读班组长胜任能力

读班组长胜任能力（共6篇）

篇1：读班组长胜任能力

读《班组长胜任能力》之“班组长角色的修炼” 基业鼎盛，皆因基础稳固；大厦将倾，皆因基础不牢；只有基础扎实，才能成就基业。

企业生存与发展的基础是什么？班组

班组运行管理的关键人物是谁？班组长

可见，班组是企业的细胞，班组长是班组的细胞核。有了卓越的班组长，班组就有了有效运行的保障，有了卓越的班组，企业就有了基业长青的根基。

管理大师彼得.德鲁克在《管理的实践》中有句箴言：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。

班组管理就是一种实践的过程，实践成就的大小取决于班组长自身胜任力的高低，班组长胜任力高，班组管理就规范，班组建设就有效。班组长胜任力低，班组管理就混乱，班组建设就无效。

下面我们谈一谈“班组长角色的修炼”

正确认识自我，进行准确的角色定位，是班组长带好班组首先要做的事，也就是说班组长先要搞清楚“我是谁”

班组长在班组里也但当不同的角色，他不但是简单的任务下达着，政策宣贯者，个人决策者，而是团队领袖，制度规范着，非亲家长，日常牧师和第一教练。

一、作为团队领袖，班组长以特有的人格魅力引领团队，成为团队领袖，具体而言，班组长需满足六个条件。1.取得认同；2.争取追随者；3.让自己成为标杆；4.善于提问；5.别吝啬你的评价；6.懂得激励。以上6点看似简单，但实际应用起来却因人而异。

二、作为制度规范者，班组长以严谨的制度规范着团队，随话说：不以规矩，不成方圆。作为制度规范者，班组长应让班组的各项工作有章可循、有法必依，以制度约束人、考核人、激励人，形成班组管理的长效机制，使得班组管理科学化、民主化。制度规范者包含两层含义：一方面，班组长要带头执行企业的相关制度，维护企业管理制度的权威；另一方面，要带领班员制定符合本班组的各项管理制度，并规范、督促执行。

三、作为非亲家长，班组长以非血缘关系的亲情维系班组和谐，班组长要“管”好班员的心，首先要真诚地“关”好他们的心。1.做班员生活的贴心人；2.尊重班员的话语权；3.营造充满活力的班组氛围；4.帮组班员减压；5.鼓励班员进步；6.打造和谐班组。只有做好以上六个方面。才能当好非亲家长。

四、作为日常牧师，班组长以精神感召铸就班组灵魂，日常牧师，就是不停布道，同化班组价值观念，修正班组思维方式，优化班组职业观念。怎样做好团队牧师？班组长可以着手以下几点。1.告诉班员什么是企业所提倡的；2.引导班员怎样去想问题；3.让班员明确自己在为谁工作。班组长自身的行动感染力也很重要。班组长要以

自己的行动感染班员，帮组班员树立经营职业的理念，把自己的工作看做自己的事业，把自己的职业看作自己的生命，认真对待每天的工作，认真做好工作中的每一个环节。

五、作为第一教练，班组长以授业者的角色带出卓越班组，第一教练，就是率先垂范，传承衣钵。怎样做好班组的第一教练？班组长可以参考以下几点：1.做班员的第一教练；2.善用示范的力量；3.掌握教练的方法。要成为优秀的教练，班组长还需要转变并优化自身的领导方式。班组长只有认知自己，才会拥有明智的人生；只有明确自己的角色，才能拥有通达的职业生涯。

篇2：读班组长胜任能力

《班组长胜任能力》是“中国式班组”系列书籍中的一本。

“中国式班组”系列丛书由八九点管理培训研究网联合北大出版社共同出版，丛书全套四册，分别为《班组长胜任能力》《班组管理技能》《班组建设七项实务》《创造卓越班组的七种武器》。丛书适用范围：本套图书所称“班组”泛指所有企业基层管理单位，含班组、室所、科室、银行网点、营业厅、终端门店等；“班组长”泛指所有基层管理者，含班组长、工段长、值长、线长、店长、基层网点负责人等。

本套图书广泛适用于各行业，并不仅仅限于生产制造行业，也适用于服务型、销售型企业。

本套图书的第三册《卓越班组建设的七种武器》、第四册《班组建设七项实务》不仅仅适用于基层管理者，也使用于基层管理者的直属上级的中层经理以及负责推进企业班组建设的专项管理者，如工会、党委、人力资源部、培训部等部门中的班组建设负责人。

本书内容简介班组长的能力素质在企业发展中起着至关重要的作用，产品质量、交货期、成本控制、安全生产、员工的士气等都离不开班组长的统筹安排、合理把控。

那么，胜任班组长这一职位需要具备什么能力呢？首先要找准自己的定位．知道自己在企业里到底扮演什么样的角色。其次，还要知道应该具备哪些过硬的岗位知识与技能。最重要的是，要掌握学习与培训的方法．引领班组前进的方向。对班组长胜任能力的具体提升内容和方法．本书给予了详细的解答。

如果班组长的成长是一个飞轮．那么班组长的胜任能力就是让飞轮高效运转的动力源，唯有动力强劲，才能避免被淘汰出局，跟上企业的发展步伐。

作者简介江广营，八九点管理咨询有限公司总裁，大中华班组建设研究网研发总监，中国企业家联合会、中国企业家协会职业经理培训中心专家部副主任，北大、清华、复旦、上海交大、香港大学等知名学府特聘客座教授，荣获第三届中国管理大会“卓越管理专家奖”、2007“中国十大企业文化专家”等称号。

江广营是八九点班组产品研发带头人、班组建设与管理资深专家、道场管理理论的创始人和实践者、咨询式企业内训模式的核心创始人，服务过上百家企业，为数万名班组长提供了核心培训课程，赢得了企业和班组长的广泛好评。

