管理激励销售团队培训

管理激励销售团队培训（通用8篇）

篇1：管理激励销售团队培训

管理销售团队必须做好激励大众，收拢人心的工作，确保团队成员同心同德，紧密的团结在一起。如果说管理是一门艺术，那么激励就是这门艺术的核心。通过激励可以使员工最充分的发挥其才能和潜力，变消极因素为积极因素，从而保持工作的实效性和高效率，最大限度的创造价值。

我们要做好激励大众，收拢人心的工作，必须要做到三个方面：

一是激励班底高层，二是激励元老，最后是激励一线销售员工。

1.激励班底高层

中国人人性有一个特点：既喜欢让人管，但同时又不喜欢让人管。那么，是管好呢?还是不管好?当然是管好，不过要讲究策略，需要你管到一定程度，管到恰到好处。管得他心服口服，又舒舒服服。

第一件事，要和你的班子成员有一个价值层面的激励规则，也就是分配层面的激励规则。因为在你的团队里，负责人一旦有事没人商量，就要跟副手们商量，所以团队里基本的事情他都知道，而且你要通过他实现你的经营设想。所以你要对班子成员有一个价值层面的游戏规则，就是利润分配问题。

你不解决这个问题，或者你不去挑明这个问题，那么最后班子成员心里就会感觉不平衡，他说，我年薪才10万块钱，你企业一年利润8000万，都是你老板自己的，我不平衡，我要带人出去搞，我也要做老板。由此，问题就出来了。所以这个价值层面必须有一个游戏规则，这个规则怎么定，一个企业一个样，可以采取期权制、利润分享制。

第二件事，要和你的领导班子有一个高级层面的激励规则。也就是在精神层面。换句话说，给他一个施展才华的平台，挑战自我的机会，满足他的自我实现需求，通过事业激励人。不仅要让他们成为经济上的富翁，还要增加了新的内涵，在精神文化，知识能力方面要达到高级境界。做到经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一，成为了激励高层的富有成效的新手段

第三层面，班子成员要有一个管理层面的激励规则，即授权与监督。做老板的，浑身是铁又能打几颗钉。班子成员是老板们较为信任的对象，老板们为了发展，必须把权力策略性的分配给副手们，让副手们放手去干，但为了避免失控，在授权的同时还要建立监督机制，管理上有一个着名的墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展，没有监督的授权很危险的。

很多领导容易犯不愿授权，或授权后故作大方，放松监督的毛病。适当的授权和授权后适当的监督，都是非常有必要的。领导者在授权的同时必须进行有效的指导和监督，美国的一位管理学家说过：“控制是授权的维生素”。授权管理的本质就是控制。

授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。或者说，领导的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围;糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度发挥潜力。合理授权，有合理监控显得尤为重要。善于授权的领导者，同时也必须是善于监控的领导者，二者相辅相成，才能确保对团队实施有效控制，确保权力有序运行。

2.激励元老

老员工是公司的一笔财富，很多企业都设有工龄补贴，就是为了鼓励老员工所设的津贴。

存在就是合理的，能跟随企业风雨多舟多年说明元老们的忠诚，忠诚是要通过时间考验的，领导们都希望自己的团队能够长期发展，希望员工忠诚，那么就要重视元老，奖励元老，因为你奖励什么才能得到什么。

激励公司元老，要采取三给政策，给地位、给面子、给待遇。因为你必须要用你的行动告诉你的员工，在你的团队里，如果有人做出了贡献，他就会得到尊敬，用他来做榜样，激励别人向他看齐。

3.销售人员的激励

销售经理要经营市场，首先要经营销售员，

有效的对销售员的激励方式，在于对销售员的了解，在了解顾客需求之前，先了解销售员的需求，是公司销售成功的前提条件。在残酷的市场面前，企业的前途取决于销售经理是否有能力理解业绩显着的销售员，洞悉他们的心灵。

美国盖洛普管理顾问集团将销售员分成四种个性类型，即竞争型、成就型、自我欣赏型和守成型。要提升销售员的业绩，就要针对不同类型的销售员采取不同的激励方式。

1)竞争型

在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的入，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。

优秀的销售员具备强大的内在驱动力，它可以引导，可以塑造，但却教不出来。

精明的销售经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。一家公司销售人员张先生说：“刚开始做销售的时候，我在公司里连续5个月都是最佳销售员，于是自鸣得意，趾高气扬起来。”不久新来了一个销售员，我们负责的区域很相似，他开始超过我，成了本月最佳销售员。经理对我说，“啊，明星，新手要打败你了。你要是不赶上来，你的区域就归他了。”这大大鞭策了张先生，也激励了对手，两个人暗自较起劲来。张先生说，“我们俩争先恐后，月月都想打败对方，结果两人的业绩都大幅度上升，难分雌雄。”

2)成就型

许多销售经理认为，成就型是理想的销售员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是一名优秀的团队成员。

那么，怎样激励这类已经自我激励了的销售员呢?正确的方法是要确保他们不断受到挑战。一家外企公司总裁在他的长期职业发展计划中指出：“同成就型的人坐下来，弄清楚他工作中三个很关键的方面：擅长什么;哪些方面有待提高;哪些方面是不擅长而需要学习的。接下来，一起为各个方面制定提高的目标。”

还有一些销售经理认为，激励成就型销售员的最好办法就是“无为而治”，不去管他们。“我们把大目标交给他们，随他们怎么干。就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。”这是对这类销售员激励的方法。

激励成就型销售员的另一方法是培养他们逐步进入管理层，“如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资，培养他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。这么做一定会得到回报，因为成就型的人像主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。”

3)自我欣赏型

这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。而精明的销售经理就让他们如愿以偿。对于他们，这是最佳的激励方式。

一家外企的销售总监说过：“我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做，因为这能激励他们不断进取。如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方。而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。”

4)守成型

这类销售员通常是最不受重视的。因为他们往往不善于开发大客户，加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。

