百思买失败原因分析（通用6篇）
篇1：百思买失败原因分析
当规模遭遇精致
——苏宁与百思买的营销较量
许可 安泰经管学院MPAcc 学号：1111209197 中国家电连锁零售业在连续几年的高速扩张以后，国内的家电连锁企业普遍面临产品、价格、服务同质化，单店运营质量下降、商品利润微薄等问题。各大连锁企业开始寻找突破口，有意识地将发展的中心转移到服务领域。本文对比了“美国血统”的百思买集团与中国本土的苏宁电器的营销模式，并剖析百思买集团在中国遭遇“水土不服”的症结所在。
一、公司背景
（一）百思买集团
全球最大的家电连锁零售企业——百思买（BestBuy）集团1966年成立于美国明尼苏达州，百思买是一家拥有43年历史的公司，总部位于美国明尼苏达州。它最早由一家名为“音乐之声”的小音像制品零售店起家，80年代初期将业务扩展至影像产品，1983年，公司更名为百思买。
1983年，百思买改变了市场策略，开始采用大规模销售的方法，包括提供多元化的产品，并以“超级市场”的概念来经营。1989年，百思买引人注目地改变了它的零售方式，引入自助服务和折扣店的概念，使消费者在购物过程中拥有更多的自主权。BEST BUY 企业集团包括 BEST BUY零售、音乐之苑集团、未来商场公司、Magnolia Hi-Fi、以及热线娱乐公司。BEST BUY名列全美《财富》200 强第 66 位，全球 500 强企业第179位。BEST BUY 的发展宗旨是： BEST BUY公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。2003 年 9 月，百思买在上海设立了百思买集团北美地区之外的第一家分支机构——美国百思买采购有限公司上海代表处。成立该代表处的目的是为百思买美国的零售门店采购中国制造的各种消费类电子产品。2004 年 1 月，百思买在上海保税区设立外商在华独资公司——百思买国际贸易（上海）有限公司，投资资金 200 万美金；2004 年 5 月，百思买国际贸易有限公司深圳办事处投入运营。2004 年 9 月设立了百思买北京办事处。2004 年 12 月 11 日后，中国零售商业市场对外资全面开放。2006 年，百思买在上海成立了百思买商业（上海）有限公司，正式开始在中国拓展其家电零售业务。
2006 年 5月 12日，百思买斥资 1.84亿美元控股江苏五星电器，一夜之间成为中国排名第三的家电零售连锁企业。2007 年 1 月，百思买中国第一家零售门店同时也是其北美地区外的首家零售门店在上海徐家汇地区正式营业。2008年10月，百思买在上海中山公园开了第二家家电零售门店。
中国前十的连锁企业中有三家是家电连锁企业，国美、苏宁和五星。2006年5月12日，百思买正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。至此，中国家电连锁企业前三强：国美、苏宁和百思买。这和世界零售100强排行榜的比例几乎一致，在近几年该排行榜中大体有10%左右的是大型专业连锁店，其中有三分之一左右为家电连锁企业。
（二）苏宁电器
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，拥有近1500家连锁店，员工15万人。2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。
在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。
本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。
二、营销对比
（一）购物环境——精致化VS规模化
“现场”是与消费者互动最多的一环，它不仅包括店面的大物理环境，还包括商品陈列的小物理环境，更不能忽视的则是在这里可能促进也可能阻碍“购买”顺畅进行的营销人员与消费者之间的互动。这里是发展体验式营销最关键的地方。如何在购物环境、消费体验上做好文章，让顾客在价格相差不大甚至有较大差别的情况下仍选择产品，是关系营销成败的重要挑战。
“货比三家，择低价而买”构成顾客消费那一刻的理性基础，而购物时的感受、情绪等构成了顾客消费倾向里基于理性基础的感性因素。倡导体验式营销的学者伯德·施密特博士打破了传统“理性消费者”的假设，认为顾客消费时是理性与感性兼备的。如果说试吃、试驾、试用只是体验式营销在中国的1.0应用的话，2.0的体验式营销则将顾客的体验形成一种主题，更好地融入到营销行为中去。前者还是从零售商的促销视角出发，后者已开始尝试从消费者购物感受的视角出发。
