裂变式创业读后感

裂变式创业读后感（精选6篇）

篇1：裂变式创业读后感

裂变式创业读后感

最近读了芬尼宗毅的《裂变式创业》，一连读了两遍，从这个大潘康牡纳砩峡吹搅俗约旱挠白樱不拘一格，敢为人先。宗毅说‘一生一定要做一件很酷的事’，我说‘我出格，要做一些很酷的事’。

宗毅是谁?

芬尼创始人

裂变式创业的先驱

中国商业最具创意人物100

中欧创业营及湖畔大学第一期学员

打通了中国第一条贯穿南北的电动车充电之路

互联网大篷车公益行动发起人

最近准备辞职的手续，写了一篇辞职信《我出格第一步:辞去公职》没想到刷爆了朋友圈，无意中发现了‘宗毅’和他写的《裂变式创业》抢了我的风头，对于一个即将创业的人无疑有着强大的吸引力，对新鲜事物的好奇心也不让我错过这本好书。

开篇第一句是李善友的一句话‘对新鲜事物的好奇心，是此生最好的投资’。正是好奇心和开放的心态，让我打开了一扇扇通往世界的窗户。我的脚步不止于窗下，砸了碗，是为了推开一扇门。

这里有一些很酷的事，一个爱玩的大潘咳绾卫用互联网，把一家传统企业玩成创新创业的典范，把自己玩的牛逼闪闪，路人皆拜。作为一个拥有不老童心的小潘浚他像一颗星星照耀我的路。

全书讲了3个故事，第一芬尼的裂变，第二打通中国第一条电动车南北充电之路。第三，互联网大篷车。

芬尼的裂变

创造一种机制，把员工变成合作伙伴、尊重并给员工机会，包括共享企业成功的机会。

因为公司高管的离职，芬尼开始裂变。公司4名高管出资，其中三人每人投入5万，其中一人投入10万当了总经理。宗毅和芬尼的联合创始人投入35万，最后总经理带着60万出去创业，创办了一家新公司。这家新公司当年的利润超过100万，所有人的投资一年回本。尝到甜头的芬尼每年都裂变一家新公司。

为了寻找到具有创业精神的互联网人才，芬尼举办了内部的创业大赛。

具体评选方法:

1、有投资资格的人只能投一票，额度根据职位高低设定上限

2、员工写在选票上的金额如不兑现，罚款上一年年收入的20%

3、选民投资的人选与pk胜出者不服，有权修改人选，但只能排在候选，不能保证有资格投资，同时投资比例需要打折

4、竞选人及竞选团队要申明其个人投资额度，带头人投资要超过首期投资的10%以上，自己不投资不得参赛。

5、获得投资额最大者胜出。

由于前面裂变的四家公司都挣了钱，比赛告示张贴后，有14个队揭榜，60多人参与，通过两轮pk，冠军拿到130万的投资，亚军拿到30万投资。最后用人民币不仅选出了项目总经理和创业团队，还为项目归集了1500万的投资额。

新公司的持股比例，管理团队占25%左右，其中总经理必须出资不低于10%，也就是出资150万，母公司持股50%，剩下大约25%的股份由集团内其他公司高管和老员工出资，这样所有人的利益就跟这家新公司的成败绑定了。

由于芬尼创始人控股50%，为了激发新团队的战斗力，新公司实行股权和收益权分离的分红模式。税后利润分为50%，30%，20%三部分，50%按照股权结构进行分红，首先让每个投资的员工都能够享受到投资收益，30%留下来作为企业的滚动发展资金，20%作为管理团队的优先分红。这样总经理凭借10%的股权享受15%的收益权，同样管理团队的成员也会享受超过股权比例的收益权。当员工裂变为老板的时候，其心态发生了力转，因为打工永远嫌自己的薪水不够，而老板永远想的是省钱。新公司总经理原来是芬尼海外部部长年薪70万元，而现在给自己定的年薪是5万元。马云说，有一套好的制度平凡的人在一起可以干伟大的事;一套坏的制度，好人也会变坏。可以想象通过这样的制度设计，新公司的竞争力将无比强大。

用钱投票是最理性的选举方式，除了可以选出德才兼备的人。第一，可以避免贿选拉票。第二让母公司的骨干员工尤其是管理层用钱投票，也把他们和新公司的利益绑定。第三，打破论资排辈，让有创业想法的员工能够裂变为老板。通过公司之间核心员工的交叉持股，打造一个利益共同体，打通产业链所有利益环节，用利益捆绑了所有人。

宗毅利用互联网平等、自由、开放、分享的文化，把自己的公司变成了无边界的组织。用金钱入股的方式，在员工内部筛选出最具创新力的领头人，同时将员工变成合伙人，从而实现新公司上上下下人员的利益捆绑，裂变出一艘艘目标一致新战舰。

中国第一条电动车南北充电之路

敢想敢做，人生才会惊喜不断。

宗毅看上了特斯拉，交了4万美元。由于广州没有充电桩，任性的特斯拉公司就是不发车，逼着宗大潘堪烟岢档氐愀改为北京。从北京到广州，沿途不能充电怎么耍。对于创业者来说，所面临的问题都是对自己的挑战。玩着还要把事给办了，让人佩服的是宗大潘考葑盘厮估吃着火锅唱着歌，一路走一路送，21天打通了5750公里的充电之路。

有人说对于一个土豪来说，修20个充电桩牛什么牛?没错，5750公里就修了20个充电桩，我觉得很牛。首先电动车一直是国家扶持和推动的产业，但是成效一直不明显，主要原因是充电桩的缺失。而宗毅通过互联网去中心化的方式，通过罗辑思维社区的传播力与千里之外愿意提供充电场地的小伙伴连接，最终通过一群天南海北的陌生朋友完成了一场浩大的工程。而在6个月后全国有700个充电桩铺设开来，不能说宗毅的充电之路对时代的发展没有推动作用。(我何时才能这马牛!)

