诺亚舟教材下载中心

诺亚舟教材下载中心（精选4篇）

篇1：诺亚舟教材下载中心

今天，我就玩了贪吃蛇游戏，我是从第二关开始的，从第二关一直打到了第 5 关，可是在第 5 关的时候不小心落败了，不过，这样我也感到很高兴，因为自己已经能打到第 5 关了，可是我还是觉得很遗憾，没能打到第 6 关，第 6 关的话我就成为王者了，因为我们家里一个人都没能打到第 6 关，而我呢，已经是家里的第一了。

我觉得人生的道路也有这样的挫折，如果我们敢于去面对它，摔倒了再爬起来，这样的话我们总有一天会是成功的。

篇2：诺亚舟教材下载中心

2007年12月18日,诺亚舟学习机“图形计算”技术正式通过教育部中央电教馆鉴定。鉴定组专家对该技术给予高度评价,一致认为:诺亚舟在新一代手持式学习平台上成功研发“图形计算”功能,填补了中国手持式学习设备在交互式图形计算方面的技术空白,它将成为学生进行探究性学习的理想平台,在新课程改革和探究式数学教学方面具有重要的推广和应用价值。

据记者了解,在美国等一些发达国家,图形计算器作为学生数学探究式学习不可或缺的重要工具已得到了较大范围的普及。随着我国新课程实施的深入,数学领域的探究性学习对图形计算器产生了越来越多的应用需求。但之前国内所采用的手持式图形计算设备均由国外企业提供,从操作语言、功能设置到用户的交互式操作习惯都缺乏本土化的过程,复杂的操作和高昂的采购成本给中国的学校和学生带来很多困难,制约着数学探究式教学的深入开展。诺亚舟教育控股公司此次成功攻克图形计算核心技术难关,在新一代“搜学王”学习机上植入图形计算器功能,与诺亚舟的创新多媒体互动学习技术相结合,操作更简便、入机交互更友好,并且集《数学画板》、《代数演算》、《函数编程》和《几何辞典》、《经典课件》为一体,与强大的学习辅导相结合,将大大降低使用门槛,为图形计算器进入中小学课堂,引导学生进行探究式学习,激发其形象思维,切实实现学生能力的全面提高创造了条件。

篇3：诺亚舟，危险的上市之旅

诺亚舟在伦敦上市的失利正好印证了这一点。现在，急需资金的诺亚舟将头转向了美国纽交所。但是，资本的逐利性决定了资本的本质，没有哪一个投资人愿意将钱投向并无技术含量的学习机，这使得诺亚舟的上市之旅充满变数……

2007年10月10日，诺亚舟高调宣布：本公司将于下周在纽交所挂牌上市。具体上市方案是，诺亚舟将发行980万股美国信托凭证（ADR），每股询价在9.8美元至11.8美元之间，按最高价计算，此次发行融资额最高将达1.15亿美金。代码为“NED”，德意志银行担任此次IPO的主承销商。

对于这次诺亚舟能否成功登陆纽交所，很多投资者表示了自己的看法。

尽管伦敦创业板号称是世界上最宽松的证券交易所，但是基于投资人老练犀利的眼光，严谨的职业态度，以及诺亚舟在国内消费者心中粗制滥造的形象，这一切，从路演开始的第一天似乎就决定了诺亚舟无缘伦敦的命运。诺亚舟登陆伦敦创业板(AIM)的失利，或许暗示了在北美路演的结局。

广告砸出来的知名“品牌”

对于诺亚舟的发迹，业内人士可以说是人尽皆知。

“最初就是一种简单得不能再简单的复读机。”原英连帮(学习机)营销总监冯志勇在接受《中国商人》采访时说。在国外，这种技术含量低的复读机很少有人使用，包括中小学生。但是，由于中国国情所限，英语成为中小生们的必读课程，加上万千家长对孩子望子成龙的渴望，决定了这种“普通而廉价的玩艺儿”一夜之间成了大多数中小学生书包里的宠物，这样也就造就了诺亚舟等学习机制造企业今天的神话。