你可以培训一个强烈竞争型的销售员去服务顾客，却没有办法把一个服务型的销售员训练得有竞争性。”

激励这些默默无闻英雄的最好办法就是公开宣传他们的事迹。你需要在全公司通报表扬他们的优质服务，在公司集会上讲他们的事迹。既然服务型销售员带不来新生意，建议你给他们一些额外奖励。因为他们花很多时间服务老顾客，跟老顾客联络。

总之，不同的方式能激励不同类型的销售人员。无论什么类型的优秀销售员都有一个共性：不懈地追求。只要激励方法得当，都能收到预期的效果。

篇2：管理激励销售团队培训

彻底稳定销售队伍，使业务员自己想玩命干

8月29-30日上海

9月06-07日深圳

9月20-21日北京

举办单位：广州明睿企业管理咨询公司

广州热线：020-62371350，62371352；上海热线：021-51693815

报名传真：020-62371262；联 系 人：李先生/何小姐/陈先生 网址：邮箱：company@minra.com参会费用： 2610元/人(含授课费、资料费、会务费、午餐费及茶点)

培训对象：销售团队总负责人（1、欲在国内开展大规模销售的企业、2、销售内部政策制定者

3、销售团队管理者）

参课价值：如果您的队伍中有一个业务员有一个月不努力，则您将至少损失2000元工资加费用，如果多一个人努力，则您可能多挣20000元！

【问题排列】：您遇到过这些情况之一二？

1、为什么有些业务员就是不努力？怎么激励能使业务员自己愿意玩命干？

2、为什么有些人干到一定业绩就不再努力？

3、为什么新人成才率很低，年流动率很高，怎么办？

4、业务员忙的忙死闲的闲死，闲着的一脸迷茫，不知道在想些什么。

5、为什么总是最好的业务员走掉？他们想要什么？

6、留下往往是比较差的，我们炒也不是留也不行如鸡肋？

7、为什么团队中有“亮点”，但多数人就是不行？怎么让强手起到带领作用？

8、团队各级都有负责人，但实际上各干各的，还是象一盘散沙不能形成合力？

9、“飞单”、“泄密”、“吃回扣”甚至“卷货款”，为什么总会有人“干坏事”？

10、怎样让业务员保持对企业的忠诚，大家一条心，做到企业与员工共发展？

【培训目的】：以成套销售政策为核心，用一系列手段达成长期激励

1、明晰留住业务员的基本道理

2、了解业务员玩命干的原因

3、熟练运用销售政策掌控全局

4、创造理想内部环境

5、研究怎样当个好领导

6、让每个人各自发挥所长的同时又互相帮助配合，成为名副其实的销售团队

【课程特点】：

现场解决企业经常遇到的实际问题，把复杂的事情简单化，学不会不算，顺便带走成套管理办法

【培训大纲】：

故事：老板养活业务员还是业务员养活老板？

统领团队只需要解决三个问题——心态、组织、方法

第一篇销售团队心态引导——让人们自己玩命干

引导心态之一： 八十年代的年轻人在想什么？

故事：我爸给我钱

引导心态之二： 统领者是引导者——团队管理的思路和模型

故事：赛狗

引导心态之三： “兔子”是动力是关键——销售政策引导人们努力

故事：大禹治水

引导心态之四： 大兔子小兔子——跑得快就有大的故事：大家全都一样

引导心态之五： 销售政策第一部分：设立阶梯式任务与收入，拉开差距

案例：梯次销售政策

引导心态之六： 销售政策第二部分：业绩计算与薪酬发放

案例：业绩计算范本游戏：寻找规律练习：制定政策

引导心态之七： 费用控制——管好兜里的钱

故事：土地承包案例：不要向我要钱范本：销售费用政策

第二篇创造理想环境——家里最好

理想环境之一先造个硬环境——视觉冲击化

案例：销售团队办公室

理想环境之二奖励是最主要的手段——预先明确化

案例：奖励手段故事：谁出鱼翅钱

理想环境之三让人们自我督促——竞争表面化

案例：打出办法

理想环境之四让员工体会当老板——留人和做大的最好办法

案例：你来试试老板的苦处

理想环境之五使每个人都有好心态——工作快乐化

案例：玩吧

理想环境之六日常管理制度化

故事：拿瓶子接着小便范本：日常管理制度

理想环境之七文化体系——企业之魂

案例：你才应该找工作

理想环境之八让业务员自己挣去

故事：汽车加房子

第三篇你是好领导——既当爹又当妈

好领导之一知道自己是谁——有危机有机会

案例：怎么这么多难

好领导之二耳朵比嘴多一个——先学会听

案例：真想堵上耳朵

好领导之三称赞你的下属吧——人都爱听好听的案例：别人一无是处练习：夸夸你自己

好领导之四有效沟通——恋爱是谈出来的故事：你见过老虎吗？

好领导之五好领导是大服务生——帮助所有的人

案例：怎么什么都要管

好领导之六让他们成功吧——保姆式帮助

案例：我妈就这样

好领导之七合理用权——双刃剑

案例：无为而治

好领导之八支持改善改革创新——让更多脑子动起来

故事：大地瓜洗衣机案例：试试怕什么

好领导之九张弛有道——玩也是道理

案例：你来打我一顿吧

好领导之十身先士卒——榜样的力量

案例：头就是有本事

第四篇人在其位——非人力资源部门的人力资源管理

人力资源之一：构建销售部组织框架——明确各级人员的位置和隶属关系

故事：我怎么这么多上司案例：基本组织架构

