论项目经理在施工中的管理方法

论项目经理在施工中的管理方法（共11篇）

篇1：论项目经理在施工中的管理方法

论项目经理在施工中的管理方法

“靠质量树信誉,靠信誉拓市场,靠市场增效益,靠效益求发展”,是企业生存和发展的生命链.加强现场管理是施工企业管理工作的重要方面.沟通与协调可使矛盾着的各方而居于统一体中,使系统结构均衡,使项目实施和运行过程顺利.很多缺乏经验的项目管理人员依然是在实践的.失败中积累自己的经验,这就给工程项目实施过程带来了不可估量的损失,直接影响到工程的质量和工程项目管理企业的形象.

作 者：龙丽 作者单位：大连建工消防机电工程有限工程公司沈阳分公司,110012刊 名：现代经济信息英文刊名：MODERN ECONOMIC INFORMATION年，卷(期)：“”(12)分类号：关键词：项目经理 思想性 技术性 质量管理

篇2：论项目经理在施工中的管理方法

项目经理部是施工生产的指挥中心，项目经理是企业法人在项目上的代表，是施工项目上全面负责的管理者，是施工项目的管理中心，从企业内部看；项目经理是施工全过程的总负责，是项目承包的责任者，是项目动态管理体现者，是项目生产要素合理配置和优化组合的组织者，项目经理是协调各方面关系，各方互相密切配合和协作的纽带，对项目实施控制，是项目的集散中心，是实施项目的最高责任者，是项目的责任主体。

一、选拔合格的项目经理，提高管理层业务管理素质 施工项目经理是一名领导者，因此，项目经理应具备较高的政治素质，建立以项目经理为首的政治思想工作体系，项目经理应具备较高的思想觉悟，有较好的思想道德水平和品质，项目经理应选拔那些懂技术，有文化，政治思想过硬，有一定领导能力，办事公道，能精打细算的人当项目经理，具有一定的组织施工能力和多年组织施工经验的人，精力充沛年富力强，诚实可靠言行一致，谦洁自律，说话办事要说到做到决不打折扣，严格按项目经理部制定的规章制度执行，能够吃苦耐劳，对事物有一定的预见性，安排工作要超前，要做到“打一，行二，看三”处理问题要大公无私，不报个人成见，能够当机立断，并且勇于承担责任，工作决不

推委，要求别人做到的事自己首先做到，知人善任，遵贤爱才，尊重科学，遵守法律，特别应懂得经济合同法和有关法规，了解和掌握索赔方面的知识，保护自己的合法权益以及公司和项目上的利益不受侵害，对于项目经理要有讲究效率的“时间观念”多谋善断灵活机动的“思维观念”，目标方向相互关系的“系统观念”。项目经理既是一个项目的指挥员，又是项目上的战斗员，他既要团结项目上管理层所有人员，又要协调好各方关系，处理好作业层和管理层密切关系，总承包与分包方面的关系，使项目能够按项目合同顺利，有效，快速推进，给企业国家创造更高的效益。

二、施工项目经理是施工项目责、权、利的主体

施工项目经理是施工项目总体的组织管理者，即也是项目人、财、物、技术，信息和管理所有生产要素有效配置组织者，项目必须把组织管理放在首位，项目经理必须首先是项目的责任主体，是项目的目标最高责任者，责任是项目经理责任制的核心，责任制构成了项目经理的压力和责任心和紧迫感，责任是确定项目经理权力的依据，项目经理要使这种压力转化为动力，相应的项目经理就必须制定许多行之有效的措施和制度，以及适合项目法施工的各种岗位责任制，权力又是项目经理承担起责任的条件，所有权力范围必须似项目经理的责任而定，如果没有相应的权力，项目经理就不愿或无法负责，权力和责任应相互对应，相互对应，相互促进，相互制约，做到有奖有罚，奖罚分明，责任落实，项目经理还必须是利益的主体，利益是项目经理工作的动力，由于项目经理在该项目上负有相应的责任而得到相应的报酬，如果没有一定的权力和利益，项目经理就不愿负有相应的责任，项目经理即对建设单位成果目标负责，又对企业效率性目标负责，所以项目经理责任重大，如果没有一定的权力和利益，项目经理也不可能处理好国家，企业和职工的利益关系，所以项目经理是项目管理中心，是该项目的最高权力，责任和组织者，利益又是责任的体现。

三、项目经理是优化组合、合理配制的组织者

项目经理一但确定后，建立起项目经理为核心的坚强有力团结的项目经理部，项目经理部下设：经营核算中心，工程枝术中心，物资设备中心，质量监控中心，在项目经理统一组织领导下，制定项目经理部管理制度，经营核算中心负责招标，收欠工程款，合同预决算，项目成本核算以及资金收支，劳动分配，劳动工资，分包工程的结算，物资设备供应应满足施工生产的需要，做到购置材料以前应先有材料计划，根据材料信息，采购人员应对大部分材料要掌握一定知识，掌握机具设备的基本性能，做到勤检查，勤加油，勤保养，提高机械设备的利用率，采购人员上岗前应进行有关方面的培训，降低成本发挥机具设备的最大效率，生产技术部门做到技术管理项目资料收集和整理，做到施工组织设计和

及时选用和推广新材料，新工艺，做到施工的计划统计，监控管理部门负责项目的质量管理，积极开展全面质量管理并且开展“QC小组”活动，对工程质量进行全面控制，做好安全，消防，文明施工等工作，使项目自始至终受到监控状态，使施工项目有效正常的进行，积极争创文明工地。

项目经理部应积极围绕计划，责任，监控核算，奖惩等方面进行，各部门要及时向项目经理汇报近段时间的工作，做到分工负责，责任落实，奖惩过硬，项目经理应经常检查各部门的工作，计划安排的落实情况，项目经理应起到管理层与作业层，各部门之间以及对外关系上的配合和协调，引导项目向快捷有序和提高项目的经济效益的方向发展，项目经理对项目实施有效的控制就必须实行“两层分开”即管理层和作业层分开，作业层采用的是分包的方式作业层为项目提供专业劳务服务，就服务态度，工期，质量等与项目经理签定内部分包合同。作业层应接受项目经理部生产，计划，质量，文明施工，降低成本等指标的监督与控制，项目经理应做到协调作业层与管理层之间的关系，及时支付作业层的劳务费用，按照合同做到奖罚分明，按照国家和企业内部规章制度办事，处理好经济利益的关系，决不能损害作业层的正当利益，并有效进行好政治思想工作，使之生产要素的合理配置，优化施工项目的各个环节。

四、建立健全以项目为主体的核算中心

建筑业走向市场，一改过去那种计划经济的管理模式，建立起一支灵活机动，精打细算，能掌握工程在市场条件下能够充分体现项目承包意志的项目班子，对外依法从事建筑工程招标投标，编写招标文书，依照合同，以及与合同有关的文书和具有法律效应文件进行招投标书的编制，根据合同和施工图以及具体的时间，公司内部实行银行，各项目在内部银行建立自己的账户，各项目由结算中心审核控制，工程要做到先算后干，做到心中有数并做到层层分解分片包干，责任到人，落实经济责任制，与经济挂起勾来，做到利益同享，风险共担，本着“包死基数，确保上缴，超额分成，赚收自补，责任明确利益直接，考核严格，个人负责，全员承包，民主管理”，的原则进行。