每一个小人物心中都有理想，唯一的区别是想到就去做，还是只想想没有做，真正创业者的乐趣就是做不太可能完成的任务。宗毅的`充电之路不仅给特斯拉在中国市场打开了一扇窗户，也推动了整个中国的电动车产业，同时也给自己，给芬尼公司带来了巨大的广告效应。

互联网大篷车

带着私心做公益，宗毅大潘恳∩硪槐渥谝憷鲜Γ带着裂变的心得和打通中国充电之路的激情开始了全国布道活动，力图用互联网思维帮组更多的中国传统企业转型。

我深知自己是一个草根，是互联网让我看到这个时代之美。互联网的去中心化，让任何小人物都有机会去展现。和宗毅一样内心渴望做有风险、刺激的事，并且认为商业和欲望从来都不是一个贬义词。

宗毅说:人生在世为了什么?是在无聊中，稳稳当当的死去，还是做一些很酷的事。我选择后者。

――――――――――

6月26日，去中山大学管理学院听了芬尼克兹空气能热水器创始人宗毅先生的分享课堂《裂变式创业》，新得和感悟主要有以下几点：

1、人才不一定有好口才，但有好口才的人一定是人才。没有口才的总经理，是不称职的。

2、这个时代必须每时每刻“异端化”，才能有人关注你，你再有料，没人关注也是白搭。以这次分享会的主持人著名广告影视公司东方船总经理王郁斌老师为例，出场装扮上光头、裤衩、凉拖，从大家对主持人的装扮上进行降维，让大家感觉意外、惊喜，印象深刻。另外，王老师本身专做广告创意多年，在主持和嘉宾互动环节反应机智灵敏、表达犀利直击要害，让全场听众讶异，掌声雷动，足见修炼功力至久至深。愈来愈懂得一个公式，将一件事情做成做好=时间*金钱。

3、宗毅是一个非常善于借势和造势的人，一个非常善于讲故事的人。

(1)进入中欧创业营和马云的湖畔大学，迈入创业家精英圈子，与著名企业家建立链接。

(2)成为第一批特斯拉用户，打通北京至广州中国南北充电第一人，发起“互联网大篷车”行动并成功实施，异军突起。

(3)善用互联网思维，通过一条微信寻找到22名天使用户;通过超级话题软文《用Uber接了几个妹子，回来改造一个公司》引爆移动端及PC端，累计7000万阅读;粉丝转介绍率达到12%。

(4)芬尼克兹在中国空气能热水器行业严格讲算不上一线品牌，但宗毅却演绎了一个互联网思维做空气能热水器的概念，用互联网思维做远离互联网的事情，公司要上新三板，炒概念据其自己讲可以做到100PE(市盈率)。

(5)不断“不务正业”，跨界打劫，降维攻击，比如下一步打造“超级幼儿园”，和空气能热水器半毛钱关系没有。

4、不要希冀你的老板会变成白乌鸦，因为天下乌鸦一般黑。老板要把员工发展成合伙人或员工要成为老板的合伙人，这样就一般黑了。

5、裂变创业三部曲

(1)第一部曲：员工持股，留住骨干。

1)创造机制，把员工当合作伙伴，让有能力、有创业激情的员工和企业共同成长。尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会。

2)公司产业链上或非产业链上的创业项目内部孵化，由员工进行投资众筹组建新创业公司。

3)不要相信干股，创业成功的关键看是不是自己掏钱出来创业，用人民币选出公司带头人。

4)用钱买来的团队(高薪空降)是靠不住的，创造一种信念甚至是宗教才是无坚不摧的。

(2)第二部曲：挑战互联网，建立家居品牌，从B-B到B-C，销售到海外。梦想是：互联网网卖服务设备。

(3)第三部曲：芬尼基本法：总经理任期5年一选，最多连任一届，包括创始人。

6、裂变创业的意外好处：

(1)通过裂变创业能在PK过程中体现一个人道德水平，有没有人愿意跟随你。

(2)通过裂变创业PK过程能提升一个人的经营和驾驭团队的能力。

(3)新裂变创业项目，适合年轻人，把老员工变成股东，老资格会竭尽全力支持年轻人。

7、什么才是好的生意，先收钱的生意才是好生意。

8、一个不会理财的人，干不好总经理。

9、世界上没有很有能力，但是就是没有钱投资的人。

10、连接方式的改变给社会带来的福音，粉丝社群可以重建社会的信任。

11、关键点总结：

(1)产品本身，即是营销。

(2)共享经济，全面利用社会资源，无需拥有，分享即可。

(3)内容营销：事件营销、公益营销、粉丝营销、社群营销、案例营销。

(4)组织变革：去中心化、合伙人制、内部竞争、砍掉边界。

12、关于故事，没有人天生就有故事，故事是自己写剧本，自己导演，然后用生命演绎。没有传统企业，只有传统老板。

13、班花一定不是啥条件都准备好采取追的人，而是条件没准备好或者本身就条件不好直接就去追的人，等你准备好，已经是人家的人了。先干了，再说!

上一篇：《“一带一路”：机遇与挑战》读后感 下一篇：宗毅裂变式创业的启发

篇2：裂变式创业读后感

在年前公司的高层就流行的一本书叫《裂变式创业》，在各种会议上，也会在大会小会上提起这个词“裂变式创业”。起初我对这个词非常好奇，心理想着什么叫做裂变式创业。创业就是创业，怎么个裂变法，听起来有点象核武器爆炸。之后公司给中层干部下发了这本书，在16年的春节认真拜读了这本书，这本书对我的启发很多，其中提出的一些观点我也非常深的切身感受。

这本书的作者是叫宗毅，是芬尼公司的创始人兼CEO。作者从自身的创业经历和在对公司管理中，具有创新性的管理模式。这本书主要分为两个部分：第一部分讲裂变式专业。主要芬尼公司的裂变发展过程。第二部分讲“无边界疯狂”一个讲了疯狂的特斯拉，第二个叫互联网大篷车。先后创立8家裂变公司，创业成功率100%，裂变式创业已经作为中欧国际工商学院的经典教案和湖畔大学一号案例。通过连接的力量，凭一己之力打通了中国第一条贯穿南北的电动车充电之路，发起“互联网大篷车”公益行动，组织“芬尼粉丝走天下”，创办超级幼儿园......2010年创立芬尼电器，从传统制造业成功转型互联网，开创了从制造商直接到消费者，在互联网上销售家用热泵、净水、空气净化等设备的线上线下一体化的O2O商业模式；缔造芬尼克兹企业基本法：总经理5年一大选，最多连任一届。宗毅信条：一生一定要做一件很酷的事。我觉得在书中描述了自己在管理公司中自己的切身经历。其实芬尼也是传统的制造性企业。在当下互联网冲击和电商的凶猛发展下，芬尼从传统企业在成功转变为一个带有互联网企业性质的O2O企业，并且发展出自己独有的企业发展和扩张模式，打破了传统企业的管理模式，创立了裂变式的企业发展模式，并且创业成功率为100%。

第一次裂变式创业 割肉。割肉是割谁的肉，是割老板的肉，是割老板自己的肉，实际上是老板企业管理观念的一个转变。在今天，老板的个体利益至上失效，怎样从一个老板变成大家是老板的转型中让组织平稳过渡？用何种激励能让员工能从混日子走向自驱动。从企业管理角度从集权经济到分享经济。在当今社会才能留住人才，把员工从打工仔变为创业者。