按理来说，诺亚舟2005年的营业额为2.8亿元(约合3600万美元)，2006年的营业额也超过了4亿元，作为全球最宽松的伦敦证券交易所创业板市场，为什么拒绝了诺亚舟呢？

冯志勇认为：主要原因有二个。一是不良记录，二是伦敦方面也有熟悉中国国情的投资家。认为学习机只是中国特定时期的一个特殊的学习工具，企业没有核心技术，没有新的赢利方向，将会失去长久的发展动力。这是伦敦创业板最忌讳的事情之一，自己推出的挂牌企业却没有发展的后劲，那还不如不推出。诺亚舟无缘伦敦资本市场顺理成章。

中国的学习机市场，有点像春秋战国时期的诸侯混战。

每年的暑期，各个学习机生产企业都要进行一场你死我活的生存大战。这种大战不仅体现在广告宣传上，你追我赶、互相吹嘘，在资金投入上大家也是不甘示弱，大把大把的钞票投向了报纸、电视台、网络等媒介上，这种烧钱比赛大有不把对方烧倒也要把你熏倒的架势。

而在同一个卖场，不同厂家也是八仙过海，各现神通。记者在处于宣武区牛街路口的大中电器门口，看了几款展示的学习机样品，身后一下子围上来五六个人，每个销售员都对自己销售的学习机赞不绝口，似乎只有他手中的那款才是最好的。只要我买了，我明天就可以成为高考状元，上清华、北大等名校轻而易举。

有备而来的记者尚且如此，那些望子成龙的家长们更别提了。其实，学习机的实际使用者——那些万万千千的中小学生们，对学习机的功能和内容往往一知半解，以为有了学习机自己的学习成绩就会一日千里、扶摇直上。在这种误导下，生产学习机的企业展开了广告大战，谁的广告做得好，谁吹的牛皮大，谁说的假话多，谁的学习机就好卖。

这种假话大比拼，结果是学习机成了电子消费品市场最不可信、被消费者投诉最多的产品之一。

正所谓“常在河边走，没有不湿鞋”，假广告做多了也会有被逮住的时候。

2007年9月25日，也就是诺亚舟宣布将在纽交所上市的两周前，上海市工商局发布了2007年第2号整治虚假违法广告公告，曝光近期查处的8则典型虚假广告案件，其中就有诺亚舟。

上海市工商局在公告中声称：在诺亚舟学习机电视广告中，创新诺亚舟电子（深圳）有限公司所宣传的“门门高分上名校；内容好，成绩当然好”等不科学保证，同时对广告中“某学生使用产品后成为学习状元”的真实性无法证实，构成虚假宣传，并最终被被处罚款5.04万元。

在这次虚假广告处罚中，最高处罚达148.9万元，显示了中国工商管理部门对虚假广告坚决打击的强大决心。纵观纽交所成立至今，还没有一家哪家中国上市企业，在路演之前就被中国工商部门列入了打击虚假宣传之列，诺亚舟若上市成功，则开了此例先河。

一般来说，企业上市失败，除了以上一些情况之外，通常还有以下几种可能造成上市失败。定价过高、盘子太小、公司的业务模式不被认可等均可造成投资者对上市企业的冷漠。一位熟知诺亚舟内情的业内人士认为，2006年底，也就是诺亚舟筹备上市期间，总体市场环境还是不错的，所以不太可能是定价的问题。拒绝诺亚舟很有可能是“业务模式不被认可”。如果是这样，那么诺亚舟的美国路演只怕也是凶多吉少。