提高材料的内部租赁站，一切机具，周转材料实行内外租赁，建立起内部市场机制，租赁实行先内后外，价格内、外有别，先满足本公司内部为前提，余富的机具对外租赁又可创收，加强材料的管理，使项目发挥最大的经济效益。经济成本核算是项目法施工的手段之一，是项目法施工的基本保证。

篇3：浅谈项目经理在施工项目中的管理

有了素质过硬的项目班子, 还要搞好工程项目的进度、成本、质量、安全的控制。

1 项目经理对施工项目进度的控制

1.1 编制工程总进度计划。

项目经理必须重视工程进度计划的编制, 亲自参与, 杜绝由技术员编制进度计划来应付甲方、监理, 而自己还是按老一套、老经验盲目干的现象发生。在项目实施之前, 必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性, 使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上, 根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合, 在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料, 使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。

1.2 编制各个阶段的进度计划。

为了确保总工期目标, 必须实行分段控制, 根据总进度计划制订月计划、旬计划 (周计划) , 用旬计划保月计划, 用月计划保总计划, 制订计划时一定要留下余地。

1.3 实施动态控制。

在项目实施过程中, 要依据变化后的情况, 在不影响总进度计划的前提下, 采用组织措施、管理措施、经济措施、技术措施对进度计划及时进行修正、调整。

1.4 材料要保证供应。

甲供和施工单位自行采购材料要保证供应, 项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料, 在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。

1.5 提高劳动效率。

提高工效可以在不增加成本前提下, 加快工程进度, 因此, 项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策, 对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。

1.6 搞好工期索赔。在施工过程中, 因甲方的原因影响工期, 应由甲方签证, 顺延工期。

2 项目经理对施工项目成本的控制

项目成本控制就是在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制, 把各项生产费用控制在计划成本范围之内, 保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施。

施工成本控制可分为事先控制、事中控制 (过程控制) 和事后控制。

2.1 事先控制主要是在施工活动进行之前, 对

费用成本的预测分析, 包括对施工图预算、标底、报价及合同价的预测、分析。其中主要是对合同价的分析。

项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后, 要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。

施工合同是施工阶段成本控制的依据。与甲方签定严密的施工合同、与分包单位签定严密的专业分包和劳务分包合同, 同时在施工中加强合同管理, 才能保证合同造价的合理性、合法性, 减少履行合同中双方的纠纷, 维护合同双方利益, 有效地控制工程成本。在合同签定后, 要做好合同文件的管理工作, 合同及补充合同协议及至经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释, 必须保存完整, 对合同执行情况进行动态分析, 根据分析结果采取积极主动措施。

制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的, 正确选择施工方案是关键, 在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

2.2 事中控制主要是对成本消耗和各种定额

的执行情况进行分析, 揭示成本变动趋势, 查明发生差异的具体原因, 有利于提高生产率、降低损失、增加利润。

控制人工费用。企业内部要制定劳动定额, 根据工程量套用公司内部劳动定额, 计算出人工总量。控制好人工总量, 就能控制好人工费用, 从而达到控制工程成本。

控制材料用量, 合理确定材料价格。加强材料管理, 掌握市场行情, 严格用料制度, 对施工现场耗用较大的辅材实行包干。

严把质量关, 减少返工浪费。在施工中严格做到:按图施工, 按合同施工, 按规范施工, 严把质量关, 确保工程质量, 减少返工造成人工和材料的浪费。

严格现场签证管理。对现场发生的设计变更、材料代用、额外用工及各种预算外费用等, 要及时做好记录, 严格按照签证程序经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字, 减少结算时的扯皮现象。避免由于现场签证不严肃, 给工程结算带来麻烦, 导致经济损失。

2.3 事后控制主要是对施工完成结算以后的成本分析。

目的是通过实际成本同计划成本、类似工程成本水平进行比较分析, 检查成本计划完成情况, 总结经验, 找出薄弱环节, 以利改进今后的工作。

3 项目经理对施工项目质量的控制

3.1 明确工程质量目标。

项目部要根据公司确定的质量目标, 制定相应的质量验收标准, 而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。

3.2 严把材料质量关。

甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准 (含环保标准) 和设计要求, 严格执行材料验收制度。

3.3 确保主体结构质量。

主体结构质量关系到整体工程质量和安全, 关系到每个职工生命安全, 因此, 必须确保主体结构质量。

3.4 重视装饰质量。

在施工装饰阶段, 一定要克服质量通病, 搞好细部处理, 在装饰水准上要高人一筹, 要有创新和特色。

3.5 抓好关键部位施工。

例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位, 越是人们不常去的地方或者容易发生质量问题的部位, 既是施工的难点, 又是检查的重点, 更应引起项目部的高度重视。

3.6 积极推广应用新技术、新材料。

随着科技进步, 新材料、新技术不断涌现, 施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。

3.7 样板引路。

对每一个工程都要按照设计要求做好样板间, 经甲方和监理单位认可后, 大面积推广, 确保工程质量。

3.8 加强培训, 提高员工素质。

施工企业对施工管理人员要进行定期培训, 开展继续教育, 不断提高管理水平和业务素质。

3.9 严格执行“三检”制度。

班组自检, 项目部抽检, 监理验收, 实行“三检”制度, 其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。

3.1 0 搞好技术交底。

班前对工人进行技术交底, 使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求以及必须把握好的技术难点。

4 项目经理对施工项目安全的控制

4.1 建立安全责任制。

企业法人代表是公司安全生产第一责任人, 项目经理是项目安全生产第一责任人, 对安全工作负有重要责任。公司、项目部、班组, 都要订立安全责任书, 发生安全事故, 各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

4.2 确保安全设施投资到位。

安全设施投入不能省, 特别是企业改制以后, 安全设施投入更不能省, 一旦发生安全事故, 造成的损失要比你安全投入的费用大得多, 而且, 造成的影响很大。

4.3 安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员, 班组要配备兼职安全员。

4.4 加强安全培训教育。

要提高工人自我保护意识, 班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。

4.5 抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。

对特殊工种等关键人员要加强培训, 做到持证上岗, 对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施, 对大型机械设备, 安全员要天天查, 发现问题及时处理。

4.6 搞好施工现场临时用电管理, 严格执行《施工现场临时用电安全技术规范》。

施工现场的生活区和工作区要分开, 搞好文明施工。

责任编辑:徐启彦

摘要：随着城市建设的发展, 建筑市场竞争日趋激烈, 城市建筑物向高层、大型化、多功能方向发展。施工过程中对项目经理的管理水平提出了更高的要求。搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。

篇4：论项目经理在施工中的管理方法

很多建筑物，就其各专业本身，如建筑的外形、使用功能、結构型式，安全合理性等，不论在设计，还是在施工方面的质量，都能得到很好的控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期，由于这些问题，往往出现返工，造成工程投资的极大消费，影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，严重的甚至带来质量问题和安全隐患。可见，工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要，同时也很必要。作为业主（甲方）或者项目经理，在工程的设计阶段以及施工过程中，应该如何更进一步做好这项管理工作呢？

