百思买市场营销案例（精选6篇）
篇1：百思买市场营销案例
当规模遭遇精致
——苏宁与百思买的营销较量
许可 安泰经管学院MPAcc 学号：1111209197 中国家电连锁零售业在连续几年的高速扩张以后，国内的家电连锁企业普遍面临产品、价格、服务同质化，单店运营质量下降、商品利润微薄等问题。各大连锁企业开始寻找突破口，有意识地将发展的中心转移到服务领域。本文对比了“美国血统”的百思买集团与中国本土的苏宁电器的营销模式，并剖析百思买集团在中国遭遇“水土不服”的症结所在。
一、公司背景
（一）百思买集团
全球最大的家电连锁零售企业——百思买（BestBuy）集团1966年成立于美国明尼苏达州，百思买是一家拥有43年历史的公司，总部位于美国明尼苏达州。它最早由一家名为“音乐之声”的小音像制品零售店起家，80年代初期将业务扩展至影像产品，1983年，公司更名为百思买。
1983年，百思买改变了市场策略，开始采用大规模销售的方法，包括提供多元化的产品，并以“超级市场”的概念来经营。1989年，百思买引人注目地改变了它的零售方式，引入自助服务和折扣店的概念，使消费者在购物过程中拥有更多的自主权。BEST BUY 企业集团包括 BEST BUY零售、音乐之苑集团、未来商场公司、Magnolia Hi-Fi、以及热线娱乐公司。BEST BUY名列全美《财富》200 强第 66 位，全球 500 强企业第179位。BEST BUY 的发展宗旨是： BEST BUY公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。2003 年 9 月，百思买在上海设立了百思买集团北美地区之外的第一家分支机构——美国百思买采购有限公司上海代表处。成立该代表处的目的是为百思买美国的零售门店采购中国制造的各种消费类电子产品。2004 年 1 月，百思买在上海保税区设立外商在华独资公司——百思买国际贸易（上海）有限公司，投资资金 200 万美金；2004 年 5 月，百思买国际贸易有限公司深圳办事处投入运营。2004 年 9 月设立了百思买北京办事处。2004 年 12 月 11 日后，中国零售商业市场对外资全面开放。2006 年，百思买在上海成立了百思买商业（上海）有限公司，正式开始在中国拓展其家电零售业务。
2006 年 5月 12日，百思买斥资 1.84亿美元控股江苏五星电器，一夜之间成为中国排名第三的家电零售连锁企业。2007 年 1 月，百思买中国第一家零售门店同时也是其北美地区外的首家零售门店在上海徐家汇地区正式营业。2008年10月，百思买在上海中山公园开了第二家家电零售门店。
中国前十的连锁企业中有三家是家电连锁企业，国美、苏宁和五星。2006年5月12日，百思买正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。至此，中国家电连锁企业前三强：国美、苏宁和百思买。这和世界零售100强排行榜的比例几乎一致，在近几年该排行榜中大体有10%左右的是大型专业连锁店，其中有三分之一左右为家电连锁企业。
（二）苏宁电器
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，拥有近1500家连锁店，员工15万人。2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。
在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。
本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。
二、营销对比
（一）购物环境——精致化VS规模化
“现场”是与消费者互动最多的一环，它不仅包括店面的大物理环境，还包括商品陈列的小物理环境，更不能忽视的则是在这里可能促进也可能阻碍“购买”顺畅进行的营销人员与消费者之间的互动。这里是发展体验式营销最关键的地方。如何在购物环境、消费体验上做好文章，让顾客在价格相差不大甚至有较大差别的情况下仍选择产品，是关系营销成败的重要挑战。
“货比三家，择低价而买”构成顾客消费那一刻的理性基础，而购物时的感受、情绪等构成了顾客消费倾向里基于理性基础的感性因素。倡导体验式营销的学者伯德·施密特博士打破了传统“理性消费者”的假设，认为顾客消费时是理性与感性兼备的。如果说试吃、试驾、试用只是体验式营销在中国的1.0应用的话，2.0的体验式营销则将顾客的体验形成一种主题，更好地融入到营销行为中去。前者还是从零售商的促销视角出发，后者已开始尝试从消费者购物感受的视角出发。
百思买成为了家电零售商在中国尝试体验式营销的先驱。虽然在产品上百思买与竞争对手大同小异，但是对购物环境的营造却颇为煞费苦心，整个卖场就像一个销售IT、家电产品的“宜家家居”。在平板电视的销售区域，摆放着豪华沙发，甚至还放上了一个PS游戏机，让消费者体验价值17万元人民币的超大液晶电视在自家豪华客厅的感觉，为了便于顾客试验手机的拍照功能，手机销售区别出心裁地配置了照片打印设备，使你能够马上看到手机拍摄的效果。
与苏宁将同一品牌的商品摆放在货架上完全不同的是，百思买店内最大的特色是开放式的摆放，弧形货柜上摆放的电脑、手机、数码相机、DV等产品都按种类而非品牌进行陈列。比如手机，则按消费者使用手机的方式分为时尚、商务、音乐、游戏和摄像几类；洗衣机则按家务助手、爱心妈妈、节水先锋、新生宝宝和家务精英等由百思买自己定义的分类区分；而笔记本电脑的分类更细，按顾客的特征分为便携商务、SOHO一族、无线办公、游戏玩家、休闲一刻、聊天一族和个性女生；彩电按种类分为等离子专区和液晶专区，而两大专区又按照同一规格，把不同品牌的平板电视挂在同一面墙上，并且放同样的画面让消费者去比较；在洗衣机专区，所有产品都按照功能划分区域，在冰箱专区则按对开门、三开门，以及容积来划分区域。
在北美，百思买以高端路线赢得市场，通过“体验式营销”、找到高端客户以及提供收费服务拓展了巨大的利润空间，净利润近3.7%，比国美、苏宁2%的利润率高出近一倍，对于深陷价格战的中国本土家电零售企业来说，百思买的出现也许是一个改变竞争格局的契机。
（二）与供应商的关系——吃差价VS吃供应商
苏宁这样大规模地迅速扩张背后强劲的后盾正是其特有的“吃供应商”的盈利模式——“类金融模式”：在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。
苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动方式供自己长期使用，与国外零售商“吃差价”盈利模式不同，中国家电连锁巨头更要求真人版——“吃供应商”：通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多通道费。