百思买成为了家电零售商在中国尝试体验式营销的先驱。虽然在产品上百思买与竞争对手大同小异，但是对购物环境的营造却颇为煞费苦心，整个卖场就像一个销售IT、家电产品的“宜家家居”。在平板电视的销售区域，摆放着豪华沙发，甚至还放上了一个PS游戏机，让消费者体验价值17万元人民币的超大液晶电视在自家豪华客厅的感觉，为了便于顾客试验手机的拍照功能，手机销售区别出心裁地配置了照片打印设备，使你能够马上看到手机拍摄的效果。
与苏宁将同一品牌的商品摆放在货架上完全不同的是，百思买店内最大的特色是开放式的摆放，弧形货柜上摆放的电脑、手机、数码相机、DV等产品都按种类而非品牌进行陈列。比如手机，则按消费者使用手机的方式分为时尚、商务、音乐、游戏和摄像几类；洗衣机则按家务助手、爱心妈妈、节水先锋、新生宝宝和家务精英等由百思买自己定义的分类区分；而笔记本电脑的分类更细，按顾客的特征分为便携商务、SOHO一族、无线办公、游戏玩家、休闲一刻、聊天一族和个性女生；彩电按种类分为等离子专区和液晶专区，而两大专区又按照同一规格，把不同品牌的平板电视挂在同一面墙上，并且放同样的画面让消费者去比较；在洗衣机专区，所有产品都按照功能划分区域，在冰箱专区则按对开门、三开门，以及容积来划分区域。
在北美，百思买以高端路线赢得市场，通过“体验式营销”、找到高端客户以及提供收费服务拓展了巨大的利润空间，净利润近3.7%，比国美、苏宁2%的利润率高出近一倍，对于深陷价格战的中国本土家电零售企业来说，百思买的出现也许是一个改变竞争格局的契机。
（二）与供应商的关系——吃差价VS吃供应商
苏宁这样大规模地迅速扩张背后强劲的后盾正是其特有的“吃供应商”的盈利模式——“类金融模式”：在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。
苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动方式供自己长期使用，与国外零售商“吃差价”盈利模式不同，中国家电连锁巨头更要求真人版——“吃供应商”：通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多通道费。
通过分析家电卖场的利润构成发现，这些家电连锁商的其他业务利润增长远远超过其主营业务利润增长，而这些高速增长的其他业务利润正是由大量供应商所“捐献”的。包括促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等，归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。
据透露，苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到lO万元，进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异，收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算，幅度从0．3％至0．5％不等。在这种模式下，供应商支付的各种杂费支撑起了其“大减价”“狂促销”的价格竞争手段。
进一步分析，我们发现真正使苏宁在零供博弈中保持强势的“武林秘笈”是渠道价值。经过几年疯狂圈地，苏宁已构建起自己的家电王国，销售网络从一级市场慢慢延伸到三级四级市场。在中国东西南北各大城市(甚至包括一些城镇)，都能看到苏宁的身影，凭借其“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”所体现的物流及渠道方面的独特优势，家电制造商在这场博弈中的筹码也就微乎其微。而面对可能的市场盲点与利润空间，苏宁不断扩张不断向供应商收取“苛捐杂费”就是理所当然的。难怪在面对连锁商疯狂扩张带来的超额收益时，供应商要高喊“苛税猛如虎”了。
通过规模经济效应，经营成本和费用降低的效用越大，品牌影响力也越强，越易实现较高的市场占有率并获取较好的效益。与此同时，由于对终端消费者的控制力和与供应商的谈判能力相应增强，容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式，苏宁销售规模得以快速增长，并形成“低价销售——提高销售规模——获得更多返利和通道费——更低采购价格——更低价格销售”这一循环，一方面以低价吸引消费者，同时可要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用，甚至要求垄断制造商特殊型号的产品，达到控制生产、赚取更多利润的目的。
实际上，这种模式在国内有深层次原因，苏宁等连锁巨头扩张需要大量资金，而单纯靠单店赢利积累，是不可能支持连锁门店的迅速扩张的，资金从何处来成了一个难题。资金来源一般有两个渠道：“银行与证券市场”，在发展初期，显然，证券市场是没有可能的，银行贷款需要一定抵押与信用评估，国内银行的管理机制决定了固定资产在抵押中的突出价值，而苏宁等在这方面实在没有“硬通货”：产品是厂家的，店面是租来的，几个货架值不了什么钱，看来两个渠道都难以通畅，第三个渠道的开拓就显得迫在眉睫，既然“终端为王”，“苛捐杂费”也就有了砝码。