侵犯著作权，不被投资者看好

除了进行广告狂轰滥炸之外，邀请知名人士代言诺亚舟也是惯用的手法之一。此次，诺亚舟精心选择了凤凰卫视当家主持人陈鲁豫作为自己的广告代言人。有时，在北京地铁的厕所里都能找到陈鲁豫手握诺亚舟学习机的形象广告。如果这位毕业于北京广播学院外语系国际新闻专业且赴美留过学的知名主持人知道自己的形象广告如此被践踏，她肯定不会赞同的。

尽管受过处罚的诺亚舟修改了自己的广告语，将此前广告中出现的诸如 “诺亚舟帮你上大学”等用语，修改为“诺亚舟祝你上大学”之类，并且将上海范围里的所有诺亚舟广告中出现的“某学生使用产品后成为学习状元”等语句删掉，但在全国范围内来看，诺亚舟完全做到货真价实，还有很长的一段路要走。

不仅涉嫌虚假宣传，侵犯他人著作权也成了诺亚舟的家常便饭。

此前因认为诺亚舟侵犯了著作权，河北教育出版社将创新诺亚舟电子（深圳）有限公司、新诺亚舟科技（深圳）有限公司、北京市新华书店王府井书店、北京市王府井书雅文化服务中心一并告上法庭。河北教育出版社诉称，自2003年起，创新诺亚舟电子（深圳）有限公司、新诺亚舟科技（深圳）有限公司未经许可，在其生产销售的九款“诺亚舟”牌网络学习机及网站上使用原告享有著作权的义教课标实验教科书的小学、初中、高中三部分的22本教材。创新诺亚舟电子（深圳）有限公司、新诺亚舟科技（深圳）有限公司还将上述教材的插图和单词组合成动漫词汇、动漫短片在网站上传播，以此为“诺亚舟”牌网络学习机的“左右脑联动”、“动漫学英语”的特征进行商业宣传。创新诺亚舟电子（深圳）有限公司、新诺亚舟科技（深圳）有限公司还将其他教材、教辅以河北教育出版社教材、教辅的名称在网上传播，使人误解为就是河北教育出版社的教材、教辅。河北教育出版社索赔500万元。

虽然此事最后得到了调解，但某些污点已经记入了历史。就是今天的投资者来看，这种公司的诚信值得重新审视。

在西方企业界，如果一家企业有侵犯他人著作权之嫌，这家企业肯定不会被投资界所看好。

心急火燎，有“圈钱应急”之嫌

自学习机诞生以来，它的低成本和高利润一直使企业为之疯狂。此外，学习机对于成千上万的中小学生们来说，与其说它是一种学习工具，还不如说是互相攀比之下的无奈之举。商家们正是抓住了这一群体的集体弱点——年轻、消费经验不足等，大肆炒作，借鉴“保健品的营销方式”狂轰滥炸。先是电子词典，接着是复读机，然后是学习机，现在是大家都在推广的网络学习机……

酒还是原来的酒，只是换了一个新瓶而矣。

据业内人士透露，成本150元左右的学习机，通过层层的加价，到了消费者手中却成了一千多元的高科技产品，正是在这种暴利的驱动下，更多的资金蜂拥而至，为了取得先机，他们之间展开了激烈的厮杀。

诺亚舟非常清楚自己的处境，岌岌可危的资金链、整个市场的疲软、中小学生们渐渐失去了兴趣等等。更要命的是，在伦敦创业板没有圈来钱，在路演中花掉了诺亚舟不少的利润，如果这次纽交所不能成功上市，对于诺亚舟来说意味着什么，相信诺亚舟自己心里最清楚。

对于海外投资者来说，中国概念的确是一个极为看好的题材。但是，资本的本质是逐利的。如果这项投资，没有回报，那资本就不会伸出橄榄枝。

原英连帮(学习机)营销总监冯志勇在接受采访时说：“学习机太滥了！不仅在中国消费市场名声不好，而且在西方国家只不过是一个小儿科的玩具而矣，诺亚舟上市，谈何容易？”