第二次裂变 换心

渠道是制造者难以言说的痛

过去是线下渠道强势，扣点加欠款；现在的电子商务平台更加强势，不但和线下一样苛刻，而且还需要厂家出钱购买流量，竞价排名。而大多数传统企业以为电商就是从线下渠道搬到线上，实际上利润不是多了而是更少了。传统企业应该明白，互联网时代是用户习惯改变交易方式，并且是流量为王，谁能吸引用户流量谁就是王道。自建渠道不是在初期虽然费钱、费时、费力，但是一旦建成便是一个自由王国。互联网可以卖一切

这个模式成立需要四个原则： 1 跨越中间环节，直接面向大众；

2、行业巨无霸不敢轻易模仿；

3、优秀的现金流模式——类融资模式；能够占用上下游的资金增加周转频率，让新公司用极少的自由资金可以运作。

4、创建一个线上、线下协同的模式。线上吸引流量和成交订单，线下进行售后服务和活动体验，纯互联网公司很难颠覆这种O2O模式。

裂变的核心在于竞选

对于制造企业，最难找的就是互联网转型的人才。裂变式创业的选举办法

用人民币选总经理、用人民币投票。选票：第一行：你选谁？ 第二行：你投给他多少钱？ 第三行：签名。

具体评选方法：只能投一票，金额不兑现罚款，你选出的人选与PK胜出者不符，有权修改人选，但只能排在候选，不保证有资格投资，同时投资比例需要打折。竞选人及竞选团队要申明个人投资额度，带头人投资要超首期投资的10%，自己不投票不得参赛。获得投资额最大者获胜。

用人民币选出来的人才是德才兼备的，用真心换员工的信心 不要相信干股：创业者能否创业成功，关键是看创业带头人是否自己掏钱出来创业。

出让最大收益权：

如注册资本为1500万元，总经理最低出资为150万元，管理团队优先持股，必须真金白银，共占50%，大约还有25%的股份是由集团内其他公司的高管和老员工出资，这样所有人利益就跟这家新公司的成败绑定了。裂变创业机制的核心2点是：

1、创始人控股新公司，同时收益权上充分激励创业团队。

2、创业团队成员必须掏钱参股，以身家性命赌未来，这样他们的决策和行动才会像真正的创业者。

股权与收益权分离，让出最大收益权，用分红权补足了创业团队的控股。假如新公司有盈利，每年是强加分红的，税后利润分成20%，30%，50%三个部分，50%的税后利润是按照股权结构进行分红，让每个投资的员工都能及时感受到投资收益，这样才能及时激烈，大部分人都会期待年终分红。

为什么两位创始人要持有50%的股权。主人、财务意识、股份最多，意味着风险最大。忍人所不忍，能人所不能。以小博大的游戏是设计出来的，创业团队在在立项时就必须展现出足够的发展空间和远景才能博得选民们的信心，让大家觉得把钱投给他们是最值得的。参赛团队的老大必须自愿从积蓄中拿出至少10%的钱，这个规定便对员工做了第一轮筛选，选出了有创业精神的人。倒逼自己设计出一个以小博大的商业模式，如何利用社会资源，分享利益，主动去占用上下游的资金。

把最优秀的人聚集在一起

新总经理在给自己设计薪酬时5万元，原来是芬尼海外部部长，年薪70万元。新企业在前三年很少有盈利能力的，但是撑十年的企业一般都是盈利的，其实很多时候，创业成功就是把对手熬死。

所以，创业根本不是比谁厉害，而是比谁的生命力强。很多时候创业成功不是因为老大厉害，而是因为公司成本更低，资源配置更节约、更高效。他的生存空间就会比别人大，能够活的更久。一个项目初始资金到底应该设定多少的真谛。

一、把所有的相关利益者的资金都按比例放进去；

二、让创业公司总经理把整个身家都投进去。根据这两条，一个项目的资金就很容易计算出来。员工的钱也是钱。不需要监管的失控：企业老板经常和下属发生冲突很大程度上市因为没有安全感，想用伦理实施监管。裂变企业根本就没有监管的必要，其实总经理最痛苦的就是监管。

员工自愿投资后就不会总想着跳槽，心定则行为定，行为定则专注，专注则强大。在芬尼工作三年以上可以成为裂变公司的股东。把投资变成一种福利。

1、虚拟股份是对裂变创业的一个补充。

随着企业发展，越来越多员工进入新企业，需要激励，参与主体是入职三年以上的员 工，单笔资金额，最少1万元，红利来源：公司按当年净利润的10%作为红利在全体持股员工中进行分配，芬尼保证最低的红利分配率是10%，根据公司盈利计算分配率，超过10%的按实际计算，不设上限。这里面影响红利的关键指标，净利润，公司的财务总监每年年底都会把分红的明细当着所有投资者的面公开，并且注明，如果想要退回本金，请在几号前提交申请。如不提交，就自动认为是继续在下一年参股。

这个持股计划有个好处就是只占有虚拟股份，享有分红权，不占有实际的股份。员工通过投资获取高收益，而且在工作中明确以纯利润为核心目标，自然会杜绝浪费、提高效率。对于企业来说，降低了融资成本，把本来需要对接银行的融资换成了发给员工的福利。用员工的钱创造了收益，再给员工一杯羹，一举三得。

2、芬尼基本法，从《美国宪法》得到的启示

体制决定组织长期竞争力，创始人要设立组织基本法。裂变机制中，并没有包括总经理撤换的内容。而且股东级的总经理不是说换就可以换的。2013年通读了美国宪法。学习美国人是怎样的制度进行接班人的更迭。总经理为五年一大选，大选获胜可以连任，但最多连任一届。明确规定了在企业一把手的位置上，任何人不能在同一个公司连续任职超过十年。卸任的总经理可以参与芬尼其他平台公司的竞选。隔代学习班、弹劾委员会。

革命先革自己：核心：创始人是否遵守。第三次裂变 选人

1、老板必须亲自招人

2、成功是因为千里挑一：目前裂变企业都还活着，除了运气，另一个原因是创业者是千里挑一。平台创业比独立创业胜算高。

3、创业者热爱与风险为伴。做草原狼的缔造者，干掉你企业的小白兔。

4、用钱买来的团队是靠不住的：慎重使用空降兵。

5、创建一个有信念的企业。第四次裂变 失控

1、组织存在决定业务模式：众生畏果，菩萨畏因。

2、组织的目的是要匹配客户需求，一种组织形态只能对应一种业务模式。

篇3：裂变式创业读后感

关键词：创业机会,裂变型创业,价值链,扎根理论方法

1 引言

创业机会的发现、识别与整合利用一直以来都是众多学者研究和关注的重点。近年来,国家主力倡导“大众创新,万众创业”,更是掀起了创业研究的热潮,进而裂变型创业现象也被越来越多的学者所吸引,但就这种裂变型创业现象来研究创业机会的衍生路径的理论研究相对不足。裂变型创业者进行创业的最关注的焦点是创业机会,大多裂变创业者对创业机会的发现、识别与利用都有一定的了解,但对于创业机会衍生的影响要素和路径知之甚少,因此,本研究基于理论抽样,运用扎根理论研究方法对现象进行归纳提炼,力图探析价值链上创业机会衍生路径相关规律,以期对裂变型创业者有实际参考。