人力资源之二： 构建个人职务规范——任职资格?岗位职责?任职考评

范本：职务说明、任职考评

人力资源之三： 升官就发财

案例：晋升条件

人力资源之四： 把他们绑在一起

故事：保甲制度

人力资源之五： 招聘与入职规定——无忧

故事：公司的电话丢了案例：看你敢干坏事范本：担保、保密、喜报

人力资源之六： 在职培训

范本：培训计划

人力资源之七： 福利与奖励

案例：婚假产假哺乳假

人力资源之八： 找到合适的人比淘汰人重要（简述）

案例：留下的只有1%介绍：招人法则；培训是重要手段

第五篇让团队发挥整体作用——成功是留人的最终办法（简述）

团队组织工作之一新人是需要带领的范本：新人带领政策

团队组织工作之二工作计划和总结制度——通过沟通完成帮助与督促

故事：客户不在太好了案例：你今天干什么范本：计划与总结

团队组织工作之三会议制度——会同议论

案例：不是汇报而是找到办法

团队组织工作之四流程化运转——互相帮助和检查

故事：海尔砸冰箱之后案例：销售也可以流水化作业

团队组织工作之五成批开发客户的办法——复制成功（简述）

故事：竞标美的，想失败都难案例：价格的魔方案例：洽谈条件

案例：客户审批制度案例：计划书示范：客户服务计划书

第六篇现场模拟——解决实际问题

讨论：各公司销售政策

介绍：客户也需要爱；客户永远是正确的；武装到牙齿

练习：冰海沉船

答疑

讲解人：汪罗，自我调侃为汪老头，低调，从不让人说“著名”，身分定位为老板下属的大班

长，自称职业经理人，偶然专业咨询师，专为他人做衣裳。

汪罗经历：PLA后，先后就职于四通集团销售经理、美国强生大区经理、之后全部为总监，包括海王医药集团、麦肯光明广告、海格物流集团、美的电器集团、松下中国等，3次随企业上市，外企、国企、民企，资本主义和社会主义都看遍，现任松电（中国）销售服务总监。

苦出身，虽为MBA硕士，在国内竞争最充分的行业，从基层业务员做起，地区经理、大区经理、培训总监、推广总监、销售总监，实实在在干完销售所有相关岗位，直至成为统领数千高知识的销售队伍的营销总监，每年执掌数亿元销售相关费用和广告，完成数百亿销售额。

顾问汪罗：曾参与麦肯锡咨询的康佳项目，先后顾问于青岛啤酒集团、哈尔滨医药集团、一汽集团、长虹电器集团、美的电器集团等等，在营销管理、团队建设、市场推广、产品策略、营销活动、经营策略、战略发展等方面多有经验，但认为组织专家群帮助有一定实力的中小企业效果最佳，能使老板迅速吸纳成功企业的经验，快速成长。

充当销售管理培训教头多年，充分感受交流经验的快乐幸福，特别是为企业做内训和咨询，带来观念、思路、方法的拓展，立竿见影帮企业彻底解决关键问题。

汪罗主要课程：《统领销售团队》系列：

一、彻底解决销售团队激励问题——让业务员自己想玩命干二、一开始就找到合适的业务员比不停地淘汰好——我们知道双方要什么

三、带出高效销售队伍是很容易的——教大学生总比教儿童容易

四、让业务员学会与客户恋爱——“痛并快乐着”

五、客户也是可以用流水线成批开发的——不停地复制成功

六、永远用法制管理销售——让所有人都轻松起来

部分学员反馈：

听了汪老师的课,受益匪浅,特别是“整合管理政策”中的政策制定部分,可以用简单的方法去节省企业开支,同时也能调动员工的主观能动性！

——浦恩生化科技

老师授课很专业,从通俗的故事中引发出很多真理,深入浅出,另外,其所授课程具有实战性,能够给人以深刻启发,其中贯穿的销售政策制订的方法拥有极大的借鉴意义,激励的方式也同样有效.——苏州一帆智能工程

谢谢汪老师的讲授,对我们很有帮助，日后有类似的课程请务必通知我参加.——苏州3B医科生物教学模型有限公司

汪老师不仅是一个出色的讲师,更是一个实干家,悉心讲授,耐心指导,能针对企业问题出发给予实际解决,课后的资料我将会以此参考用于企业日常实际的工作.——万基集团

参加了汪罗先生的课程，收效颇丰,欢迎汪老师亲临我厂现场指导!

----乔爱君盘起工业（大连）有限公司

本人有幸聆听了汪罗老师的“整合管理政策激励销售团队”的讲座,获益良多.如果今后有相关的培训课程,也请及时通知我！

-----张宏伟HOMEWAY CORP

如果今后有汪老师相关的培训课程,请及时通知我---沈 嘉硕克网版科技(上海公司)SHUOKE SCRREN PRINTING

备注：

1、有培训需求的朋友请来电咨询及获取报名表格。

篇3：管理激励销售团队培训

激励机制是销售人员管理工作中的核心, 其目的在于通过销售人员满意度的提升来对员工行为作出调整以保证员工行为能够与企业要求相适应, 从而使员工在个人价值的实现中也能够推动企业发展目标的实现。每个人的真实需求都存在差异, 所以销售管理中针对销售人员所制定的激励机制应当是系统且全面的工程。在激励机制的构建实践中, 可以通过制定全面的薪酬战略来全方位开展, 全面的薪酬战略要求:提高和满足销售人员的薪酬, 强化销售人员对工作的积极性与对企业的忠诚度;对销售人员的业绩作出评价, 明确建立指标, 将企业发展与销售人员利益紧密结合, 从而确保实现销售人员工作积极性的提高以及潜能的挖掘。