通过分析家电卖场的利润构成发现，这些家电连锁商的其他业务利润增长远远超过其主营业务利润增长，而这些高速增长的其他业务利润正是由大量供应商所“捐献”的。包括促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等，归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。
据透露，苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到lO万元，进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异，收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算，幅度从0．3％至0．5％不等。在这种模式下，供应商支付的各种杂费支撑起了其“大减价”“狂促销”的价格竞争手段。
进一步分析，我们发现真正使苏宁在零供博弈中保持强势的“武林秘笈”是渠道价值。经过几年疯狂圈地，苏宁已构建起自己的家电王国，销售网络从一级市场慢慢延伸到三级四级市场。在中国东西南北各大城市(甚至包括一些城镇)，都能看到苏宁的身影，凭借其“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”所体现的物流及渠道方面的独特优势，家电制造商在这场博弈中的筹码也就微乎其微。而面对可能的市场盲点与利润空间，苏宁不断扩张不断向供应商收取“苛捐杂费”就是理所当然的。难怪在面对连锁商疯狂扩张带来的超额收益时，供应商要高喊“苛税猛如虎”了。
通过规模经济效应，经营成本和费用降低的效用越大，品牌影响力也越强，越易实现较高的市场占有率并获取较好的效益。与此同时，由于对终端消费者的控制力和与供应商的谈判能力相应增强，容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式，苏宁销售规模得以快速增长，并形成“低价销售——提高销售规模——获得更多返利和通道费——更低采购价格——更低价格销售”这一循环，一方面以低价吸引消费者，同时可要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用，甚至要求垄断制造商特殊型号的产品，达到控制生产、赚取更多利润的目的。
实际上，这种模式在国内有深层次原因，苏宁等连锁巨头扩张需要大量资金，而单纯靠单店赢利积累，是不可能支持连锁门店的迅速扩张的，资金从何处来成了一个难题。资金来源一般有两个渠道：“银行与证券市场”，在发展初期，显然，证券市场是没有可能的，银行贷款需要一定抵押与信用评估，国内银行的管理机制决定了固定资产在抵押中的突出价值，而苏宁等在这方面实在没有“硬通货”：产品是厂家的，店面是租来的，几个货架值不了什么钱，看来两个渠道都难以通畅，第三个渠道的开拓就显得迫在眉睫，既然“终端为王”，“苛捐杂费”也就有了砝码。
而外来者百思买和本土家电零售商有一点最根本的不同就是：百思买是一个超级大买家，以批发的价格从产品厂商处进货，然后再卖给消费者，挣的是批发和零售的差价。百思买在美国市场与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。
（三）销售人员——专业VS功利
基于上述与供应商关系的区别，我们可以看到很多后续不同。首先在销售人员上，由于百思买的销售员不是厂商派来的驻卖场销售，他们不进行推销活动，只进行服务活动，在顾客需要时出现。同时建立顾客信息系统提供充分的商品信息，回答顾客询问。这样做可以大大减少导购人员，同时提高了服务的标准化程度。
他们在向顾客推荐产品时不会有比较功利地只推荐一家产品的现象，而是结合同一品类不同厂家品牌的优劣实事求是地向顾客推荐，消费者会更容易接受这样的方式。百思买的销售人员拿的是工资而非提成，所以顾客不会有被拉来拉去的体验，销售人员在销售本区产品时会表现得更淡然一些。
另外，百思买的销售人员都为男性，因为百思买认为，一般情况下，男性对于技术的敏感度更高，因此在向消费者介绍时可以更加全面、专业。当然，国内大多数商场的女性销售人员也有自己的优势，总体而言，她们对消费者心理的观察和感知，要更加敏锐和准确。百思买的货物排架也与国内零售店有所不同。国内零售店里我们通常看到的是产品按品牌分，这也非常符合中国国情。“大宗家电必须要买‘有牌子’的，这是国人根深蒂固的消费惯性。比如冰箱，我们将海尔等主流品牌放在醒目的位置更能让顾客接受，很多人买冰箱就是直接奔海尔专区。这样的排架很照顾到顾客的消费体验。”上海苏宁电器有限公司采购中心经理鲍俊伟这样解释苏宁的布局。然而竞争对手百思买的排架则是以品类为主，多种品牌多种型号，放在一起更方便消费者对比挑选。由于是超级大买家的身份，百思买将各种品牌的产品买来之后无需对哪个品牌特别负责，相对漠视品牌的背后就是凸显了产品的实际性能，对中国消费者而言，可能一时无法接受“跑到冰柜专区，经过销售员的一番推荐，选择了一个不知名品牌”的状况，但说不定这是一个更适合你的选择。
下图即为百思买和苏宁营销差异对比总结：
三、百思买模式在中国失败之反思
通过收购五星电器而进入中国市场5年之后，百思买于2011年2月23日突然关闭其在中国内地的全部9家门店及位于上海的零售总部。百思买于苏宁都做家电类电子商品零售业务，平心而论，在全球市场，百思买品牌知名度非苏宁可以企及。但苏宁笑而百思买哭，并非如某些国家舆论所抱怨的那样，是中国设置保护本土企业的壁垒所致。
百思买以大者心态进入中国，错误地把“向消费者提供有别于竞争对手的服务以征服市场”当成放任四海皆准的真理。殊不知，它能凭此在北美市场获得成功，是在它开出了一千家门店之后，是规模产生了效应。在中国，除了品牌，它什么都没有；另一方面，百思买忽视了国内绝大部分消费者在选购商品时，以价格为第一考虑要素的购买心理。其标榜自己是“面向高端人群的卖场”，借机调高价格，致使卖场陷入“观者云集，买者无几”的叫好不叫座的境地。
（一）失败的个性化
百思买亚洲区总裁杨得铭就曾表示，“中国市场应该容得下不同的消费方式。”言外之意是百思买正在走着与国美苏宁所不同的商业模式.长期以来，百思买也一直把运营模式的差异化作为其市场推广的重点。比如说与供应商的先款后货模式，按产品类别而不是按品牌陈货，再如自建促销员队伍等等。总之，乍一看，百思买的做法相比国内的连锁企业确实耳目一新。然而，不得不说这是百思买的老调重弹。早在2006年年底开出第一家门店时，这些经营理念就被百思买当作烟雾弹放了出来，并迷惑了不少国人。其中甚至包括黄光裕。