2 相关理论梳理

2.1 裂变型创业相关理论研究

所谓裂变型创业是指从母体企业中脱离出新个体,新个体既与母体有关联,又具有独特属性,在裂变创业过程中涉及人力资源转移、关系网络延伸、业务配套等。裂变型创业者更多是基于先前母体企业人际关系和产业关系网络等关系网络嵌入进行裂变型创业。有学者认为,衍生创业指在某个产业中处于领先或主导地位的大企业中工作并且具备创业潜质的员工通过积累相关工作经验、技能、社会网络等,从而形成一定的创业能力,一旦由此形成的创业机会条件成熟,便会离开母体企业,依托于原来母体企业的积累,同时在价值链组合的产业网络环境条件适宜时创建与之所在行业相关的新创企业。

2.2 创业机会来源相关研究

关于创业机会的来源,有学者从四个方面进行了分析,一是市场本身所具有的特点,比如交易的断点、价格机制的缺陷等;二是产业与市场结构的变化,以及产业的融合带来的创业机会;三是宏观环境的动态变化,比如政治、经济、文化等;四是知识的创新与新技术的发明与运用。创业机会来源在一定程度和角度上反映了创业机会的衍生路径。

3 创业机会衍生路径分析与模型构建

3.1 创业机会衍生路径分析方法

裂变型创业机会衍生路径分析是基于理论抽样,并系统运用扎根理论研究方法对案例现象进行分析,对收集的案例资料进行开放性译码、主轴性译码、选择性译码的三重译码步骤的扎根理论分析,进行概括、提炼、归纳,该分析过程循环往复,以达到对创业机会衍生路径案例现象的概念归纳饱和。

3.2 价值链上裂变型创业机会衍生路径模型

基于案例材料的扎根理论分析,通过开放性译码、主轴性译码和选择性译码提炼出职业诉求、创业主体母体积累、内外部关系网络建立、母体企业内部结构调整、母体企业价值链延伸等五个主范畴,进一步归纳出“价值链上裂变型创业机会衍生路径”的核心范畴,最后在主范畴的基础上,按照其中逻辑关系构建价值链上裂变型创业者进行创业前创业机会衍生路径的模型。价值链上裂变创业机会衍生路径模型,见下图。

资料来源:本研究整理。

价值链上裂变创业机会衍生路径模型中,首先创业者是创业机会衍生的主体,创业者的职业诉求包括最初的职业生涯规划、专业程度和专业匹配度,这三者构成了创业机会衍生的基础;然后创业者在母体企业的工作经历积累了专业知识和技能,积累了行业动态和母体企业的价值链产业链结构,为裂变创业机会的衍生进一步奠定条件;创业之在母体企业内部积累的同时,也在构建个人关系网路和基于价值链的产业关系网络,关系网络的构建就为新创企业开展与母体企业的价值链上业务配套关系提供潜在可能,助力创业机会的衍生;其次就是创业机会除了创业者主观上的潜在孕育之外,同时也是受到了母体企业两方面的刺激,包括母体企业内部结构的调整和母体企业内外部价值链的延伸,母体企业内部结构的调整在一定程度上加剧了创业者继续母体企业工作的矛盾,客观上刺激创业者寻找可能的创业机会,然而基于与母体企业的关系网络和自身的专业技能知识,母体企业内外部的价值链延伸又提供了新创企业与母体企业建立配套业务关系的价值链断点和契机;最终受到创业者和母体企业主客体两方面的孕育和刺激,价值链上裂变型创业机会就此衍生。

4 基于创业机会衍生的路径提出对裂变型创业的对策建议

4.1 创业机会衍生路径潜在引导裂变创业机会的发现与识别

鉴于裂变创业机会衍生路径模型分析,从创业者主体到母体企业客体,从主观孕育到客观刺激,整个创业机会的衍生路径向裂变型创业者展示了影响裂变创业机会衍生的主要因素,影响因素的明晰对创业者紧接着的创业机会发现和识别起到了催化作用,使创业者的机会发现与识别更加有目标性和方向性。

4.2 创业机会衍生路径的梳理推动了裂变创业资源的整合配置

基于母体企业的裂变创业机会主要来源于创业主体在母体企业的经验积累、关系网络的构建、母体企业的结构调整契机以及价值链的延伸,对这些影响因素进行分析也是对裂变型创业资源的分析整合与配置,因为在裂变型创业过程中,关系网络的构建对创业有着更深更长远的作用,对裂变型创业机会的发现、识别,裂变创业企业的业务开展等有着举足轻重的地位。所以了解裂变创业机会的衍生路径对创业资源的配置有着导向作用。

4.3 创业机会衍生路径有助于裂变新创企业基于价值链的绩效提升

在母体企业的价值链上,新创企业根据创业机会衍生路径的影响角度,进行个人关系网络和产业关系网络的母体企业嵌入,利用与母体企业价值链关联的平台,开展配套业务,进行新创企业本身业务数量的增加和绩效的提升。因此应多从创业机会衍生路径角度出发寻找新创企业绩效提升的方式方法。

5 研究总结与展望

近年来,裂变型创业研究和创业机会研究备受关注,两者的结合即价值链上裂变创业机会衍生路径研究理论相对不足,但随着创新创业实践的不断发展,这面的研究会越来越多。

本研究基于理论抽样,运用扎根理论研究方法对价值链上裂变创业机会衍生路径现象进行分析归纳研究,得出以下成果:一是经过扎根理论分析提炼出职业诉求、创业主体母体积累、内外部关系网络建立、母体企业内部结构调整、母体企业价值链延伸五个主范畴,并基于其内在逻辑关系构建了创业机会衍生路径模型;二是基于创业机会衍生路径分析模型探讨对裂变型创业的对策与建议。

本研究对价值链上裂变创业机会衍生路径进行了初步的尝试性探索,进而未来研究应考虑选择其他质化或量化研究方法,从创业机会衍生路径对比、裂变创业机会衍生路径拓展等角度进一步展开纵深研究,不断丰富和修订该领域的理论体系。

参考文献

[1]李志刚,刘振,于敏,等.国外公司裂变创业研究综述[J].中国海洋大学学报,2012(1):66-72.