2 对销售人员激励工作的基本要求

在销售管理中, 对销售人员激励工作的基本要求主要体现在避免优秀的销售人员流失以及促进销售人员的成长两个方面。

人力资源的流失是制约企业人力资源管理以及企业发展的重要因素, 尤其是一些优秀销售人员的流失会很容易导致客户产生不满或者销售业务发生波动, 甚至会由企业机密的泄露而衍生出企业技术、人才以及客户等资源的流失, 直接使企业利益受损甚至加大市场开发的困难。一些知识、素质与能力都较高的销售人员, 虽然他们的能力出众, 但是他们的自我意识也会高于普通员工。由于这类销售人员具有丰富的销售知识和销售经验, 并且对自己的能力以及需求也有着更加深刻、更加全面的认识, 在工作中, 他们渴望得到更多的肯定, 同时也渴望进一步提高自身的能力, 总体而言, 这类优秀的销售人员有着更高的机会期望、成就期望以及报酬期望, 而只有根据这类员工的实际工作情况和工作能力来满足他们的这些期望, 才能够让这类员工更好地投入到工作中。所以企业应当在对销售人员的需求做出调查和分析的基础上, 采用多元化的激励方法来推动销售人员对企业忠诚度的提高以避免出现优秀销售人员流失的现象。

另外, 企业有必要通过建立职业生涯规划制度来推动销售人员的发展, 这无论是对于销售人员还是对于企业而言都具有重要的意义, 同时也有利于销售人员忠诚度与归属感的强化以防止出现人才流失的现象。通过职业生涯规划制度的构建, 企业销售人员可以具有更好的发展空间, 所以企业要重视这一工作, 并在此过程中实现销售人员职业发展规划与企业发展战略以及发展需求的结合。企业可以帮助销售人员制定科学的职业生涯发展目标, 并在措施以及实践方面提出符合实际的建议, 同时企业要重视为销售人员创造发展的机会, 以销售人员的特长以及兴趣等为依据来制订企业培训计划, 从而确保销售人员技能、素质与知识的提升, 在帮助销售人员树立信心的同时让销售人员意识到自己在企业中的发展前景, 从而与企业建立合作伙伴的关系。

3 销售人员激励工作的基本原则

3.1 多样化原则

多样化原则主要是指激励方法和方式的多样化。马斯洛层次需求理论是激励机制构建中的重要指导理论, 马斯洛层次需求理论指出社会个体的需求会在不同的阶段发生不同的变化, 需求是有层次高低之分的, 马斯洛提出五种需求分别是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现需要。在销售管理的销售人员激励工作中, 如果激励方法与方式过于单一和简单化, 则无法使销售人员不同的需求得到满足, 所以在销售人员激励机制的构建中, 要重视通过针对销售人员的不同特点来采取多样化的激励方法与激励形式。

3.2 公平性原则

公平激励需要建立在科学的衡量指标基础上, 因为公平激励并不等于平均主义, 如果不以绩效为依据来进行激励, 必然会使大多数销售人员的工作积极性受挫。所以企业要对内部的绩效考核机制进行健全与完善, 确保考核尺度的合理、公平与相宜, 克服亲疏关系对激励的影响, 特别是在评优评先、晋升等与销售人员自身利益联系紧密的激励工作中要做到公平。另外, 销售人员在判断激励机制的公平与否都会受到主观思想的影响, 无论是对自身付出还是报酬的衡量都容易产生自己处于不公平一方的思想, 这就要求企业能够对销售人员的这种思想进行敏锐捕捉并做好引导工作以确保销售人员保持较高的工作积极性。

3.3 竞争性原则

销售工作是将企业中生产所创造的实际价值转变为现金资本并用于企业周转, 所以销售工作直接影响着企业的正常经营并对企业生存以及发展发挥着决定性作用。销售人员作为销售工作的执行者, 其工作成效决定着企业的业绩, 所以提高销售人员的执行力是企业销售管理工作中的关键内容。由于每个大型企业中都有较多的销售人员, 并且销售工作的多变性以及灵活性十分突出, 所以建立科学的竞争机制以作为激励销售人员的手段十分必要。在监理竞争机制的基础上, 销售人员的潜能以及才能能够得到充分地挖掘与发挥, 对提高销售人员为企业创造的价值具有重要的现实意义。

3.4 销售人员激励中需要注意的问题

3.4.1 注意激励时间以及激励地点的选择

激励时间的选取要以销售人员的特点以及表现为依据来实现激励效果的最大化, 当销售人员在工作中遇到困难导致自信缺乏以及情绪沮丧、精神苦闷时, 销售管理者应当以热情的态度给予销售人员足够的抚慰与关心, 这种情况下的激励以情感激励为主。当销售人员取得一定的业绩并且应当获得企业的奖励时, 销售管理人员应当重视激励的及时性, 避免因为激励不及时而让销售人员产生消极情绪;激励地点同样要根据销售人员的特点进行选择, 一般而言, 选择一些规模较大并且具有总结性意义的年终会议或者会场来进行激励能够帮助销售人员树立很大的信心, 但是对于一些年轻的销售人员而言, 他们在工作上具有较高的积极性并且希望得到别人的认可, 所以当这类销售人员一旦取得较好的工作效果就应当立即给予激励, 避免错过最好的激励时机。

3.4.2 注意激励语言的使用

在口头激励中, 要注意传达出正面的思想, 并注重语言表达本身所具有的感情色彩, 感情色彩能够通过面部表情以及语言的轻重缓急和抑扬顿挫来表现, 激励的施行者要采用换位思考来体会被激励者的心情, 在此基础上抱着与被激励者同样的感受来进行激励, 从而让被激励者产生共鸣;在书面激励中, 文字的表达要避免罗列事实以及平铺直叙, 要重视文字本身所具有的鼓动性和吸引力, 通过对具有时代气息和激情的文字的利用来对被激励者的正面情感进行调动, 从而实现较好的激励效果。总之, 激励语言的使用要做到实事求是、中肯真诚, 在缩短双方心理距离的基础上激发被激励者的工作积极性。

3.4.3 注意对团队进行激励

销售人员个体的成绩离不开团队合作, 所以在对销售人员进行激励的过程中要重视对团队进行必要的激励, 但是要避免出现平均主义的情况。在此过程中, 要注意实现激励有效销售人员以及普通销售人员的平衡, 即使是当前业绩平平的销售人员也会在以后得到成长, 而优秀的销售人员如果不能保持较高的工作激情也可能脱离优异的行列, 所以在激励过程中, 无论是物质激励还是精神激励都应当保持适度的原则, 避免因为过度激励而让优秀的销售人员产生自满心理, 同时要避免伤害普通销售人员的积极性与自尊心。