图书目录丛书序

本书序

第一章卓越班组长角色修炼

第一节团队领袖——以人格魅力引领班组成员

一、取得认同

二、争取追随者

三、让自己成为标杆

四、善于提问

五、别吝啬你的评价

六、懂得激励

第二节制度规范者——以严谨的制度规范班组行为

一、有效执行企业制度

二、健全完善班组制度

第三节非亲家长——以非血缘关系的亲情维系班组和谐

一、做班员生活贴心人

二、尊重班员的话语权

三、营造充满活力的班组氛围

五、鼓励班员进步

六、打造和谐班组 第四节日常牧师 ——以精神感召铸就班组灵魂

一、告诉班员什么是企业所提倡的

二、引导班员怎样去想问题

三、让班员明确自己在为谁工作 第五节第一教练 ——以授业者角色带出卓越班组

一、做班员的第一教练

二、善用示范的力量

三、掌握教练的方法 第二章卓越班组长胜任力修炼 第一节班组长必备的五类知识

一、以专业知识强化本领

二、以管理知识提高素质

三、以心理知识把脉班组管理

四、以培训知识实现高效学习

五、以企业知识实现上传下达 第二节班组长必备的五种技能

一、情绪管理技能

二、团队建设技能

三、管理沟通技能

四、绩效管理技能

五、环境控制技能 第三节班组长必备的五项素养

一、自我超越

二、心智改善

三、要事第一 四，统合综效

五、持续学习第四节班组长必备的五种思维

一、系统思维

二、创新思维

三、辩证思维

四、逆向思维

五、逻辑思维 第五节班组长必备的五种品格

一、敬业乐业

二、主动积极

三、善于思考

四、乐于助人

五、团队至上

一．责任、荣誉、使命的精英人生观

二、自我实现事业观

三、操之在我精神观

四、以人为本管理观

五、团队效率行为观 第三章卓越班组长学习力修炼 第一节班组长最佳学习模式

一、网上学习与知识库搜索

二、班组建设标杆学习法

三、班组互动学习法

四、案例学习法 第二节班组长最佳能力培训模式

一、在体验中实现“做中学”

二、体验后要有总结

三、经验要反馈与分享

四、教学相长 第三节班组长最佳素质培养模式

一、自我加压法

二、重要影响法

三、案例训练法

篇3：胜任能力模型研究述评

胜任能力(Competency)最早出现在1973年美国哈佛大学的著名心理学家David Mcclelland的一篇名为Testing competence rather than intelligence的论文中。当时,在美国政府关于甄选外交官的研究中,David mcclelland教授带领的研究小组深入研究后发现传统的知识技能和学术能力往往并不能预示出工作绩效的高低和职业生涯的成功,从根本上影响工作绩效的是例如成就动机、团队影响力、人际理解等这些可称为胜任能力的东西,Mcclelland后来进一步将其定义为“它是个体的潜在特征,可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色等方面,或者他(她)所运用的知识体”。[1]

在胜任能力理论基础上,学者们提出了达到某一个特定绩效目标的一系列胜任能力要素的组合,这样组合被称之为胜任能力模型。20世纪90年代后,胜任能力模型的研究成果不断涌现。国外学者针对不同行业和不同岗位建立了各种的胜任能力模型,并取得了丰富的研究成果。我国关于胜任能力模型的研究起步较晚,但是在充分结合我国经济特色和行业发展特点后,也取得了不少有理论价值的研究成果。

1 国外学者的主要研究成果

哈佛商学院的标准是:具备高度的领导能力;预见力;决断力;说服力;创造力、洞察力等,此外还加上体力、魄力及勇气、自信、吸引力。具体的概括为:关心他人需求;深厚的涵养,即知识、行动与自我反省;获得老板的信任;启发下属创意的胜任素质;计划能力;消除员工不安的能力;决断力和责任感;个人成熟度;人际关系;问题解决能力。[2]

普林斯顿大学的莫顿教授提出的研究结论是一位成功的管理者应该具备以下20项胜任能力特征:组织能力;合作精神;决策胜任素质;精于授权;善于应变;勇于负责;敢于求新;敢担风险;品德高尚;尊重他人。[3]

Boyatzis(1982)提出有效经理胜任能力特征模型,评价了22个组织和42个不同的管理岗位一共2000人的22个特征。该模型认为,成功的管理者应该具备六个方面的胜任能力特征:领导(包括概念化的技能、演讲、自信);目标和行动管理(包括概念使用、关注影响、市场敏锐力、效率导向);人力资源管理(包括管理群体过程和使用社会权利);指导下级的能力(包括培养他人、使用单方面的权利);特殊知识(经理及特殊社会角色的特殊知识);其它(包括自我控制、客观知觉、持久性、适应性)。[4]

Yukl(1989)把管理者胜任能力分成三类:技术、人际和概念。技术能力包括方法、程序和操作能力;人际能力包括过程和人际行为、交流能力和合作能力、同情和敏感性;概念能力包括分析能力、发现问题和解决问题能力、掌握机会的能力和创造力。总之这些分类主要是从个人处理人、事、物的不同角度来考虑管理者的能力。

Assoc和Watcrloo(1993)认为,管理人员应具备的5项基本胜任能力,分别是技术、领导、人际技能、技能与独创性和行政管理。Chartes(1999)运用半结构式面试法和问卷调查法对英国三分之二的大型组织的各个层级的管理者进行调查后得出了沟通、计划、领导、激励、决策、预见、健康与安全等六种最为重要的管理特征。[5]

综上所述,Mcclelland教授提出的胜任能力改变了长年来只强调智力倾向为任职资格的历史和事实,扩充和丰富了任职资格的内涵。胜任能力的提出,引起了众多专家和学者的研究兴趣,并从胜任能力的提取方法,胜任能力的分类及胜任能力模型在组织中的应用入手研究胜任能力和胜任能力模型。如今,许多企业和公司也开始逐步关注胜任能力模型,并在咨询公司或企业内部人力资源部门的帮助下,在学者们的研究基础上开发适合本企业各个岗位的胜任能力模型。

2 国内学者的主要研究成果

与国外相比,我国对胜任能力的研究起步较晚。从上世纪90年代起,我国借鉴国外的研究成果,主要针对我国本身的行业特色和企业特征,以胜任能力为基础建立选拔和培养成功管理者的科学体系。近年来,越来越多的学者开始采用文献综述研究法和实证研究法针对不同行业,不同岗位和不同级别的人员展开研究。

王重鸣、陈民科(2002)领导的研究小组在对正、副总经理的管理胜任能力研究中指出,管理胜任能力是由管理技能和管理素质两个不同的维度构成,然而在具体要素上,不同层次的管理者应具有不同的结果要素。正职的管理者的价值倾向、责任意识、权利取向、诚信正直等构成了管理素质维度;而管理技能维度则包括协调监控能力、激励指挥能力、开拓创新能力和战略决策能力。对于副职管理者来说,管理素质尾部包括价值倾向、权利取向和责任意识三个维度。管理技能维度包括经营监控能力、激励指挥能力和战略决策能力。[6]