[2]张玉利,王晓文.先前经验、学习风格与创业能力的实证研究[J].管理科学,2011,3(24):1-10.

[3]李小康,胡蓓.大企业衍生创业对创业集群形成的影响研究[J].科研管理,2013(9).

[4]吴俊杰.企业家社会网络、双元性创新与技术创新绩效[D].杭州:浙江工商大学,2013.

篇4：裂变式创业，不让组织“失控”

如何改变这种情况？本书作者、芬尼克兹（以下简称芬尼）联合创始人兼总裁宗毅认为，最好的办法就是将一个人是老板变成大家都是老板，将老板利益至上变成合伙人制。

高管离职创业成最大痛点

2004年，芬尼的销售总监离职，并带走公司的生产部长及技术骨干，随后创立和芬尼一模一样的公司。这位销售总监是芬尼创始团队四位核心成员之一，开发了芬尼国内80%的市场。

作为老板，宗毅很了解这种心态，创始人没有企业所有权，就会认为，打江山时，流血拼命，到头来企业跟他却无任何关系。而在宗毅看来，这样的人留不住，因为他始终都会创业。

然而，高管离职创业，尤其是创始人分裂做同类型的公司是最危险的。他们不仅会带走人才，还会带走客户资源。创业公司要组建新架构，用新人不如用老同事，而客户资源，他们最了解原公司的成本结构和人际关系，因而“挖墙脚”最为便利。

防范高管离职创业，排解现有组织的阵痛就成了传统企业老板们的痛点。

宗毅认为，合伙人制最终会替代个人垄断成为新的组织方式。而如何让企业从一个老板变成大家都是老板？在这样的转型中，如何让组织平稳过渡？用何种激励能让员工从混日子走向自驱动？

宗毅给出的解决方案就是裂变式创业。

裂变式创业，用金钱投票

在销售总监离职创业后，宗毅开始思考如何留住人心，以防微杜渐。2005年，芬尼生产的游泳池热泵需要一种重要的配件——钛管换热器，芬尼有能力生产这种配件，按照传统做法，成立一个新车间即可。

然而，宗毅决定以此为契机，将“所有的蚂蚱都系在一根绳上”。

他叫来公司六位高管，与宗毅以及芬尼另外一位原始股东共同出资成立新公司，生产钛管换热器，而芬尼作为天使客户从新公司采购，为其提供足量订单，并为新公司带来丰厚的利润。

最终，四位高管同意投资，投资额度最大的高管经营总公司，其余几人则继续留任芬尼，不参与新公司的任何运营和决策。其原因在于，芬尼是新公司的天使客户，两家公司日常的沟通和磨合都需要润滑，而留任的高管正可以充当这种润滑剂。

新公司成立的第一年，纯利润就超过100万元。宗毅和芬尼另外一个原始股东决定将利润的一半用来分红。这些高管投入的资金在第一年就收回了成本。

有了这样的开头彩，后面的事情就不难了。从2006年开始，芬尼每年成立一家新公司，不仅形成了稳定的现金流，而且让老员工通过创业获得更多的收益，而他们腾出的位置正好让有能力的年轻员工上位。

然而，这样的机制在宗毅看来，依然不够。自2009年以来，芬尼开始向互联网转型。但问题是，如何找到具备互联网基因的人才。

宗毅从央视的《赢在中国》节目中获得了灵感，开始进行内部创业大赛，竞选获胜者都将成立新公司。他将此称为第二次裂变创业。与以往不同的是，每个员工都可以组成竞选团队参加竞选，竞选人及其团队必须要申明个人投资额度，团队负责人投资额必须超过首期投资的10%，否则不得参加竞赛。

而竞选人要经由员工投票，员工投票也需要使用真金白银。如果有人写在选票上的金额不兑现，将被罚款上一年年收入的20%。宗毅认为，只有这样，员工才会选出他认为真正有能力的人。

用这种方法，芬尼已裂变出多家公司，而新公司创业成功率高达100%。然而，裂变式创业看似简单，具体执行却颇有讲究，包含对人性的深入理解、制度的精细设计等等。而这些，宗毅在本书中都有详细的阐述。

篇5：裂变式创业读书笔记

宗毅

引言：从一百平方米开始：危机感使我不断的突破自我的局限，最终让一个从一百平方米开始的创业者变成一个无边界组织的疯狂实践者。

公司前三年的生存期走的是贸工技的路线，第一年做代理销售，第二年做贴牌生产，第三年做自有技术研发的新产品。

第一部分：裂变式创业

第一章 第一次裂变 割肉

互联网是传统管理的红色警戒：互联网是传统集权组织的红色警戒线。创业型员工始终都要创业的，肯定留不住。合伙人制最终会替代个体垄断成为新的组织方式。对于企业，如何建立一套机制来排解现有组织的阵痛是我们这些传统企业老板内心的焦虑。没有组织机制，未来就没有保障

为什么大多数江湖组织抗分裂能力弱，是因为组织没有在统一利益的基础上形成新的规则和契约。

在今天，老板的个体利益至上失效，怎样从一个老板变成大家是老板的转型中让组织平稳过渡？用何种激励能让员工能从混日子走向自驱动？这些问题的答案将决定中国传统企业到底还能活多久。把员工变为合作伙伴 私心是组织变革最大的挑战 自私的基因是人类与生俱来的。

裂变创业真正的考验是传统企业老板对舍得的理解。零和博弈与正和博弈的区别。

只有想明白了出发点的不同，才能正确理解自私和取舍。50万元可以创造伟大的公司

中国制造企业从时间轴上可以分为两个大的阶段： 1998——2008年，国家主导 芬尼发展的三部曲：

1、2、正面攻击、损失惨重；

聚焦细分，隐形冠军（芬尼：从事制冷和制热设备的生产制造。2005年找到正确的产品方向，向海外出口游泳池热泵。在行业内是个较小的市场，用了5年的时间，就成为了全世界泳池热泵行业的老大。制造业企业选择产品和市场的时候，一定要避开行业大佬们的锋芒，从边缘介入，并快速聚焦，单品致胜。）；

3、陷入困境，从线下走到线上。

（传统组织大多止步不前的原因就是没有找到低成本新陈代谢的方式。

随着出口利润的不断降低，原有细分市场无法继续扩大。当时正值互联网交易兴起，芬尼被迫转型，从单纯的线下B2B,开始介入线上B2C的新领域。）厂家出钱购买流量，竞价排名。