１．出现和产生问题的原因

出现问题的原因很多，牵涉到从设计、施工到项目经理、甲方，多专业技术工种，多单位部门的方方面面，归纳起来主要有几点：

1.1技术质量方面

现代建筑的科技含量越来越高，涉及的专业越来越高。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。

再者，由于现代建筑的个性化，每一栋建筑都是一件特有的产品，每一条管线、设备都有特定的要求，少有类同，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。

1.2管理方面

由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。

此外，施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因。

2.做好协调工作的方法

2.1充分认识协调工作的重要性

作为工程的建设者、管理者，从设计、监理到施工的各单位首先要从对业主、用户负责的角度认识问题，要从履行合同中自已的责任义务的角度，认真对待协调问题。

同时，从提高行业标准，施工和管理水平上讲，做好各专业的协调工作也是十分必要的。

2.2加强管理，建立科学的管理模式

加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。

2.3加强协调管理的措施

2.3.1技术协调

图纸会签关系到各专业的协调，设计人员对自已设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。

同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。

2.3.2管理协调

协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以甲方、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作，作为甲方管理人员、项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证证施工的每一个环节有序到位。

2.3.3组织协调

建立专门的协调会议制度，施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题，对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。

这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自已的工作、签名应承担相关责任。这些只有在统一的领导基础下，并设立相关的奖罚措施，才有可能一级一级落到实处。

2.4及时总结经验教训

作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题进行总结和记录。

2.5提高专业管理人员，施工人员业务水平、综合素质

产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培训，培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风。

篇5：论项目经理在施工中的管理方法

2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》（国发[2003]5号）规定:“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设过渡期”。项目经理的地位、职责和客观要求已发生了重大变化。项目经理是一个组织系统中的管理者是一个管理岗位而不是一个技术岗位。在工程项目上，项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表，所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，所以项目经理不仅要管好人、财、物，更要管好工程的协调和工程进度抓好工程质量的控制，创造一定的社会效益，为企业赢得声誉，开拓更广阔的市场。

何为工程质量？工程质量是指工程满足业主需要的，符合国家法律、法规、技术规范标准、设计文件及合同规定的特性综合。影响工程质量的因素无非就是4M1E对项目经理而言，人员素质对工程质量有决定性作用，工程质量不是管理出来的也不是监督出来的而是工人干出来的当然和管理也有很大关系，在过去计划经济年代我们的施工工艺很不发达，砼是人工搅拌的钢筋还全是光圆钢筋但当时干的工程质量却很好，相反我们现在工艺先进了但质量却退步了为什么？恐怕还是人的因素吧，既有工人的也有项目经理的。所以项目经理要牢固树立“质量第一”的思想，把认真抓好工程质量当作自己义不容辞的责任。

有些项目经理，对质量管理的概念还搞不清，没有真正懂得工程项目质量管理的主体是项目经理部及其所属机构或职能人员这个基本概念；没有真正懂得项目质量管理是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素，重点是工序质量的管理这个基本内容。一些项目经理在工程上出了质量问题时，就找劳务队带班和专业工种负责人来处理，除了骂工人和罚钱也没有别的办法。作为一个有头脑有见识的项目经理他应该能够意识到工程质量的重要性，可能有些自认为“聪明”的项目经理颇会算经济账但偏偏不屑于质量控制一副满不在乎的样子殊不知这样的管理迟早有一天会出问题的。

其实，现在随着工程项目规模、难度等的越来越大、越来越复杂、技术含量越来越高、施工工序越来越精细，项目部各种生产要素的配置越来越优化，项目经理的责任也越来越大，越来越重要，项目经理负责制的涵义更明确地阐明了工程质量目标的实现是项目经理的主要职责。所以，项目经理一定要在质量管理上

克服传统的、低层次的、明显不合时宜的企业质量管理存在的弊端，对一切直接或间接影响工程质量的因素，都纳入到项目质量管理控制的范畴内，亲自抓好这一重要环节。

工程项目的质量，是关系到企业和项目部的生存大计的。要知道，工程项目的质量，是项目经理的职责。履行这个职责，对项目经理来说，就是要亲自认真抓工程项目质量的控制。

工程项目质量控制的要求，就是为实现特定的目标对所控制的对象采取的计划、监督、检查、引导和纠正，使其处于稳定状态的连续管理行为。工程项目质量控制的基本要求有：项目质量控制要有明确的控制主体。项目质量的控制主体是项目经理部，为了实施项目质量控制，项目经理应根据工程具体情况组织专职质量检查管理人员，负责项目质量的监督、检查、指导和验收。将专职质检管理人员设在项目经理部，正是项目管理的基本要求。鉴于GB/T19000-2000族标准质量管理原则的全员参与原则项目经理应该常到施工一线上，多参加工序交接验收会对工程质量有很大保证而不能仅仅依靠质检员和监理把关。工程总的质量目标已由工程承包合同所明确规定。为了实现总目标还必须有许多分目标，分目标是实现总目标的具体步骤，所以在明确整个工程的质量目标后，项目经理一定要责成项目经理部有关部门，在制定质量管理计划时，就要以目标为依据，对实施工程过程中的要素进行科学合理的分析，制定保证实现目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。

按目标实施方案，有计划、有步骤地抓好质量控制，使工程项目的质量始终处于受控状态，关键在于项目经理要自始自终亲自抓质量检查。这就要明白，项目质量控制要按预定的施工组织设计和施工方案及技术标准实施。控制活动其实质就是检查施工中实际发生的情况与预定的计划、技术标准相比较是否存在偏差，偏差是否在允许范围内，是否采取有力的整改措施，所以没有计划和标准，就无法进行控制。对那些没有达到标准或没有按要求操作而导致出质量问题的人员，就应该严格执行相关规定，该怎么办就怎么办。当然，项目经理本身也应该承担主要责任。

工程项目质量管理在时间和空间上是一种连续的，全面的管理，是对工程项目建设所有要素和投入产生的全过程进行的全面的管理。岗位教育和技术交底是

保证工作质量的前提，因此要通过岗位教育和技术交底树立全员的质量意识，这样才能在质量上形成你追我赶的自觉行动，才能形成人人关心质量，个个重视质量的风气，同时要实行竞争机制、激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。质量管理不能就事论事，必须学会和掌握从分析项目对象的基本特点着手，找出影响工程质量的规律性的东西和其主要矛盾，可以利用分层法、排列图法、因果分析图法进行全面的和有重点的分析和管理。质量控制管理应随着施工的延续而延续，并随着交叉施工的展开而扩大，在全过程控制中，特别需要重视对工序质量的控制。

篇6：论项目经理在施工中的管理方法

摘要：项目经理是施工企业法人在项目管理上的委托代理人,也是施工项目责、权、利的主体。因此,项目经理是项目施工管理的代表,是实现项目质量、工期、成本、安全、文明施工等指标的直接责任人。因此，要搞好建筑工程项目的管理，就要求项目经理具有优秀的品格、专业的技能、超前的意识并能积极运用新的管理手段来提高工程项目管理水平。