为了接招百思买，国美老总黄光裕甚至还提前组建了一支纯粹按照百思买的经营理念设计的“类百思买部队”--鹏润电器。而在短短半年后，人们所能看到的是，鹏润电器被悄然改弦更张;一年后，黄光裕的实验正式宣告结束，独立的鹏润电器也回归到了国美电器的大家庭，成为了国美电器鹏润店；现在，鹏润电器仅仅成为了国美的一个普通门店.鹏润的失败并非偶然，百思买的业绩也并不比鹏润电器好多少。很多时候，相比附近国美和苏宁的热闹非凡，用门庭萧瑟形容百思买并不过分。
（二）内忧外患
内忧
更大的尴尬存在于百思买内部。由于开店速度缓慢，使得百思买员工的个人晋升几乎停滞。相比之下，一年新增数百家店面的国美和苏宁，人才需求旺盛，企业员工晋升的速度更快，机率更高。残酷的现实导致百思买员工流失非常惨重。
百思买要想拓展员工晋升途径，惟有通过开更多的门店、增加更多的岗位来实现，而这显然与百思买的现状不符。如何稳定员工情绪，显然是百思买所面临的困境之一。
外患
长期以来，家电连锁领域的竞争都是以店面数量为基础，只有拥有更多的店面，家电连锁商才有可能从上游供应商那里获得更多的支持和更为有利的价格，进而在消费者的终端，也就拥有了更大的价格竞争力。更重要的是，随着店面的增加，苏宁就拥有了对上游家电制造产业的控制力，正是这样控制力，能够使得家电连锁商的个体利益最大化。
在家电连锁领域，只要有了足够多的店面，几乎等于拥有了一切；没有店面，就只能被动挨打或者边缘化生存。百思买显然就是后者。正因为没有足够的店面支持，使得同一商品在百思买的价格远远高于在国美和苏宁的价格，甚至因为害怕国美和苏宁的打击报复，很多品牌不敢入驻百思买。这在客观上造成了百思买商场内基本无本土品牌的尴尬。
（三）触犯“天条” 中国特色的家电环境造就了中国特色的家电连锁市场。由于中国是全球最大的家电生产国，拥有全球最多的家电品牌和最庞大的产能，这就决定了中国的家电品牌制造商们之间的竞争远远高于全球任何一个国家。与此同时，由于没有掌握家电制造的核心技术，使得各个家电厂商之间的产品趋同化趋势明显。更多的品牌，趋同的性能，也就使得价格因素一定程度上成为了家电品牌成败的关键。也正是这样的竞争格局，使得国美、苏宁的家电制造商们对于渠道和市场过于依赖，也就有了国美和苏宁在家电连锁领域内的寡头垄断局面。百思买显然没能看到这个层面，否则一开始，它就不大可能摆出与国美苏宁完全决裂的方式，先款后货、买断等在国美和苏宁看来是触犯了“天条”的运营模式。
四、总结
国内的家电连锁企业经过连续多年的高速扩张以后，在商业社会高强度竞争态势下，渴望用一种更新的战略指导来建立新的盈利模式，通过整体经营模式的改变来寻求摆脱同质化的恶性竞争怪圈。百思买的“精致服务”营销模式虽在中国宣告失败，但其全球领域的成功实践说明其模式仍值得我们借鉴。未来中国家电连锁企业将倡导多元化、个性化，而非如今规模和价格决定一切，服务才是零售终端企业的力量和真正价值所在。
参考文献
[1]C.K.Prahalad and Gary Hamel,The Cote Competence of the Corporatiom.Harvard Business Review,1990.5 [2]Leonard Barton D.,Core Capabilities and Core Rigidities,A paradox in mamging New Product Development,Strategic Management Journal,vol.13,1992 [3]Mary Coulter,Strategic Management in Action,New Jersey:Prentice-Hall,Inc.,1998 [4]黄继刚.核心竞争力的动态管理[M].经济管理出版杜.2004 [5]李飞.美国著名家电连锁店特征的实证分析[J]．价格理论与实践，2004.6 [6]陈小文.连锁经营：我国家电零售业经营模式的趋向[J].江苏企业管理，004.10 [7]周锡冰.国美攻略：中国连锁业最卓越的经营模式[M].民主与建设出版社，2005 [8]陆强华.连锁经营[M].中国工人出版社，2001 [9]王利平.连锁商店经营与发展[M].中国人民大学出版社，2001 [10]郑艳.从连锁经营看我国家电零售业态[J].企业研究，2004.4 [11]董恩宏.对家电零售商“大跃进”竞争启示[J].商业现代化，2006.3 [12]秦群力.美国家电零售业的特点[J].特区理论与实践，2005.9 [13]孟鑫.我国家电零售业：从容应对挑战[J].中国物流与采购，2004.16 [14]苏宁电器(002024)2010年年报
篇2：百思买市场营销案例
1:雄性巢鸟总是精心地构建、装饰它的巢，根据研究人员的判断，居住在不同地区的同一种巢鸟构建出的鸟巢风格迥异，他们总结到鸟巢的建造模式是应环境的需要，而不是遗传的本能。下列哪个选项，如果为真，可以最有效地加强上述结论：
A.进行的广泛研究表明一个地区的鸟巢建造模式的共同点多于不同点。
B.幼年的雄性巢鸟并不会建巢，在年幼的时候，它们自己按地区模式建巢之前，它们只是看年长的雄性巢鸟建巢。
C.有一种巢鸟建的巢与绝大多数巢鸟建的巢比起来，没有塔状物，也没有装饰。
D.这种巢鸟只生活在纽硅尼和澳大利亚，显然它们没有机会相互接触。
2:数字推理：2 ，3 ，6 ，9 ，17 ，_____
A.18
B.23
C.36
D.45
3:数字推理：81 30 15 12 ______
A.10
B.8
C.13
D.14
4:数字推理：2/51 ，5/51 ，10/51 ，17/51 ,_____
A.15/51
B.16/51
C.26/51
D.37/51
5:有一块正方形操场，边长为50米，沿场边每隔一米栽一棵树，问栽满四周可栽多少棵树?
A.200
B.201
C.202
D.199
6:有人认为，一个国家如果能有效率地运作经济，就一定能创造财富而变得富有;而这样的一个国家要想保持[被过滤]稳定，它所创造的财富必须得到公正的分配;而财富的`公正分配将结束经济风险;但是，风险的存在正是经济有效率运作的不可或缺的先决条件，
从上述观点可以得出以下哪项结论?
A.一个国家[被过滤]上的稳定和经济上的富有不可能并存
B.一个国家[被过滤]上的稳定和经济上的有效率运作不可能并存
C.一个富有国家的经济运作一定是有效率的
D.一个[被过滤]上不稳定的国家，一定同时充满了经济风险
7:尽管对于备办酒宴机构的卫生检查程序要比普通餐厅的检查程序严格得多，在报1到市卫生主管部门的食品中毒案件中，还是来自酒宴服务的比来自普通餐厅的多。
以下哪个选项为真，最能够解释题干中表面上的矛盾现象?