仲理峰、时勘(2002)运用关键行为事件访谈法对18名家族企业的高层管理者进行研究,建立了我国家族企业的高层管理者的胜任能力模型。这个模型包括权威导向、信息寻求、主动性、捕捉机遇、指挥、组织意识、仁慈关怀、自我控制、自主学习、影响他人和自信等11项胜任能力。与国外通用的高层管理者胜任能力模型相比,仁慈关怀和权威导向是我国家族企业的高层管理者所独有的胜任能力。[7]

在2004年,时勘和王继承等对中国的企业高层管理人员的胜任能力模型进行了实证研究,表明东西方的高层管理者胜任能力模型具有相似性。研究指出中国高层管理者的胜任能力模型包括:组织承诺、影响力、成就欲、信息寻求、团队领导、人际洞察力、主动性、自信、发展他人和客户服务意识。在我国这一研究首次验证了胜任能力可以更加全面的区分优秀管理者和普通管理者。[8]

李明斐(2004)领导的研究小组采用文献回顾、行为事件访谈

再论人的全面发展与人的价值实现

Re-discussion on Human Comprehensive Development and Realization of Human Value

雷玉翠(1)Lei Yucui;马文保(2)Ma Wenbao

((1)陕西广播电视大学,西安710068;(2)西安交通大学人文学院,西安710049)

((1)Shaanxi Radio and TV University,Xi'an 710068,China;(2)Xi'an Jiaotong University School of Humanities and Social Sciences,Xi'an 710049,China)

摘要:马克思主义哲学作为改变世界的哲学,它从现实的个人出发,把人的生存和活动作为最高研究对象,探索人的本性、人的价值和人生意义,追求人的自由与全面发展。认为人的本质是一切社会关系的总和,只有在高度发展的社会里,才能为每个社会成员的成长、发展和才能的发挥提供良好的条件。人的成长和发展,从本质上说,是依赖于社会的;而社会的进步和发展也离不开人的成长和发展。

Abstract:As a philosophy of changing the world,the philosophy of Marxism starts from realistic individual,takes human living and activities as the supreme object of study to explore human nature,human values and meaning of life and pursue human freedom and comprehensive development.It thinks human essence is the sum of all social relations,and only in highly developed society,can provide good conditions for every membe's growth and development as well as exertion of aptness.In essence,human growth and development is dependent on society and the progress and development of

关键词:人的全面发展;人的价值实现;内在统一

Key words:human comprehensive development;realization of human value;intrinsic unification

中图分类号:B821文献标识码:A

0引言

马克思主义哲学既是我们解释世界的科学的世界观和方法论,也是我们改变世界的人学的价值观和生存论。马克思主义哲学作为改变世界的哲学,它把人的生存和活动作为最高研究对象,探索人的本性、人的价值和人生意义,追求人的自由与全面发展。

1关于人的全面发展

《1844年经济学哲学手稿》可以说是马克思主义关于人的全面发展思想的萌芽。马克思在对资本主义私有制的考察中发现了人片面、畸形发展的原因,为后来的深入研究奠定了坚实的基础。在《神圣家族》中,马克思认为黑格尔所谓的实体、自我意识、绝对精神之类的东西不过是对人类生活的一种抽象而已。在《德意志意识形态》中,马克思明确地把实体等抽象的概念还原为了社会生活,以“现实的个人”作为一切研究的出发点。《共产党宣言》提出了重建个人所有制,每个人的自由发展是一切人自由发展的条件。《资本论》中又把每个人全面而自由的发展视为共产主义的基本原则。

实现人的自由而全面的发展是马克思主义理论的重要内容,也是马克思主义人学重要的理论关注点。马克思从现实的个人出发,

基金项目:本文是2011年陕西省教育厅科研计划项目“论人的发展与人的

价值实现的统一”(项目编号:11JK0048)的阶段性研究成果。

作者简介:雷玉翠(1968-),女,陕西富平人,陕西广播电视大学教授,研究方

向为马克思主义哲学;马文保(1967-),男,陕西延安人,西安交通大学硕士生导师,博士,研究方向为哲学基础理论和马克思主义哲学。

法、主题分析、专家咨询和实地调查等方法建立了中层领导职务的公务员胜任能力模型。他们设计的多维综合胜任能力题项生成系统可以比较科学地开发出适合研究职位的胜任能力模型。他们打算在将来继续对建立的模型进行有效性检验,还将引入对于胜任能力产生影响的前因变量(如组织承诺和组织气氛)和对胜任能力进行评价而预测到得结果变量(工作绩效、心理健康度和下属满意度等)通过检验前因变量、胜任能力的要素、结果变量之间的关系来证明胜任能力模型的结构效度。[9]

虽然胜任能力理论研究已经是国内外的研究热点问题,但本人认为仍然存在一些不足之处,胜任能力模型今后的发展还应该在如下方面不断丰富和完善:(1)丰富和完善对题项生成和验证模型的方法。(2)加强胜任能力和绩效的关系研究以及扩展研究对象的范围(3)完善不同情景下的胜任能力模型差异研究,并加强胜任能力模型的实证研究。

文章编号:1006-4311(2012)14-0294-03

把作为主体的人理解为维持生命存在与自然所赋予的潜能的全面发展的统一。维持生命存在是最基本的和首先的目的,而每个人的自由而全面的发展则是最终的和最高的目的。

1.1人的全面发展的科学内涵马克思主义人学认为人的全面发展绝对不是孤立的个人的全面发展,而是现实的个人的全面发展。

首先,它所讲的“人”是“现实的人”,是“社会中的个人”;不是“某一个人”,而是“每一个人”。也就是说,指的是在一定的物质条件和社会联系中从事实践活动的有生命的感性存在。“在马克思主义经典作家的论著中,只要讲到‘人的发展’的地方,他们大都明确指出是‘个人的发展’;在讲到‘个人的发展’时,大都指出是‘社会全体成员的普遍发展’。用马克思的话来说,是‘每个人’的发展,是‘各个个人’的发展,是‘每一个单个人’的发展;用恩格斯的话来说,是‘社会的每一个成员’的发展;用列宁的话来说,是‘社会全体成员’的发展。这是马克思主义与以往人的发展学说的一个很大的不同。卢梭只关心他的‘自然人’,亚当·斯密只看到‘单个的孤立的猎人和渔夫’。资产阶级讲的‘个人’实际上是讲他们自己,而马克思主义讲的‘个人’则是指的每一个劳动群众。”[1]