关键词：项目经理；管理水平；建设项目管理；

一．建造师应在实际工作中提高管理水平，做一名合格的项目经理

（一）.以人为本，具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。

（二）.熟练掌握专业技术知识，项目经理更要精通本专业各方面的技术知识。在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，要了解多学科、多个专业的知识，也就是说什么都知道、什么都懂，形成T形的知识结构。这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目施工任务。

（三）.要有敬业精神，在工程建设实施的过程中项目经理要接触很多人处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题，如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要施工方挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。

二．项目经理在工程建设管理中的作用

（一）.项目经理是项目团队按期完成项目任务的可靠保证

1.一个工程建设项目的完成需要一定的时期，项目的按期完成是整个项目的重要组成部分，因此，必须由项目经理制定一个完整的、切实可行的项目进度控制计划。项目进度控制计划贯穿于整个项目实施过程。在一个项目进度控制确定后，项目经理针对项目任务的特点，采取对进度计划中变化的因素进行分析，及时掌握变化因素的起源和发展，在事发之前加以控制，对于项目进度计划完成情况的绩效度量和实际中出现的偏差采取纠偏措施，这样的控制可避免对项目按期完成产生更大的影响；

2.项目经理根据每个项目任务的特点去组织结构，规定管理者的管理范围和管理制度，自上而下地对他们进行授权，合理地配备各种人力资源。

3.进度分析与调整，在项目建设中，进度拖延是经常发生的现象。根据合同规定项目的竣工日期是不能任意改变的。若不能及时开工，就有可能造成拖延工期而被罚款；为保证按期完成，就得从技术上、组织上采取加快措施，除了增加施工强度外，还增加了直接费用，从而提高了成本。故工期和项目的投资效益及工程成本是密切相关的。项目经理不仅要分析拖延进度的原因。发现影响进度的潜在因素，还要采取措施来防止拖延工期。

（二）.项目经理是工程建设项目质量保证体系管理工作的主要制定者和领导者

1.项目的质量管理在整个项目管理中是非常重要的，它关系到业主、客户以及施工团队的利益和声誉，因此工程建设项目质量管理要根据每个建设项目的质量标准结合公司所建立的质量管理体系的要求制定出适合于具体项目的质量标准和要求组织制定项目质量保障体系，坚持预测预控，分层、分项、分部的工序控制严格“三检”制度，即自检、跟踪检和交接检，使项目质量能够最终满足项目的质量要求。

2.如在施工阶段，要制订施工质量控制计划，并监督计划的执行；制订承包商在工程质量方面应提交的证明文件；查明施工中发生的质量问题。监督有关图纸管理、设计变更、设备维护、仪表校正及特殊工种资格审查等方面的工作是否贯彻了有关规定等，以防止发生任何质量问题。

（三）项目经理是工程建设项目成本管理的控制者

1.建立以项目经理为中心的成本控制体系

项目成本控制体系，是项目经济管理的决策机构，项目经济管理的好与坏，主要决定于成本机构的人员素质和管理水平，项目经理相当一大部分工作是成本管理，在其领导下进行成本计划、成本控制、成本核算的工作，分析项目的走势，对今后的生产及经济工作作出决策；

2.成本计划的制定

成本计划是项目经营管理的主线，它的制定来自于生产管理计划和生产各要素的配置计划，成本计划又在协调这两方面工作中起指导作用，也是我们进行成本控制、成本核算的依据，这就要求成本计划要细、准、全。成本计划的编制方法有几种：

（1）实际投入法，根据预测各个施工阶段的人力、机械、材料以及附属部位的投

入量和公司对实际支出的价格来计算投入，强调的是对投入量的细、准；

（2）根据以往的经验，按总量投入来编制；

（3）按以往施工过程的人、机、材所占比例的方法来作成本计划。

3.健全核算价格体系

推行目标成本管理，一定要以市场价格为导向，即其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。只有这样，目标成本的编制才能够准确。加强对工程成本的准确测算，大到单项工程，小到每道工序，都必须树立成本意识，将各方面的费用进行细化、认真统计、整理和系统分析，逐步建立和健全企业内部的核算价格体系，科学地编制合理的内部成本价格。

4.加强索赔管理

随着建筑市场竞争日趋激烈，建筑产品利润逐渐缩小，不可避免的工程索赔就变得尤为突出。如何面对索赔进行项目管理，是建筑企业取得竞争优势，实现可持续发展的关键。工程索赔是业务性很强、基础工作很细的工作，在索赔工作中我们要充分理解施工图纸，技术规范及业主、监理、施工企业签订的合同协议和各项往来性文件，必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉，踏踏实实地做好索赔管理基础工作。严格按程序办事。工程索赔是项目管理的重要内容，是建筑企业赢取利润的重要手段。只有把索赔工作处理好，才能切实维护自己的合法权益，取得效益最大化。

四．项目经理是工程建设项目安全文明施工的监督者和责任者

(一).制定安全管理制度，施工单位必须建立健全的施工现场的管理机构、规章制度和安全施工管理小组：

组 长：项目经理

副组长：项目安全副经理、项目总工程师

组 员：安全员、工长、机械员、材料员、各班组长

（二）.明确划分项目部各人员的责任制，使其在施工过程中履行自己的责任和义务。项目经理是安全第一责任人，负责安全生产的直接责任。项目部必须按照现场施工环境，配备具有经验的相应安全员人数。

(三).明确安全管理目标，工亡事故为零，无重伤，千人负伤率≤ 0.3‰;杜绝重大火灾和机械伤亡事故；职业发病率为零；防止环境污染（噪声、尘毒、三废）达标率100%；特种作业人员持证上岗率100%；对新开工项目的施工人员进行安全三级教育培训工作达到100%；对新开工的施工劳动人员意外伤害保险办理达到100%。

（四）现场成立文明施工领导小组，由项目经理挂帅现场文明施工。并且制定一套适合本工程特点有关文明制度，使得项目管理人员必须明确“管施工必须管安全的原则”。

总之，项目经理是项目部的领导核心，是项目管理的最高指挥官，作为项目经理，要与时俱进，积极接收新的理念与知识，不断完善自身，结合实际提高项目管理水平，在项目管理工作中发挥出最大作用。

参考文献

篇7：论项目经理在施工中的管理方法

论目标成本法在公路施工项目中的应用

在国内公路市场激烈的竞争中,公路施工企业的利润空间越来越小,对工程项目的成本管理就变得越来越重要.现代施工企业应建立一套适合自身的成本控制的.管理模式,而推行目标成本管理无疑是项目控制消耗、降低成本的有效途径.