成立于2004年的诺亚舟，最初携手《朗文双语》与《现汉双解》，不过是一只功能简单的复读机而矣。但是，市场的热烈反应远远超乎诺亚舟所想像。中国2.5亿中小学生，这一庞大的市场基数决定了他的潜力。如果只有10%的人使用，就有2500万人，加上升级换代，每年至少有3000万台的销售额。在个别校园，学习机的普及程度超过了60%。

从纯技术的角度来看，学习机没有什么技术含量，充其量只能算是一个玩具级的学习工具。在欧美市场，也有类似学习机的这种学习工具，但销量极小。冯志勇说：“由于中国学生学习英语的热情，官方将英语作为中小学校的必读课程，客观上推动了这一产业的畸形发展。”这些都是投资者所忌讳的政策因素。

据记者调查，近年来美国、智利、阿根廷、西班牙、巴西每年从中国进口学生用品约200万美元。学生用品中进口最多的商品是各类笔、百科图书、儿童读物等，而电子辞典及学习机这一类产品仅占到0.7%的市场份额，远未形成气候。

学习机产品在国际市场上销售并不理想的原因还有很多。产品用途单一之外，技术含量低下也是一个重要因素。此外，产品的基本功能重复开发，比如在市场上，我们很容易发现，几乎所有的生产厂家都在生产从小学到大学的学生用学习机，而成年人或者专业人士使用的学习机十分少见，而现实状况是，不管是国外的学生群体还是中国的学生群体，各地区学习的课程不一样、起点不一样、语言基础不一样及教学方式不一样，导致同一类型的学习机无法适应同一年龄阶段的消费群体，从而不能大面积进行市场推广。如果我国同类国产学习机出口到国外，将因学习机内置的学习内容水土不服而受到制约，技术含量低、研发力量弱等也会影响到销量，从而使产品市场无法进一步拓展。

诺亚舟原本希望成为首家通过全球首发加入AIM的中国企业。但是诺亚舟宣布上市计划后，随后在伦敦、欧洲、亚洲、美国和加拿大等地进行了一系列路演，除了在伦敦和香港两地吸引了部分投资者的目光之外，北美地区的投资者却是无动于衷。

这已是第二家难以找到非英国投资者愿意资助其AIM上市计划的公司。此前，总部位于马德里的BeCCo Biofuels，也因为路演不顺，推迟了上市计划。

分析人士认为，诺亚舟计划在伦敦筹资6000万美元的目标有点定得太高。以一家成立仅仅三年且无任何核心技术的公司来看，心急火燎的诺亚舟此行有“圈钱应急”之嫌。

不敢恭维的售后服务

记者曾亲历过一次诺亚舟学习机的售后服务。这次耗费了整整12天、35个电话、4封电子邮件却未得到任何答复的经历堪称经典，以下让我们回顾一下当时的记者亲历。

2006年9月9日，记者以消费者身份在国美北京西三环店以1398元的价格购买了诺亚舟NP560+网络学习机一台。

当时销售员对记者说：“所有功能齐备，保证好使。”在随后的使用过程中，却出现了一连串的问题，尤其是诺亚舟公司售后这一块表现出来的冷漠与不理不采，让记者震惊。

购机后的第二天，本人即上网，按照诺亚舟NP560+学习机说明书进行“一键通”操作。因为当初购买时，正是销售人员竭力向记者宣传使用“一键通”的妙处，并宣称使用此键省时省力，可以达到事半功倍之效果，记者终于被这个“一键通”所折服。