“现实的人”是个体的人、群体的人、类的人这三重属性的统一和体现。人的这三重属性的具体展现并不是一蹴而就地达到三者的和谐统一,而是在生产力的支撑下经历了一个辩证的发展过程。

资本主义社会中人的全面发展中张扬的“人”指的是个体的人,是利己而又排他的个体的人,是与社会、他人没有联系的人。因而,资本主义社会所讲的人的全面发展的“人”是“抽象的人”。对于社会

摘要：自1973年美国哈佛大学教授Mcclelland第一次提出胜任能力这个概念以来,胜任能力模型的研究一直是国内外学者研究的热点问题之一。本文总结了国内外学者关于胜任能力模型的研究成果,并分析了胜任能力模型未来的发展趋势。

关键词：胜任能力模型,研究成果,发展趋势

参考文献

[1]McClelland,D.C.Testing for Competence Rather than for“Intelligence”[J].Journal of American Psychologist,1973,1-14.

[2]Spencer L.M.&Spencer,SM.Cometence atwork[M].JohnWiley&Sons.1993:222-226.

[3]Nordhaug O,Competence specificities in Organizations[J].Int Studiesof Mgt&org,1998,(28):8-29.

[4]Boyatzis,R.E.The Competent Manager:A Model for EffectivePerformance[J].Wiley,1982.

[5]Chartes,Veigajf,Putting people fist for organizational success[J].Academy of Management Executive,1999.

[6]王重鸣,陈民科.管理胜任力特征分析:结构方程式模型的检验[J].心理科学,2002,5.

[7]仲理峰,时堪.家族企业高层管理者胜任特征模型[J].心理学报,2004,(1).

[8]时勘,王继承.企业高层管理者胜任特征评价的研究[J].心理学报,2002,3:306.

篇4：创建基于胜任能力的企业文化

胜任能力（又称资质，胜任素质）起源于20世纪60年代后期。当时，泰勒的科学管理已被基本否定，而智商学说也越来越受到质疑。人们迫切希望了解驱动工人产生高绩效的根本原因，却找不到满意的答案。以哈佛大学戴维·麦克莱兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究后发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能科学地反映工作绩效的高低和个人生涯的成败。他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为胜任能力的东西。1973年，麦克莱兰教授发表了题为“测量胜任能力而非智力”的文章，从而为胜任能力理论的诞生奠定了基础。

麦克莱兰将胜任能力定义为：能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人行为特征，包括六个方面的内容：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机，它具有客观性、与环境密切相关和行为导向三方面的特点。

客观性是指胜任能力方法提出的标准不是凭空想象出来的，而是以工作绩效为判断标准，通过大量的第一手资料提炼出来的。现实中人们往往受“晕轮效应”的干扰，想当然地认为某些浮于表面的行为特征就是胜任能力，具有这些特征就可以成功。所以，当出现项羽这样的名门之后，且具有万夫不挡之勇的英雄气概时，人们不禁相信项羽可以成为一代帝王，而当项羽在乌江自刎后，人们才发现自己错了。而刘邦出身无赖，武艺平平，看起来与皇帝宝座毫无关系，却最终成就霸业，与其自身所具备的大度容人、适时缩头、王者之残忍这样的行为特征有很大关系，而这些正是打天下的胜任能力。

与环境密切相关表明胜任能力与特定的工作岗位和组织环境相联，即不同的岗位和不同的组织环境对胜任能力有不同的要求。近年，被媒体炒得沸沸扬扬的众多跨国公司经理人在国内企业的失利，并不能说是因为这些经理人不优秀所致，而是缺少能够在国内企业的组织环境中创造良好业绩的胜任能力。

行为导向说明胜任能力方法关注的对象是行为，是导致优秀业绩的工作行为特征，而不是个人的性格、人品、价值观等深层次的特质，或学历、相貌、性别等表层特征。倡导胜任能力方法的目的是为了取得优秀的工作结果，而导致结果的直接原因就是行为。例如，想要提高市场占有率（结果），就必须在客户服务、超前创新、灵活机动等行为方面做出具体改善。行为目标是结果目标的有效支撑，正如在进行绩效评估时一方面要考核结果指标（关键业绩指标－KPI），一方面就是要评估过程指标，也就是员工的行为。

胜任能力理论提出后，最早在美国政府甄选驻外联络官（FSIO）的选拔上得到有效验证，随后在企业中得到广泛运用，如IBM、联合利华等一大批跨国公司纷纷建立胜任能力模型，并运用到企业人力资源管理的各个模块当中。国内的一些领先企业，如平安保险、李宁体育也建立了具有自身特色的勝任能力模型，开始以胜任能力为核心构建自己的人力资源管理体系。

胜任能力模型在每个胜任能力项目的具体构成上，有名称、定义、等级描述，同时每个等级又有相对具体的行为描述。具体可参见国内某公司的胜任能力描述，见下表：

胜任能力与企业文化的连接

胜任能力方法关注的对象是行为，而企业文化就是组织在经营发展过程中秉承的价值倾向和行为习惯方式。有了行为这样一座桥梁，胜任能力与文化形成了紧密的结合，除了表现形式的相同外，二者在内在的逻辑结构上同样存在着高度的关联。

在胜任能力模型的提炼上需要一般参照四个纬度（见图一），一是员工以往的绩效表现，通过行为事件访谈（简称BEI），经过分类、编码、量化等步骤（BEI的具体方法在此不再赘述）归纳出能产生高绩效的行为特征，一般又称归纳法；二是参照公司的战略目标，分解实现战略的关键成功因素，然后找出为达成这些成功所需要的个体行为特征，又称演绎法；三是组织的核心价值观，价值观作为组织经营过程中所遵循的准则，一般采用与组织使命和愿景相呼应的方法确立，并不与绩效直接关联，体现在对人员的要求上仅仅是员工所必须达到的门槛要求，因此在胜任能力模型提炼上也必须考虑核心价值观的要求；四就是要同时参照