A.人们不大可能在吃一顿饭和随之而来的疾病之间建立关联，除非该疾病影响到一个相互联系的群体
B.备办酒宴的机构清楚地知道他们将为多少人服务，因此比普通餐厅更不可能有剩余食物，后者是食品中毒的一个主要来源
C.许多餐厅在提供备办酒宴服务的同时，也提供个人餐饮服务
D.上报的在酒宴中发生食品中毒案件的数目，与备办酒宴者和顾客常去场所的服务无关
8:数字推理：4,3,2,0,1,-3,_____
A.-6
B.-2
C.1/2
D.0
9:数字推理：5 , 6 , 6/5 , 1/5 , ______
A.6
B.1/6
C.1/30
D.6/25
10:森达集团规定，它的下属连锁分店，年营额超过800万元的，雇员可获得年超额奖。年终统计显示，该集团所属10个连锁分店，其中7个年营业额超过800万元，其余的不足500万元。森达集团又规定，只有年营业额超过500万元的，雇员才能获得敬业奖。如果上述断定都是真的，那么以下哪项关于该集团的断定也一定是真的?
I 得敬业奖的雇员，一定可得年超额奖。
II 得年超额奖的雇员，一定得敬业奖。
III 森达集团的大多数雇员都得了年超额奖。
A.仅I。
B.仅II。
C.仅III。
篇3：百思买家电零售营销策略研究
百思买在其发展过程中, 区别于其他家电零售商的是它始终坚持高端路线, 如今百思买已经成为全球家电连锁零售业界的翘楚, 旗下拥有美国百思买零售等众多公司。不论在北美本土的市场, 还是在发展中国家新开发的市场, 百思买一如既往地实行高端路线, 其著名的体验式营销已经成为自己的招牌, 甚至消费者一提起百思买就能想到体验式营销, 这种营销方式已经成为百思买家电营销的核心战略。
一、百思买的家电营销策略
(一) 走高端路线, 侧重特殊人群
在家电零售行业, 由于产品的趋同, 许多家电零售商以价格为突破点进行营销, 而忽视其他的方面。百思买改变了这种销售方式, 通过大卖场为顾客提供更丰富的产品选择并实现顾客自主选择、平价电器的销售模式, 让顾客更能掌控购买的过程。百思买并不以价格战出名, 它强调的是购物环境和解决方案。虽然有的顾客反映百思买的价格不够便宜, 甚至有的消费者看中了一款家电, 他们先去百思买体验一下, 然后去别的家电零售店去购买, 这样的话百思买反倒帮助了它的竞争对手。但是, 其他的家电零售商在努力降低价格的同时, 也在力图挺进高端市场, 这恰恰是百思买走过的道路, 走高端路线是近年来家电零售业的一个趋势。从2005年开始, 百思买开始将门店转型成为“以顾客为中心”的门店模式。这个模式强调的是关注每位顾客的个性选择, 满足购买全过程需求, 激励和鼓舞员工更好地服务顾客, 为顾客和员工创造更好的店内体验。
百思买还针对现在消费要求和水平越来越高的时尚白领, 开设了时尚生活店, 首家门店选在中国上海浦东联洋广场。这家店的营业面积仅77平方米, 它不同于以往百思买“大而全”的超级大卖场, 百思买在全球范围内首次尝试高端经营模式的小店。这家不到80平方米的店面共销售100多种数码电子产品, 例如中高端数码单反相机及其配件。时尚生活店侧重高端电子数码产品, 侧重为年轻时尚、崇尚娱乐的人群服务。时尚生活店是百思买特别针对中国市场做出的战略性尝试, 也是百思买针对不同的消费群体所开发的全新经营模式, 可以使消费者从更深的层面体会到百思买的文化与内涵。
(二) 实施体验式营销
虽然在产品上百思买与竞争对手大同小异, 但是其注重对购物环境的营造。例如在平板电视的销售区域, 摆放着豪华沙发, 让消费者真正体验到超大屏幕电视的乐趣;为了便于顾客试验手机的拍照功能, 手机销售区配置了照片打印设备, 使顾客能够马上看到手机拍摄的效果。在北美, 百思买以高端路线赢得市场, 通过“体验式营销”找到高端客户以及提供收费服务拓展了巨大的利润空间。
百思买为了方便消费者挑选, 把商品按品种陈列。这里的数码类产品, 全部用真机提供给消费者自由体验。这里没有凌乱的广告, 购物环境整洁、大方, 促使消费者愿意花时间在店里挑选商品。
(三) 实行非佣金制销售模式
在销售模式上, 许多家电零售商采取店中店的销售方式, 即每个品牌的供应商直接聘用销售员, 在划分好的专属销售区域内销售该品牌的产品, 而百思买则是由自己的员工销售各种品牌的电器。
由于店中店模式的家电零售店里都是厂家直接委派自己的销售员, 各品牌的销售员总是致力于推销自己的品牌, 这样使得顾客通常很难获得关于产品的专业建议。这种模式除了创造一种不受欢迎的街市氛围外, 也使消费者很难做出理性的选择。而百思买的店员都是自己雇佣和培训的, 实行非佣金制销售模式。员工是不分品牌的, 这不仅保证了竞争的公平性, 也为消费者提供了一种没有偏见的导购服务, 为他们构思最适合自身的产品组合方案。在国内的家电零售卖场, 消费者只要刚一接近某件产品, 便会被厂家的销售人员团团围住, 不得脱身。而在百思买, 如果消费者明确表示只是随便逛逛, 店内的销售员便不会再对其有任何干扰。
(四) 开设百思买“她”门店
2008年百思买在丹佛开设一家不同以往的另类门店。之所以称之为另类, 是因为它的店铺设计、布局、服务理念及定位均打破常规, 在这个门店里彻头彻尾的洋溢着女性气息, 甚至该店的90名员工都清一色地由女性雇员组成。
百思买深入当地消费者中, 了解当地的消费习惯及当地市场特殊需求。因此, 该门店在设计尤其是装修风格方面充分采纳了当地居民所提供的建议, 使得百思买“现代家电家居生活样板间”充满了丹佛地区“家”的感觉。百思买“她”门店还在惜地如金的卖场里推出“母婴休息区”, 不论是母亲还是婴儿, 都能得到细心的照顾。百思买为满足所有客户需求, 还做出了许多微妙的变化, 如商店的标签采用英文和西班牙文双语标识;为方便带孩子的顾客及孩子特殊的消费“需求”, 该门店的购物车更像玩具车等。
