局外, 三、四线城市网点布局也得到了较快发展。在渠道管理上, 美的电器也逐步采取了分权的扁平化模式, 由公司直接管理到县级经销商, 并将全国的销售分公司转变为股份制经营主体。这种营销渠道模式的转变, 带来了美的电器2010年营销渠道营运资金管理绩效的明显好转。

三家企业在营销渠道模式的选择上侧重点各不相同, 从营销渠道营运资金管理绩效来看, 青岛海尔的以零售商为主导的“点对点营销”模式较优。但无论选择哪种模式其目的都是为了减少流通环节, 使渠道尽量扁平化, 从而降低营销渠道营运资金的占用, 加速营销渠道营运资金的周转, 最终增强企业的竞争力, 从而提升企业价值。

参考文献

[1]王竹泉、逄咏梅、孙建强:《国内外营运资金管理研究的回顾与展望》, 《会计研究》2007年第2期。

篇4：格力美的海尔对比分析

2、品牌定位好以后,就到空间定位了。消费者需求定位好预备放置空调房间的空间巨细。由于每一台空调都是有着功率巨细差异的,房间小了,空调功率大了,浪费大。房间大了,空调功率小了,作用出不来!通常主张1.5P的配套空间为20平米摆布。

3、除了以上两点外，海尔空调最大的特点是制冷强劲，能效比较高(能效比=制冷量与制冷输入功率之比)，售后服务特别好。但与格力相比其冷热相比稍差。

篇5：格力美的海尔对比分析

台风暴雨是福建沿海地区7~10月最为关注的气象灾害[1], 在政府防汛抗旱的工作中占有举足轻重的地位, 而气象部门的预报预测对于政府部门的决策的影响尤为巨大, 其中分析相似路径台风, 进而判断风雨影响是一种常年手段, 但是2013年来登陆福建中北部的台风对泉州的影响却差异很大, 最为不同的就是1307号“苏力”和1312号“潭美”, 造成前一个台风预报雨量偏弱, 而后一个台风预报雨量偏强。本文通过分析其路径、大环境背景场、影响系统, 台风结构等试图从中寻找造成过程雨量结果不同的原因。

1 1307号“苏力”与1312号“潭美”登陆前后路径、强度和影响对比分析

1307号“苏力”造成泉州市全市性大暴雨, 过程共有216个乡镇雨量超过50mm, 其中124个乡镇超过100mm。1312号“潭美”造成泉州有116个站点雨量超过50mm, 其中有34个站点雨量超过100mm, 2者路径、强度和影响具体见表1。

2 原因分析

2.1 环流形势分析

两个台风临登陆前环流形势很相似, 在北部都有强大的副热带高压, 其脊线位置都在32°N附近, 西脊点在105°E附近, 只是中高纬形势稍有不同, “苏力”为两槽一脊, 巴湖以北为明显的脊;贝湖以西为大槽;而“潭美”贝湖以西为脊, 以东为东北冷涡的浅槽, 但总体上都是相对稳定的环流形势, 有利于副高的维持和稳定[2]。

刚登陆后, 2者台风副高顶头形势还是维持稳定, 稍有不同的是“潭美”的副高面积稍有减弱, 但“苏力”的副高面积反而稍有增加。这个造成“苏力”登陆后西行甚至有所南落, 而“潭美”登陆后西北行的一个原因。而这正是“苏力”登陆后短暂的西行造成泉州市雨量预报偏弱的一个重要原因。

在下一个时次高空形势图, 两者顶头的副高依然存在, 而且十分类似, 但是“苏力”副高西北侧有明显的大槽东移并开始影响副高, 因此“苏力”后期得以获得偏北的分量, 并在三明开始西北行进入江西, 并受到冷空气的侵入很快减弱消失[3];而“潭美”中高纬仍为稳定的平直环流, 没有冷空气的侵入, 副高维持较好, 其进入江西后仍维持了较长时间, 且以西行进入湖南, 最终受到地形摩擦作用减弱消失。