摘要：销售人员在企业销售活动中的积极性、创造性不仅影响着自身的销售业绩以及与客户的合作关系, 同时也影响着企业的效益与企业的形象, 所以通过激励机制的构建来提高销售人员的工作积极性以及创造性是销售管理工作中的重要内容。本文以提高销售人员激励效果为出发点, 从销售人员激励工作的基本思路、基本要求、基本原则以及需要注意的问题几个方面对销售管理工作中的销售人员激励工作作出了研究与探讨。

关键词：销售管理,销售人员,激励机制

参考文献

[1]邱晓昀.设计销售人员激励方案[J].21世纪商业评论, 2006 (2) .

[2]陈宝香.销售人员的激励机制[J].中国禽业导刊, 2005 (10) .

[3]蒋寒迪.销售人员的激励扭曲与反馈激励分析[J].财经理论与实践, 2005 (5) .

[4]马文水.如何更有效地激励销售人员[J].人才资源开发, 2005 (10) .

篇4：销售团队激励新法则

如果有人出错，可能是个人的原因；如果有人在同一地方重复出错，那肯定是路有问题。

在销售团队看来，公司的薪酬和绩效评估体系问题颇多。有人认为销售指标高得难以完成；有人负责的片区条件较差，发展客户难度高；还有公平问题：有人仅仅因为所在片区条件好就挣得多，这让通过自身努力出色完成任务的销售员感觉不公平。

薪酬的作用重在制度公平

对薪酬体系费心思量的，并不只有销售员。销售团队薪酬在市场营销预算中占比很大，为提高薪酬支出回报率，并更好地激励销售员、增加销售收入，管理层经常对薪酬规则进行微调。公司的薪酬体系原本相当简单：销售员的薪酬包括固定工资和1%左右的提成。管理层担心，如果仅以销售额为准，而不考量客观环境因素，就无法准确评价销售员的贡献。因此，调整后的薪酬体系更注重考察销售员的行为和主观努力：例如，部分薪酬现在与客户满意度、潜在客户拜访量（无论能否成功转化）和已有客户保留率挂钩。

通过这样的方式，让那些有意愿、有能力的销售员能够得到更高的薪酬，为了业绩不想睡，而没有业绩的睡不着。

相对于社交媒体和数字广告等时髦营销话题，关于销售团队管理和薪酬体系的研究较少，但过去10年中这一领域进展相当快。20世纪70年代和80年代建立的基本理论仍部分成立，而研究者现在开始用两类新方法对其加以重新验证：一是对企业销售和薪酬数据进行实证分析，二是在企业实地进行分组对照实验，考察不同薪酬方案对不同销售团队行为和业绩的影响。

一系列新研究已经证明，某些传统薪酬规则可能损害销售业绩。例如，大多数企业设置提成上限，这可能挫伤高绩效销售员的积极性；销售管理中的“鞭打快牛”行为（如果销售员超额完成年度指标，下年即上调指标），有可能损害长期业绩。在学术界长年的实验室研究之后，基于田野实验的研究也带来了新发现，如奖金名目和发放时机如何影响销售团队士气。

长期以来，销售团队薪酬的相关研究一直以委托代理理论为指导。经济学中的委托代理理论关注委托人和代理人间的利益冲突及其后果。以企业所有者和雇员为例：老板希望员工最大限度地付出；员工有可能骗过监督管理，尸位素餐。包括以高管为对象的股权激励在内，大部分激励计划和浮动薪酬设计都是为使委托人和代理人利益一致；销售提成（佣金）制度也是一例。

早在经济学家开始构建委托代理理论几个世纪以前，商业销售提成即已出现。公司采用销售提成制度，主要有三个原因：首先，与大部分工种不同，销售员的短期业绩更易衡量；其次，销售员在外工作，一般很难监控，管理者无法知道他们是在拉客户还是在家打游戏，提成制度则能提升管理者的控制力；第三，人格类型分析表明，销售员普遍属于高风险偏好型，弹性薪酬方案对他们更有吸引力。

理论上，为激励个体发挥最大能量，公司应为每一位销售员量身定制薪酬规则。例如，有人最看重现金收入，有人最希望得到认可，还有人更喜欢免费旅游或购物卡；对于一些人，季度奖金激励效果更好，另一些人则对完成年度目标更有动力。但个性化薪酬方案的管理难度和成本太高，且容易滋生关于收入的八卦闲聊，导致公平性争议及同事不和。因此，个性化薪酬方案目前并不普遍。

企业薪酬的多少是员工最关心的问题，薪酬能够激励员工，也能影响员工的工作积极性，因此企业要发挥薪酬的作用。薪酬的作用重在制度公平而不在于保密，合理、公平的薪酬制度能够提高员工的满意度，起到激励的作用，吸引优秀员工，使企业得到可持续的发展。

薪酬设计的公平

薪酬设计中的公平问题相当复杂。例如，管理者清楚，包括销售在内任何领域的成功都需要一定运气。假设一名饮料公司销售员负责的片区刚好新开了一家沃尔玛，他的销售额和提成会上升；但这只是由客观因素造成的，因此公司不过是在为他的运气买单。而如果销售员只是因为运气不佳而遭受收入下降，他可能会郁闷地离开。这种人员流失可能造成麻烦。因此，很多公司仍采用相对复杂的薪酬体系，这样虽然管理难度和成本较高，但能吸引不同类型的销售员；为减少运气因素对公平性的影响，管理者还可设置提成上限，或在绩效考核时注意评估销售员的主观努力，而非只以最终销售额为准。