传统企业应该明白，互联网时代是用户习惯改变交易方式，并且是流量为王，谁能够吸引用户流量谁就是王道。

第二章 第二次裂变 换心 渠道是制造者难以言说的痛

过去是线下渠道强势，扣点加欠款；现在的电子商务平台更加强势，不但和线下一样苛刻，而且还需要厂家出钱购买流量，竞价排名。而大多数传统企业以为电商就是从线下渠道搬到线上，实际上利润不是多了而是更少了。传统企业应该明白，互联网时代是用户习惯改变交易方式，并且是流量为王，谁能吸引用户流量谁就是王道。自建渠道不是在初期虽然费钱、费时、费力，但是一旦建成便是一个自由王国。互联网可以卖一切

这个模式成立需要四个原则： 1 跨越中间环节，直接面向大众；

2、行业巨无霸不敢轻易模仿；

3、优秀的现金流模式——类融资模式；能够占用上下游的资金增加周转频率，让新公司用极少的自由资金可以运作。

4、创建一个线上、线下协同的模式。线上吸引流量和成交订单，线下进行售后服务和活动体验，纯互联网公司很难颠覆这种O2O模式。对于制造企业，最难找的就是互联网转型的人才。用人民币选总经理、用人民币投票 选票：第一行：你选谁？ 第二行：你投给他多少钱？ 第三行：签名。

具体评选方法：只能投一票，金额不兑现罚款，你选出的人选与PK胜出者不符，有权修改人选，但只能排在候选，不保证有资格投资，同时投资比例需要打折。竞选人及竞选团队要申明个人投资额度，带头人投资要超首期投资的10%，自己不投票不得参赛。获得投资额最大者获胜。用人民币选出来的人才是德才兼备的 用真心换员工的信心

不要相信干股：创业者能否创业成功，关键是看创业带头人是否自己掏钱出来创业。出让最大收益权：

如注册资本为1500万元，总经理最低出资为150万元，管理团队优先持股，必须真金白银，共占50%，大约还有25%的股份是由集团内其他公司的高管和老员工出资，这样所有人利益就跟这家新公司的成败绑定了。机制的核心2点是：

（1）创始人控股新公司，同时收益权上充分激励创业团队。

（2）创业团队成员必须掏钱参股，以身家性命赌未来，这样他们的决策和行动才会像真正的创业者。

股权与收益权分离，让出最大收益权，用分红权补足了创业团队的控股。假如新公司有盈利，每年是强加分红的，税后利润分成20%，30%，50%三个部分，50%的税后利润是按照股权结构进行分红，让每个投资的员工都能及时感受到投资收益，这样才能及时激烈，大部分人都会期待年终分红。为什么两位创始人要持有50%的股权。？主人、财务意识、股份最多，意味着风险最大。

忍人所不忍，能人所不能。《天道》 以小博大的游戏是设计出来的

创业团队在在立项时就必须展现出足够的发展空间和远景才能博得选民们的信心，让大家觉得把钱投给他们是最值得的。参赛团队的老大必须自愿从积蓄中拿出至少10%的钱，这个规定便对员工做了第一轮筛选，选出了有创业精神的人。倒逼自己设计出一个以小博大的商业模式，如何利用社会资源，分享利益，主动去占用上下游的资金。

把最优秀的人聚集在一起

新总经理在给自己设计薪酬时5万元，原来是芬尼海外部部长，年薪70万元。新企业在前三年很少有盈利能力的，但是撑十年的企业一般都是盈利的，其实很多时候，创业成功就是把对手熬死。

所以，创业根本不是比谁厉害，而是比谁的生命力强。很多时候创业成功不是因为老大厉害，而是因为公司成本更低，资源配置更节约、更高效。他的生存空间就会比别人大，能够活的更久。

一个项目初始资金到底应该设定多少的真谛。

一、把所有的相关利益者的资金都按比例放进去；

二、让创业公司总经理把整个身家都投进去。根据这两条，一个项目的资金就很容易计算出来。

员工的钱也是钱。不需要监管的失控：企业老板经常和下属发生冲突很大程度上市因为没有安全感，想用伦理实施监管。裂变企业根本就没有监管的必要，其实总经理最痛苦的就是监管。

员工自愿投资后就不会总想着跳槽，心定则行为定，行为定则专注，专注则强大。在芬尼工作三年以上可以成为裂变公司的股东。把投资变成一种福利。

1、虚拟股份P49-50是对裂变创业的一个补充，随着企业发展，越来越多员工进入新企业，需要激励，参与主体是入职三年以上的员 工，单笔资金额，最少1万元，红利来源：公司按当年净利润的10%作为红利在全体持股员工中进行分配，芬尼保证最低的红利分配率是10%，根据公司盈利计算分配率，超过10%的按实际计算，不设上限。这里面影响红利的关键指标，净利润，公司的财务总监每年年底都会把分红的明细当着所有投资者的面公开，并且注明，如果想要退回本金，请在几号前提交申请。如不提交，就自动认为是继续在下一年参股。

这个持股计划有个好处就是只占有虚拟股份，享有分红权，不占有实际的股份。员工通过投资获取高收益，而且在工作中明确以纯利润为核心目标，自然会杜绝浪费、提高效率。对于企业来说，降低了融资成本，把本来需要对接银行的融资换成了发给员工的福利。用员工的钱创造了收益，再给员工一杯羹，一举三得。

2、爱心基金。帮助困难职工，集体价值观。把员工的钱融进来以后，财务公开。芬尼基本法

体制决定组织长期竞争力。

裂变机制中，并没有包括总经理撤换的内容。而且股东级的总经理不是说换就可以换的。2013年通读了美国宪法。学习美国人是怎样的制度进行接班人的更迭。

创始人要设立组织基本法

总经理为五年一大选，大选获胜可以连任，但最多连任一届。明确规定了在企业一把手的位置上，任何人不能在同一个公司连续任职超过十年。卸任的总经理可以参与芬尼其他平台公司的竞选。隔代学习班、弹劾委员会。

革命先革自己：核心：创始人是否遵守。

第三章 第三次裂变 选人

竞选的过程你能看到公司的秘密。组队、抢人、抉择、学习、换血、讲演、意外的收获。把团队与时代绑定

组织转型首先需要转变战略，再调整组织，但战略本身也在变，组织也在持续变化，需要在动态中不断的调整，越动态就越难通过外在的指标来约束，母公司领导不可能给创业团队设定一个规划和路径，说你们这么做就行了。持续的动态调整一定是创业团队自发完成的。用一套机制把他们内在的能力和动力充分的激发出来，这是芬尼在做的事。在一定程度上，转型就是赌未来。