百思买的“她”门店是2007年2月份推行“妇女致胜导向”战略以来, 所推出的第一个新概念门店, 具有重要的意义。尽管只是一种尝试, 但也许足以鉴证百思买勇于创新的发展之路。
二、百思买的高端策略对我国企业的启示
(一) 加强品牌意识, 适当走高端路线
我国零售企业留给消费者的是整体规模小、资金不足的印象。造成这种品牌印象的客观原因在于我国零售企业虽然经过改革开放后多年的发展, 但由于不重视品牌的培育, 形成不了规模, 集中度低, 大多数是单兵作战, 资金分散, 实力弱小。而且我国的零售业目前还没有到达以客户为中心的阶段。如果从以客户为中心的角度去考虑, 零售的模式会发生很大的变化, 形式会更加多元化。
品牌是一种无形资产, 而不是产品本身。消费者越来越倾向于购买产品的附加值, 而不是商品本身的价值。品牌在今天已变得日益重要。商业社会品牌具有天然的所有权属性, 它可以转变为企业的无形资产, 而产品则不能;此外, 在信息化社会, 品牌已经成为一种必需品而不是奢侈品, 电子商务环境下, 只有强势品牌才能生存下去。
我国零售企业要打造强势品牌, 就必须精心规划, 要集中企业的人力、物力和各种资源, 一方面要加强技术创新, 另一方面要加强人才培养, 健全管理制度, 并不折不扣地贯彻执行品牌战略规划, 树立良好的企业品牌形象, 只有这样才能在长期实践中将企业品牌培养成强势品牌。
(二) 树立以客户为中心的指导思想
顾客就是上帝, 一个企业要有未来竞争优势, 就必须确立以客户为中心经营的指导思想, 而不能仅仅依靠市场营销。客户就等同于品牌, 满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。零售企业应该针对自己的商品和服务进行市场定位, 选定适合自己的消费群体, 决定本企业服务的对象, 企业销售的商品、服务范围最大限度地满足特定消费群的需求, 保持客户的忠诚度。一个品牌零售企业必须要不断站在消费群体的角度上来审视自己生产的商品或提供的服务, 这样才能更好地树立消费者心目中的品牌企业形象, 使消费者对企业产生信任和依赖。
(三) 注重体验式营销模式
体验式营销是由于零售企业对商品及服务在质量、功能上已做得相当出色, 以至于顾客对特色和利益已经淡化, 从而追求更高层次的“特色和利益”即“体验”的基础上兴起的。它从消费者的感官、情感、思考、行动、关联五个方面进行思考, 认为消费者消费时是理性与感性兼具的, 消费者在整个消费过程中的体验, 才是研究消费者行为与企业品牌经营的关键。目前很多零售企业在其产品和服务的质量、特色、功能上做得不好, 这样不仅不会给顾客带来全新的体验, 反而会带来负面的体验。因此企业要注重体验式营销模式, 因为只有为客户造就“难忘的体验”, 才会赢得用户的忠诚, 维持企业长远发展。
参考文献
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篇4：百思买中国市场走麦城
2月22日，一向在中国市场上“不做”也“不说”的百思买突然宣告了两件事，一件有关过去：关闭大陆地区全部的9家自有品牌门店；一件有关未来：未来将聚焦在具有盈利性零售平台的发展上，重点投资五星电器来角逐中国市场。2011年五星电器计划开设40至50家新店，门店数在2012财年要达到210家左右。而在百思买接手的过去近5年时间里，它不过只开出了30家新店。
水土果真不服？
2006年5月，百思买与江苏五星电器成立合资公司，前者注资1.8亿美元获得后者51%的控股权。2009年2月，五星电器成为百思买的全资子公司，汪建国等三个创业元老全部撤离。百思买选择收购的方式进入中国，是一条捷径。但却高估了自己控制局面的能力。
百思买试图拷贝自己在加拿大收购未来店（Future Shop）的成功经验，在中国也采用双品牌运作。这无可厚非，只是错将中国市场当成了加拿大。百思买带来了体验式消费——宽阔的通道、丰富的产品，设置了大量的顾客休息区和体验专区。百思买还通过“买断经营”和自聘销售员的方式，令卖场环境更加舒适。在这里购物是一种享受，但问题是这些“享受”不容易“变现”。
好的现场购物体验往往需要高成本支撑，高成本需要高销量和高毛利，可是百思买在中国市场却又采取保守的拓展策略（5年只开9家门店），导致规模上被竞争对手拉开太大差距（国美、苏宁各自有千家门店），最终整合供应商的能力不足，在面对供应商时不仅议价能力弱，而且也无法让后者为其定制差异化的产品。
一切皆因规模太小。最近两年，百思买也曾试图通过收取进场费等方式提高利润，虽然你是全球知名的大品牌，但因在中国市场规模太小，供应商根本不买账，甚至进一步恶化了百思买与供应商之间的关系。而在此时，国美、苏宁却正不断采取措施，忙于修复与供应商之间的关系。
“在中国的市场环境下，企业只能关心国家政策和竞争对手的变化，还远远没到关心消费者体验的层次。”有人这样分析，认为百思买脱离了中国国情，策略过于单一。事实上，五星电器新任CEO王建在总结过去时也承认，这种模式针对目前的中国市场而言，有点超前了，即便在消费指数较高的上海，也有不少用户是价格敏感型的。
正如海外媒体所言，中国消费者追捧的是沃尔玛(Walmart)、麦德龙(Metro)、特易购(Tesco)等现代超市与折扣店，而不是服务好的高端体验店。同样是由于对当地市场的价格反应不够敏感，百思买在关闭中国门店的同时，也关闭了在土耳其的两家试运行门店。
也许百思买过于相信自己管理全球的能力。一年前百思买进行了组织架构的调整，全球被分为美洲、欧洲、亚洲三大区域。从管理流程上，百思买中国的大部分决策和操作都来自全球总部的指示。更要命的是百思买全球运营也出现了问题：2011财年三季报曾令华尔街大吃一惊：当季净利润由上年同期的2.7亿美元下滑至2.17亿美元。
未来市场在哪儿？
