《海尔的营销网络》案例分析

《海尔的营销网络》案例分析（精选8篇）

篇1：《海尔的营销网络》案例分析

《海尔的营销网络》案例分析报告

《海尔的营销网络》案例分析报告

提交人：清华大学经济管理学院00MBA-P2班 第一组

刘煜（009078）曹小京（009147）黄小明（009148）洛炬（009149）袁亚彬（009150）张晴（006976）执笔人：曹小京

2001年3月28日

第一部分：背景介绍

一、海尔集团简介：

海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：

----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；

----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；

----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；

----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；

----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。

二、海尔的经营理念：

经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。

市场观念：

“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。“卖信誉不是卖产品”、“否定自我，创造市场”。

创名牌方面：

名牌战略：要么不干，要干就要争第一。

国门之内无名牌。

质量观念：

高标准 精细化 零缺陷

优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念：

用户永远是对的。

海尔发展方向：

创中国的世界名牌。

三、海尔营销渠道状况：

⒈国内营销渠道

海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。

海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：

一级：省会城市

二级：一般城市

三级：县级市、地区四、五级：乡镇、农村地区

在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。

四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。目前海尔已经在国内建立营销网点近10000个，但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。

⒉海外营销渠道：

在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。

⒊海尔对营销渠道的控制

海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。

⑴对店中店和电器园的控制

从案例当中可以看到，海尔在选择建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原则是择优而设。为了加强对店中店和电器园的控制使其能够真正的成为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用，海尔采用在当地招聘员工派入店中店或电器园担任直销员的方法。

直销员的职责是现场解答各种咨询和质疑，向顾客提供面对面的导购服务。每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告，每周必须会当地的营销中心参加例会，接受新产品知识和营销知识培训等。同时，海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评制度。

⑵对专卖店的控制

海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。

在对专卖店的管理中，海尔倾注了非常大的力量。如案例中提到：“海尔集团营销中心通过一系列的工作对专卖店进行指导，从而为各地专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大作用。为了提高专卖店经销海尔产品的积极性，集团营销中心还特意制定了海尔专卖店激励政策。”

在指导专卖店工作方面，集团营销中心每月编制《海尔专卖店月刊》，内容涉及对专卖店的讲评，前期专卖店工作的总结，最重要的是介绍专卖店的先进经验，在全国推广。海尔集团海采取各种措施鼓励所有的专卖店利用自身便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。

为了加强对专卖店的监督和管理，海尔集团每年对专卖店进行一次动态调

整，不符合要求的将被取消专卖店资格，这实际上是海尔集团对专卖店这一营销渠道的定期评价和调整。

第二部分：对海尔集团营销渠道的评价

市场实践表明，店中店和专卖店的形式为海尔产品的成功销售及品牌创立提供了极有利的支持。从总体上看，海尔集团对营销渠道的选择和管理是非常成功的，加上和营销渠道所交织的强大的售后服务体系，给海尔集团带来了巨大的效益。

⒈采用店中店和专卖店形式作为营销主渠道的优点有：

⑴将其所有的家电产品全部直观地展现在消费者面前，不但有利于顾客选择商品，而且可以使海尔的家电产品得到一个集中展示的机会，从而扩大产品知名度。

⑵在商业配套设施不完善的地区，为顾客购买电器商品和接受售后服务提供方便。

⑶与消费者面对面进行接触、面对面服务，拉进了顾客与海尔的距离，从而使顾客满意度提高。

⑷海尔和商家优势互补，实现双赢。

⑸可以利用现有网络向周边进行辐射，降低在四、五级地区建立销售渠道的成本。

⒉采用店中店和专卖店形式作为营销主渠道存在的不足有：

⑴从案例中看到，海尔集团对在各地设立的店中店和电器园控制比较严格，但是有些商家自发建起的海尔店中店和电器园能否得到良好控制使一个疑问。

⑵部分专卖店保守意识比较强烈，坐等用户上门，不能主动走出去开拓市场。⑶依赖思想比较严重，促销活动、市场开拓方面不能主动根据当地市场情况有的放矢的开展。

⑷部分专卖店缺乏对海尔文化的了解，不能按照海尔的标准进行管理，以致给海尔的形象造成了极大损害。

⑸店中店和专卖店的营销渠道形式以经被诸多竞争对手所仿效，其效果在未来将会有所下降。

第三部分：对海尔集团拓展农村市场选择营销渠道的建议从目前城市地区家用电器市场状况来看，虽然仍然存在一定的继续发展空间，但是无论绝对增长数量还是相对增长速度都大不如前。而且由于各个生产制造商之间竞争已经达到白热化的程度，使得价格战、服务战愈演愈烈，制造商和各级经销商能够得到的利润相应越来越低。因此，家用电器生产企业要想得到继续发展和较高的销售利润，必须进入仍未被完全开发并且有着广阔前景的农村市场。

⒈农村家用电器市场的特点：

⑴一些农村地区，特别是沿海和大、中型城市附近的农村逐步富裕后，购买力有所增强，但平均水平仍低于城市居民。

⑵ 各地农村经济发展不均衡，购买力水平参差不齐。

⑶由于整体知识水平偏低，缺乏对家用电器的使用和维护常识。

⑷对家用电器的价格弹性比较高。

⑸对家用电器等大型耐用消费品的消费观念有待进一步加强。

⑹商业网点匮乏，购买、维修十分不便。

⑺不同的地区在供电、电视信号接受系统等基础设施建设上很不均衡。⑻目前农村市场对海尔家电品牌的认知程度远不如城市。

⒉海尔集团建立农村营销渠道的目标

⑴向广大农村地区提供符合农民需求和收入水平的优质产品。

⑵确保农村地区用户得到百分之百满意的优质服务。

⒊海尔集团建立农村营销渠道营注意的问题

由于农村市场和城镇市场有着本质的区别，因此海尔集团在开拓农村市场时必须注意以下几方面问题：

⑴针对农村市场进行深入调查，提供真正符合农民需要的物美价廉的产品。⑵新渠道的建立不能导致成本的大幅度上升。

⑶进行企业形象和产品形象的宣传，提高海尔的品牌知名度。

⑷要解决好服务问题，依据农村市场的特点提供区别于城镇地区的服务，有效解决农村地区购买、维修不方便的问题。

⑸对于渠道的控制不能放松。

⑹进入农村市场首先做的事是要培育市场，要让农民了解家用电器的用途和优越性，熟悉主要家用电器产品的操作和维护保养知识。

⑺注意基础设施建设对家用电器消费的影响。

⒋农村市场营销渠道的建立

⑴农村市场相对比较分散，如果以乡为单位建立专买店成本过高，而仅以县城为单位建立专卖店则不方便购买。应在全国推广莱州经验，辐射农村市场，以现有县级市、地区的专卖店为依托，在部分县城建立分销店。