作 者：胥家祥 作者单位：江苏省镇江市路桥工程总公司刊 名：城市建设与商业网点英文刊名：CHENGSHI JIANSHE YU SHANGYE WANGDIAN年，卷(期)：“”(16)分类号：U4关键词：公路施工企业 项目成本 目标管理

篇8：浅论项目经理在项目管理中的地位

项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理。是项目过程全面负责的管理者,在项目管理中处于中心地位。一个精明的领导,是一个企业长盛不衰的核心力量,同样一个优秀的项目经理也是项目成本管理的的重头戏。那么到底选择什么样的人来担任项目经理呢?取决于两个方面:一是看项目的需要,不同的项目需要不同素质的人才;另一方面还要看备选人员的素质。《建设工程施工项目管理规程》规定,项目经理应具备如下五个方面的素质,(1)有大专以上工程技术或工程管理专业学历;(2)具备可以承担项目管理任务的工程技术、经济、项目管理和工程法规知识;(3)具有组织领导才能,事业心强,有责任感,道德品质良好,身体健康;(4)具有有关规定的工程实践经历、经验和业绩;(5)承担外资工程或参加国际工程承包施工的项目经理应熟练掌握一门外语。

1 项目经理应具备的素质

《建设工程施工项目管理规程》中对项目经理的素质已经给出了全面的定义,但有些表面。我把它们分解总结为:

1.1 品格素质

向来我们大家都认为:“素质”是指一个人所拥有特长和技能的多少、所受教育程度的高低、知识面的宽窄、身体的健康状况的优劣,心理承受能力的强弱,以及言谈举止的雅俗等。其实即便具备这些良好的条件,也不见得就是高素质的人。让我们看看吧。那些“电脑黑客”可都能算得上是高智商、高技能的人,但他们给社会带来多少麻烦和损失;写诲淫诲盗书籍和传播网络色情小说的都是些有知识的人,但他们给社会带来的却都是负面影响,多少学生家长谈起他们都是愤愤然;再看看体育赛场上屡见不鲜的兴奋剂事件,就可以看到许多体育巨星们的内心世界;此外,许多江洋大盗在作案时都镇定自若,心理素质可谓极佳,可是他们却不会被看成是高素质的人。那么他们所欠缺的是什么呢?——是品格。素质虽然是多方面的,包括文化素质、身体素质、心理素质、艺术素质等等。但是这些素质,所指的都是人的能力,是属于“素质”概念内涵中的次要因素。而人的品格才是素质中最为核心的部分。一个人即便具备多方面超群的能力,但如果没有好的品格,就不会被认为是高“素质”的人;因此,从这个意义上看,品格才是决定一个人素质高低的关键。这也是为什么我要把品格放在第一位的原因。

1.2 社会道德素质

项目经理首先是社会的成员之一,良好的社会道德作为基本要求,同时也是项目经理的职业要求。项目经理所完成的项目大都是以社会公众为最终消费对象的,没有良好的社会道德作为基础,很难在利益的选择面前进行正确的把握。

1.3 职业道德素质

首先,项目经理是在一定时期和范围内掌握一定权力的职业,这种权力的行使将会对项目的成败产生关键性的影响,而这种项目所涉及的资金少则几十万,多则几个亿,甚至几十亿、几百亿。因此,要求项目经理必须正直、诚实,勇于负责,心胸坦荡,表里如一,言行一致,有较强的敬业精神。其次,良好的职业道德会激发项目经理的职业意识、事业心和责任感,使项目经理具有要把项目管理工作做好的欲望。

1.4 性格素养

项目经理在工作中做人的工作占相当大的部分。所以要求项目经理在性格上要胸襟豁达,性格开朗,易于与各种人相处;既要有主见自信,又不能刚愎自用;要坚毅,经得住失败和挫折。有这样一个案例:项目启动初期,作为项目经理新官上任想要表现自己的管理水平,其中一项就是建立人事档案。

对此项目经理刚愎自用没有和下属讨论,自己决定购买了一个人事档案管理软件。没有进行什么计划,然后就安排下属输入档案。

由于电脑不多,输档案的人也比较少,进展缓慢。所以进行了一段时间后,醒目经理安排增加了几台电脑用于输入,并安排部门的其他一些员工抽空帮忙输档案。由于其他员工也有工作,所以有时候,电脑不是被别人占用,就是这些员工没有时间。过了一段时间后,项目经理才指定了一个确定的下属负责这项工作。后来发现人不够,就调来了其他单位的人来输,但是这些人来得很不情愿,而且这些人也是不停地换,出现了一些问题。

经理催得很急,要求既要保证速度又要保证质量。但是这些输档案的人总是不断地被别的事情打断,这些事情是经理或其他领导安排的,所以也不能不做。经理又不断提新的要求,使工作范围不断扩大。而且由于软件不正规,老是出问题。最终工作总算按时间做完了,但档案中的内容也输错了很多。项目经理上任后的第一把火没有烧起来,这位经理经不住失败和挫折,于是辞职了。对整个项目来说一切有的从头开始。

1.5 知识素质

广泛的专业项目管理知识与经验是项目经历对项目实施有效管理的一个基本的条件。它使项目经理懂得在工程项目施工过程中应该管什么、如何去管和如何配置资源。但是项目经理不可能对于项目所涉及的所有知识都有比较好的知识储备,相当一部分知识需要在项目工作当中去学习掌握,因此项目经理必须善于学习新知识,包括从书本中学习更包括从团队成员、从外部、包括从顾客那里学习。另外项目经理还应有一个正确的思维方法,对事物有自己的认识,这样才能明辨事物的内在规律与主要矛盾,找到解决问题的方法。

1.6 能力素质

一个合格的项目经理还需要具备一下几个方面的能力:

1.6.1 协调能力:

这里的协调主要是针对项目中的其他参与人员而言。天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中,“人和”是主观因素,就显得更为重要。在项目管理中“人”的因素也极为重要,因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥协调“人”的作用,对于项目的成败起着至关重要的作用。

1.6.2 激励能力:

这里是说一个项目经理能否做到团队士气的激励,通常情况下,项目团队成员既对职能经理负责,又对项目经理负责,这样项目团队组建经常变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素,也是项目经理的重要责任。通常项目经理都会用绩效激励的方法,绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价,来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法,对成员的需要予以满足或限制,从而激发成员的行为动机,激发成员充分发挥自己的潜能,为实现项目目标服务。

1.6.3 交流能力:

也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流,特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音,特别是群众的反对声音,一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解,那他的管理必然是强权管理,也必将引进职工的不满,其后果也必将重蹈我国历史上那些“忠言逆耳”的覆辙。

1.6.4 应变能力:

众所周知,施工项目的最大特点就是单件性,每个项目均具有其独特之处,而且每个项目在施工过程中都可能发生千变万化的情况,因此项目的管理是一个动态的管理,这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力,才能对施工现场出现的各种不利的情况迅速作出反应,并着手解决。没有灵活应变的能力,则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样,最终就可能导致项目进展受阻对政策的敏锐感:我国的项目管理仍然是在政府指导下的市场经济条件下的管理,因此,每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的,而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。所以项目经理必须对政策具有高度的敏感,才能适应现代项目管理的发展的要求。

1.7 身体素质

由于项目经理不但要担当繁重的工作,而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。因此,必须年富力强。具有健康的身体,以便保持充沛的精力旺盛的意志。对于大型、复杂、综合性工程施工项目的项目经理,上诉素质无疑必要。但是从企业管理的角度来考虑,对项目经理的选拔人用需要按精心设计的方式和程序进行才能做到。对一般中小型工程项目,企业可参照建设部项目管理规程中对项目经理的的要求是自己企业的具体情况而定。

2 结语

总而言之,一个优秀的项目经理不但要自信、奋进、精力充沛和善于沟通,而且还要具备广泛的管理技能和本专业的专业技术与技能,只能全面发展了,才能顺利实现本项目的各种既定的目标。作为一个好的项目经理,在企业项目实施过程中的作用,是无法用定量的标准来衡量的,就像一个好的将军对一场战争的成败其到关键的作用一样。对企业而言在挑选项目经理的时候必须要慎而又慎,只有从根本的细节从做起,才能建起永远成功的企业项目形象。

摘要：项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理,是项目过程全面负责的管理者,选择项目经理的成败直接关系到项目本身的成败,那么到底选择什么样的人来担任项目经理呢?本文从项目经理本人的素质角度出发界定了什么是成功的项目经理。

关键词：人力资源,项目经理,项目管理

参考文献

[1]杨庆.陕西建筑报,2010(6).