唯一幸运的是，百思买已经发现了问题的症结，做出了取舍，肯定了五星电器的发展模式。2009年和2010年，五星电器利润增长分别达到75%与43%。但五星电器的模式与国美、苏宁也没什么大的区别，唯一不同之处是，五星电器由二、三级市场向一级市场拓展，国美、苏宁则恰恰相反。
相同的连锁模式，五星电器又将如何在未来取得竞争优势？在谈论未来之前，似乎要先看看各自的势力。这也是苏宁电器副董事长孙为民的看法：“市场空间肯定是有的，但要看谁跑得快，谁能抢到，这就要看三个力——实力（资本）、能力（聪明）、努力（勤奋）。”
过去5年，五星电器的发展范围只局限于此前进入的7个省市市场，店面扩张也近乎停滞。仅就门店数量而言，五星电器2006年的门店数量就达到近140家，而到2011年2月其门店数量依然只有166家。而在同一时期，国美和苏宁新增门店数量均在五星电器的10倍以上。其中，苏宁电器2006年时门店数量为351家，目前已超过1400家，并收购了日本第四大家电连锁LAOX以及香港镭射电器，形成全国范围、涉足海外的巨型零售网络；同期的国美电器虽然内部公司治理几经波折，但门店数量也由2006年的587家增加到了目前的1255家，并在期间重金收购了永乐与大中。扩张步伐远没有停止，国美2011年将建400多家，苏宁将建300多家。仅就市场份额而言，五星电器与“老对手”们之间的差距已经今非昔比。
不过，在家电连锁市场上，五星电器并非没有出路。国美、苏宁的门店多集中在一、二级市场，三级市场仅局限在广东、江苏、浙江这三个省内。“再往下做，也能做，但我们不愿意做了。”孙为民解释了苏宁不做农村市场的原因，“我们的平均单店面积是4400平方米，做到三级市场1000平方米，还可以接受，但是若到农村市场必须降到100平方米左右，这就不划算，资源已很难匹配。100平米内的店最好是由当地个体户来经营。”
从长期来看，国美、苏宁也都没有进入农村市场的计划。本身起家于二、三级市场的五星电器，如果再向下沉——农村市场，或许可以规避恶性竞争，觅得广阔市场空间。
另一条出路则在电子商务上。国美、苏宁对该领域的布局刚刚开始，目前家电类电子商务做得最大的是京东商城，其总量将要达到400亿元（2011年销售目标），这与中国家电市场每年近万亿元的大盘子相比，简直九牛一毛。而且，这是一个新的竞争领域，对照国美、苏宁，五星电器船小好调头，若再加上百思买的外商投资能力，其在电子商务领域应该也可获得想要的市场空间。
摆在五星电器面前似乎只有两条路：农村市场和电子商务。若五星电器无意发展电子商务，这基本等于说，五星电器要放弃一、二级市场的发展。因为，在这一市场，国美、苏宁以及电子商务几乎垄断了整个市场。此外，就是其他的外资连锁零售店。
万得城2月24日的报纸广告，实在给力。“过了2月22，他们退出了，我们给你定心丸。”万得城承诺，“对于你从他们在上海的六家电器零售门店所购买的产品，我们提供如下服务：维修服务、质保服务、电脑服务。”“他们”指的就是百思买。此后万得城又借助第二家门店的开张，出台各项特价促销策略，店内一时被围得水泄不通。
谁也没有想到，在百思买宣布关闭中国所有门店之后，第一个借机上位的是万得城，而不是国美或者苏宁（稍后两家也相继出手）。要知道，万得城是欧洲第一消费电子零售商麦德龙旗下的消费电子零售品牌，与百思买一样同为外资品牌，去年11月份才正式在上海开出第一家门店。不过，引人注目的是，万得城从一开始便带有一些本土色彩，在其股份比例中，麦德龙占75%的股权，郭台铭的富士康占25%。
篇5：百思买市场营销案例
当你走进百思买，他们的销售员像你的朋友一样来到你身边，他们很快乐轻松，而且他们把内心向你敞开，而不是一个功利的贩卖者。当一个人想要买给你东西的时候，你内心总是不自主的戒备森严――这是一种恰当的本能的反应，内心有一个声音发出“保护自己”。
而百思买的销售们就像朋友一样来到你身边，和你闲聊!好象他们不是来卖东西给你的，而是来帮助你的。你丝毫感受不到不买的压力和些许内疚，完全没有。而当你“迷路”了，他们就像朋友一样告诉你去哪里，而且告诉一些专业意见。并不会因为要推销而牺牲客户的利益，他们始终站在一个很公正的角度和你说话，并且尊重你自己的选择。
而且他们在你要离开时，会很轻松的说，有什么需要来找我啊。而且面带笑容，极其轻松自然。当你要走的时候，你不会像离开了一个圈套和险境一样，有一些饶幸的心理――和他们沟通真是一个简单的事情，你不必有什么防备，只管把心里话出来，而且也不要怕把机器弄坏了将要遭到意外的索赔。而且他们会告诉你，这些展示的商品就是给你体验的，你可以随意“玩弄它们”。在恰当的地方，百思买很清晰写着“仅做客户体验及展示，不出售。”
当我称赞一款手机很豪气之时，接待我的那位小伙子并没有因为想卖出一件货品，而极力推荐给我，或者是让我快点下单。他告诉我说，另外还有一款比我所说的这款更显得豪气，而且屏幕超宽，相当不错，……但他也强调价格当然不一样了。而这一款呢，性价比很高，对我来说应该会适合。这种轻描淡写而不会让客户有压力的推销，极具艺术而且很不经意――碰上这样一些销售者，真让我感到开心，我觉得如果你想交朋友，百思买的销售员们将是很好的目标，
他们总是那么随和，眼中没有透着任何功利的眼神，他们的销售是希望带给你一些有意义的帮助，而且他们的价格也相当适中，虽然比网上的某些并不保险的同类商品便宜，但它的价格也贵不了多少。除了绝对安全的保障和一些极具附加值的售后服务之外，还会给你留下一次又一次完美的消费体验。而且百思买还将它的店开在万象城这样昂贵的地方，显然成本也并不低。对于那些希望愉悦而简单的购买的客户来说，百思买绝对是一个极好的商业平台。你不仅能收获商品，说不定还能认识一两个不错的朋友呢。
因为透过他们的眼神和表情，他们绝对不是陌生人，也不是戴着面具的伪装分子。
接待我的那位小伙子邀请我们办会员卡，我就问他，办公员卡会有什么好处呢?