⑵由各地经销商组织海尔家电下乡活动，让富裕起来的农民面对面接触海尔高质量的家电产品，在提高对海尔家电产品认知程度的同时熟悉对家用电器的使用和维修常识。

⑶目前在海尔集团的营销体系中，分销商和售后服务队伍是分离的。如在农村市场中仍采用这种体系，则会增加成本而且不利于售后服务质量的提高。所以可以考虑合二为一，以降低成本。

⑷各地农村经济发展差异性比较大，所以经销商要结合本地实际开展促销活动。

⑸在一些购买力符合要求，但由于基础设施建设落后而制约家电消费的地区给予适当支持，协助当地将基础设施建设好。这同时也是树立海尔品牌以及企业形象，增强与消费者感情的良好方式。

⒌对营销渠道的管理

⑴在进入农村市场时应当慎重选择营销渠道，一些在大城市经营的比较成功的大商场、大代理商并不一定可以搞好农村市场的销售。相反，一些熟悉农村市场规律、了解农们需求的中小批发商到可能比较合适。

⑵在订立激励政策上，应当有别于城市市场。鉴于农村市场正处于培育过程中，所以要花大力量鼓励渠道成员自觉的在所属地区进行促销和创立海尔品牌，在这方面的所做的努力甚至可以强于对销售额的追求。

⑶由于我国农价格弹性大，所以可以规定专卖店有小幅度的价格余地，但不能低于公司规定的销售价格。同时各个专卖店每天必须将本日销售情况和当地市

场价格汇总到公司总部。

⑷在建立的管理农村渠道过程中，应注意信息传递的有效性。一方面要求渠道成员将所收集到的信息源源不断的向公司总部反馈，以便于总公司决策；另一方面则应在建立渠道的同时帮助渠道成员建立健全一整套信息收集、整理、传递和运用的体系。

⑸在产品质量上，海尔对农村市场和城市市场必须一视同仁，坚持高标准、精细化、零缺陷的质量管理标准，搞好在广大农民心目中的形象。

⑹售后服务方面，对农村市场更要从严要求。因为农村市场地域分散，服务工作相比较于城镇地区差别最大，而农民自身的文化素质偏低，缺乏自行对家电产品维护维修的基础，对厂家服务的依赖性很强。

篇2：《海尔的营销网络》案例分析

，海尔全球营业额亿元，利润总额150亿元，利润增长3倍于收入增长，线上交易额548亿元，同比增长2391%。1月5日，海尔青岛市中德生态园新建的水机互联工厂开工。201月21日至24日，苏宁再次携手海尔起航，打造专属品牌节。

海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。

20，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%;实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍;同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。

据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布全球大型家用电器品牌零售量数据显示：海尔大型家用电器20品牌零售量居全球第一，这是自以来海尔第7次蝉联全球第一。同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。

3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“十大世界级品牌”。

206月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。

年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

03月24日，“20全国企业管理创新大会”在北京举行，海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”模式在全国451项管理项目中脱颖而出，获得国家级企业管理创新成果奖一等奖第一名。年8月8日，第六届中国品牌节揭晓年度品牌中国总评榜，海尔荣获“2012品牌中国华谱奖”，连续六年获此殊荣。

2012年9月10日，美国财经杂志《福布斯》发布2012年“亚洲上市公司50强”排行榜中国家电业海尔挺进50强，连续两年入围该榜单。

2012年9月17日，第18届中国品牌价值研究结果在英国伦敦揭晓。海尔以962.8亿的品牌价值位居榜首，连续蝉联中国最有价值品牌排行榜。

2012年11月，在中国管理现代化研究会、中欧国际工商学院、北京大学光华管理学院、清华大学经济管理学院等共同发起的“中国管理全球论坛暨中国管理模式杰出奖”颁奖典礼上，海尔集团荣获“中国管理模式杰出奖”之战略远见奖。2012年12月，张瑞敏获得了瑞士洛桑IMD商学院将“IMD管理思想领袖奖”。

12月22日，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布最新的全球家电市场调查结果显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，海尔大型家用电器20品牌零售量占全球市场的9.7%，第五次蝉联全球第一。按制造商排名，海尔大型家用电器年零售量占全球11.6%的份额首次跃居全球第一。同时，在冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜分产品线市场，海尔全球市场占有率继续保持第一。调查显示，海尔旗下产品的全球份额也节节攀升。2013年，海尔冰箱的品牌和制造商零售全球份额分别为16.8%和19.8%，海尔洗衣机的品牌和制造商零售全球份额分别为13.3%和16.1%，海尔酒柜的品牌和制造商零售全球份额为15.6%，海尔冷柜的品牌与制造商零售全球份额为20.5%和19.9%。至此，海尔同时拥有“全球大型家用电器第一品牌、全球冰箱第一品牌与第一制造商、全球洗衣机第一品牌与第一制造商、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共9项殊荣。

年6月3日，工信部公示了2015年智能制造专项项目，94家公司的相关项目获入选。工信部公示的智能制造专项项目名单中包含了多家A股上市公司，包括：青岛海尔、四川长虹、振华重工、海信电器、陕鼓动力、许继电气、正泰电器、特变电工、全柴动力、劲胜精密、长安汽车、宇通客车、上海电气、江淮汽车、利欧股份、川仪股份、汉威电子。

2015年9月，《财富》(中文版)正式发布2015年“最受赞赏的中国公司”排行榜，海尔集团位列第5名。

年1月5日，海尔中央空调于青岛市中德生态园举行了水机互联工厂的奠基仪式，这是继5大整机互联工厂之后，海尔再建的又一互联工厂。该工厂投资5亿元，是全球首个磁悬浮中央空调互联工厂，根据全球用户个性化需求，定制生产以海尔磁悬浮中央空调为核心的全系列水机产品。

解析海尔营销成功的原因：

创立于1984年的海尔集团，经过的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。，海尔全球营业额实现806亿元。20，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。208月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。

冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。

，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜(南方又称红薯)，泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。海尔为该洗衣机立项，成立以工程师李崇正为组长的4人课题组，4月投入批量生产。洗衣机型号为XPB40-DS，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为848元。首次生产了1万台投放农村，立刻被一抢而空。

一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把促销员从商场里撤回去了。张瑞敏纳闷儿：难道天气越热，出汗越多，老百姓越不洗衣裳?调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机——小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。该产品在上海热销之后，很快又风靡全国。在不到两年的时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”

篇3：海尔集团的营销渠道策略分析

1 海尔集团的营销渠道观念创新浅析

在市场经济发展的早期, 商品处于供不应求状态, 生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位。于是, 企业加大了对厂房、设计、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商, 生产商将自己的营销战略强加给中间商, 中间商服从生产商, 应生产商要求进行调整营销策略, 同意或被迫进行持续互动。但是, 越来越多的现象表明, 市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商, 零售商逐步居于举足轻重的地位。