区别于较早的研究，近10年来关于销售团队薪酬的研究不再仅从理论出发。虽然企业通常对自己的薪酬体系讳莫如深，但研究者已开始说服他们共享数据，并已取得了一定成果。这部分是因为大数据的流行：管理者希望研究者运用先进分析工具，帮助他们找到更有效激励员工的方法。最新实证研究得出的结论中，有些出人意料，有些则证明了传统薪酬规则的有效性。

弗吉尼亚大学达顿商学院教授汤姆·斯蒂恩伯格2008年发表的论文，是这批研究中较早的一项成果。斯蒂恩伯格说服一家办公设备B2B公司提供几年的销售和薪酬数据，分析每名销售员的薪酬对其表现的影响，并尝试从中总结一般规律。这家公司薪酬体系比较复杂：销售员的薪酬包括底薪、提成、季度绩效奖金、年终奖，以及与特定销售指标挂钩的超额提成。斯蒂恩伯格重点考察的是，有无证据显示销售员利用规则漏洞，为完成指标提前或拖后签单。这个问题非常重要：钻空子行为并不会为公司带来更多收入，所以为此提供奖励纯属浪费。

德胜洋楼的员工报销不需上级签字，这就是对员工人格上的信任和尊重，旨在让员工主动地塑造个人诚实品牌，但又不会因此失控，公司还有一道“个人信用系统”作为底线和保障。这就使个人自我约束的主动性与纪律制度约束的被动性有机地结合起来。

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斯蒂恩伯格发现，虽然销售指标完成情况关乎大笔奖金，但没有证据表明销售员会利用时间差玩数字游戏。他认为原因在于，这家公司的客户严格按照自身需要签订合同（例如只在季度末或年末签单），且监督管理力度足够强，能够防止销售员钻空子。对于大多数企业的销售部门，销售指标和奖金都是薪酬体系的重要组成部分，因此这项研究很有意义。2011年，加州大学洛杉矶分校的桑约格·米斯拉和斯坦福大学的哈里克什·奈尔发表的一项研究分析了一家财富500强光学企业销售部门的薪酬体系。与上述公司不同，这家公司采用相对简单的薪酬方案：销售员薪酬包括底薪和绩效提成；与很多大公司一样，为防止奖金总额过大，设置提成上限。

经过数据分析，米斯拉和奈尔得出结论：设置提成上限有损总体销售业绩，取消奖金封顶对公司有利；此外，鞭打快牛的管理方式影响了销售团队士气。销售指标的设置和调整是销售人员薪酬方案中非常微妙的部分，对于鞭打快牛也存在争议：有人认为如果不提高指标，销售员太容易拿到提成和奖金；但也有人认为，公司在一位销售员取得出色业绩后仍提高指标，实际是在惩罚最优秀的员工。

米斯拉和奈尔预测，如果取消提成上限，且不再设置销售指标，销售额将上升8%。这家公司采纳了他们的建议，结果下年度全公司营收上涨9%。

研究发现，薪酬方案中的底薪和直接提成对销售员的影响较为相似，而其他薪酬规则对不同类型的销售员产生了不同的激励效果。例如，超额提成能持续激励顶尖销售员，使他们完成指标后仍保持投入。季度奖金对低绩效销售员最为重要：年度目标和年终奖金对高绩效员工激励效果更强，而低绩效员工更需要短期考核来保持动力。这与教师激励学生的方法有些类似：对于优秀学生，只需等他在期末考试中发挥水平；较差的学生则需要用小测验不断刺激。我们的研究证实，销售团队的激励也是同样道理。

走向田野实验

近几年，部分企业不仅与学术界共享销售和薪酬数据，也开始同意研究者展开短期田野实验，对照检验不同薪酬方案的效果。引入田野实验前，大多数关于销售人员薪酬的实验都只能在实验室中进行，对象一般为志愿者（以学生为主）而非现实中的销售员。从模拟环境来到真实环境，这让实验成果更具现实意义和说服力。

举一个实例。我和同事达斯·纳拉扬达斯最近与一家南亚耐用消费品公司进行合作研究，该公司销售部门一直采用简单的固定比例提成制度，不设置销售指标、奖金和超额提成。管理层打算尝试设置奖金来进行激励，因此我们用了6个月时间，用对照实验的方式测试了一系列薪酬方案。

其中一项方案是：“如果一周内销售业绩达到6单位，周末发放奖金”。另一项方案运用了损失规避原理，在表述上有所区别：“如果销售业绩达不到6单位，取消周末奖金”。按同样的思路，公司管理者建议测试另一个更极端的方案：“每周初发放奖金，但如果当周末完成销售指标，须全数退还”。

结果是，在这三项实验中，得到奖金激励的实验组表现均超越了没有奖金激励的对照组。但损失规避原理并未发挥明显作用，我们认为部分原因在于实验使用了流动性较强的现金，并计划以后尝试实物奖励。

无论年终奖发放形式多么独具创意，职场人最喜欢的还是现金，因为“把钱拿在手里的感觉最踏实”，只有满足了物质需求，才能往更高层次需求上升。

如果以奖励而非奖金的名义发放现金，对销售员表现有何影响？一般来说，奖金或分红被看作交易行为，奖励或馈赠则被认为是人与人之间善意的交换行为。在本项实验中，我们无条件发放了现金，并告诉员工这是公司的奖励。我们发现，发放奖励的时间节点会直接影响销售员的态度：如果在考核周期刚开始时发放奖励，销售员认为这是上一周期努力工作的回报，因此当前周期容易偷懒；如果告诉他们当前周期结束时将发放奖励，他们会更努力。我们的结论是，如果公司希望以此与员工建立友好互惠关系，就应谨慎选择发放奖励的时机。