而外来者百思买和本土家电零售商有一点最根本的不同就是：百思买是一个超级大买家，以批发的价格从产品厂商处进货，然后再卖给消费者，挣的是批发和零售的差价。百思买在美国市场与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。
（三）销售人员——专业VS功利
基于上述与供应商关系的区别，我们可以看到很多后续不同。首先在销售人员上，由于百思买的销售员不是厂商派来的驻卖场销售，他们不进行推销活动，只进行服务活动，在顾客需要时出现。同时建立顾客信息系统提供充分的商品信息，回答顾客询问。这样做可以大大减少导购人员，同时提高了服务的标准化程度。
他们在向顾客推荐产品时不会有比较功利地只推荐一家产品的现象，而是结合同一品类不同厂家品牌的优劣实事求是地向顾客推荐，消费者会更容易接受这样的方式。百思买的销售人员拿的是工资而非提成，所以顾客不会有被拉来拉去的体验，销售人员在销售本区产品时会表现得更淡然一些。
另外，百思买的销售人员都为男性，因为百思买认为，一般情况下，男性对于技术的敏感度更高，因此在向消费者介绍时可以更加全面、专业。当然，国内大多数商场的女性销售人员也有自己的优势，总体而言，她们对消费者心理的观察和感知，要更加敏锐和准确。百思买的货物排架也与国内零售店有所不同。国内零售店里我们通常看到的是产品按品牌分，这也非常符合中国国情。“大宗家电必须要买‘有牌子’的，这是国人根深蒂固的消费惯性。比如冰箱，我们将海尔等主流品牌放在醒目的位置更能让顾客接受，很多人买冰箱就是直接奔海尔专区。这样的排架很照顾到顾客的消费体验。”上海苏宁电器有限公司采购中心经理鲍俊伟这样解释苏宁的布局。然而竞争对手百思买的排架则是以品类为主，多种品牌多种型号，放在一起更方便消费者对比挑选。由于是超级大买家的身份，百思买将各种品牌的产品买来之后无需对哪个品牌特别负责，相对漠视品牌的背后就是凸显了产品的实际性能，对中国消费者而言，可能一时无法接受“跑到冰柜专区，经过销售员的一番推荐，选择了一个不知名品牌”的状况，但说不定这是一个更适合你的选择。
下图即为百思买和苏宁营销差异对比总结：
三、百思买模式在中国失败之反思
通过收购五星电器而进入中国市场5年之后，百思买于2011年2月23日突然关闭其在中国内地的全部9家门店及位于上海的零售总部。百思买于苏宁都做家电类电子商品零售业务，平心而论，在全球市场，百思买品牌知名度非苏宁可以企及。但苏宁笑而百思买哭，并非如某些国家舆论所抱怨的那样，是中国设置保护本土企业的壁垒所致。
百思买以大者心态进入中国，错误地把“向消费者提供有别于竞争对手的服务以征服市场”当成放任四海皆准的真理。殊不知，它能凭此在北美市场获得成功，是在它开出了一千家门店之后，是规模产生了效应。在中国，除了品牌，它什么都没有；另一方面，百思买忽视了国内绝大部分消费者在选购商品时，以价格为第一考虑要素的购买心理。其标榜自己是“面向高端人群的卖场”，借机调高价格，致使卖场陷入“观者云集，买者无几”的叫好不叫座的境地。
（一）失败的个性化
百思买亚洲区总裁杨得铭就曾表示，“中国市场应该容得下不同的消费方式。”言外之意是百思买正在走着与国美苏宁所不同的商业模式.长期以来，百思买也一直把运营模式的差异化作为其市场推广的重点。比如说与供应商的先款后货模式，按产品类别而不是按品牌陈货，再如自建促销员队伍等等。总之，乍一看，百思买的做法相比国内的连锁企业确实耳目一新。然而，不得不说这是百思买的老调重弹。早在2006年年底开出第一家门店时，这些经营理念就被百思买当作烟雾弹放了出来，并迷惑了不少国人。其中甚至包括黄光裕。
为了接招百思买，国美老总黄光裕甚至还提前组建了一支纯粹按照百思买的经营理念设计的“类百思买部队”--鹏润电器。而在短短半年后，人们所能看到的是，鹏润电器被悄然改弦更张;一年后，黄光裕的实验正式宣告结束，独立的鹏润电器也回归到了国美电器的大家庭，成为了国美电器鹏润店；现在，鹏润电器仅仅成为了国美的一个普通门店.鹏润的失败并非偶然，百思买的业绩也并不比鹏润电器好多少。很多时候，相比附近国美和苏宁的热闹非凡，用门庭萧瑟形容百思买并不过分。
（二）内忧外患
内忧
更大的尴尬存在于百思买内部。由于开店速度缓慢，使得百思买员工的个人晋升几乎停滞。相比之下，一年新增数百家店面的国美和苏宁，人才需求旺盛，企业员工晋升的速度更快，机率更高。残酷的现实导致百思买员工流失非常惨重。
百思买要想拓展员工晋升途径，惟有通过开更多的门店、增加更多的岗位来实现，而这显然与百思买的现状不符。如何稳定员工情绪，显然是百思买所面临的困境之一。
外患