图一：建立胜任能力模型的参照纬度

同行业中领先公司的胜任能力模型，比如，李宁体育用品公司在提炼胜任能力模型时就参照了NIKE公司的模型。

文化的四个层次划分堪称是企业文化结构的经典论述，其将文化划分了四个层次，分别是精神层、制度层、行为层和物质层。精神层是企业文化的核心，指的是组织的使命、愿景及核心价值观，而作为胜任能力模型提炼纬度之一的战略则是实现组织愿景、达成使命的有效途径，这样胜任能力与文化的核心精神层面形成了紧密的结合，胜任能力可以作为制度建设和行为规范的基础进行运用，从而解决了原有企业文化结构中精神层与其余三个层面连接缺失的问题。

至此，文化与胜任能力无论是在行为这一表现形式上，还是在内在的逻辑结构上都存在着高度的一致性，解决了胜任能力作为文化建设核心的理论问题，从而使文化对企业绩效和战略的影响变得更为直接，可以预期控制，可以量化评估。（以胜任能力为核心的文化理论模型见图二）

图二：以胜任能力为核心的文化理论模型

胜任能力文化创建的关键环节

使命、愿景、价值观和战略的明确

使命、愿景、价值观不再是几句简单的口号，而是企业所有经营活动的精神基础与存在价值。企业为什么存在？其存在到底要为社会提供什么？对使命的简单思考或完全缺失使大多数企业丧失了做大做强的精神原动力。因此，对于中国大多数的平庸企业，重新审视自己的使命定位是磨刀不误砍柴工的事情。而只有在使命指引下的战略定位才有可能谈到执行的问题，也才有可能树立起真正核心的竞争能力。

胜任能力模型的提炼

胜任能力模型的客观性要求胜任能力模型的提炼必须严格遵照科学的提炼方法，其简单的表现形式后面蕴含着极强的内在逻辑。胜任能力模型与环境相关的特性决定了其独特的企业属性，因此，在模型的提炼上不可以照搬照抄。同时，由于组织外部环境的变化，影响组织成功的关键要素也在发生变化，因此，胜任能力模型必须定期进行回顾、修正。

员工对于胜任能力项目的内涵理解

由于胜任能力项目语言的高度概括性，单从其字面的理解上很容易对具体的内涵产生不同的理解，因此，统一组织内部对于胜任能力项目的理解是行为改善的操作重点。在具体的操作上除了专家的详细讲解外，组织内部的充分讨论理解是胜任能力得到正确运用的关键。如李宁公司在胜任能力内涵的理解上，组织了多场不同层面员工的讲解，由员工根据胜任能力项目的定义，结合自身的工作内容来定义工作中应当具有的行为——“为”和应当避免的行为——“不为”。

胜任能力模型用于制度建设

目前，以工作分析为基础的人力资源管理体系正在向以胜任能力为核心的人力资源管理上进行转变。

胜任能力模型作为招聘标准，会大大提高招聘的准确，降低招聘成本；

胜任能力具有的行为导向特点使胜任能力易于学习掌握，大大提高了培训的效率；

绩效＝结果+过程，将胜任能力模型用于绩效管理中对于“How”评估标准，将大大提高“What”的达成率；

在薪酬管理中根据员工所表现出来的胜任能力水平来确定员工的薪酬水平，可以极大地鼓励员工去提高自身的胜任能力水平，同时留住那些潜力巨大的年轻员工。

当胜任能力模型作为接班人的选拔与培养标准时，胜任能力将成为组织常青的DNA得以传承。

一点突破

在传统的文化建设中，遵循着思想决定态度、态度决定行为的推断，而思想改变的困难决定了文化建设的见效缓慢，也容易造成企业文化建设与业务管理的脱离。基于胜任能力的文化创建，将文化着眼于相对容易改变的行为，而心理学的最新发现恰恰又为这一做法提供了科学的依据，即行为养成习惯可以改变态度，进而影响思想改变。

篇5：读班组长胜任能力

【课程收益】

1.清晰的认知班组长在企业中的角色定位和作用

2.改善和训练班组长的心理行为方式

3.提升班组长的职业精神意识和执行能力

4.提升班组长现场改善能力、降低现场管理成本、提升现场管理效益

5.成为一名出色的班组长

【课程大纲】（公开课2天，内训课建议3-5天）

一、班组长的职业角色分析与认知

1.管理者的心态决定职业观

2.管理者应具备的职业观和责任

3.珍惜现在、把握机遇、铺就成功基石

二、班组长的岗位角色分析与认知

1.班组长岗位关系分析及在企业中的定位

2.班组长的角色及行为的分析与认知

3.班组长在企业中的地位与作用

4.班组长的职责

三、班组长履岗能力训炼

1.提高专业水平

 如何处理解决班组生产中一般的技术问题；

 对于较大问题，怎样正确做出判断并向上级或技术人员提供建议；  如何指导和培训员工。

2.加强自我管理

 客观地认识自己、评价自己；

 有明确的职业生涯规划，并为之做出坚持不懈的努力；

 具有正确的角色意识，能履行自己的角色任务；

 正确面对挫折、压力，保持乐观积极的工作心态；

 怎样合理安排时间，有条不紊地安排工作和生活。

3.培养领导艺术

 如何与人沟通，协调班组内外关系；

 怎样构筑团队，使班组成员上下一心，团结协作；

 如何激励，调动他人的工作主动性和积极性；修炼把员工的“要我去做”变成“我要去做” 的领导艺术

 如何发现问题、分析问题、解决问题；

 怎样打破思维框框，创造性解决问题。

4.提升班组管理能力

 如何根据车间生产计划编制班组生产作业计划；

 怎样参与修定或改善本班组的作业指导书或操作规范；

 怎样组织召开班组各种会议；

 怎样督导员工完成任务；

 如何执行和落实规章制度；

 如何因地制宜、因人而异，组织形式多样的班组岗位培训，不断提高员工技能水平；

 如何进行班组常用应用文写作，一般应用文写作的方法。

 介绍班组质量管理、班组安全管理、班组5S管理、班组成本控制。

四、班组长心理行为训练

1.认准目标，不轻言放弃，即使困难重重；

2.遇到困难与问题，如何积极寻找解决办法，不推卸责任，不怨天尤人；

3.正确认识自己的优点和缺点，不妄自菲薄，也不盲目自大；

4.遇到再大的困难，也不悲观失望，办法总比困难多；

5.怎样与人合作，提升团队意识与作风；

6.关注工作，而不是关注个人所得报酬的多少；

7.凡事积极主动，把握自己的愿望和命运，而不是消极等待；

8.对生活和工作充满热情和希望，相信自己能做的更好。

五、班组长职业道德训练

1.加强班组职业道德建设的重要性

2.班组职业道德建设对班组建设的促进作用

3.认清新形式下班组道德建设的新思路

 班组职业道德建设要同岗位实际相结合 班组职业道德建设要同班组制度建设相结合 班组职业道德建设要同完善监督机制相结合 将班组职业道德建设作为塑造企业形象的关键要素来抓