他给了我三点好处，前两点是关于会员生日及年末会有相应的优惠积分和相对来说少的折扣。而他的第三点则是我没有想到的，他说“第三点是即使你什么都不买，你还可以带一个东西(不用空着手)回家，而且不用花钱，这不是很好吗?”说完，我点头赞同乐了，他哈哈一笑。我说谢谢你的解释。我同事由此而顺利办了卡，而我则因为只是过路客，而没有想去浪费一份资源而做罢。但这个有趣而很让人很舒服的解释，却让我不得不欣赏他们的沟通艺术。
既然标题是启示，那百思买的销售员给了我们什么启示呢?我在文中已经清晰的展现了一次购买的真实经历，如果真要总结，那么我认为――百思买告诉我们，“站在你的顾客一边，把他们当成自己的朋友，帮助他们做出自己的选择。”
吉尼斯汽车销售的世界纪录创造者，世界上最伟大推销员――乔・吉拉德也曾告诉我们，“不要欺 客户”――百思买做到了。
百思买的价值体系和服务理念，给诸多功利主义中国企业树立了一个榜样，一个标准，值得我们学习和尊敬。
篇6：水土不服,百思买兵败中国市场
在去年年底就喊出要重返中国市场的全球家电连锁巨头百思买, 近来却在其安身立命的美国市场陷入了自顾不暇的境地。
5月12日前关闭42家门店
当地时间4月14日, 百思买宣布, 作为公司重组计划的一部分, 将在5月12日前关闭42家门店。目前, 已经关闭了两家, 通知关闭了6家, 其余42家将在5月12日前关闭。据悉, 美国加利福尼亚州是百思买关闭门店数量最大的州, 计划关闭7家。
近日公布的的盈利报告显示, 到3月3日止的2011年四财季, 百思买已经亏损了17亿美元, 合每股亏损4.89美元, 而上年同期利润6.51亿美元, 合每股收益1.62美元。
如果排除每股3.35美元的减值损失及其它特殊费用, 百思买四财季每股收益2.47美元。百思买称公司记入了26亿美元重组费及其它费用。
事实上, 2011年百思买的股价已下跌了14.8%, 蒸发市值超过40亿美元。评级机构标准普尔暗示, 可能将百思买评级下调到“垃圾级”。
为了逆转局面, 百思买决定在美关闭50家大型门店, 并在2015财年前削减8亿美元开支。
除了财报不好看, 上周百思买全球首席执行官 (CEO) 布莱恩·邓恩 (Brian Dunn) 的离职也再次给百思买的前景蒙上了阴影。
4月11日, 百思买证实, 公司CEO布莱恩·邓恩突然请辞, 百思买已任命董事迈克·米坎 (Mike Mikan) 为临时CEO, 公司目前正寻求新的人选接任。不过, 百思买在公告中表示, 邓恩的离职和“公司运营、财务、流程”没有关系, 相反, 他的离开是为了强化公司面临的严峻挑战。
自顾不暇难回中国市场
尽管此番百思买的关店计划只是在美国本土市场, 但业界仍然担心百思买自有品牌重返中国市场的承诺。
去年, 五星电器高层曾透露, 百思买上海徐汇店会在年底重新开张, 但如今这一计划看来将遥遥无期。
“我们觉得百思买在本土已经自顾不暇, 短时间之内很难重返中国市场, 甚至会拖累五星电器的发展。”一家本土家电连锁品牌的高管称。
去年2月, 进入中国内地5年的百思买做出“艰难决定”, 关闭其在中国内地的9家百思买门店和中国零售总部, 并将在中国的经营业务整合到旗下全资子公司五星电器中。
不过百思买不愿意将此解读为“退出中国”, 在其官方声明中, 百思买强调“预计有2家零售门店于2011年合适的时候重新开张”。
随后, 百思买在上海、杭州等地的门店陆续被苏宁、国美等本土家电连锁巨头瓜分。去年6月份, 国美签下百思买上海莘庄旗舰店原店址合约。去年7月, 上海苏宁接手百思买两家位于上海的门店和一家位于杭州的门店。而百思买在华员工也有不少转投欧洲最大电子零售商万得城 (Media Markt) 中国公司。
目前, 在上海徐家汇核心商圈, 百思买的门店依然铁将军把门。百思买全资子公司——江苏五星电器也对重新开业仍然不愿做任何评论。
转型电商但为时已晚
在一些家电行业人士看来, 百思买这家全球家电连锁大鳄回归与否, 已经不再重要。事实上的退出已经使其经营多年积攒的客户和品牌流失殆尽, 而且中国内地家电连锁业已经进入“白热化”, 竞争比以往更为激烈。
一些分析师认为, 电子商务的兴起冲击了百思买。据报道, 在亚马逊、沃尔玛商城的价格围剿下, 百思买的销售面临沉重压力, 也开始向电子商务领域转型。但有评论说, 尽管有理由相信未来的零售方式将包括网店与实体店的混合, 但百思买显然没有做到这一点。考虑到百思买的灵活性受到长期租赁协议的严重制约, 目前还不清楚这家公司是否还有希望。
在中国市场, 以苏宁电器和国美电器为代表的传统家电大卖场, 在结束了跑马圈地的扩张之后, 也正面临寻求新增长点的转型之痛。从2011年财报看, 这两家本土企业的业绩增速均有所放缓, 单店业绩提升乏力, 新开门店、电子商务等已成为苏宁和国美收入增长的主要方式。苏宁电器董事长张近东甚至开始淡化公司“电器”的背景, 要做中国的“沃尔玛+亚马逊”, “除了生鲜不卖, 其他的都可以卖”。
“在这种大背景下, 百思买想重返中国内地市场, 不会是明智的选择。”一家家电连锁企业的高层说, 百思买在美国本土受到最大的冲击来自于亚马逊等网上商城, 未来中国家电市场竞争的焦点同样会是电子商务, “再想走开实体店跑马圈地的路子, 已经晚了10年。”
布莱恩·邓恩 (Brian Dunn) 的离职扰乱了百思买业务重组计划。
4月11日, 全球最大消费电子产品零售商百思买 (Best buy) 表示, 公司CEO邓恩 (Brian Dunn) 突然请辞, 百思买已任命董事米坎 (Mike Mikan) 为临时CEO。
而就在不久前, 百思买公布了一揽子重组计划, 包括关闭50家大卖场, 开设100家小型手机连锁店以及裁员400名。
邓恩离开的显然不是时候, 百思买最新发布的报告显示, 其2012财年四季度净亏17亿美元, 折合每股亏损4.89美元。而国际评级机构标普已将其投资信用评级置于观察状态, 这意味着, 标普随时可能下调该评级至“垃圾级”。
对于自己的离职, 邓恩发表声明称:“在这家公司工作了28年, 每一天都过得很快乐, 今天我离开, 是为了美好的将来。”