长期以来，家电连锁领域的竞争都是以店面数量为基础，只有拥有更多的店面，家电连锁商才有可能从上游供应商那里获得更多的支持和更为有利的价格，进而在消费者的终端，也就拥有了更大的价格竞争力。更重要的是，随着店面的增加，苏宁就拥有了对上游家电制造产业的控制力，正是这样控制力，能够使得家电连锁商的个体利益最大化。
在家电连锁领域，只要有了足够多的店面，几乎等于拥有了一切；没有店面，就只能被动挨打或者边缘化生存。百思买显然就是后者。正因为没有足够的店面支持，使得同一商品在百思买的价格远远高于在国美和苏宁的价格，甚至因为害怕国美和苏宁的打击报复，很多品牌不敢入驻百思买。这在客观上造成了百思买商场内基本无本土品牌的尴尬。
（三）触犯“天条” 中国特色的家电环境造就了中国特色的家电连锁市场。由于中国是全球最大的家电生产国，拥有全球最多的家电品牌和最庞大的产能，这就决定了中国的家电品牌制造商们之间的竞争远远高于全球任何一个国家。与此同时，由于没有掌握家电制造的核心技术，使得各个家电厂商之间的产品趋同化趋势明显。更多的品牌，趋同的性能，也就使得价格因素一定程度上成为了家电品牌成败的关键。也正是这样的竞争格局，使得国美、苏宁的家电制造商们对于渠道和市场过于依赖，也就有了国美和苏宁在家电连锁领域内的寡头垄断局面。百思买显然没能看到这个层面，否则一开始，它就不大可能摆出与国美苏宁完全决裂的方式，先款后货、买断等在国美和苏宁看来是触犯了“天条”的运营模式。
四、总结
国内的家电连锁企业经过连续多年的高速扩张以后，在商业社会高强度竞争态势下，渴望用一种更新的战略指导来建立新的盈利模式，通过整体经营模式的改变来寻求摆脱同质化的恶性竞争怪圈。百思买的“精致服务”营销模式虽在中国宣告失败，但其全球领域的成功实践说明其模式仍值得我们借鉴。未来中国家电连锁企业将倡导多元化、个性化，而非如今规模和价格决定一切，服务才是零售终端企业的力量和真正价值所在。
参考文献
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篇2：百思买重返中国
“中国, 我来了”——
2012年7月7日, 箭鱼官方旗舰店打着这样的宣传口号在淘宝天猫上正式开门迎客, 在其网店首页的醒目位置, 赫然挂着百思买的黄色LOGO。
2011年2月底, 百思买宣布关闭中国大陆9家门店, 这被业内视为退出中国的信号。此后一段时间内, 关于百思买要重返中国的传言便不断出现。随后有消息称百思买回归信号转弱, 甚至可能放弃中国市场。就在传闻不断, 甚至愈演愈烈之时, 百思买再次回归中国, 不过却是以手机连锁这样一个创新业态。
在退出中国市场一年多之后, 百思买以全新的业态“杀了一个回马枪”。据悉, 箭鱼是百思买试水中国线上零售的排头兵, 也是百思买的自有品牌, 产品主要是定位高端的数码配件等, 品类涵盖数码音响、数码线材、摄影器材、移动电话及配件、电子游戏及电脑配件等。此外, 据了解, 箭鱼产品以精湛的工业设计得到了多个德国红点设计大奖, 并有多款产品得到美国苹果公司授权许可。
而在此前的6月26日, 百思买在南京宣布将“Best Buy Mobile (百思买移动) ”引入中国, 在五星电器渠道内开设“店中店”, 专卖手机、平板电脑等个人移动终端产品。
百思买退出中国的原因很复杂, 主要的几点莫过于百思买模式“水土不服”, 相比较而言, 苏宁、国美这类的本土巨头更适应零售商业环境, 此外, 网络电商的兴起、以优质服务换取较高利润的做法没有得到认可等等, 都使得百思买模式在中国市场受到挑战。
据悉, 百思买在美国的商品售价通常能比同行高出一成左右。这主要是因为这家零售商能提供咨询、上门安装、良好的售后服务, 使得人们愿意多付费用。然而矛盾之处在于, 一方面, 习惯用脚投票的消费者在百思买租金不菲的大商店里试用后, 改去其他地方或者网络渠道买便宜货。
从进入中国之日起, 其一度引以为傲的百思买模式就一直饱受争议, 围绕“水土不服”的质疑始终环绕耳畔。百思买再度回归中国, 然而此次回归前途依旧渺茫。服务换利润模式在中国零售市场未获认可, 借到手机连锁和上线网上商城亦被认为不占先机。
然而, 百思买依然是全球排名第一的家电连锁品牌, 它在2011财年总销售额高达500亿美元, 并依然保持赚钱的状态, 其股票在今年6月间上涨了25%, 旗下的CPW移动业务也依然是欧洲甚至是全球手机及通讯行业排名第一的公司。
篇3：浅析百思买退出中国市场原因
关键词：百思买；退出中国；原因
2011年2月22日，百思买在其官方网站上宣布，关闭其在中国大陆地区北京、上海、苏州和杭州的9家自营门店，将中国业务整合到旗下的五星电器品牌中。百思买中国的退出让不少垂涎于中国市场的全球性企业产生了怀疑和犹豫。
百思买是全球电子产品零售商巨头，其在世界各地的成功有目共睹，可为什么在中国发生了“水土不服”的状况?以下对百思买败走中国的原因作较为浅显的分析。
一、扩张速度慢如“蜗牛”