另一项田野实验发现，相比等额现金，销售员更看重带薪休假券、电器等非现金奖励。随着更多研究者和企业合作进行实地试验，销售部门管理者将可能找到更有效激励团队的方法。

积极尝试不同方案

我在企业销售团队薪酬领域的研究已持续10年；有时我会想，如果回归管理咨询老本行，我能给销售部门管理者提供哪些具体建议？

取消上限，能够让销售员和公司都受益。只要薪酬制度公正、公平，高于上级或主管，属于多劳多得原则，这也是正常的。

在一些方面，我的观点非常明确：公司应取消提成上限；如果考虑到内部平衡不得不设置收入上限，也应让它尽可能高。我的研究清楚地表明，如果各种业绩水平都有相匹配的激励手段，总体销售额将提升。某些销售员的收入暂时超过上级甚至高管，虽然这可能引来问题，但有证据显示，如果取消不合理的提成上限，公司整体将受益。

我建议销售部门管理者在设置和调整销售指标时保持高度谨慎。例如，我的研究显示，鞭打快牛会造成不利影响。对于超额完成年度指标的销售员，管理者容易觉得指标定得太低、应该不断加码；但一定不要让销售员感觉薪酬体系不公平或受运气因素左右，而销售指标调整不当恰恰容易引发这种感觉。如果经济下行等客观因素导致销售指标难以完成，建议管理者在年中下调指标。设置目标的关键，在于将鞭策的力度保持在合适水平。

基于我本人的研究，我建议企业销售部门采用多样化的薪酬体系：不过于复杂，但也为能力各异的销售员设置相匹配的激励手段（如季度奖和超额提成），尽可能让整个团队一整年保持投入。

最后，我建议企业销售部门对薪酬体系多做实验。近10年来，企业开始认识到实验、尤其是分组对照实验的价值，消费品行业的很多公司现在都通过不断实验来优化定价。激励手段变化引起的员工行为改变可能显著影响公司收入；作为一项主要成本，销售团队薪酬亟需有效管理。因此，我们仍需通过对照实验来探索销售团队的最优薪酬体系。与学者合作进行实验，企业将从中受益：让受过严格训练的研究者负责，实验环境将更完善、流程更规范，且结论更严谨。如果能有效激励销售团队，企业整体将更优质，使员工和股东共同获益。从这个角度说，销售人员薪酬研究具有更广泛的价值。

篇5：销售团队激励培训（范文）

你唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争 对手学习得更快的能力，未来成功的企业，将 是那些基于学习型组织的企业。——摘自《博爱语丝》

来自 Discovery 的真实故事

茫茫大海里 几只零星的海 豚在觅食。忽然 它们欣喜若狂地看到，海洋深处游动着，一个很大的鱼群，这时，它们并没有为饥饿，冲向鱼群，急于求成。因为如果那样，鱼群就会被冲散。它们游动着尾随在 鱼群后面, 用特有的声音“吱、吱„„” 向大海的远方召唤。

一只、两只、三只 „„ 越来越多的伙伴游了过来，不断地加入到队伍 中一起高声呼唤着！

哇！已经五十多只了，它们还没有停止！当海豚的数量汇聚到 一百多只的时候，奇迹发生了！

所有的海豚围着鱼群环绕，形成一个球状把鱼群全部围拢在中心。它们分成小组有秩序地冲进球形中央，慌乱的鱼群无路可走，变成这些海豚的腹中佳肴。

当中间的海豚吃饱后，它们就会游出来替换在外面的伙伴，让它们进去美餐。就这样不断循环往复，直到最后，每一只海豚都得到了饱餐。

[观点一] 没有完美的个人，只有完美的团队。

[观点二] 团队的力量

[观点三] 没有规矩，无坚不摧！不成方圆！

[观点四] 一个成功的团队 造就 无数个成功的个人！

团队建设

• 理解团队 • 团队的管理 • 团队的执行力

• 狼的特点？ 在狼群里面，每一匹狼都要遵循合作、服从的 原则，要为群体的繁荣与发展承担一份责任。因此，狼为了群体的利益，甚至敢于献出生命。著名管理学 家查尔斯说：“狼是一种野性的、有冲刺性的勇敢动 物，它们的团队精神是世人取得成功的最关键因素”。如今，如果没有一个高效能的团队，只凭借个人力量，即便能力再强、智慧再高、表现再完美，也很难以一 己之力创造奇迹。因此，每个人，都要有着“狼”的 团队精神，才能成就非凡。

优秀团队建设 • 理解团队

团队是由一些具有互补技能、愿意为共同的目的、业绩、目标和方法而相互承担责任的两个 或以上的人组成的群体。团队内的成员在工作上相互依附，在心理上彼此意识到对方，在感情上交互影响，在行为上有共同的规范。

团队有别于传统的工作组

团队建设的目的是为了实现1+1大于2，即 “整体大于个体之和”，团队形成的5个阶段 形成阶段

• 相互猜测，促进沟通

动荡阶段

• 内部斗争，加强深层次的沟通

成形阶段

• 实验，培养下属

行动阶段

• 有效性，鼓舞士气

满足阶段 • 成熟与自满 • 恰当的规模 • 清晰的责任 • 信任的氛围

• 强化感恩心态，加深对领导和组织的理解及认同！

打开心扉，树立主动沟通意识掌握有效沟通技巧！

使个人认同团队目标，明确个人和团队目标之间的关系！

增强团队成员自信心，激发行动力，使之长久保持积极、乐观、向上的工作状态；

培养员工互助、协调、服从的精神

激发员工的负责任、激情、自信、付出和共赢的素质

增加团队成员积极性，使团队成员具有责任感、使命感；

促进团队成员、团队之间和谐、有效的沟通。

【课程大纲】：

一、团队概念 团队与团伙区分 个人与团队

二、发掘问题与解决问题的能力培养

1、及时发掘问题与解决问题是企业发展的内在动力

2、面对复杂的工作与环境--如何突破困境

3、面对问题的心态

4、管理人员思考问题的五个维度

5、“问题分析--解决”正确之程序

三、沟通能力──管理的核心

1、正视沟通以及沟通的技巧

2、沟通障碍的产生与防范

3、报告、联系、商讨

4、如何与下属建立相互依赖的关系

5、如何与上级进行积极有效的沟通

6、如何与同级进行沟通与协作

四、员工要忠诚

1、为什么要倡导员工忠诚

名人名言：一盎司的忠诚抵得上一磅重的聪明 市场经济的商业伦理：对私营公司的忠诚亟待建立 能力与价值关系忠诚是每一个人的立身之本，忠诚度不够的具体表现，忠诚于公司的十大理由