首先, 市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场, 即消费者成为稀缺资源。由于零售商处于渠道的最前沿, 最能够接近和直接影响目标市场顾客, 因而成为产品流向市场的“守门人”。其次激烈的市场竞争, 促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模, 零售业的集中程度大大提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商手中。再次, 随着全球经济一体化的趋势加强, 地区之间销售渠道的差别正日趋减少。零售商业的国际化发展, 进一步带动了生产商开拓国际市场的能力, 生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

因此, 海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设, 加大对营销功能的投资, 培养一批具有专业技能的营销队伍, 把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。

2 海尔集团营销渠道的战略联盟举措分析

2.1 海尔实施营销渠道战略联盟的必要性

以全球化为背景的市场竞争越来越激烈, 单个组织的资源和能力显现出其局限性, 以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。制造与流通本是产业链上的不同环节, 相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢, 成为业界关注的焦点, 选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。如多数西方企业拥有30个以上的联盟, 其中世界500强企业更是达到平均每家约有60个主要的战略联盟。制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源, 降低成本, 减少浪费, 提高效率, 优化资本的利用率和回报率。但是市场主导地位和利润来源分配是家电生产商建立新型关系的矛盾焦点。家电市场供大于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求。渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位, 并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。家电行业最终的利润来自于消费者的消费, 和双方合作成本的降低。

2.2 互相信任是建立新型制造商和渠道商关系的基础

互相信任是建立新型制造商和渠道商关系的基础。解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同, 这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟通。进一步整合家电供应链 (包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接, 最终形成消费者需求、企业研发生产到渠道商销售的扁平化平台) , 实现在高度集成的信息系统的支持下, 实现信息的同步共享, 杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。

2.3 规范化合作是建立新型制造商和渠道商关系的关键

规范化合作是建立新型制造商和渠道商关系的关键。制造业整合增强其谈判能力, 日趋理智的消费者对产品的熟悉程度更高, 在一定程度上削弱了渠道商的影响能力。同时, 渠道之间的竞争更趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境。调查数据表明, 在一级市场, 家电专业连锁业销售额占整个家电零售市场的比重超过65%。但在一、二级市场上, 家电专业连锁销售额比重低于20% , 其市场影响力较低。因此, 一、二级市场渠道的合作是建立新型制造商和渠道商关系的重中之重。家电专业连锁正在寻找进入一、二级市场的切入点。对于制造业来说, 如何调整在一、二级市场的渠道模式, 将成为生存的命脉。

3 海尔集团电子商务营销渠道的构建分析

3.1 利用网络营销

网络营销是一种技术手段的革命, 而且包含了更深层的观念革命。它是目标营销、直接营销、分散营销、顾客导向营销、双向互动营销、远程或全球营销、虚拟营销、无纸化交易、顾客参与式营销的综合。互联网络作为跨时空传输的媒体, 可以为顾客所在地提供及时的服务, 同时互联网络的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。网络将企业和消费者连在一起, 给企业提供了一种全新的销售渠道。这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成, 而且集销售, 售前、售后服务, 商品与顾客资料查询于一体, 因此具有很大的优势。网络营销正在使营销渠道发生着变革。由于网络营销不受地域和时间的限制, 从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售, 只要网上的客户有需求, 企业就可以依其需求供货, 在一定条件下, 甚至可以实现定制营销。不仅如此, 网络营销还可以实现“少环节”销售, 甚至可以不必设置大规模的产品展示空间和中转仓库, 从而降低渠道运行费用和交易费用。另外, 网络营销正在使生产者和消费者的关系发生着变革:在网络营销下, 在互动沟通过程中可以实现信息对称, 从而使得产销之间实现一对一的深层次双向沟通, 企业可以了解消费者, 把速度放在竞争首位;公共网络的建立将迫使企业对市场机会做出快速反应, 而强大的信息沟通能力将大大提高企业的反应速度, 同时也改善了传统的营销渠道的产销关系。

网络营销渠道能使生产企业直接面对消费者, 将货物展现在他们面前, 并回答有关产品的信息咨询, 接受订单。对中间商的选择与传统的要求发生了一定的变化, 特别是选择国外中间商不再是以代理商为主, 唱主角的是负责送货的寄售或销售代理。

海尔集团CEO张瑞敏认为, 新经济就是以创新为核心, 以网络技术、数码经济为基础, 由新科技所驱动, 可持续发展的经济。其中, 网络技术处于基础性的地位。在网络营销方面, 海尔主要做了如下的工作:

第一, 建立海尔网站。全世界普遍应用和进行沟通的工具就是互联网, 其成为了解企业外部信息, 宣传企业形象, 接纳来自世界各个角落的用户的一条重要途径, 因此, 建立自己的网站逐渐成为企业的最佳选择。1996年, 海尔经过深入调查研究和精心规划, 针对国际互联网技术的应用日趋成熟的现实, 于1996年10月, 建立了海尔网站。

第二, 建立企业内部网。在新经济时代, 经济全球化要求企业的业务流程全面信息化, 提高企业对市场的快速反应能力, 以便降低管理成本, 特别是在企业市场范围、经营规模不断扩大的情况下, 这一点尤为重要。通过企业内部网进行通信, 可以实施营销计划, 每天动态掌握各地销售中心的销售情况和售后服务的工作情况。同时, 建立本地网站, 也便于实现信息的透明度和全面共享, 提高集团的整体工作效率。在企业内部网建立之后, 它给海尔的营销带来了极大的实惠。

第三, 进军电子商务。2000年3月10日, 青岛海尔股份有限公司成立了海尔电子商务有限公司, 注册资本l000万元, 股份公司占30%股份, 成为我国国内家电行业中第一个成立电子商务公司的企业, 这标志着青岛海尔开始全面进军电子商务领域。海尔集团总裁张瑞敏认为, 海尔全面切入电子商务的目的就是提高企业在国际市场的竞争力, 不但实现海尔产品的网上销售, 也可提供相应的服务, 如网上证券、网上票务等, 经营海尔之外的产品, 并最终实现建立国际一流电子商务平台的目标。

3.2 利用电视购物

电视购物作为一种新型的渠道, 在我国前景非常广阔。2006年12月28日, 央视宣布开播“CCTV中视购物”频道, 此举标志着央视正式进军现代电视购物领域。而国内新生的购物频道如快乐购物、欢腾购物、家家购物、居家购物、乐家购物、好易购物等新兴的电视购物频道也都纷纷亮相。以开播电视购物频道为主的现代家庭购物有别于传统的电视直销, 它是一种新兴的商品销售方式, 按照电视购物的过程, 主要可将其分为四大环节, 即选择产品、节目制作、呼叫中心、物流配送。多产品、多品牌、大众化是现代电视购物的基础, 以央视购物频道、湖南快乐购物为例, 其产品供应商不仅包括飞利浦、三星、联想、LG等著名品牌, 同时也包括众多中小企业的大众化生活化的家居商品, 商品品种多达上千个。由于商品品种多、大众化、贴近生活、厂家直销价格优惠、信誉好品质有保证, 因此, 电视购物频道一开播就受到了广大消费者的喜爱, 电视购物频道的发展也取得了可喜的成绩。电视购物目前主要集中于药品、首饰、保健食品、化妆品、医疗药品等领域, 还没有家电制造企业涉足该渠道。然而, 家电制造企业不应该忽视该渠道的存在, 而且电视购物可以弥补网络营销在视频图像效果及解说方面的不足, 相互补充, 所以海尔集团也可以借鉴上述企业的成功经验, 与有影响力的电视台 (如中央电视台及其他省市电视台) 合作, 充分发挥电视购物这个新型渠道的优势, 构建自己的电视购物渠道平台。