2006年5月，百思买用1.84亿美元收购了中国本土企业五星电器75％的股权，计划在中国市场大展身手。但在接下来的5年里，百思买在只加开了8家门店，而五星电器也只增开了30多家新店，并且地域局限于收购前进入的7个省份。2010年数据显示，五星电器共有门店158家，与2009年同期相比減少7家。
而与此同时，本土家电零售商苏宁电器激增421家门店，收购日本家电连锁企业LAOX。2009年在全国200多个地级以上城市开设有941家连锁店，且其中一二线城市分布均匀，形成了全国范围、涉足海外的巨型网络；另一家本土竞争对手国美电器新开门店350家，收购了永乐与大中，2009年门店总数达726家。
相比之下，百思买蜗牛式的扩张速度使其门店数远少于竞争对手，直接影响了其整个网点规模。对于家电连锁企业来说，在任何一个区域市场的比拼，首先还是以网点数量为基础的，百思买加上五星电器的网点数量只有苏宁的1／5，这样的规模不仅不能满足消费者的需求，而且在与供应商议价时会处于被动地位，无法降低总体成本，也就不可能拥有强有力的竞争优势。
二、经营模式水土不服
百思买中国坚持美国模式，采用以优质服务部分替代价格竞争的经营手法，实行“经销商制度”，即在卖场内用自有员工加价销售，赚取买卖差价，这就容易拖累单店盈利这项重要指标。
“喜欢热闹的购物氛围，对价格敏感”是多数中国消费者的标准写照。百思买在价格上的劣势已经延伸至其美国本土市场，导致其业绩大幅缩水。根据2010年11月底发布的第三季度财务数据，百思买同店销售额下跌5％，导致该季度利润下跌4.4％。分析原因：经济危机后，欧美消费者对价格越来越敏感；沃尔玛凭借全球最大零售商的采购体系，用“天天平价”的低价策略对抗百思买。以亚马逊和新蛋网为首的电子商务网站也靠价格和成本优势成为百思买的劲敌。可见价格问题已成为百思买的首要问题。
另外，百思买管理层认为其著名的现款现结采购模式，会使饱受国美、苏宁拖延账期之苦的家电生产商热衷于与百思买合作，并给予好的折扣。但事与愿违，供应商们更在乎苏宁、国美的规模优势。其时，苏宁、国美凭借向供应商收取进场费和拖延其账期已经形成灵活的现金流用于圈地，它们仅在2006年一年就分别开出131家和150家新店。
三、“抢走”供应商主导权
百思买实行“经销商制度”，通过现金买断的方式获得了整个卖场的主导槐而在内资家电卖场内，供应商依靠租赁场地，派驻促销员掌握了大部分的主导权。虽然，百思买采用的方式应是商业的本质，但在中国，这会让绝大多数的二线品牌供应商不敢与其合作，最终，百思买的卖场变成了一线品牌的天下。于是百思买在家电品种的丰富度上无法与苏宁、国美相竞争，也就使得其在销量上很难取得大的突破。
另外，由于百思买店面小，流量有限，且要求供应商提供差异性的特殊产品，这样就容易被本土化的供应商边缘化。原因是差异性的产品会导致成本增加，而百思买在销量上的限制又不能摊薄成本的增加，这无疑是一个恶性循环，越来越少的供应商愿意和百思买合作。
四、选址能力差
当百思买确定了第一家门店地址时，苏宁与国美就先后在几十米远的地方竖起了招牌，形成围困之势。当百思买为第二家店物色新址时，又再一次地被对手捷足先登。其实，以百思买的品牌，在选址时应该能拿到较好的价格，但因其决策速度明显比苏宁、国美慢，最后拿到的地一般都偏贵且位置不好。百思买因选址问题不仅坐失诸多良机，而且还会打乱扩张的全局布置。
篇4：围剿百思买
2003年9月，全球最大的家电零售集团百思买（Bestbuy），雄心勃勃跨过太平洋踏上了中国的土地。
在这里，等待百思买的又是什么呢？
狼来了？！
2003年9月平常的一天，美国百思买悄无声息地进入中国，在上海正式设立了代表处。从此，这个全球家电零售巨鳄的一举一动，开始牵动着中国竞争对手和供应商们紧绷的神经。
然而，百思买表现得异常安静。直到2006年5月，百思买才以1.8亿美元的价格收购了中国第四大家电连锁企业五星电器51%股权。
蛰伏两年多的百思买出手了。
“一旦这个潜规则打破，严格按合同期限付款收货，国美、苏宁等就必须增加自己的流动资金，改变不断开店扩张的模式。”在百思买五星合资公司的成立典礼上，新五星电器的董事长汪建国声称，百思买将以“现款现货”方式进行商品采购，全面颠覆中国零售企业占用供应商货款的现象。
百思买不收取让供应商生恨的进场费，也不采用“飞行加油”模式，也就是不采用国内家电零售商赖以成长壮大的、以拖欠供应商货款去开新店的低成本扩张模式。无疑，这是一种对竞争对手“釜底抽薪”式的战略竞争，显然其意欲从根本上动摇国美、苏宁等零售商与供应商体系之间的合作关系。
一石激起千层浪，百思买模式显然受到欢迎。2006年5月30日新公司挂牌仪式上，尽管百思买低调示人，但前往捧场的却都是家电行业的大腕，如与国美公开交恶的格力总裁董明珠，以及创维、美的等家电企业领袖。
卧榻之侧，岂容他人安睡？
此时，国美苏宁大梦惊醒不得不总动员积极备战。早在2005年，国美高端品牌鹏润电器就开始紧锣密鼓地筹备。这个“代表中国家电连锁渠道的未来方向”的高端卖场，直接剑指百思买。很快，双方擦枪走火，短兵相接。