4.做一名有良好职业道德的班组长

 在实践中学习

 在自我修养中提高

 在岗位工作中强化---内化、外化、积功德

六、班组长健康意识训练

1.生理健康

2.心理健康

3.能力健康

4.道德健康

【主讲老师】

杨庆德：培训师、SYB培训师、经济师。

近十年的企业管理及培训经验。在某大型企业及合资企业任职多年，历任车间主任、三厂厂长、副总经理，享有近十年的企业实战管理经验。培训方面追求理论的理性认知，即将复杂的问题简单化。结合自身实战经验的传授与分享和通过贴近学员身边的案例分析及配合课程内容穿插相关有针对性的参与性互动和现场情景模拟，避免单纯、枯燥的讲与听，全方位调动学员的学习积极性、主动性，已达到快乐学习之目的。并致力于在快乐学习的培训过程中整合形成现代企业的团队意识、竞争意识、沟通推销意识和管理服务意识。

教学风格重参与、互动、实操；风趣幽默、积极开放、知识宽泛、深入浅出、形式多样；奉行快乐学习的理念。通过快乐学习的形式使学员能够实现对自己已有的知识、经验和认知等方面的沉淀进行感悟和提炼，达成动心、开释、启悟之效果。从而影响和改善其行为，进而影响和改善其工作质量和生活质量。已达到学后要有新行为，实现“学而时习之，不亦悦乎。”的效果和目的，深受客户和同行们的好评。先后担任多所大学《管理学》、《市场营销》等专业的客座教授和担当多家企业及培训机构的高级培训师。现任三家企业董事及劳动和社会保障部门创业咨询专家委员会成员和市场营销协会、兵团新型工业化建设管理人才专家库成员

【近期服务过的企业】

国电、华电、中石油、农业银行、麦克维尔、新赛股份、银隆国际、南航等。

培训师：杨庆德沟通咨询方式

电话：***、***

邮箱：1399923786@qq.com、eyqd@sina.com

篇6：读班组长胜任能力

培训天数：7天 培训大纲：

一、项目背景及培训理由

班组是企业生产经营活动的基层组织，是企业的细胞，是企业管理的基础，也是企业活力的基础点，凝聚力的聚焦点和“创一流企业”的落脚点，是企业一切工作的落脚点，是企业生存和发展的关键。因此，没有班组的健康发展，就没有企业的生机、活力，企业也不可能实现长远发展。所以，加强班组建设，是企业的一项长期战略举措。因此，加速双基培训，加速班组建设刻不容缓！因为一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。正因为如此，中国石油天然气集团公司才提出《关于创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”班组的实施意见》并在积极的推进“五型班组”的创建。根据《关于创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”班组的实施意见》的内容细则要求并结合多年的企业培训经验，特开发了在此背景下有针对性的培训课程《五型班组建设及五型班组长胜任能力提升》；并着力体现在五型班组创建的过程中以学习型为前提，以和谐型为关键，以安全型为重点，以清洁型为基础，以节约型为目的的管理措施。敬请希望能与贵企业合作实施《五型班组建设及五型班组长胜任能力提升》的培训课程，为贵公司效力。

二、培训场地

培训场地由受训单位提供，70---100平方米左右的教室，宽敞、明亮，通风情况良好，要求桌椅可以活动.三、培训对象

企业中基层管理者及技术和业务带头人。

为了保证培训师和助教对现场学员情况的把控，最大限度提升培训效果，单场培训人数建议在30-40人之间。

四、培训形式

采用集中培训+参与性互动（案例、游戏、讨论、练习、角色扮演、拓展。）

五、培训理念及目的

配合课程内容穿插相关有针对性的参与性互动和现场情景模拟，避免单纯、枯燥的讲与听，全方位调动学员学习积极性、主动性，已达到快乐学习的目的。通过快乐学习的形式使学员能够实现对自己已有的知识、经验和认知（对工作、自我、企业、人、家庭、社会的认知。）等方面的沉淀进行提炼，从而影响和改善其行为。已达到学后要有新行为，实现“学而时习之，不亦乐乎。”的效果和目的。

六、课程设置（共计7天，8课时/天）第一讲

提升胜任能力

培训目标：

五型班组长的角色认知和素质修炼

1.清晰的认知五型班组长在企业中的角色定位和职责 2.改善和提升五型班组长的自我管理能力 3.提升五型班组长的黄金心态修炼

培训大纲

1.五型班组长角色认知 2.五型班组长是个什么官？ 3.五型班组长五大黄金心态修练 4.五型班组长的职责修练 5.五型班组长心智修练 6.五型班组长的时间管理修炼 讲时：一天（8课时）

第二讲

五型班组创建的理念及日常基础工作体系建设

培训目标：

1.清晰的认知五型班组创建理念和最终目标 2.提升创建五型班组的能力

3.完善五型班组日常基础工作体系建设及工作流程再造和管控。

培训大纲：

1.加速五型班组建设，刻不容缓 2.五型班组的创建理念及认知 3.五型班组创建的最终目标 4.五型班组创建的要素 5.五型班组的组织机构设置 6.五型班组日常基础工作体系建设 讲时：一天（8课时）