[2]康桢,焦春玲.建筑项目管理,2009(3).

篇9：论项目经理在施工中的管理方法

【关键词】建筑施工；施工项目；项目经理责任制

0.前言

建设施工项目是一项复杂且周期较长的项目，若想项目能够顺利有序的实施，就需要有专门的人员来负责，这个专门的责任人就是项目经理。项目经理责任制是我国建筑企业深化改革的产物，是随着建筑行业蓬勃发展而产生的符合新世纪、新时代的施工项目领导机制，本文将对施工项目管理中项目经理责任制存在的问题以及解决措施做简要介绍。

1.施工项目中项目经理的作用

在施工项目中，项目经理所起到的作用主要表现在：

①建立高效、有序的项目管理机构。

②合理配置资源，将企业资金与其他生产要素有效地结合起来。

③协调各施工企业内外部的各种关系，使各种关系紧密协作、配合。

④是施工项目全权委托代理人，是施工项目的总负责人。

⑤承担合同责任、履行合同义务、实施合同款项、处理合同纠纷。

2.施工项目管理中项目经理责任制的作用

项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用，具体包括以下几点：

①明确企业、项目经理、施工人员三者之间的责任、权利、经济效益的关系。

②有利于施工企业运用经济手段强化对施工项目的法制管理。

③有利于施工项目在实施过程中的管理更加规范化、科学化，有利于提高施工的质量。

④有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

3.项目经理责任制现存问题

项目经理责任制在目前的施工项目中已基本得以实现，只是在实施过程中还存在一些具体的问题，主要体现在以下几点：

3.1项目经理的权利难以实现

在建设工程项目管理规范中有规定：项目经理具有参与投标、签订合同的权利；具有组建项目经理部并选择部门人事的权利；具有项目经理部资金投入和使用的决策权利；具有部门内部的薪酬决策权利；具有物资采购的权利；具有择选施工队伍的权利；具有主持工作和协调内外部关系的权利。虽然规范中存在着这样的明确规定，但是在实际项目施工中，这些本该项目经理拥有的权利并没有得到实际落实，其具体表现在：

①在合同的签订中，项目经理往往没有参与合同条款制定与谈判的机会或是说权利，使得合同的内容存在很大的隐形风险，为后期项目实施带来诸多麻烦，甚至可能损害工程的经济效益。

②在项目经理部用人以及选择施工队伍上，多数施工企业对于施工队伍的选择都是由部门领导决定，决策权很难落到项目经理的头上。

③上述问题还将导致由部门领导选择组建的施工队伍，仗着与领导的某些关系，不服从项目经理的安排，对项目经理发布的号令视而不见、充耳不闻，使项目经理的管理工作很难实施，增加了管理的风险。

④在工程施工材料的采购上，大多数施工企业的采购权都是掌握在采购部门的手上，权利很难落实到项目经理的头上。

3.2部分项目经理的综合素质没有达到要求

在建设工程项目管理规范中提到，优秀的管理与沟通协调能力、丰富的项目管理经验与业绩、良好的专业技术及经济法律知识、爱岗敬业的精神和强健的体魄是一个合格项目经理应具备的基本素质，但在实际情况中，项目经理中文化水平不高，对经济、法律、管理知识掌握较少的人大有人在，这使得我国建筑行业整体的管理水平比较低，项目经理在责任制中难以发挥其强大的作用。

3.3对项目经理的激励机制匮乏

项目经理的劳动报酬是由工资、奖励或处罚、评优表彰、记功等奖励组成。目前很多施工企业对项目经理的酬劳都是低工资加高奖励的方式，奖励主要是节约奖励和完成目标奖励，这种激励政策表面看是有利于降低工程成本，缩短工期，但实际中却存在很大的问题，项目经理为了拿到奖励可能会发生偷工减料等现象，因此，如何制定科学、合理、能够激励项目经理保证质量的完成任务的机制是目前迫切需要解决的问题，也是项目经理责任制成败的关键。

4.项目经理责任制中存在问题的解决措施

4.1提高项目经理的核心地位

若想项目经理责任制得以较好的实施，首先就要保证并提高项目经理在施工项目管理中的核心地位。项目经理作为工程项目的最高责任人，必须拥有绝对的权利，必须在项目管理中起决定性作用，只有这样，项目经理才能有效的组织项目经理部开展项目管理活动，制定管理的总目标及各施工阶段的目标，并组织落实各目标，对项目管理作出及时、准确的决策，严格执行各项合同，建立完善的内部及对外信息管理系统，保证施工高效率的开展。其次还要保证项目经理应享有的正当权利，只有项目经理拥有相应的权力，才能履行项目经理的责任，要保证项目经理有项目管理队伍的组配权、项目施工的指挥权、管理权等，这样项目经理在签订承包合同后，就开始承担项目经理的全部责任，对施工项目的开工、施工、竣工、交工及售后服务的全过程负责。

4.2明确企业与项目经理各自的责任界限

企业对于项目使用各类建筑材料集中采购有利于提高采购效率，降低采购成本，如果企业集中采购的材料不能满足要求，最终导致工程事故，其责任却要项目经理承担，对项目经理来说是很大的风险，这必然会降低对项目经理的激励。因此在采用项目经理负责制时，要取得良好的激励效果首先要明确企业和项目经理对项目的责任界限。

4.3平衡项目经理的责、权、利

企业要和项目经理分担项目的风险，工程项目合同目标的实现受很多条件的约束，如市场条件、地质条件、外界干扰等，同时还受合同条款的约束，项目经理很少参予合同的谈判与签订，销售或商务人员在签订合同可能会有很大的风险，企业应结合实际情况合理确定项目经理应承担的风险，使得项目经理的责、权、利达到平衡。

4.4加强项目经理的综合素质

作为社会主义建设者的项目经理，要在拥有政治素质的前提下努力提高自身的综合素质，首先要懂政策，项目经理由于处于项目管理的核心地位，加之项目管理的特征突出表现在综合性管理上，因此项目经理必须学习、 熟知、掌握和运用国家及地方各级政府制定的建筑业各项经济政策、法规以及各种法律，做到知法守法、依法办事，这样才能充分发挥对项目的管理作用，促进项目目标的实现。其次要会管理，项目经理应经过专门的学习或培训，具备一定的文化知识，有较丰富的施工管理实践经验，要既懂施工又会技术，既懂经营又会预算，要具有处理问题的能力，敢于决策，善于决策。

5.结束语

项目经理责任制是目前施工企业项目管理的主要流行趋势及走向，该制度由施工理论指导产生，并将目标管理及责任制管理等时下较为先进的管理思想吸收，再结合我国国情及国内相关行业经验在近年逐步发展并形成趋势，经过近年来的诸多项目实践证明，项目经理责任制在控制项目成本、保证项目进度、提高项目质量等方面有着显著的不可替代的作用，只要施工企业不断完善项目经理责任制，不断完善其中存在的问题，我国的建筑市场必将与国际建筑市场接轨。

【参考文献】

[1]张雪峰.推行项目经理责任制的问题探讨[J].建筑安全，2007，22（1）.