本文根据家电业营销渠道的现状, 结合海尔集团的营销渠道现状, 对海尔集团的营销渠道策略进行了分析。在实际中, 制造与流通本是产业链上的不同环节, 相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体, 双方应该是共存、共荣、共赢的关系。但是随着连锁零售终端的做大做强, 共赢关系无法再现, 商业利益愈加倾斜。面对规模化和专业化的零售终端的不断挤压, 海尔只有通过渠道观念创新, 建立渠道战略联盟, 完善电子商务营销渠道, 加强渠道的控制, 扭转目前的被动受压局面, 重新获取渠道主动, 才能实现自身持续、健康发展, 并在竞争中走得更稳、更远。

参考文献

[1]刘步尘.海尔、TCL谁能走的更远[N].中国经营报, 2008-07-05.

篇4：《海尔的营销网络》案例分析

关键词：“新钻石”模型；网络化战略；组织创新；创业文化

从1984年创业至今，跟随着时代的进程，海尔集团已经经历了5个战略发展阶段。在2012年12月，海尔进入第五个发展阶段—网络化战略阶段。持续9年的探索互联网新模式，海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，致力于成为互联网企业，打破传统的正三角组织，管理模式的创新，改变成倒三角组织结构。本文运用波特的“钻石”模型以及芮明杰修正后的“新钻石”模型，分析海尔的网络化战略阶段，以其能够构建最优越的生态圈，成为“时代的企业”，实现两个引领的目标，一个是创造全球家电领域交互用户的引领竞争力；另一个是创造虚实融合交互用户的引领竞争力。

一、“新钻石”模型的内涵

（一）波特 “钻石“模型以及相关的修正模型

国际竞争优势理论又称“钻石”模型，是由哈佛商学院教授迈克尔·波特于1990年出版的 《国家竞争优势》提出构建，并且认为提高国家的产业竞争力的核心是形成有效的竞争环境和创新。它克服了传统的国际贸易静态的理论体系，认为一国的国际贸易应该从动态的视野去分析，着重国内的企业环境和竞争市场，但是对于国内市场狭小，欠发达的地区国家却不适用。波特认为一国要在国际贸易中，本国企业取得竞争优势，形成有影响力的产业集群，必须以四个关键要素和两个辅助要素作为切入点。波特强调“钻石”模型是一个动态发展的过程，积极鼓励每一个生产要素参加到产业生产和竞争中去，充分发挥1+1>2的整体凝聚力。第一个关键要素就是生产要素，其中包括初级生产要素和高级生产要素。前者主要是本国所拥有的自然资源，地理位置，劳动力资源等能够轻易获得的，后者偏向于比较专业化的生产要素，需要企业的长期投资和培育。增加高级生产要素的投入和加快其市场化的进程，有助于增强产业集群和提高企业的创新力。第二个因素是需求条件，产品生产的立足点必须是在国内市场生产，它才是产品生产的动力关键因素。其中强调国内市场内行和挑剔的客户才是激发产业竞争力的关键。根据市场细分原则和潜在的需求，将产品系列化，符合特定的消费者群体。第三个因素是相关和支持性产业，主要是指上下游产业和相关产业的相互扶持的一个互联互通的生态圈，一个产业不能是一枝独秀，而应该是相关支持产业共同发展，共生共赢，在产业内部降低生产，提高生产效率，获得国际竞争优势。第四个因素是企业的战略、结构和竞争对手。不同的企业有各自的战略组织结构，但企业的战略立足点取决于企业长期坚持的价值观，要有自己企业保持长期竞争优势的核心能力特征。另外两个辅助因素是机会和政府行为。前者主要是指新事物的发展突破，技术的创新等机遇，如华为在进军智能手机的第一梯队，在研发和技术方面实现了很多创新，在2016年4月发布的华为P9，创新元素的加入，使其成为一部自主特色的高端安卓手机。卡特赖特多因素钻石模型增添了五个新的海外变量：海外要素创造能力、海外市场的竞争，其中上世纪90年代末，海尔集团进入“国际化战略发展阶段”，开始全力进军海外市场。邓宁国际化钻石模型引入“跨国经济”到钻石模型中去，更加适应经济全球化的产业竞争和企业的FDI投资。

（二）“新钻石”模型内涵

波特教授认为产业的竞争力就是国家的竞争力，但是在现代化的社会，一国的竞争力越来越体现在知识和创新能力等内生性的变量上，内部化优势明显，所以“新钻石”模型的提出就是在原有的钻石模型的基础上，增加了两个核心要素：知识吸收和创新能力。技术研发投资的多少是衡量一国综合竞争力的重要指标。如图：

企业只有拥有自身的创造力和知识吸收能力，才能顺应时代发展的潮流，在同业竞争中，必须拥有独特的创新手法，品牌主导意识和引领整体价值关的创业文化。在上下游和互补性或相关性的产业中，合作或是共享优势生产要素和相互学习和吸收生产技术，形成价值链和市场链的合作共赢的竞争优势。

二、海尔的网络战略化阶段

（一）战略理论背景

在2005年9月，海尔提出企业向互联网转型，对互联网模式的创新探索已经持续了9年之久。互联网时代零距离、去中心化、分布式的特征颠覆了传统经济的发展模式，产业发展的平台和运行机制网络化特征明显。零距离颠覆了泰勒的“科学管理理论”，在生产的流水线上，工人仅仅是按照固定的模式，没有生产的创造性，而在今天现代化，信息化，网络化发展的时代，若想成为成功的企业领导者，必须实现与用户零距离，充分满足不同用户的个性化需求。去中心化颠覆了马克斯·韦伯的“科层制理论”。企业的组织结构从传统的封闭的正三角形结构变成一个平台化企业，组织结构变得更加扁平化，没有科层，只有三类人：平台主，小微主，创客，形成一个共同的组织，和两个圈：并联生态圈和用户圈。分布式颠覆了法约尔的“一般管理理论，企业应该不拘泥于自身，而应该在互联网的时代更加的开放。在经营层面上，2005 年张瑞敏以创业文化为基础，提出“人单合一双赢”模式至今，最佳的商业模式，以用户的全程体验为核心动力，抛弃了传统企业的“生产—库存—销售”模式，实现自创新和自组织的价值提升。