然而，问题偏偏出在“一键通”上。

连通网络、按下“一键通”键钮、显示邮件发送、接收邮件，在确定我收到了诺亚舟网站发来的邮件之后，打开学习机邮件收件箱，显示邮件内容却为“O”。

重复此项操作，显示的结果还是“O”；再重复此项操作，显示的结果依然是“O”……

5次重复此项操作，得到了5次“O”的显示。记者决定按说明书上标明的诺亚舟广东总部电话(0755-83432800)拨了过去，很遗憾，该电话处于无人接听状态。

记者不死心，又按说明书所标明的诺亚舟公司另一部售后服务电话(0755-27652324)拨了过去，很不幸，对方一直处于占线状态。

随后记者连续数次拨打上述电话，状况依旧。无奈之下，本人只好致电国美西三环店，要求退货，对方声称，售后问题应找诺亚舟售后服务中心负责。

第三天，本人按说明书所标明的北京维修中心电话拨了过去，对方称声不管此事，要我将电话拨到诺亚舟北京分公司。

在购机三天之后，记者将电话拨至诺亚舟北京分公司，这一次总算有人在，并接受了我的投诉。

然而，诺亚舟北京分公司工作人员在倾听了我的投诉之后，很肯定地说：“一键通肯定没问题，可能是你操作有误。”

又折腾了一天，“一键通”还是不通。

十天就这样过去了，“一键通”还是不通。

……

2006年9月19日，在多次致电诺亚舟北京分公司并得到“一键通肯定没问题，可能是你操作有误”的答复后，我按照诺亚舟NP560+学习机所标明的电子邮箱marketing@noah21cn.com写了第一封电子邮件，详尽记述了诺亚舟NP560+学习机“一键通”所存在的问题，以及我的苦恼，但是，一天、二天、三天过去了，对方竟然不理不睬。作为一家公众公司，诺亚舟如此对待消费者？

从2006年9月19日起到10月11日，记者一共向诺亚舟方面发了4封电子邮件，没有回音。迄今为止(2007年10月18日)，一年多过去了，记者仍未收到诺亚舟公司片言只语的回信。

2006年9月21日上午，记者致电诺亚舟北京分公司，在电话里记者恳请诺亚舟方面认真对待消费者的投诉，并希望他们当面解决问题。诺亚舟方面终于答应：“下午你把学习机拿来”。

下午，记者来到位于紫竹桥的诺亚舟北京分公司办公地，工作人员在认真调试了我的学习机之后，与我进行了对话：

诺亚舟：一键通的确不能使用了。

记者：但是，我在购买时贵方销售人员肯定说“一键通没有问题”。

诺亚舟：准确地说，一键通是暂时不能使用。

记者：为什么？

诺亚舟：因为我们的网站在升级。

记者：这是最终的解释吗？

诺亚舟：是的。

记者：也是最权威的解释吗？

诺亚舟：是的。

记者：网站升级可以理解，那为什么我多次致电北京分公司时，贵方一直不明示是贵方网站在升级，而坚持说“一键通肯定没问题，是你操作有误”呢？

诺亚舟：我们也不知道。

记者：一键通功能何时能修复？

诺亚舟：可能要等到明年1月份。

记者：那么就是说，这一段时期之内“一键通”就不能使用了

诺亚舟：是的。

……

记者在费尽周折之后，终于得到了诺亚舟公司的一个准确回答“一键通暂时不能使用”。只是为了得到这个答案，记者耗费了整整12天、35个电话、4封电子邮件，以及许许多多的时间与精力……

这就是诺亚舟的售后服务，这种推诿、漠视消费者的态度与效率，让人在怀疑其所倡导的到底是一种什么样的企业文化？

篇4：诺亚舟：只买幼教公司

关键决策人：许东（创始人、董事长）

与VC/PE关系：较近，与看教育行业的VC经常见面

投资风格：至少控股；大多用现金购买，分批支付

并购效果：实现了核心业务的转型，但从中获取规模量级的收益仍待时日

意向领域：幼儿园等学前教育企业

即便在2007年也能看出，英语电子学习机是个将被智能手机（塞班系统都可以）替代的没落产品。前者功能单一、价格昂贵、用户体验差，更多意义上是依靠情感营销在中国存活。显然，当年10月在纽交所上市的诺亚舟，无法给投资者讲述电子词典仍有大未来的故事。