[2]李文富，陈继纯，张永宏.项目经理责任制在施工项目管理中的作用与实施条件[J].集团经济研究，2007（21）.

[3]崔云龙.关于施工企业项目经理建设的几点思考[J].中国科技博览，2009（13）.

篇10：项目经理施工管理典型事迹材料

沈国方同志，男，中共党员，自1986年参加工作以来一直从事生产一线的施工技术和项目管理工作，任职以来，该同志认真贯彻科学发展观，遵守国家法律法规和企业规章制度，认真钻研业务知识，不断提升项目管理水平，总结出自已的管理办法，多次带领项目部团队在工程质量创优、工期履约、安全文明施工控制、成本节约和新技术应用等方面取得优异成绩，2008年11月及2012年12月，两度被中国风景园林学会评为“优秀项目经理”。

一、严格执行合同，认真履行承诺。

该同志以诚信为本，信守承诺。担任项目经理期间，严格遵守合同约定，认真履行承包合同约定义务，合理组织施工，确保每个工程均按照合同要求的各项条款保质保量完成。对劳务分包合同，更是信守承诺，按时发放工人工资，从无拖欠劳务工人工资行为。

二、加强进度控制和组织协调，积极推广新技术。

该同志严格执行有关技术规范和标准，加强质量控制，把施工安全作为现场控制的核心之一。制订《项目安全策划》，采取一系列安全防范措施，加大安全投入，力保现场安全生产。同时积极推广应用园林业新技术、新工艺、新材料、新设备。所负责的“兰溪新湖۰香格里拉项目生态休闲公园工程”在施工中利用新型生态材料“膨润土”防水工艺进行水系防渗防漏，良好的密实性、防水性带来很强的保水性能。此外，膨润土也为天然无机材料，具有良好的环保性能，与生态造园的园林建设理念相吻合。

为了使水系旁的景石布局不显得单调、生硬，该同志还参考杭州长桥溪水生态修复公园的栽植手法，带领施工人员最终以植物生物技术和水系循环过滤系统相结合的方式，进行水系水质净化。

另外，该同志在施工中协调人员，通过大家一起的不懈努力，顺利地调整好了斜坡方位，细腻准确地把握好每处坡面垂直走向和水平走向，创造出自然舒缓的坡形、起伏不一的高差美感，并以大气舒展、线条流畅的实景效果为铺设大面积草坪奠定了良好基础。

该同志还根据栽植位置的不同，指导施工人员有针对性地进行水生植物配置。例如，在水系旁叠石边栽植再力花、蒲苇、黄菖蒲、野茭白、香蒲等亲水植物，在水中栽植荷花、睡莲等挺水植物，在水底栽种黑藻，菹草、苦草等沉水植物。使得这些水生植物汇总在一起，一同肩负改善水质的重要职能。与此同时，也从多个层次营造出野趣横生、自然和谐的生态美景。

特别值得一提的是，该工程积极尝试运用宿根类草花以及诱鸟树等多用途植物的新方式，以形成“树引鸟、鸟吃虫、虫肥土、土养树”的平衡、稳定、丰富的生态食物链，争取在花草树木的养护上尽可能避免农药、化肥、激素等污染源，减少人为的环境污染，形成人与自然和谐相处、可持续发展的生态环境。

三、节约成本，确保质量，争创优质工程。

在施工过程中XX同志以强烈的自信心围绕提高经济运行质量，抓好精细核算工作。他根据工程特点在工程安全防护上采用即利于现场施工又节省了大量费用的方法。对于民工费以及大型工具租赁费用采用一次包死，确定价格的方法，有效限定了费用支出。在施工工程中，他十分注重变更鉴证结算工作，决不让企业吃亏。

该同志在负责项目施工中，始终贯彻“精益求精、精细管理、精雕细刻、打造精品”的管理理念，采用“策划先行、制定措施、稳步推进、过程控制、严格把关、明确责任、奖罚到位”的方法和原则。施工过程中制定严密的专项质量策划，编制技术含量高、经济合理的分部、分项工程施工方案，提高检验标准，加强对关键工序和重要部位的检查监督，建立完善的检查制度。近两年由他担任项目经理期间的项目一次交验合格率达到100%。由他负责的“奥兰多小镇山地别墅景观绿化工程”和“兰溪新湖۰香格里拉项目生态休闲公园工程”都获得了浙江省风景园林学会颁发的浙江省“优秀园林工程”金奖。

四、坚持绿色施工，重视安全文明施工。

篇11：论项目经理在施工中的管理方法

联智伟业现场施工项目经理工程管理流程及职责

本公司的项目经理必须对业务熟悉，对工作认真的，并能对公司的利益和信誉负责任，从工程项目签约，立项开始，一直到施工验收结清余款为止，全过程的控制及要求如下：

一、立项

工程合同签定后，项目经理负责立项工作，应将工程合同、项目图纸、项目预算表备齐，并填写《立项表》、《工程进度表》、《施工计划及人员安排表》。将以上三表交工程部备案存档，并将《立项表》一式三份，分别送达财务部及材料部作好交接手续。

二、进场

第一步 客服中心文员将施工项目所需的各类文档进行复印，包括图纸合同，施工内容清单，公司施工各类表格交付项目经理，同时项目经理准备展版和施工计划。

第二步 项目经理对新接手的施工项目，结合图纸，施工内容清单，进行资料预审，列出施工疑难表（不得少于15项），针对施工疑难问题或施工中工艺要求高的项目，并且拟订处理方案（不的少于15项），交于文员存档，安排组织合同设计进行沟通，图纸中的难点及注意事项，并将对交接手续回复解释作记录，签字认可。

第三步 项目经理在预审图纸后，结合施工方案，在开工前将材料清单列出（主材表、设备表、外出加工表、用供材料表）交文员进行备案，分流，并做好整理记录。

第四步 项目经理根据合同约定时间负责组织、客户、工程施工队负责人及其相关人员进场（20万以上的项目设计师到场），进场时办证：物业申报手续及施工现场一切手续，施工现场标志铭牌以及施工日志、召开现场交底会（针对5万元以下的施工项目由项目经理代为交底），在交底会上由业主和项目经理，根据合同方案与时间进行现场交底，工程负责人和项目经理事先阅读图纸和预算。如有疑问应当面询问清楚，并做好交底记录，参加人员全部签名，并做好“工程进场现场验收单”，记录必须详细认真，不得遗漏。