不存在能力强但没有钱投资的人：99%的年轻人没有投资能力。房子不一定是资产。

把钱投资在自己身上：如果手里有一笔钱千万不要去买房，如果有理想，有激情，就用这个钱去创业；如果不是创业的料，就跟着能创业的人投一点到自己的事业中，那样就会有一个精彩的人生。年轻人之间的财富的差距在于会不会用钱。创业型员工的招聘秘密 老板必须亲自招人

成功是因为千里挑一：目前裂变企业都还活着，除了运气，另一个原因是创业者是千里挑一。平台创业比独立创业胜算高。

创业者热爱与风险为伴。做草原狼的缔造者，干掉你企业的小白兔。用钱买来的团队是靠不住的：慎重使用空降兵。创建一个有信念的企业。

第四章 第四次裂变 失控

组织存在决定业务模式：众生畏果，菩萨畏因。

组织的目的是要匹配客户需求，一种组织形态只能对应一种业务模式。用数据细化管理：

目前，芬尼线上和线下进盟店的成交量分别是一半一半。芬尼如何运行这个模式的呢？首先，做网络推广，在百度知道、百科做关键词。在百度知道的问答里插入芬尼官网的链接，用户一打开就能看到一个很漂亮的网站。

当用户进入官网后，就有芬尼的客服对接沟通，在整个沟通过程中，客服会试探用户真实的购买意图，并索要用户的手机号。当这个用户把手机号给客服的时候，就说明他是真心想购买的用户，客服人员把拿到的手机号交给这个用户所在地区的加盟店，让加盟店跟用户进行线下对接，并力促成交。这个方法的好处是可以用数据考核和细化管理，每个用户进入官网后都会留下访问量记录，一天的访问量有很清晰的数据，每个客服人员工作的目标是拿到用户的手机号，这时绩效考核就很容易把控，用留下的手机号额用户数除以总访问量就是客服团队的绩效比例。

当客服把用户的手机号交给线下加盟店，加盟店每天的成交量就可以计算出百分比，用实际成交量除以进店率。用数据管控，一是可以让每个环节责任分得很清楚，通常情况下加盟店生意不好就认为是客服推广不卖力，而客服认为是加盟店太笨，不能成交，有清晰的数据就可以区分责任，有针对性的强化管理；二是可以有清晰的数字提高客服和加盟店的绩效，传统企业做绩效考核往往因为数字不清，模棱两可估摸一个数就要去员工必须完成，而芬尼的方法可以让提高绩效有据可依。

不是所有访问官网的用户都愿意留下手机号，但是微信号、QQ号，如果用户对产品感兴趣，一般情况下都会给，尤其是男性用户。当有了微信号和QQ号，客服人员就和用户建立了私人链接，客服的微信和QQ都会用非常漂亮的照片做头像，只要几次沟通过后，成交的概率就会很大，这种私人沟通建立的情感往往超越用户对性价比的刚需。

这时对芬尼的员工就有巨大的好处。第一，客服的地位上升，每个公司的客服几乎都是最不被待见的部门，只有别的部门不想用的人才调到客服部，尤其是网店客服，连形象都没有要求。但是在芬尼，客服就是最好的销售，而且是没有颜值要求的销售。这时所有形象不占优势的员工都建立了自信，既能赚钱，又能通过网络获取自信，所以他们会拼了命的干。

第二，用微信等即时通信工具做客服和销售，可以一对多。以前是用电话跟用户沟通，一个客服对应一个用户。现在通过微信，一个客服可以同时和十个用户沟通，一个客服也很容易同时管理几千个用户。由于所有的售后疑难问题都是通过微信客服来和用户沟通，这样就形成了用户粘性。当用户有朋友需要购买类似产品的时候，自然很容易想起芬尼。这样客服就变成了销售，不但交易额增加，而且客服的提成也变多，是双赢的结果。共享经济商业模式的创新 企业自我生长的秘密1、2、3、多小组并行，不求最优化，但求多目标； 组织扁平化

数据化管理，成本最优化 组织为什么要失控 自组织具备互联网基因 让组织具备进化性 做平衡的破坏者 组织“基地化”

第二部分 无边界疯狂

第五章 疯狂的特斯拉 一切源于思维方式的改变 做推动时代的变更者 借助互联网的草根力量 企业家要学会社会化营销 第六章

疯狂的步道 传统企业的痛1、2、3、成本优势丧失，倒逼强制性淘汰已经开始 中产阶级登场，力促消费升级

互联网的猛烈冲击，使产业环境发生巨大变化

互联网到底改变了什么1、2、3、互联网改变了信息不对称 改变了信息的传播方式 信息传播效率提高

传统企业该如何守擂 1.传播要专注内容和产品 2.使用权比拥有权更重要 3.有中心才能去中心化 4.先有组织后自组织 5.任用年轻人成为唯一的选择 用互联网思维武装传统企业 互联网化的三个层次：

第一个层次是工具层面：交互、渠道、媒体。

第二个层次是平台层面：去中心化的理念，吸纳整合零散能量，例如众筹。“社会网络中的人与人之间的连接关系比个体更重要。正是这些链接关系让群体做到了这些松散的个人组织所做不到的事情。”

第三个层次是理念层面：去中心，民主化，分布式的理念应用于企业的生态建设。“网络活动将渗透到人类活动和人类思想的一切领域。”顶层权利下放，企业民主化，底层思维在无形当中引导企业走向，这不是管理学说的倒退，而是网络时代的宿命。

新的网络经济遵循三大规律：

第一，梅卡菲定律（价值等于成员数目的平方）的核心是连接价值——当你的网络是原来2倍大的时候，你的价值是原来的4倍大。传统生意，你越挣钱，你越值钱；而互联网时代，你可以一分钱都没有铮，但却很值钱，因为互联网讲究的是：越普及，越有规模，越值钱。

第二，马太效应（正反馈）强调效益递增概念。网络经济是基于互联网而产生的一种以信息为基本对象，进行传播、储存、交互、交易的新型经济形态。在一定条件下，某种技术或产品的优势或劣势一旦出现并达到一定程度，就会导致不断的自行强化，强者越强，弱者越弱，也即赢家通吃。

第三，摩尔定律意味着指数级的爆炸增长。戈登。摩尔提出：“当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。“每一家企业的产品在市场上都有临界点。如果市场份额低于临界点，那么始终都是亏损，如果市场份额突破临界点，公司盈利，产品的边际成本随即递减。在互联网时代，这种趋势更加明显。互联网企业在初创期拼命烧钱都是在烧临界点，一旦突破临界点，市场份额将会出现指数级的增长。