高管突然离职
邓恩的离职多少有些唐突。就在不久前, 在邓恩的推动下, 百思买制定了一系列裁减岗位、削减开支的计划, 其目标是, 在2015财年前削减8亿美元的预算。针对此计划, 邓恩表示, “我们打算把部分节约下来的成本用于提供全新改善的用户体验, 让价格更有竞争力——这将有助于带动收入增长。随着时间的推移, 我们预计部分节省下来的资金将转化成利润。”
而在今年年初, 针对一些分析师认为电子商务冲击百思买的言论, 邓恩撰文予以反击:“尽管亚马逊等互联网零售商近年来快速发展, 但百思买并不会注定失败。”他援引了美国市场研究公司NPD集团近期的一项研究。这项研究显示, 消费者在实体店中购买的电子产品仍占这类产品购买总量的80%, 而百思买上一季度的店内客流量也出现上升。
邓恩为百思买辩护的声音犹在耳边回荡, 转眼间, 这位为百思买效力28年的“老人”突然离职了。
事实上, 邓恩离职背后难以掩饰的尴尬是, 其2009年上任以来, 百思买的表现可谓差强人意。特别是2010年以后, 百思买全球业务处于收缩状态。2011年初, 百思买关闭中国9家门店和土耳其的两家门店;2011年底, 百思买撤出英国市场;在2012财年全年, 百思买公司每股亏损达到3.36美元, 与上一财年相比, 业绩大大下滑;而在美国本土, 受到亚马逊、沃尔玛以及一些新兴渠道的冲击, 百思买的市场份额进一步被蚕食。
百思买发言人Claire Koeneman表示, 邓恩辞职正值百思买对其个人不当行为的指控展开调查之际。该不当行为涉及其个人操守, 但与百思买的经营或财务控制无关。
尽管百思买极力撇清邓恩辞职与百思买业绩两者之间的联系, 但据国外网站Business Journal报道, 2009年邓恩上任后, 百思买由前任CEO的“客户为中心时代”进入邓恩主导的“无处不在的连接” (ubiquitous connectivity) 时代。而这一微妙的战略变化为百思买后来的发展埋下了伏笔。
多重冲击
“百思买还在吗?我们都以为它关门了!我们只去Fry's。那儿每周都有促销, 很便宜, 一到周末收银台前都排长队!”美国洛杉矶当地居民的这番话让马涛大吃一惊。
马涛是欧洲某货架企业的中国区市场负责人, 该企业主要为一些大型零售商供应货架等设备。2月28日, 马涛来到洛杉矶, 他请一位当地居民做向导, 带他参观当地的零售店。
于是这位洛杉矶当地居民便跟他说了上述一番话。这位向导口中的Fry's全名叫做Fry's Electronics, 是一家1972年创立于美国加州的桑尼维尔市的家电大卖场, 目前拥有数十家门店。
在这位向导的带领下, 马涛发现, 与百思买相比, 这家两万多平方米的家电卖场从陈列到设计更具人性化和富有趣味, 在该门店的中心位置还设有一个小咖啡馆, 这是其他家电卖场所不具备的。另外, 具有特色的是, Fry's入口醒目位置挂着一块标牌, 上面写着“We watch internet price (我们监控着网上的价格) ”。言下之意是, 我们的价格也不比网上的价格更高。马涛从当地消费者口中得知, 同样属于家电卖场, Fry's比百思买的品类更齐全。
马涛表示, 从业务的层面, 更能体会到百思买市场的下滑。“我2009年进入公司, 当时百思买是我们公司的第二大客户, 如今下滑到五名之后。”
Fry's只是蚕食百思买市场份额众多对手中的一个。而如亚马逊这样的电子商务渠道的迅猛发展对百思买这样的传统零售商造成了更加深远的影响。“电子商务对传统零售模式的冲击不可避免。”在4月11日召开的2012年联商网大会上, 联商网董事长庞小伟告诉记者
加拿大皇家资本市场 (RBC Capital Markets) 分析师Scot Ciccarelli在3月19日的笔记中写到:消费者并不需要一个特别的第三方零售商, 例如百思买, 只要他们已经知道要买什么, 他们可以在网上找到最低的价格。百思买所销售的大部分商品:平面电视、视频游戏、影音碟片, 这些消费者在哪里都可以买到。
不仅仅是Fry's和亚马逊这样的新生渠道, 沃尔玛这样的“老对手”对百思买的冲击也相当大。“其实百思买和沃尔玛很相似, 而沃尔玛的优势在于, 它还销售除了电器之外的百货和食品, 这对带来关联销售非常有意义。”家电业专家王二水对本报记者表示。
战略保守
“百思买发源于美国中西部的明尼苏达州, 具有美资企业的保守和谨慎的基因。”中国家用电器商业协会副秘书长吴咸建对记者表示:“战略上的保守使得它失去了很多机会。”
家电业专家王二水对这一观点表示赞同。“以中国市场为例, 百思买很早就开始研究中国市场, 不过, 2006年并购五星电器之后, 百思买在中国的动作迟缓。”
百思买在战略上的保守还体现在创新不足。“2004年我曾访问过百思买总部, 客观来讲, 当时它的门店设计、陈列和运营水平都是不错的。不过, 从现代零售业的理念和门店陈列来讲, 百思买缺乏趣味性和关联销售。具体来说, 百思买会将同一尺寸的电视按照不同品牌陈列在一起, 方便客户对比选择, 这在当时是不错的办法。但现在来讲, 百思买更应该体现一种趣味和关联的陈列方式。让消费者有更多时间留在门店里, 而不是买完东西就走。”王二水表示。
“很多零售商都在进行创新, 比如苏宁的门店开始尝试引进化妆品和美食, 增加产品的关联度。而百思买却没有多少改进。”王二水告诉记者。
另外, 从商品数量来讲, 百思买也逐渐暴露出单一化的缺点。“百思买大卖场的SKU (库存量单位) 一般是几万种, 但是在日本, 一些家电卖场的SKU达到了20万种。”
而另一方面, 百思买“以顾客为中心”的优良传统也逐渐变了味。《福布斯》专栏作家Larry Downes曾经撰文讲述了在加州皮诺尔市 (Pinole) 的百思买门店, 购买光盘时遇到被“强行推销”百思买自有品牌点播内容服务平台 (Cinema Now) 的一次不愉快购物经历。
曾经担任过商学院教授的Larry Downes表示, “这很难称之为是为客户服务, 实际上是妨碍了那些想自助服务的顾客。”
17亿美元