必须转型。创始团队的意愿是，从生产教育电子产品向提供教育服务过渡，并且打算通过独立培育新业务实现转型。这看上去合乎逻辑，但践行起来并不顺利。“我们开过自己的课后培训学校，不是特别成功，后来就没有再自己做”，诺亚舟CFO李冬梅说。

诺亚舟意识到，自己得依靠并购实现核心业务的战略转型。从2009年7月至今，诺亚舟斥资约2.7亿元（因为公司股价低）完成了四起并购，收购的教育公司覆盖长三角、中部、珠三角区域。

2011年，诺亚舟将上市时的核心业务—电子学习机出售，变成了一家致力于开拓幼儿园市场的教育服务类公司，其运营利润、毛利率、营收增长等多项财务指标也在过去两年多内保持上行趋势。根据诺亚舟财报，学前教育占其营收比重已达35.9%。李冬梅表示，今后不会再并购课辅教育和基础教育业务，他们的目标是全国性的学前教育品牌。

与同样依靠并购发展核心业务，大股东正欲弹劾创始人黄劲的安博教育相比，诺亚舟能依靠收购初步实现转型成功，根源或许在于并不激进的行事作风。

新开设的幼儿园在两年后才能收支平衡，为了保持毛利率，诺亚舟仍会持续寻求并购成熟的幼儿园品牌。但李冬梅告诉《创业家》，不会为了满足投资者对公司成长性的要求而加快收购节奏，“我们还在看北部和西部的公司，每年都会争取并购一家进来。”与其相比，安博教育一年内收购两位数的公司的频度曾保持多年。

诺亚舟明白，并购的难点在于整合，它也走过弯路。诺亚舟曾向“小新星”空投过一位总经理级别的管理层，结果发现未必有原来的人做得好。“他对行业的理解深度还是不够，维系现状还可以，再把业务继续做大就会有障碍。”一年多的试验结束后，诺亚舟基本上放弃了自己来主导被并购企业的思路，转而以原创始团队为管理核心，诺亚舟的管理更多体现为对财务、IT等企业支撑架构上的改造。

即便如此，被收购方的创始人也得适应从大股东变为小股东的角色转换。“以前都是自己一个人说了算，现在要接受一些契约精神。（磨合时间最长的细节）还是利润、分红这些权益。比如说我们收购的时候，原则上是不分红的，留存的收益要支撑业务的继续发展，但创始人可能有不同的想法，这就需要不停地去沟通。”

李冬梅表示，目前被收购方的创始团队基本都还待在诺亚舟，诺亚舟也不会因为大股东的身份就来硬的，“我们会合理合法地坚持立场，最后原股东在某些问题上也会妥协的。”

若要被诺亚舟看上，除了得具有良好的业界声誉、战略目标与其一致、有较强的管理团队等常规条件外，最好还要在稳定程度上有所表现。比如被并购方所经营的幼儿园的房租合同年限长短，“最短也要在五年以上，通常是十年，否则未来房东不租给你，这就比较麻烦。”

具体到收购时，诺亚舟会用收购款项的少量现金（可能是数百万元）作为激励被收购方股东的措施，设计一到两年的对赌期。“就是业绩上的要求，比如说利润每年增长25%左右，目的是让他把业务继续做下去。”李冬梅称，诺亚舟并不追求收购100%的股权，作为绑定原创始团队的方式，“他们还占有一定的股份”。

但诺亚舟这个稳扎稳打的收购风格也有些许不足之处。由于被收购方的原股东担心诺亚舟空降的人可能会干扰自己完成对赌期内的业绩要求，一般拒绝为诺亚舟“培育”业务型人才。诺亚舟对此也并未坚持。

如今，李冬梅认为二者事实上可以并行不悖。“你要做些架构上的设计，比如说谁负责什么模块，这些费用如何分摊，哪些东西不会影响到他的利润等，而不是说等原股东的对赌期过了一定时间以后，我们再去考虑人才的后期培养。”