传统企业的生存方式： 第一种，做好当下，专注产品

第二种，跨界混搭 用互联网思维，做离互联网最远的事。产品型社群：芬尼粉丝走天下

产品型社群的价值：无论你的企业是卖什么样的产品，总会有一些忠诚的用户愿意重复购买和转介绍。我在芬尼后台的数据库中发现了有几十个用户经常在帮芬尼转介绍客户，所以就策划了一个活动——芬尼粉丝走天下。必须喜欢发朋友圈和写微博。不需要隐瞒的私心

什么是好的公益？我认为，有自行发展壮大的商业模式，对受益人和发起人及所有的相关者都有好处，才是好公益。企业宣传的吸引模式

以下是读书笔记：

本书作者宗毅被誉为是传统行业转型互联网最成功的企业家。他说，现在互联网反而是基础行业，各传统行业如何与互联网结合成了汹涌澎湃的创新。也如同刘强东所言：互联网红利在消退，下一个风口是传统行业。

宗毅总结传统行业发展的瓶颈，并在出口持续负增长的前提下，先是用创业留住人才，用“割肉”的方式换取了一起打江山的团队。在裂变成功的路上，又继续大胆用裂变创业的方式转型互联网。而且他又成功了。有人说，宗毅的裂变式创业模式，是赌徒模式，肯定也有过失败。但宗毅自己说，他们裂变创业的8家公司，成功率是百分之百。

企业需要的是创新和盈利，裂变创业很大程度的激发了员工的积极性和很多创新型思维，这点是难能可贵的，他们通过由发起者提出建议或者项目概念，由员工参与讨论分组，经过辩论和投资，组成一个从主体公司裂变出来的新公司。所以说，这里既有发起人的大方向的把握，也有参与者的充分论证，最后一起拿出真金白银，这样的成功率是百分之百也是可以预见的。Pk大赛，竞选者需要准备：《假如我是***公司的总经理》 全员参与，独特选票。

以后每成立一个新公司，股权由原始股东占51%，总经理占10%，其他的39%全部由员工出资。但有限公司股东人数不超过50人，如需特殊情况，可以以职工持股会等形式操作。不建议设立股份有限公司，因股份公司组织体系庞大，股权转让太自由，对员工持股约束太少，创业初期不合适。

那么对于股东可能超过50人的创业有限公司如何操作？

一、代持股模式：部分显名股东代持部分隐名股东股份，有风险。第一，是规避法律强制性规定，可能不被认可，第二代持股本身存在的风险，不能对抗善意第三人；

二、工会模式：即工会委员会，工会委员会需注册为独立的社团法人，但民法通则规定社团法人不以盈利为目的，其以公司股东出现是否可以得到山东本地工商注册登记？需要进一步落实。

篇6：裂变式创业读后感

Fritzma

记得有人提出过一个疑问：如果荆轲刺秦王成功了，最后一统天下的还会是大秦吗？我认为还是会的，因为虎狼秦师之所以能东出函谷关平定天下，靠的不仅仅是贤君良臣名将，更靠他高效的政体与灵活的社会阶层，而这一切的缔造者，正是商鞅，强秦之“强”正源自秦孝公时期的商鞅变法。从孝公始，到秦始皇嬴政，秦国经历了七代君主，前后约130年，但商鞅定下的一些律令从未改变，不管是后来的吕不韦，还是中期的范雎，还是张仪，都未尝试修改，后来的《秦律》也是在这个变法的基础上修订、补充、累积而成的，可以说没有秦始皇，秦国还是会统一天下，而没有商鞅变法，秦国就不一定能问鼎中原了。

本人不太懂政治，只爱看些历史小说，前段时间读了孙浩辉先生所著的《大秦帝国：黑色裂变》，虽然小说不同于史实，但还是比较真实得还原了商鞅变法这一时期的秦国政治生态，波诡云谲的邦国外交，勾心斗角的既得利益者，坚韧不拔的名士，让人身临其境，似乎卷入了两千多年前的这场风云之中。

作者把书名定为黑色裂变，我却觉得称其红色裂变更合适，因为该变法虽然包含着政治，军事，商业，农业很多方面内容，但其中最重要也是争议最大的内容是“轻罪重刑，刑多赏少，一人犯法，连坐治罪”，对百姓来说，是残酷甚至残暴的，是以流血为代价的。商鞅认为，以德治国并无益处，反而会使国民懒惰，使国家贫困，秦风本就剽悍，好勇斗狠，如同驯化暴躁的野马，必须用霹雳手段方见成效，另外，商鞅推崇法家，罢黜儒术，在实施高压政策的同时并没有施教于民，崇尚暴力，未行教化，个人认为有愚民之嫌，这是历史的局限性，再先进的改革都未脱离封建礼制的束缚。

虽然百姓所受的压迫与剥削加重了，但商鞅变法却使秦国真正强国强兵了。“秦起于夷狄”，秦部落一直以来被视为异族，偏居一隅，积贫积弱，完全不被晋、齐、燕等国放在眼里，直到西周故都镐京被围，出师勤王有功才被正儿八经册封为诸侯国，可是东周几百年来仍未甩掉“穷国”的帽子，所谓弱国无外交，最直接的体现便是丢城失地，连函谷关都一度失手落入死对头魏国的手里，要不是关中平原易守难攻，国早已不国，多少代老秦人呕心沥血，奈何强国无法，强军无法，找不到康庄大道，()何时能一吐胸中恶气？商鞅做到了，他废除井田制，实现土地私有化；推进郡县制，废除分封制；统一度量衡，大力发展商业；更重要的是他打破了固化的社会阶级，贫民子弟军功显赫也能封爵，也能当将军，这大大提高了军队的战斗力，才使秦军有了“虎狼之师”的称号。总而言之，商鞅变法不仅在短期内全方位地提升了秦国的国力，更是为秦国的兴邦富国绘制了蓝图，指明了道路，堪称百年大计。

从古至今，变法伴随的都是既得利益者的倾轧和打击，远有吴起变法，近有戊戌变法，谁人能得善终？商鞅施行的新法无一不在损害贵族阶级利益，抢他们的田，抢他们的隶农，抢他们的爵位，他们就会想着要你的命，我一直有个疑问，商鞅在治罪太子，割掉秦孝公弟弟鼻子的时候有没有犹豫过，我觉得肯定会有，只是箭在弦上不得不发，不如此做，怎么打压保守派的嚣张气焰，变法还怎么推行，这份明知不可为而为之的勇气今人谁还拥有，这可能就是人们常说的气节吧，所以商鞅的结局似乎早已注定，在读到他被车裂的时候，我没有感伤，我觉得临刑前的他应该也不会感到后悔和愤怒，自己一生功业已遂，何憾之有，借用王阳明言“此心光明，亦复何言”。