第三讲

创新能力与学习型班组构建

培训目标：

1.牢固树立“终身学习”的理念。2.构建学习型班组,提升创新能力

3.养成学习的习惯，实现工作学习化，学习工作化的目标。

培训大纲：

1.定义创新能力

2.创新能力最基本的构成要素 3.学习型班组构建

.学习型班组的概念.学习型班组的三个真谛.学习型班组的学习特点

(工作学习化,学习工作化。).学习型班组的构建要素 课时：一天（8课时）

第四讲

用爱和责任修筑安全型班组，让生命健康快乐

培训目标：

1.牢固树立“安全第一、环保优先、以人为本”的理念,树立“安全为自己，自己安全就是对父母最大孝敬和对家人及企业最大责任”的理念。2.理解生命的意义。

3.从爱、生命和责任的层面提升安全型班组创建的能力。

4.养成安全意识的习惯。实现“我的岗位我负责，我在岗位您放心”的目标。

培训大纲：

1.我国安全生产的方针是什么？ 2.安全生产对企业的经济意义 3.安全生产法及安全生产责任

行政责任、经济责任、民事责任、刑事责任 4.安全型班组的安全管理 1）安全管理的基本原理 2）安全管理的方法

（1）建立和实施HSE管理程序

危害识别；风险评价；风险控制；持续改进。（2）如何实现HSE管理理念

无隐患管理法

海恩定律---“安全金字塔”法则 隐患管理技术 安全行为的激励法 外部激励、内部激励 安全目标管理法

建立和实施HSE管理程序 课时：一天（8课时）

第五讲

5S管理创建清洁型班组

培训目标：

１.牢固树立“清洁发展”的理念。

２.通过实施５Ｓ管理，提升创建清洁型班组的能力。

３.养成干净整洁、井然有序、制度化、规范化、标准化的习惯。实现全过程文明、清洁的目标。

培训大纲

１.对5S的认知（整理、整顿、清扫、清洁、修养。）２.为什么要在作业现场实施5S管理 ３.5S管理是企业管理的基础 ４.5S管理实训

５.如何在作业现场推行5S 课时：一天（8课时）

第六讲

用工业工程（IE）和QC小组活动打造节约型班组

培训目标：

１.牢固树立“开发与节约并重、节约优先”的理念。２.用工业工程（IE）的手法杜绝浪费，打造节约型班组。３.用ＱＣ小组活动打造节约型班组

４．养成节约的习惯，树立成本意识，勤俭办事，降低生产能耗，从节约一滴水、一张纸、一度电做起，强化全员节约意识。实现资源的综合利用，杜绝浪费，提高工作效率的目标。

培训大纲

１.为什么效率不高有浪费？ ２.寻找浪费的方法-原因分析法 ３.班组作业常见的浪费分析 ４.如何解决班组作业的浪费 ５.工业工程--IE ６.工业工程之意识 ７.为什么工业工程能够如此

８.工业工程--IE的方法研究

．程序分析 ．操作分析 ．动作分析 ．路线分析 9.ＱＣ小组活动

.QC小组概述.QC小组组建

.QC小组活动的具体程序.QC小组活动成果的管理 课时：一天（8课时）

第七讲

团队建设与管理构筑和谐型班组

培训目标

１.牢固树立“和谐发展”的理念。

２.通过团队建设与管理能力训练，提升创建和谐型班组的能力

３.养成感恩、善念、包容、快乐的和谐发展习惯，实现员工关系和谐融洽；工作各司其职、协调发展；互助互爱、相互信任配合、人人愿意贡献、目标一致的良好氛围的目标。１．团队的概念 ２．团队的特点 ３．如何建设高效团队 ４．团队精神培育 ５．如何管理和领导团队

.团队需要优秀的领导者.团队领袖吸引追随者的七大法宝.成功领导一个团队的七大方法.如何克服团队冲突.建立良好的人际关系

（沟通技能）.怎样激励团队成员

课时：一天（8课时）

培训课程: “五型”班组建设培训专家 课程编号：71588 举办时间：2009年4月30日

培训对象：企业基层主管及班组长公开课 报名/咨询

培训目的：提高员工队伍基本素质，提升基层班组建设水平，着力构建基层建设的长效机制，构建适合企业实际的“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”的五型班组管理体系能力。

培训对象：企业基层主管及班组长 培训内容介绍：

一、创建“五型”班组的基本内容及指导思想

二、学习型班组的创建

1、班组长在创建学习型班组中的作用

2、如何建立班组的共同愿景

3、如何在日常工作中组织好班组的团队学习

4、班组如何通过岗位练兵等学习活动，有效激发班组的创新意识。

三、和谐型班组的创建

1、班组成员的自我和谐——自我心态调整

2、班组个人与他人的和谐——班组之间成员如何有效沟通

3、个人与班组的和谐--班组团队协作精神的创建

4、如何有效处理班组矛盾，开好班组民主生活会

四、安全型班组的创建

1、班组安全生产管理制度健全与日常管理

2、如何结合生产实际，建立班组内部岗位标准化操作流程

3、班组如何有效运行HSE管理体系，确保生产安全

4、班组积极开展隐患检查与治理活动

五、清洁型班组的创建

1、推行“5S”班组现场管理，创建清洁型班组 2、5S管理的主要内容——整理、整顿、清扫、清洁、素养

3、实施5S现场管理的方法、工具及如何进行班组的现场改善。

4、实施班组现场管理常见问题及解决方法

六、节约型班组的创建

1、创建节约型班组的关键——班组如何进行现场成本管控

2、如何消除班组现场的浪费现象

3、班组如何将成本分解并落实到人

4、创建节约型班组的考核步骤

七、如何解决创建“五型”班组中的实际问题？

八、创建“五型”班组的新思路

九、石油企业在创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”五型班组的经验探讨。

陈老师：石油学院教授，从事油田管理及教学三十余年，常年服务于石油生产一线，为中国石油下属全国各分公司企业做过数十场有关企业基层管理及现场管理的课程。深受油田企业的认可，讲课注重实践教学，普通话标准，引用大量实际案例及诙谐的表述效果，吸引广大油田企业的学员，深受好评。