2005年9月，宜家家居宣布搬离原北京马甸商房大厦店址。由于马甸位于北京北三环，商圈位置颇佳。3日内，包括苏宁电器、永乐电器、大中电器以及百思买等多家国内外家电连锁零售巨头在内的30余家竞标者向商房大厦提出了租赁申请，惟独没有国美。因为就在马路对面，国美已经有一家较大的门店。一个月后，传出了这样的初步结果：百思买凭借“8000万元年租金”的天价，击败其他竞争对手，并开始与商房大厦招商部商榷租赁合同条款细节……
孰料“半路杀出个程咬金”。受邀访问百思买美国总部的黄光裕风风火火刚一赶回国内，立马手起刀落，竞标成功，将百思买一脚踢出自己北京老巢的门外。更让人大跌眼镜的是，2006年1月，从开始介入到接盘不过1个来月时间，商房大厦最终与鹏润电器签订了为期15年的租赁合同，年租金仅2000多万元！远远低于百思买的出价“8000万元人民币”。
“也许是因为刚到百思买总部的黄光裕，看到了百思买的可怕。”国美一高层表示，“因此必须‘斩立决’！”
国美凶猛，首战告捷。不幸处在地震中心地带的苏宁，更不敢掉以轻心。
苏宁与百思买控股的五星总部同处南京，双方多年相安无事。百思买入局，局势陡变。新五星董事长总裁汪建国2006年6月底放出狠话：“五星3年至5年将新建800家到1000家店，竞争者的一系列家电销售旧习、潜规则都会被打破。”家门口的苏宁毫无疑问会首当其冲。
对此，苏宁电器的高层一方面表现得不以为然，另一方面，做好迎战的准备。2006年5月9日，苏宁公告增发2500万股新股，募得的资金将用于新开120家～150家新店和建设物流中心、信息中心等项目，巩固“大后方”；7月11日，苏宁电器公告称，从南京珠江路店开始，将经营范围扩展至互联网信息服务、音像制品、百货等十余个领域。这意味着苏宁开始向增值服务方向发展——而这些，正是百思买在北美所向披靡的法宝。
黑云压城。在“美苏”全力阻击百思买的同时，国内的家电连锁巨头们一边拼命跑马圈地，一边奔走呼吁合纵连横。
2006年4月2日，国美2006全球家电高峰论坛，黄光裕力邀苏宁总裁孙为民、永乐董事长陈晓和大中电器总裁张大中共同出席，这也是多年来刀枪相见的“四大冤家”在公开场合的首次握手。比形式上更“抓眼球”的是，四家本土连锁巨头在面对媒体和观众时，口径出人意料的一致，论坛主题为“家电大国到家电强国”，家电零售巨头们开始了“攘外必先安内”的大规模联合行动……
真实的百思买
2006年12月8日，百思买宣布其位于上海的中国首家门店将于12月底启动试营业。4日之后，国美的鹏润电器停业整顿。显然，以阻击者身份出现的鹏润电器“以夷制夷”的策略，并没有收到预期的效果。
2006年12月底，圣诞节的余热尚未褪去，百思买位于上海徐家汇飞雕国际大厦3至6层、总面积约8000平方米的中国市场第一家旗舰店，也是百思买全球投资额最高、面积最大的门店终于开张。
国内各大竞争对手涌进去一看，百思买的确不一样。
按照国美、苏宁开业的惯例，新店开张往往是商圈内的一场不眠鏖战——凌晨零点开业，疯狂赶来买便宜货的人潮，往往令大队保安都难以维持秩序。百思买开业却静悄悄，仅仅打出了“全场满1000返100券”的百货业惯用方式。
國美、苏宁们发现，百思买卖场里只张贴百思买自己的LOGO和海报，且错落有致，这和国内卖场各种品牌广告满天飞的混乱感觉截然不同。卖场里宽阔明亮，所有商品的销售几乎都以现场体验为主，手机都是实物而非模型。
除此之外，百思买店内的商品摆放与众不同，按性能分类陈列，而不像美、苏那样按品牌陈列。比如手机，则按消费者使用手机的方式分为时尚、商务、音乐、游戏和摄像几类；洗衣机则按家务助手、爱心妈妈、节水先锋、新生宝宝和家务精英等由百思买自己定义的分类区分，完全以顾客的需求特征为分类标准，顾客无需再在各个品牌的柜台之间穿梭。
在一些大件商品的旁边，百思买很人性化地陈列了许多关联商品。例如，在洗衣机的四周，安排销售晾衣架、衣物收藏柜、清洁布、橡胶手套等；在电脑的旁边，销售屏幕贴膜、电脑包、鼠标、小音箱……细看百思买店中的关联商品，会发现这些商品多数不具可比性，且利润偏高。以笔记本电脑的屏幕贴膜、键盘贴膜为例：一个12英寸的屏幕贴膜、键盘贴膜售价均为90元，而这些进价不过二三十元的小商品在本土的很多家电连锁店中却找不到踪迹，在电脑城里，这些商品的价格为60元。如此算来，卖出一块键盘贴膜，百思买就能轻松地赚到200%的毛利。
遗憾的是：由于百思买是纽约上市公司，具有严格的财务考核指标，要保证每平方英尺的销售产出不能低于一定的数额。因此，在选择商品时，百思买基本上是本着“最新、最酷、高科技、新颖”的原则，其普遍价位较高，比如在彩电销售区基本不见有传统CRT彩电销售，而在小家电区，电饭煲的价格也普遍在800元以上。
良好的购物环境，场内不设厂家促销员，商品按品类摆放，不收入场费，不向上游供应商要账期，甚至先款后货，这些先进的做法，与现有的中国家电销售模式格格不入。百思买这个“异类”能成功吗？