（二）发展与创新

“新钻石”模型的核心知识吸收和创新能力在互联网时代日益重要，在工业4.0时代的到来，智慧化，数据化，软性化定制，无人工厂构思也逐渐实现。中国白色家电第一品牌海尔集团推出互联网工厂的计划，张瑞敏认为互联工厂在与用户的零距离的基础上，可以去线上店、去线下店，直接满足用户的个性化需求，如海尔冰箱沈阳互联工厂目前已经可以基于用户需求匹配互联线体模式，实现了前后研发用户的直接对接，使得用户体验值最大本。文主要探求三个创新点：组织创新，模式创新，文化创新。在协调一致的零距离的模式下，没有上下的层级体系，只有三种人—创客，平台主，小微主，其中平台主是由管控者变為服务者，而原来听从组织安排的员工变成创客，共同组成小微企业，其中小微主是由创客自己选举产生，也可以引进外部资源。其中最明显的就是创业文化就是鼓励每一个员工成为自己的创客，能够为用户提供最大的体验价值和体验圈的创业者。这种互联网管理模式 的创新就是从人人创客的创业平台开始。在海尔的网络战略化阶段，它聚焦于两大平台：投资驱动平台和用户付薪平台，实现了人才，资本，薪酬的市场化，由市场的需求来决定企业的供给力度，是企业持续发展的驱动力量。文化创新只要是海尔在对外投资的过程中，将美国智慧融入企业文化，创业文化的发展，员工创客化，用户个性化。摆脱产品的同质化，和地区语言文化的差异，让海尔智慧成为全球的白色家电产业的领导者。

三、海尔新路

承接和响应我国“一带一路”的战略号召下，海尔的全球化战略布局迎来了新的发展机遇，以及在欧洲，北美，亚洲等深化本土化战略布局，探求创性新的战略合作。如：通过本土化工业园建设提升市场份额和行业知名度，搭建物流链和配送体系，主动参与到当地基础实施建设的升级之中，将基础设施红利和家电产品进行有机整合，热心社会公益，据不完全统计，目前海尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共计五亿多元，成为海内外社会公益事业的积极力量。在中国“一带一路”的政策影响下，2014年，海尔集团全球营业额实现2007亿元，成为中国家电行业首个突破2000亿的企业。在海尔的第五个发展阶段—网络化战略阶段，海尔还将国家的政策和其战略思维相结合，使国家的政策导向赋有互联网的思维方式，更加的包容和开放，创造互联网时代的国际性品牌，搭载时代创新的列车，走出智能制造创新的道路。

参考文献：

[1]Porter，M.F.The Competitive Advantage of Nations，New York：The Free Press，1990.

[2]Cartwright.W.R.Multiple Linked diamond ：New Zealand’sexperience[J].Management International Review，1993.33（1）.

[3]Dunning， John H. Internationalizing Porter’s Diamond[J]. Management International Review，Second Quarter，1993.33（2）.

篇5：海尔的市场营销组合策略分析

摘要

本文主要是针对海尔的市场营销策略进行了分析。具体分析了海尔集团的4P策略，即产品策略，营销策略，促销策略，定价策略，对海尔的市场营销提出针对性问题，并通过列举海尔在发展过程中所采取的策略方案来分析海尔的市场营销组合。

关键字创新理念服务型策略分析

引言

海尔集团是是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。海尔集团从1984年到2009年的25年间，创造了一个家电行业神话。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。作为民族企业，海尔的成功经验值得每个企业去学习，在此对其营销组合策略进行分析。“海尔”无疑是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，他的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这种变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。另外，海尔在差异化营销策略上也费了不少心思。

营销组合策略分析

到90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。海尔对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任认识的进一步加深，海尔承担起一个大型国有企业应负的责任，无形的企业整体形象展示地淋漓尽致。

（一）产品策略：更新周期短，更是适应于需求

海尔文化的核心就是创新，在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”把100万台与1台做成一个样子。海尔建立了“从市场中来，到市场中去”的环形新产品开发机制，尽量满足客户，消费者的要求，也为了更适应市场需求，满足消费者的购买意图，以便赢取更大的市场份额。这一个体制创造了不断增加的客户，创造了市场，为了企业在赢取利润的同时，也赢取了客户的满意。

典型事例,“小神童”洗衣机，1996年，有一位客户像海尔集团来信中反映洗衣机又笨重有噪声大，而且费水费电，十分不方便。她希望有一种体型小，适合现代人的洗衣机，这封信引起了海尔集团的重视，海尔集团马上组织人员进行研发，并于1996年10月研发成功第一小型洗衣机“小小神童”，现在“小小神童”的品牌已经更新十二代，1

产销量200万台，并出口到一般不进口家电产品的日本，韩国等国家。

（二）营销策略：从“目标市场”到“目标社会公众”

最初的海尔与许多企业一样，以具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。但是随着海尔人因经营观念变化，从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象，这是海尔经营观念改变的必然结果。近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、“买一送一”、清仓大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为惟一目标，而是集中于一个共同的目标———在“海尔”的目标社会公众中传 播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，把营销范围进一步扩大。

（三）促销策略：创造感动，树立企业形象

创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来！”并且海尔集团资创业以来，在“真诚到永远的”的理念指导下，回报社会，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以青岛特有的海的品质默默为社会奉献。

（四）定价策略: 注重价值，优质优价

海尔产品定价的目的是树立和维护海尔的品牌和品质形象。海尔对产品的定位是做到优质优价，不打价格战，海尔不想以价格作为卖点，而是以产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等为人们带来高品质高享受的生活。如果说要用什么战来形容的话，海尔打的可以说是价值战。目前的产品和企业竞争归根到底不是价格的竞争，而是综合实力的竞争———质量、个性化设计、品牌、服务的竞争。海尔不搞降价竞争，靠的是不断寻求和发展潜在的消费需求。价格并非是吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素。一件商品，只要你告诉消费者它贵在哪里，如果是物有所值，就会得到消费者的认可。海尔的定价策略还依托于其强大的品牌影响力,这点在大中城市尤为明显。海尔在每个城市的主要商场,都是选择最佳、最大的位置,将自己的展台布置成商场内最好的展台形象，在中央和地方媒体上常年坚持不断的广告宣传,这其中几乎全是企业品牌形象宣传和产品介绍,对于价格则从没“重视”过。

参考文献

[1]孙建.海尔的营销策略[M].北京:企业管理出版社,2002.[2]吴佐夫.品牌营销[M].北京:中国华侨出版社,2002.[3]王永龙.21世纪品牌运营方略[M].北京:人民邮电出版社,2003.[4]凯文•莱恩•凯勒.品牌建设八大要点[J].当代经理人,2007,(03).[5]于维洋.我国中小企业发展中存在的问题及对策[J].中国科技信息，2008.2

篇6：4P营销理论案例分析--海尔

公司简介

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，2010年品牌价值已达207.65亿元。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1998年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2005年—）

特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔 品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。