陈老师是国内为数不多的“五型”班组课程的务实派讲师，更是始终服务于石油企业三十余年的培训专家，特别擅长于企业内训，可结合企业实际开展教学工作。

以实战赢得市场，绝不哄抬高价。企业如有需求，请提前一个月预约 举办时间：2009年4月30日 公开课|个人技能 中国|各地 ￥4,800.00元

一专多能员工的培养2011-02-2811:53管理者的培训意识和带队伍的能力是推动培训开展的动力和源泉。

人力资源开发的目的：

一、长期目的：满足企业战略发展的需要

二、短期目的：

满足企业计划的需要

三、职位目的：满足职位技能标准的需要

四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要

培训目的与作用：

一、长期目的：满足企业战略发展的需要

二、短期目的：满足企业计划的需要

三、职位目的：满足职位技能标准的需要

四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要。企业培训管理现状：

一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善

二、重课程选择，忽视课程体系建设

三、重专业技能，忽视通用技能培训

四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升

五、重短期目标，忽视长期目标

六、重视投入，忽视产出

七、培训工作层次低，深入推进困难 培训管理问题分析：

1、培训观念落后，培训意识缺乏；

2、培训责任不清，培训组织建设滞后；

3、缺乏有效的培训资源；

4、缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度；

5、G培训管理干部专业能力缺乏。

培训责任划分：

培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。

培训政策：

一、未经培训，不许上岗；

二、未经轮岗培训，不得提拔；

三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程

四、每人每年参加培训不少于四十小时；

五、培训是责任，培训是工作；

六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师。

核心能力：要求每位员工都具备，符合公司经营战略及相应对整个组织能力的要求，并能加强公司核心价值观的能力，同时可以通过行为表现出来、可以观察到

和可以衡量的。核心能力体系设计。

管理者角色：

一、规划者

二、部门（或团队）管理者

三、沟通者

四、部门（或团队）领袖

五、教练员及培训导师

六、团队中的骨干成员。新经理基础管理技能培训：

1、公司对管理者的要求、管理者角色定位

2、管理规划技能：组织原则、职能设计与分解、工作分工与职位描述、工作流程与工作标准

3、管理营运技能：目标制定与分解、工作计划与时间分配、考核标准设定、工作检查与反馈、绩效考核与绩效面谈

4、沟通技能：沟通方式与渠道、公文应用、有效会议、人际沟通

5、团队建设与管理技能：团队建设、领导方式、领导艺术、授权、激励

6、教练员：员工招聘技巧、员工培训、员工辅导等

全员培训-成为岗位人：

1、了解岗位环境（职责、工作流程和标准）

2、制定工作目标和工作计划

3、时间管理与工作效率提升

4、工作总结与绩效改善

全员培训-核心职业技能：

1、顾客为本与客户服务

2、团队合作与团队精神

3、问题解决技巧与改善

4、情绪调整与潜能开发

管理者的角色定位：

做一个优秀的规划者做一个优秀的营运者做一个优秀的沟通者做一个杰出的团队领袖做一个优秀的教练员

管理技能-管理规划者：

1、制定部门业务发展规划

2、职能确定与岗位分工

3、部门业务流程和工作标准修改与确定

4、制定部门业务目标

管理技能-管理营运者：

1、以目标管理为中心的管理营运链

2、目标制定技巧

3、工作计划与时间管理

4、工作检查与控制

5、绩效考核与绩效面谈

管理技能-管理沟通者：

1、沟通目标与沟通渠道

2、有效沟通技巧

3、有效会议管理

4、演讲与呈现技巧

管理技能-团队领袖：

1、团队成长与团队建设

2、领导风格与领导艺术

3、有效授权

4、员工激励 管理技能-教练员：

1、管理者承担的员工管理责任

2、员工招聘面试技巧

3、员工培训管理

4、问题员工辅导技巧

课程需求调查——确认问题：存在的问题=标准—现状标准：团队或员工应达到的目标或标准，以及应具备的技能。存在的问题不等于培训的问题。

课程需求调查——确认原因及解决方法：

团队或员工未达到标准的三个原因：

一、知识和技能

二、目的或动机

三、组织与环境。在传授技能和知识领域，培训可由知识和技能问题起步，然后移向态度问题，最后解决实际问题。但是，培训不能解决全部问题。

课程需求调查——分析确认技能标准：

工作分析：把某种岗位或复杂工作分解为各个组成部分，确定成为各项工作任务。四种方法：

1、专家列出并确定

2、员工列出后专家确认

3、专家岗位观察与分析后确认

4、专家提出初稿，岗位员工及其管理者确认

工作分析程序：

一、精确界定应分析的工作

二、列出工作中可能的全部任务

三、核实工作任务清单

四、确定每项任务的操作频率

五、确定每项任务的相对重要性

六、评估各项任务的学习难度

七、计算每项任务的得分

八、与关键人士讨论结论

任务分析程序：

一、选择关键性工作项目

二、在每张任务分析表上列出得分高的任务项目

三、列出每项任务的全部步骤并核实

四、确定每一步骤的频率

五、确定每一步骤的相对重要性

六、评估各一步骤的学习难度

七、计算每一步骤的得分

八、与关键人士讨论结论

为了解决特殊工种后继无人的状况，提高职工的技术素质和技能水平，培养一专多能的复合型人才，在50岁以下的职工中以岗位交流的方式，采用一对一的培训形式打破工种界限进行培训。

为了确保培训工作的有效开展，他们对培训人员签订了培训协议。要求大家学习本职工作以外的一门技能，对培训人和被培训人同时进行考核，在60个工作日学会基本操作和完成加工一定难度的零件，对学习优秀者给予奖励，不合格者进行处罚。

今年着力培养一批一专多能型售后服务人才，对原来从事单项产品组装及售后服务的人员分批进行“大换班”，通过岗位互换、工作交叉，学会多种产品的组装维修技术，以提高售后服务质量、降低服务成本。

要适应企业转型变革的要求，就必须立足企业实际，培养一专多能复合型人才。一是在各中心、班组之间建立了技术人员定期交叉培训制度，请技术骨干为员工授课辅导；二是定期选派技术人员外出培训，优化知识技术结构；三是在故障抢修过程中，让交流人员全程参与故障处理。

为建设这“四支队伍”，培养更多一专多能的高层次、复合型人才，该局在今年制定的《教育培训工作计划》中，本着层次分明、重点突出、多渠道进行的教育培训原则，大胆尝试具有前瞻性的“知识更新”培训模式，努力坚持“以骨干带全员、以重点带一般、以考试促培训”的基本方针，努力提高审计人员的学习能力、实践能力和创新能力。

企业培训管理现状

一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善

二、重课程选择，忽视课程体系建设

三、重专业技能，忽视通用技能培训

四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升

五、重短期目标，忽视长期目标

六、重视投入，忽视产出