江湖暗流
就在百思买开业不久，苏宁电器董事长张近东毫不讳言地声称：“以前认为自己3～5年内不必研究百思买，现在，5年内都不研究。”足见百思买仅凭一店之力，要对抗拥有800多家门店的国美(含旗下永乐门店)，以及拥有400多家门店的苏宁电器，道路何等崎岖？
刚开业的百思买即迎来了元旦购物高峰，但随即而来的一场压价断货风波，让百思买措手不及。由于百思买所售诺基亚N73手机的价格低于诺基亚建议零售价500元之多（这款手机在百思买的标价为3599元，而其在国美网上商城的标价也要达到3750元），开业几天之后，该款手机就处于“缺货”状态。缺货的原因可能多种，具体为何不得而知。总之，“手机巨头诺基亚因不满百思买拉低其手机价格，而对百思买实施断货以示抗议”的传言也不胫而走，广为传播。但百思买和诺基亚双双否认了“断货”一说。
事实上，由于节日热销而造成断货的现象，在国内家电市场并不罕见。但是，作为北美最大的家电零售商，百思买利用全球采购优势，从外资大品牌身上挑起“价格战”，却引发了各界前所未有的关注。在缺货近一周后，百思买店内N73手机终于恢复正常销售，仍标价3599元。事实上，百思买奉行的全球统一采购体系，由于上海门店已经被纳入其全球体系中，因此，百思买有一定的价格优势也是理所应当的。但是，开业即遭遇的断货风波仍然让百思买意识到，他的中国同行并不容易对付。
2007年4月20日晚，百思买进行了一项其亚洲区人事调整——来自加拿大的雷蒙德•杨被任命为百思买亚洲区总裁兼首席运营官；百思买中国区主席兼总经理吕维民，则不声不响地被摘掉了“中国区总经理”的头衔。
一项人事变动，很快就引起了轩然大波，重重疑云被罩在了百思买身上。
“人事地震”、“大换血”的字样频频见诸报端，甚至有不少人认为由于在中国市场业绩惨淡，此次高层变动是百思买撤出中国市场的前奏，以致百思买专门发布了一个澄清声明，称此次人事变动并不表示百思买将要退出中国市场，百思买很快就会开出第二家门店……
江湖险恶，但百思买声称已学会了如何在中国生存。
百思买失速
至2007年6月，百思买位于上海的中国首家门店仍未实现盈利。而如此“保守”的扩张计划，似乎暗示着其大举进攻的最佳时机仍未到来。
在百思买的高层看来，“小心翼翼”显然比“跑马圈地”更适合形容百思买目前的中国战略。毕竟，他们是来中国赚钱的，不是来比赛开店速度的。
不过，在过去的一年里，对百思买在中国扩张“失速”的质疑一直伴随着这个率先闯入中国的外资家电连锁巨头。百思买用7个月时间在中国开了首家旗舰店，而同样的时间，国美开了不下250家店面，速度的差异过于巨大，以致不少人疑惑百思买是否会重蹈一些跨国企业在中国市场的覆辙。
毕竟，当国美、苏宁等疯狂开店后，留给百思买的机会已经不多了。
2007年7月，位于浦东第一商圈——八佰伴商圈的永樂上海浦东新大陆店正式开业。这是国美、永乐在上海完成行政合并后开出的第一家分店。此店开业当天销售额近6000万元，刷新了家电连锁店首日销售纪录。如果我们把国美与百思买的北京马甸之战看作是国美的防守的话，那么这家被国美高层期望年销售额高达10亿元的门店开在了百思买家门口，则可以认为国美开始反击了。
另一方面，苏宁电器2007年7月底发布的上半年业绩快报显示：随着新开店数增多带来的规模效应不断显现，上半年营业收入、利润等指标均同比大幅上涨，实现净利润57837.38万元，同比增幅110.63%。全国连锁店已近500家。
为什么百思买会在中国失速？也许根本原因，是还没有明晰中国市场战略模式，他们至今没有找到“本土+国际”战略的平衡点，也许这最终将成为百思买的“致命伤”。自2003年百思买以国际采购的方式进入中国后，最先做的是成立“顾客调研中心”。一直致力于满足消费者“未曾满足”的需求，而不是出售廉价的商品。但正因如此，百思买遭遇到了前所未有的尴尬。毕竟，北美的消费群体收入水平远远高于中国，他们有能力“按需采购”，而在中国，就算是在上海，全年的人均可支配收入也只够在百思买购买一台液晶电视。
据称，百思买已经在上海、北京、深圳三地开设了采购办公室。然而，在百思买卖场中，本土品牌几乎只有百思买在全球的重要合作伙伴，比如格兰仕、海尔。为什么众多的本土品牌面对这样一个“如意郎君”，却选择了集体沉默？可以说，中国的家电企业做梦都希望有一天能够与采购商现款现货，能够没有进场费、扣点等一系列费用。然而，面对本土强势的国美苏宁们，本土的家电制造企业有苦难言。毕竟在形势没有明朗之前，谁也不敢冒天下之大不韪，主动与百思买示好。
显然，国美苏宁疯狂开店的目的，正是为了以规模优势将家电制造商套牢，迫使他们不敢转投百思买。在战略上，“美苏”已牢牢扼住了对方的咽喉。在双方模式之间，没有温情，没有合作，只有你死我活。
不过“美苏们”时刻都在警惕着——
当鲶鱼看似静止的时候，或许它并不是在昏睡，而是在酝酿机会。
篇5：百思买“瘦身”回归?