企业文化 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

市场分析和目标目前我国大中城市的家庭拥有冰箱率已超过95％，在个别城市已达到99％，而调查显示的农村冰箱拥有率是22.7％，说明在城市冰箱市场已趋成熟时，农村市场仍处于导入阶段，两者普及的程度相差10多年。在激烈的市场竞争状况下，海尔认识到：只有抢先占有农村市场，才能占得市场先机。

同时，有两个重要的外部原因也促进农村冰箱需求增长。市场的宏观环境渐趋有利。中央把增加农民收入视为扩大内需的重点，改造农村电网，改善农村交通、通信设施等，都成为培育农村冰箱市场的有利因素。产品策略1.降低冰箱科技含量，生产价低耐用的冰箱产品。

海尔投放农村的冰箱需做到：减少产品中不必要的功能设置，防止功能多余造成闲置；从大多数农民的消费能力出发，实施产品档次的多元化配置；合理提高冰箱产品的民俗文化品味。实施产品档次的多元化配置，合理提高冰箱产品的民俗文化品味。

2.健全售后服务网络，消除农民的后顾之忧。

海尔的售后服务网络是强大的，但在农村三级市场还不够完善。为了弥补农村市场服务落后的状态，海尔以巡回维修大篷车和小分队形式深入农村，进行宣传和实际维修服务。

3.海尔以顾客为中心，从满足不同的消费者需求出发，在对市场进行合理细分的基础上，开发生产出品种繁多，格局特色的产品，每个消费者群都能从海尔的产品中选出适合自己的款式。

4.创新是海尔品牌的核心，这也是海尔在过去26年快速发展繁荣并从青岛当地一家中国制造商发展成为家电领域的世界领先者的关键所在。

价格策略－中低价位海尔集团采用需求导向的定价法，即以目标市场的消费者的需求为定价的基础。海尔集团同时采用差别定价法(dis-criminationprice)，在低端市场，采用价值定价法（valuepricing），即用相对的低价出售高品质的产品或服务，而非牺牲质量的前提下降低成本；在高端市场，通常采取撇脂定价。所谓“撇脂定价法”（market-skimmingpricing）又称高价法，即将产品的价格定得较高，尽可能在产品生命初期，在竞争者研制出相似的产品以前，尽快地收回投资，并且取得相当的利润

据调查，74.6%的农村家庭只能接受中低价位的产品，希望的价位是1600－1800元，能接受的价位是2000－2200元。因此，营销活动中将“囍”系列160、180、200升产品定价在1600－1800元；将“福”系列186、196、216升产品定价2000－2200元之间。为防止“窜货”和“乱价”，对于“囍”和“福”系列的产品外包装上有明显的专供XXX农村地区的标示。

渠道策略海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。经营发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。此后，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务

销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。

在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一

点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理业绩。

一对一上门销售减少中间环节，实现渠道扁平化，增加对三级市场管理的同时，增加三级市场的销售网点数量，尤其是扩大县一级的营销网络；派营销代表辅助经销商，加强销售网络功能，但效果不太明显。接着又进行两次有针对性的大规模的市场调查表明，农民对冰箱需求一般属于被动购买，光有渠道还不够，还要能唤起农民的购买欲望。而市场试验表明定点、定区域由冰箱市场部、当地海尔工贸和经销商联合进行一对一上门销售是一种行之有效的方法。不但能迅速提高销售业绩，还能节省大量延伸销售网络成本费用。促销策略－贴近农民，做农民式促销

海尔，中国造。在中国家电工业走向成熟的时候，海尔果断地打出“中国造”的旗号，加强了消费者的民族自豪感和产品的忠诚度。从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，2000年底海尔集团冰箱事业部将目光转向具有良好销售前景的农村市场，制定了海尔冰箱的“一对一”中国农村市场营销策略。

一对一策略就是根据农村各地区不同的收入和消费行为特征，分别采取直接入户销售、直接对村队的销售促进和对乡镇的销售推广的三个层次的营销手段，最终海尔在农村市场上取得巨大的成功，迅速占据了农村市场。“企业社会责任”一经提出，便受到社会的广泛重视。一直以来，海尔都把援建希望小学作为参与公益事业的主要内容。尤其在2008年奥运会期间，海尔又倡导了“一所金牌希望小学”行动，海尔成为了中国唯一一个将公益与奥运完美结合的家电企业。1.一对一促销人员职能

对半年内有冰箱需求的消费者要直接上门入户推介海尔冰箱，确定消费者对冰箱购买的准确信息；对一年内有需求的要不断跟踪促销；对两年内有需求的要建档，并利用节假日等当地特有的风俗习惯的机会以海尔文化和品牌为主题进行宣传，建立良好的品牌和产品形象； 2.广告宣传

通过调查了解到：广告在促使农村消费者注意、认知、了解、购买品牌的过程中起到重要作用。由于农村消费者的文化素质、风俗习惯、媒体接触、价值观和审美情趣等都有自己的特点。因此，海尔冰箱面向农村消费者的广告宣传力求因地制宜，有所创新。3.注重口碑宣传

调查显示：有20.4%的现有冰箱农民家庭购买冰箱时是接受了亲戚朋友的介绍和推荐，即口碑宣传。所以促销人员要抓住消费领袖和现有冰箱消费者，利用亲朋好友以及左邻右舍对他们评价的信任，提高海尔冰箱良好的口碑形象。4.营业外推广

农村冰箱市场有着典型的淡季、旺季之分，根据淡季、旺季的特点，制定了不同的营业外推广手段，充分发挥营业外推广的促销作用，抓紧时机，提高海尔的市场份额。农村消费者不了解冰箱的使用和各种功能，组织海尔大篷车深入农村现场演示海尔冰箱的使用方法、功能，讲解冰箱使用注意事项，同时开展认知冰箱的消费教育。冰箱送上门后安装调试，消费者使用满意后付款的措施更易赢得农村消费者的信任，有利于海尔冰箱的口碑和品牌形象建设。5.公共关系策略－海尔，真诚到永远

农村消费者是一个比较感性的群体，他们爱憎分明，如果有哪个企业给他们留下了好的印象，打动了他们的心，获得了他们的好感，他们将成为这个企业永远的忠诚的支持者。相反，这个企业在农村将永远没有市场。因此要十分注重与农民建立起良好的公共关系，塑造良好的公众形象。

海尔为农民举办知识讲座、维修队免费放电影、送科普读物，组织符合民俗的文艺演出等等，使他们赢得农村消费者的信赖。海尔营销模式的启示

篇7：海尔客户关系营销案例

海尔集团副总裁周云杰每天上班的第一件事是登陆海尔的 CRM网站，按地域和产品查看销售信息。作为海尔集团商流本部的负责人，他会敏感地发现任何异常的情况。事实上，此类信息在 14 年前也有，那时周云杰刚刚分配到海尔一年。“那时是铁制的档案盒，里头有海尔的销售员手写的每家商场的销售档案。”

如今，海尔的客户档案盒已经被 CRM 信息系统取代，但是周云杰强调，CRM（客户关系管理）不仅仅是一个技术手段，而是企业对待客户的态度，即使没有这些软件系统，海尔仍然会非常重视与客户的关系。