2.2 台风生命史分析

1307号“苏力”生成于西北太平洋的深处, 在48h内迅速加强为超强台风, 最大近中心风力达到55m/s, 气压935hpa;而1309号“潭美”生成于福建省48h警戒圈内, 最大强度为台风量级, 最大近中心风力为35m/s, 气压965hpa;总体而言, “苏力”在登陆前的生命史长于“潭美”, 强度更不可同日而语, 而且其生成位置位于大洋深处, 这都有利于其形成更加细小和密集的降水颗粒, 有利于降水效率的提高。

2.3 台风结构分析

“苏力”登陆台湾后减弱为台风并再次登陆, 其空心化较为严重, 因此“苏力”登陆就减弱为强热带风暴。分析登陆前后的雷达组合反射率 (37号产品) 和1.5°仰角的速度图 (26号产品) , “苏力”在登陆前仍然还有明显的螺旋结构, 但是明显的空心化和不对称, 特别是其南部的螺旋雨带强于北部, 而北部和中心的基本没有明显降水回波, 其基本径向速度图也没有明显牛眼结构, 虽然最大径向速度显示为33m/s, 但不易分辨;而反观“潭美”在其登陆后, 中心结构仍然十分密实, 眼区清晰可见, 反射率因子强度强, 而且在径向速度图上有明显的牛眼结构, 出现速度模糊, 最大径向速度为33m/s (图) 。“苏力”的最大反射率因子为50d Bz, 且面积极小, 基本不可见;而“潭美”最大反射率因子为57 d Bz, 面积大。结果却是“苏力”的影响大, 在泉州一带的降水效率却很高, 这从另一个侧面反映“苏力”内部降水粒子可能更小更多。

图1登陆前组合反射率因子 (上图“苏力”, 下图“潭美”)

图2登陆时组合反射率因子 (上图“苏力”, 下图“潭美”)

2.4 台风登陆后部的尾流影响分析

“苏力”登陆后, 泉州市的地面沿海的西南气流明显加强, 极大风达到12级以上, 地面有明显的气流速度幅合区;在厦门站850hpa出现西南大风 (24m/s) , 且在潮州市 (10m s) 和福州站 (16m/s) 也一并出现了强西南风, 构成了明显的低空急流, 低层925hpa也一样构成了超低空急流。泉州市恰好处于急流出口区左侧;而“潭美”虽然在厦门站850hpa为西南大风 (16m/s) , 但是潮州站却是西北风, 完全阻断了水汽的输送, 台风登陆后, 西南大风也较“苏力”明显为弱, 极大风不到10级, 尾流效应不明显。而没有水汽通量的幅合, 因此“苏力”较“潭美”有明显尾流影响。

3 结语

综上分析“苏力”较“潭美”对泉州市影响为大的原因是:两个台风中高纬的环流形势都很稳定, 但有所不同, 特别是“苏力”登陆后, 顶头的副高有所增强, 造成“苏力”的西行甚至南调;“苏力”的生命史长且达到过超强台风, 虽然由于登陆台湾有所削弱, 但微观上其可能更容易由更细小和更密集的降水颗粒组成其螺带, 其降水效率高;“苏力”台风明显的偏心结构, 特别是其南侧螺带明显完整, 是造成全市性暴雨的直接原因;“苏力”登陆后的尾流效应明显, 且西南急流明显, 泉州市处于其出口区北侧, 更容易出现大范围强降水。因此在分析相似台风的时候, 对于其登陆后的细节需要更多进行关注, 特别是直接的影响系统, 尾流和对非常规资料的分析。

摘要：“苏力”和“潭美”是2013年登陆福建省的2个相似台风, 但其对泉州造成的影响迥异, 究其原因在于其登陆后的路径, 生命史, 台风结构和尾流影响均有不同, 因此在分析相似台风的时候, 应注重对直接影响系统演变, 尾流和对非常规资料的分析。

关键词：台风,“苏力”,“潭美”,对比

参考文献

[1]陈瑞闪.台风[M].福建:科学技术出版社, 2002:198-207.

[2]陈联寿, 丁一汇, 西太平洋台风概论[M].北京:科学出版社, 1979:218-261