三、施工安全与文明

巡查工地首先应先检查安全，发现事故隐患，应及时整改，严禁隐瞒，绝不拖至半天以上，并做好记录向公司汇报，严格执行公司关于《施工现场安全文明施工违章处罚条例》督促现场施工人员，严格遵守本公司施工文明规章制度，对违反者给予现场教育式处罚，对屡教不改者可以予以清场，重视施工现场的文明整洁，树立公司的良好形象。

四、材料的申购与控制

工程队进场后，应根据图纸仔细核实外发加工单的尺寸及预留空间。对现场制作和工厂生产的柜体进行空间用料分析核实。

联智伟业工程部文件

项目经理必须熟悉所用材料的质量，性质及数量，对所管辖工程负有直接责任。根工程进度，结合预算及时填好《材料审购单》。申报所需材料应提前两天报至材料部，外发加工材料及部件应提前五天报到材料部。

1． 材料到场必须由项目经理及施工负责人到场验收，如发现不合格材料及数量差错应立即拒收，当场退货，并及时通知材料部（如有特殊情况，接收手续必须齐全）

2． 主要材料当天验收，并通知客户当天内到现场验收确认（以免影响工程进度），并必须填写好《施工现场主要材料物品确认单》应由客户签字认可。

3． 客户所提供的材料及辅助施工项目，应提前通知其购买或施工完毕，也必须做好双方验收记录，所有验收记录必须由客户与项目经理，施工负责人签名后，一式两份，其中一份交公司备案，另一份由项目经理留底，并做好档案保存归还。

4． 对该工地所申报的材料必须做到五个清楚即：品牌清楚、规格清楚、型号清楚、色号清楚、数量清楚。

5． 对该工地所申报的外加工（包括定制）材料部件，也必须做到五个清楚，即材质清楚、品牌清楚、型号清楚、数量清楚、尺寸清楚（如须提供样板及图纸，应做到样板精确，图纸完整）6． 在施工中如遇到材料不够，需要填补提前两天，但每项主材只允许申补一次。如所申补助材数量超过预算数量，而未做出变更部分，由项目经理负责。

7． 在施工后，如材料节余应妥善保管，集中做好退料单及转料单，汇总到材料部登记，由材料部传达回复意见方案，不得私自处理或销毁（材料应完整无污染保证二次使用）。

8． 项目经理对所报材料应精打细算，合理利用，其误差率（每项材料）应在合理范围之内，每个工程竣工后，场内多余材料超过核定标准，而不能够再次使用的，其超出部分由项目经理负责。

五、工程质量控制

1． 项目经理对管辖的工程质量应负全责，对施工中所发生的问题应杜绝在萌芽之中，并经常检查及时发现即刻解决，严格要求施工人员按公司规定的操作程序工艺施工。如前期因质量隐患未及时解决而造成损失的，将追究项目经理的责任。

2． 对施工材料（包括主材料、零材料、外加工材料、外加工品）发现工程质量问题，首先追究项目经理的问题。

3． 对在施工中严格执行公司的分段三次验收制度，首先施工队长验收，后由项目经理验收。在确保工程验收合格后应及时通知公司工程部，由公司质检人员进行三次验收，公司质检人员到场验收是公司的权威验收，有绝对的否决权，经三次验收后，最后才由项目经理通知客户签收，在分段验收时严格按施工工艺和程序检查每道工序及工种合理评分，公开审定，不但徇私舞弊，2

联智伟业工程部文件

未严格执行制度而引发的质量问题，首先将追究项目经理的责任。

4． 项目经理在施工操作中，对客户所提出的合理化要求，必须经过对方签字确认后进行，对设计图纸内容做变动时，务必先联系设计主管，再做决定，对未经同意擅自改变方案及工作不认真复核所引发的一切损失，项目经理要负责任。

六、成品保护

所有工程中对每个部件及每一项目完成后，必须及时揩擦干净，并根据本公司〈成品保护的统一要求〉，认真仔细的做好保护工作，项目经理应亲临现场，监督每件每项的包装完整，并作封存处理，如在竣工验收开包时发现有损坏、遗漏划伤，首先应追究项目经理的责任，造成的经济损失由项目经理落实责任人，索赔由此造成的实际损失。

七、工程进度

1． 在施工前应熟悉该工程的施工图纸及预算。施工内容应做到如数家底，并提前拟订《施工方案》，《材料申购表》，《施工进度计划表》，特别是对外发加工成品及部件，应在规定时间内做出申报，否则由此造成的工期延误，应追加项目经理的责任。

2． 项目经理应重视每项工程的进度。确保每项工程的进度正常，才能保证该工程的款项及时收缴回公司，根据工程进度和工期，及时向客户友情提示，工程进度款，并及时向公司回馈信息，第一次工程款签合同时收讫，第二次工程款进场当天收讫,第三次工程款在工期过半收讫，尾款在全部安装客户验收结束后收讫。如果客户没

有按时付款，应速报公司申请采取相应的措施，直至停工待款，决不允许垫资施工，如有特殊情况，必须由上级主管签字同意，方能继续施工。最后一批尾款在全部安装客户验收结束后收讫。

八、变更和决算

凡客户在施工中有对原项目进行增减变更的，要及时填写变更单，必须由客户对变更项目及造价进行签字确认，原则是先变更签证，付清变更增加款，然后施工。增加值大的项目应坚持不付款，不施工，取消及减少项目，可先确认再施工，但结算在工程竣工后进行，凡垫资施工收不回款项，由项目经理负责赔偿。在工程竣工前五天，项目经理根据合同，变更签证所有材料签单，对该项目做出决算表，一份留底，一份交财务部，由财务做出最终决算单，项目经理在竣工结束客户签字时，要求客户付清尾款，尾款纯利，是项目奖项的直接经济来源，项目经理必须有责任保护公司利益，维护公司形象。

九、现场控制与协调

1． 项目经理应首先维护公司的形象及利益，在施工现场对施工的各项环节进行监控，把握每个环 3

联智伟业工程部文件

节，做到控制在先。

2． 准确准时做好与公司各部的协调工作。3． 做好与物业的协调工作，保证正常施工安全。

4． 做好与客户的协调工作，在工程施工中，项目经理应与客户始终保持良好的沟通，及时做好施工中的变更与签证，调整与解决现场所发生的一切问题及纠纷，如客户提出要延期签证，项目经理有责任提醒客户，必须遵守合同第七款第一条的“违约责任”，不能轻易同意延期施工。

十、竣工结帐

在收齐尾款后，项目经理应负责将工程竣工资料汇总，具体有：所有材料到货《验收单》，项目内设备及材料合格证（业主自购的除外）客户签字的《项目变更单》，《施工日志》、工地标志铭牌等交到工程部归档，同时开具《工程保修单》，连同隐蔽工程光盘一并交给客户，该保修单必须注明自购材料清单。一式两份，一份交业主，一份存档，业主自购材料项目不在保修范围。

备注：以上十条职责是本公司对项目经理的考核依据，必须做到，望认真执行