就像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客户赚钱。

C：客户

海尔的客户主要包括以下 5 类：跨国连锁公司、本土连锁公司、大商场、加盟专卖店、专营店。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的 1/3 左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42 个工贸公司中都设有专人为大客户服务。

海尔目前在全国的客户经理有 600 多个，平均 1 个人负责 10 个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在 6000-7000 个之间。从2000 年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。

“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就需要全身心投入了。”周云杰说，对海尔目前 1.6 万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍待加强。如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。R：关系

国美与海尔的关系曾经不如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003 年 1-4 月，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4 倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。

负责海尔在北京地区销售的北京海尔工贸有限公司总经理张鹏对此变化的解释只有一个：海尔对客户，尤其是像国美这样的大客户的营销态度发生了变化。“说实话，对集团总部提出的让客户赚钱、用户满意、员工增值的说法，早先我们并没有悟透。”而在天才企业家加管理思想家张瑞敏的领导下，新的客户关系管理思想在员工的头脑中慢慢地渗透。同时，CRM 信息系统为差异化营销提供了支持。具体说来，张鹏每天登陆的海尔CRM网络为他和其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助，而总部的商流本部为各地销售员搭建整体营销舞台又使各地区获得极大支持。而且，国美在北京总部的负责人通过这个网络，可以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。

张鹏发现，海尔和国美市场定位冲突是可以解决的，以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。一个销售代表被专门派往国美，了解对方的需求。“举个例子来说，尽管同为低

价电器销售连锁店，国美和大中对海尔的需求有很大的不同。以冰箱为例，国美需要180－220 升、价格在2000 元左右的产品，功能上需要耗电少。而大中则需要品种更为齐全，不像国美需要高端精品和低价产品两个极端。”从去年开始，海尔在北京的销售人员行动起来，主动上门确定客户的市场优势和所需产品，帮助客户完成差异化定单。

国美电器总公司采购中心总经理李俊涛对海尔的服务很满意。“以往我们与海尔之间的冲突主要是价格冲突。随着海尔提供的定制产品策略推出，以往包销买断的矛盾就可以规避了。去年在北京市场上我们进行了大的整合，在此之前我们之间的交易量少，合作也不像现在这么通畅。”李俊涛强调国美目前在全国范围内都实行了新的采购方式，即定制的方式。以国美销售的海尔产品为例，其中 70％-80％是应消费者需求而定制。

张瑞敏强调的速度也是和国美合作的一个法宝。“像按顾客需求定制产品的采购方式，我们与其他企业之间也采用。但是海尔的反应速度比较快，对我们需求的跟进速度快。”李俊涛说，“这种反应速度体现出海尔对客户需求的把握度，说明海尔略高一筹。”M：管理

和张瑞敏一样，周云杰按照三个阶段来划分海尔的客户关系管理（1984年-1991年的名牌战略阶段；1991年-1998年的多元化阶段；1998 年至今的国际化阶段）。不过，张瑞敏强调的是三个阶段不同的管理理念：“质量”、“服务”和“文化”，周云杰则侧重于不同的管理实践。

在第一个阶段，即名牌战略阶段，海尔除了“抓质量抓服务”外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。1984 年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了 10 家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。

在多元化阶段，为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。为了获得商场的支持，海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。

周云杰说，事后证明海尔的店中店单位面积销售额已经达到了平均水平的1.5倍。这让海尔有机会把不同产品的客户关系管理统一起来，而通过海尔当时执行的“日清日毕、日清日高”的制度，海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总部。

周云杰说，海尔此时的客户关系管理处于“人盯人”战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。而海尔的 Call Center（电话服务中心）体系也开始在全国建立起来。1997 年，海尔第一个电话中心在青岛建立。此后的一年时间里，海尔在全国29 个省市纷纷成立了电话服务中心，2000 年省市范围扩大到了 34 个。

在国际化阶段，海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。2000年春节后，海尔上了由 IBM 和吉林大学合作研发的 CRM 系统。事实上，在此之前海尔就采用了 SAP 的ERP 系统整合物流等内部流程。周云杰说，海尔对 CRM 系统的态度是实用就好，海尔希望用最少的投入取得最好的效果，从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。

目前，海尔通过CRM 技术实现了与客户的“零距离接触”。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体说来，客户可以通过海尔的 CRM 网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。

周云杰说，CRM 是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

篇8：《海尔的营销网络》案例分析

随着科技与经济的不断进步与发展, 电子商务也逐渐步入发展的机遇期。近些年来, 网上购物已经带动起了一种新的购物潮流, 网购市场日益繁荣了起来。随着网络市场的繁荣进步, 电子商务发展环境也不断的得到优化与改善, 这种新的商机使得越来越多的企业步入到电子商务的行列, 电子商务的成交量与交易额也呈现逐年上涨趋势。而网上商城, 作为提供电子商务交易的平台渐渐步入企业和消费者的视野。网络商城以其产品的信誉高、独特性、方便快捷、传播快、价格低等显著优点逐渐赢得广大消费者的认同与喜爱。与此同时, 网上商城也在不断地存良去莠改善其营销体系不完善、营销品牌不突出、缺乏创新等缺点, 不断推陈出现, 自我完善, 在最优商业模式的道路上不断摸索进步。

二、海尔商城的现状分析

海尔商城于2005年正式完成, 并向消费者开放, 由海尔集团官方建立, 是海尔集团唯一的网上官方商城, 也是唯一的海尔全系列家电一站式销售服务平台。他不仅涵盖了海尔家电领域的各类产品方便消费者的购买比较, 更是成为了海尔产品爱好者的交流会和大本营。它承接海尔集团虚实融合的转型和企业零售转型两大战略, 是互联网时代下海尔集团由制造业转型为服务业战略的重要组成部分。

海尔商城不仅仅是一个普通的销售网站。其下设精品会, 能在第一时间展出海尔最新最优的商品, 保证了家电产品的更新换代, 不断推陈出新满足消费者的各种需求和生活品质的提升。还设有私人订制模块, 能同时满足不同消费者的需求, 根据个人喜好来制定自己想要的各种家电产品, 更在线上设计自己的客厅, 无需装修就能看见自己的新家, 真正实现了虚实结合, 让网购不再有“色差”, 保证了消费者的满意度。也设有线下体验店, 让顾客先体验, 再购买, 彻底解决网上购买不合适, 退换麻烦之类的后顾之忧, 也为谨慎型消费者开辟了一条网购之路。更有酷玩新品、会员俱乐部专区, 各种好玩又智能的产品不仅方便了大众的生活, 更为海尔吸引了一大批粉丝, 成为海尔发烧友的交流聚集地, 也进一步促进海尔不断创新, 引领家电科技新潮流。