然而，百思买显然是不甘心自此落寞，在中国市场只留下一个五星电器的身影。于是，6月26日，又在南京由五星电器举办了“百思买中国战略新闻发布会”，宣布重回中国市场。
这算是传闻了近一年的重返中国市场的尘埃落定。但不同的是，百思买可能对过去的失败心有余悸，摒弃了家电大卖场，这次新中国战略是“瘦身“回归，即依托五星电器平台，引入“Best Buy Mobile（百思买移动）”品牌，主要经营手机、平板电脑等个人移动产品。今年将在南京地区五星电器门店中开出14家店中店。模式成熟后还将开设独立手机零售店和网上商城。
的确，百思买卷土重来了。而且以手机连锁重回，表面上看避免了与国美、苏宁的正面冲突。但手机连锁的竞争丝毫不亚于大家电连锁, 手机专卖店已近饱和，且业绩并不乐观。
以百思买移动推出“五大承诺”：机型、价格、资费套餐、服务等来看，在商品渠道和价格上，并不会比竞争同行有优势。那么，光凭服务可以征服市场吗？
以手机为例，在智能机大行其道的今天，老年人根本玩不转也不想玩转，而年轻人似乎并不需要那么多实体店的体验，网上的经验分享交流，以及其他如类似“通讯城”之类的渠道比比皆是。
况且，这样的竞争对手更本土化，价格更低，服务可能更没有距离，更没有门槛和界限，体验更便利和多样化。而平板电脑本就是苹果专卖店的天下，其余品牌基本是边缘渠道瓜分着并不大的市场。百思买的优势又何在？
另外，电商及其他非正规渠道（水货）占据了手机市场的很大一部分份额。问问周边的朋友，买手机还去家电卖场或实体店吗？但尼尔森的调查仍发现中国的消费者倾向在家电卖场等场所购买手机——这似乎是百思买移动的有力支撑。不过，有意思的是，这家专业调查机构的这项调查是五星电器所委托。
更重要的一个趋势是，手机的免费时代或将到来。当厂商与移动运营商的合约机成为“新宠”，手机免费时代也就为期不远。百思买现在才想起这一业态，并想借此回归中国寻找机会，可能又是一着走错了的棋。
百思买更落寞的是在全球。其第一季度财报显示，净利润仅1.58亿美元，同比下降25%。今年4月，百思买还宣布大规模重组计划，关闭美国约50家门店，削减400名员工，未来3年内减少8亿美元支出。而据报道，2011其股价下跌14.8%，蒸发市值超过40亿美元。评级机构标准普尔暗示，可能将其评级下调到“垃圾级”。
而在中国，五星电器的表现尚可，一季度销售增长9%，且是建立在去年已增长35%基础上。五星电器首席执行官王健透露，去年新开41家店，相当于前3年总和，如今全国门店已达209家，今年还计划再开出50家新店。
也许正缘于中国市场的一枝独秀，已退出的百思买又有了重返雄心。但话说回来，面对苏宁、国美均已有1700多家店，以及苏宁易购、国美商城加紧布局电商务，留给五星电器的空间和机会还有多少？
再者，正如笔者去年在其退出中国市场时所言：就算五星电器每年以50家速度递增，且战略不出任何差错，10年内仍赶不上国美、苏宁，这就注定了其在相当长的阶段内只能是以区域企业的姿态存在。这样的一个五星电器，对于百思买及中国的家电市场又究竟有多大价值？更何况，家电连锁大店扩张的时代已经式微，这一业态正在遭受前所未有的市场下滑的挑战。
篇6：百思买陷入低谷
4月10日，全球最大的电器零售商百思买发布公告，宣布Brian Dunn已经辞职，将由董事会成员Mike Mikan担任临时CEO。
一位百思买人士告诉《第一财经周刊》，在该消息宣布的第二天，公司就召集全球各地管理层开会，就此事做出说明：Mike Mikan显然只是个过渡人物，他的履历背景并无零售业经验；百思买的创始人Dick Schulze将重新走到台前主导公司发展，对公司运营承担更多责任。这次会议事实上就是Schulze主持召开的。
至少在财务数字层面，公司已经陷入成立以来最严重的低谷，急需创始人出面稳定局面。前不久百思买公布的截至3月底的2011年第四季度财报显示，百思买销售收入未达成目标，这个季度亏损了17亿美元。
售卖电器的大店零售模式（Big Box）在全球范围都受到挑战，尤其在百思买销售占比最重的美国本土市场。科技专栏作者Therese Poletti认为，越来越多的消费者会在百思买门店先体验一件产品，然后回家通过网络购买。在经济形势萎靡时，这个趋势更加明显。所以，亚马逊正在成长为百思买最危险的敌手。
沃尔玛也从线下带来压力。2009年开始翻修在美国的门店，增大手机和笔记本电脑等3C产品的销售比重。
从市场份额来看，百思买在全美电子销售额的占比从2009年的29.2%跌至2010年的23.6%，这还是建立在第三大家电零售商Circuit Cityz于2009年倒闭的前提下。
其实百思买早在2000年就意识到了可能面临的危机，从而开始探索小店模式以及网上销售。客观而言，百思买网络销售业绩不错，根据Compete网站的数据，2011年第四季度，在亚马逊上销售的消费电子产品占全美电子产品销售总额的39%，沃尔玛在线紧随其后，占33%，而百思买在线的占比则是23%。而且，据上述百思买人士介绍，在百思买网站上购买电子产品的消费者的平均客单价还更高，是亚马逊平均客单价的两倍。
但大店模式却是百思买更进一步开发网络渠道的障碍，百思买线上线下从某种程度上存在竞争关系。
跌入谷底的百思买正在做破釜沉舟般的尝试。百思买新的四大发展战略在上述管理层会议上被重申，“电子商务、服务、中国以及手机关联业务”等关键词被一再强调。
百思买在中国收购的五星电器在全球地位空前提升，其门店数将从目前的200多家发展至2015年的400至500家。
以手机为核心、包含Bestbuy Mobile概念的新门店模式也将在中国推出，并可能被设在“百思买”这个品牌之下。2011年2月，百思买宣布关闭全部在华9家门店后，仍留下位于上海的两处物业。
不过这些措施看起来也还是没有解决百思买在战略问题上的矛盾。