三、海尔商城存在的问题

1. 没有突出核心顾客群

仔细分析不难发现, 比较知名的网购网站都有其特色和核心顾客群, 例如亚马逊作为一个综合性的购物网站其女性消费者比例高达79.2%, 所以其特色与提供的服务大都针对女性的消费习惯。京东的主要消费者为男性, 所以其在产品划分时按照男性习惯将产品规格作为划分标准。但是海尔商城在网站的设计与布局上没有按照主要消费者与产品特色进行展示没有突出核心的顾客群与核心竞争力。

2. 营销形式单一, 效果不明显

海尔商城虽然是海尔集团唯一的官方商城, 但不是唯一售卖海尔家电的网络商城, 除了在海尔商城, 在天猫、京东也在大量售卖海尔产品。与海尔商城的冷清不同, 海尔家电在这些网站上十分火爆。追其原因可以发现, 与天猫、京东相比促销手段较为单一是海尔商城存在的较大缺陷。纵观整个海尔海尔商城主要以推行价格策略为主, 而双十一、618早已成为新一代的营销“利器”。在科技和信息不断发展的时代, 单一的营销策略已经难以发挥网络的特性, 取得竞争优势, 拓展新的市场空间。

3. 海尔商城在网上的知名度不高

海尔商城一直以来只采取一些基础且常规的推广方法, 对于微博、微信等新型的网络社交与推广平台却鲜有涉猎。这样一来, 虽然海尔家电的品牌具有较高的知名度和认可度, 但其网上商城仍然知名度不高, 客流量少。与之相比, 苏宁、京东则具有更高的使用率与知名度, 所以人们在选购家电时更多的倾向于京东或苏宁等大型的品牌网站, 甚至是从这些网站上搜索海尔的商品, 很少的会直接的访问海尔官方的网上商城。所以, 海尔商城目前急需解决的问题是将知名度提高上去, 增加消费者的了解, 提高网络影响力。

4. 商城流量较低

与其他网络购物网站相比, 登录海尔商城的消费者数量较少, 消费者对海尔商城的关注也较少, 进而导致海尔商城流量较低。造成这种状况的主要原因是服务人性化与差异化不足, 用户体验有待完善, 进而导致难以吸引新的消费者且老顾客回头率较低, 进而影响销售量与销售效益。要解决这一问题, 必须从根源做起, 解决客户吸引力问题, 促进海尔商城的多样化, 增加海尔商城的宣传, 努力提高海尔商城网络关注度, 致力将海尔商城做大做广。

四、海尔商城的对策及建议

1. 顾客群分层, 突出商城特色

当下的海尔商城在顾客群层面主要存在以下不足, 首先目标客户群比较分散, 能够覆盖的客户类型和数量有限;其次, 网站与产品的设计不够新颖, 特点不够鲜明, 难以从整个家电品牌的电子商务中脱颖而出, 难以吸引顾客的眼球, 被顾客所关注。所以, 海尔商城应采取分层营销的客户策略。首先要根据受众人群的特点, 将受众人群分类;其次要根据各类人群的需求和喜好开发相对应的产品和服务, 分层次的宣传和推广, 做到总有一款产品能进到顾客的心坎里。另一方面来说, 商城的分层策略, 也在一定程度上便于消费者比较和选购, 为消费者购买提供了更方便的信息和更简化的识别、判断。

2. 优化产品策略, 增加商城流量

海尔的网上商城长时间以来存在客户浏览量不高的问题, 造成这一现象的主要因素是产品种类比较单一, 其产品的吸引力较弱、差异性不强。在这种情形下, 要想获得高的流量, 必须专注开发更优秀更具有吸引力的产品。只有这样才能真正的投消费者所好赢得更好的口碑。口口相传一直是最直接、最有效的营销策略之一, 通过好产品建立起来的好的品牌形象不仅能赢得消费者的喜爱和认可增加网上商城浏览量, 也对整个海尔集团今后的发展起到至关重要的作用。综上所述, 海尔网上商城应首推三类产品。第一类是最大市场属性选款, 通过近些的数据找出市场需求较大的、消费者认可程度较高的产品, 在网上商城推广。这类产品一方面市场需求大, 成交转化率较高;另一方面是碎片化流量入口, 能带来更多的流量。第二类是超高价产品, 这类产品通常是一些高端产品具有较高的功效和较多的性能, 往往运用高科技和新技术走在时代的前端。这些产品高于大众产品的性能和特点, 会增加产品的新闻效应和曝光机会引起流量双向注入。第三类是往年经典爆款, 这类产品的销售活跃期往往是三至五年, 由于这些产品是优胜劣汰通过市场选择脱颖而出的, 所以他们往往能得到许多忠实顾客的追随, 获得市场的认可与肯定。

3. 通过价格策略增加营销手段, 吸引消费者

价格优惠并且能“货比多家”往往是大多数消费者进行网购的主要动因。价格, 一直以来是消费者关注的最重要因素, 因此为产品制定合理的价格, 尤其是网络商城中产品价格的制定显得尤为重要。海尔商城作为海尔集团唯一的网络商城, 与其他商城相比在海尔产品的价格上具有绝对的优势, 通过价格优势获得客户和流量也不失为一个好的营销策略。另外可在传统定价基础上推行新的定价策略, 例如, 定制生产价格策略, 消费者可以利用网络科技和设计软件根据自己需求和喜好自行设计个性化产品, 并付出自己可以接受的价格。此外还有逆向定价策略。这种策略的原则是使消费者从传统的价格接受者转变为价格制定者, 打破传统的定价模式, 也在另一方面显现出电子商务的交互性。

4. 打造网上海尔生活馆

单单就网上销售来说, 不管是京东天猫, 还是苏宁国美都遍布海尔的产品。在知名度与点击量上, 海尔远不如这些网站。但是它们并不是只卖海尔的产品, 所以精细化与专业化就成了海尔商城最大的优势与亮点。世园会期间的海尔智慧生活馆收到了极大的关注及认可, 里面的海尔“U+智慧生活操作系统”也一直是海尔公司的核心法宝。所以将两者结合, 通过网络的方式呈现, 既能吸引消费者, 又能展示海尔的创造力与实力水平。也最终成为海尔商城与其他网站相抗衡的核心竞争力。利用时下最热门的3D技术, 让消费者感受海尔独立研发的智慧空气、智慧穿衣镜、智慧教育、社区医疗体检、小区水质查询、家电个性化定制, 在娱乐中了解海尔、感受海尔。海尔商城展示的不仅是产品, 更是智慧生活的理念。

摘要：随着科技的不断进步, 电子商务作为信息化时代的产物也在不断地发展, 而网上商城作为企业电子商务交易的平台也被越来越多的企业使用和认可。本文从营销策略为出发点, 着重分析了海尔集团唯一官方网站--海尔商城现状及存在的问题, 并根据其他网络商城的成功经验结合海尔商城的具体情况提出了建议。

关键词：营销策略,电子商务,网络商城

参考文献

[1]柴茜.海尔集团网络营销研究[D].云南大学, 2014.

[2]陈伟社.家电企业电子销售渠道策略研究[D].北京邮电大学, 2012.