2、从忠诚到敬业案

3、从忠诚到做人

4、从忠诚到做事

五、员工要注意的八点

1、拒绝承担个人责任、习惯上推下卸

2、打工心态，当一天和尚撞一天钟

3、清高孤傲，不能委曲求全

4、不主动发现、思考、解决问题

5、青蛙，没危机和竞争意识

6、被动心态，对顾客和工作没兴趣和激情

7、独善其身，不愿意主动的帮助他人

8、借口太多，不自动自发去努力表现

六、树立感恩的职业意识 抱歉，把感恩越抛越远 抱怨是失败的一个借口

扭转思维方向，让地狱变天堂 抱怨不如改变

讨论：为谁工作

Manage UP——管理你的上级——站在上级的角度思考就能管理上级 老板需要的员工是——大侠

员工需要的领导是——伯乐

团队精神的核心概念——受得起委屈才是真正的团队精神

课程总结：

篇6：销售团队激励方案

针对以上的两个思路，提出以下三个激励的层面：

1、情感激励：公司归属感的激励，建立起员工对企业文化的认同；

2、成就感激励：销售人员不但有薪资的追求，更有事业成就感方面的追求。建议公司借鉴“百万圆桌会议”在公司成立精英俱乐部，并给予一些特殊的奖励；

3、现金激励：激励要不断地重复，更要及时进行。

具体的激励方案如下：

一、集体早会：作为一个销售团队，每周必须有一次集体的早会，而这个早会只有一个主题，那就是激励，在早会上可以采用的激励方式主要有：

1、合唱励志歌曲（歌曲最好提前练习过或者是大多数人熟悉的）：《超越梦想》、《真心英雄》、《从头再来》、《飞得更高》、《风雨彩虹铿锵玫瑰》、《和自己赛跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男儿当自强》、《势不可挡》、《相信自己》、《阳光总在风雨后》、《在路上》、《我的未来不是梦》、《壮志雄心》、《爱的奉献(手语)》、《步步高(手语)》、《感恩的心(手语)》、《我真的很不错(手语)》。

2、团队游戏：抓住机遇等。

3、爱的鼓励：一种有规律的鼓掌方式，爱的鼓励是一种赞美的方式也是一种自我激励的形式。

二、部门早会：部门的早会应作为每日的理性工作，而早会的主要内容就是激励、调动气氛，让员工尽快进入工作状态，部门早会的内容可以是以下几点：

1、合唱励志歌曲(同上)

2、团队游戏：参见附件《团队游戏》

3、读励志文章：特别推荐读《世界上最伟大的推销员》（又称《羊皮卷》）

4、部门口号：每天早会作为最后一项内容，不断重复具有激励意义的部门口号，加深印象，增强团队凝聚力，另外一个作用就是心理暗示。

三、培训：《拿出你的激情》

四、PK：把竞赛范围引入日常销售工作中，在各个部门之间，在员工之间开展竞赛。

五、成立精英俱乐部：把荣誉给予优秀员工，作为对员工的激励方式。

六、物质奖励：奖励要及时，奖励要有新鲜感，奖励要有层次，每日小奖、每周大奖、周月重奖，日奖应以统计数据为颁奖依据，如有效电话量、客户拜访量、有效数据录入量等，周奖以签单金额、签单数为依据，周奖、日奖的目的是不间断的刺激员工，颁奖是一定要配合爱的鼓励，让没得到奖励的员工得到一些刺激。

注：歌曲、文章、游戏、课件见附件，PK、精英俱乐部、和奖励见实施细则。

篇7：销售团队激励口号

1、梦想聚团队，团队铸梦想，激情快乐人。

2、金九月，多累积，我出单，我快乐，哦耶。

3、旅游是奖励，大家来争取，你能我也能，万元抢先机红五月里拜访忙，业绩过半心不慌

4、招后买马，有风来仪。人员倍增，士气倍增从业有缘，借福感恩，坚定信念；行销一生

5、团结一心，其利断金！

6、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营！

7、（团队名称），快乐13,九月争优，勇争上游。

8、巅峰之队、舍我其谁；纵箭出击、谁与匹敌（团队名称）奋力冲刺！

9、团结一致，再创佳绩！

10、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。

11、众志成城飞越颠峰。

12、公司有我，无所不能。（团队名称），永争第一！

13、新单续保并肩上，业绩倍增创辉煌全员实动，本周破零加大拜访，业绩攀新追求卓越，挑战自我全力以赴，目标达成

14、大家好，才是真的好。

15、春光乍现，拜访争先，客户服务，情义无限。

16、创意是金钱，策划显业绩，思考才致富。

17、心态要祥和，销售传福音，服务献爱心。

18、吃得苦中苦，受得气中气，方为人上人。

19、吼一吼，业绩抖三抖！（团队名称），加油！

20、把握真人性、洞悉真人心、成就真人生。

21、用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前。

22、每天多卖一百块！

23、失败铺垫出来成功之路！

24、人人心中有目标，失败成功我都要。

25、全员实动，八周破零加大拜访，业绩攀新稳定市场，重在回访精心打理，休养生息长期经营，积累客户充分准备，伺机而行。

26、经营客户，加大回访，用心专业，客户至上！

27、争气不生气，行动先心动，助人实助己。

28、稳定市场，重在回访精心打理，休养生息长期经营，积累客户充分准备，伺机而行。

29、心中有梦要讨动，全力以赴向前冲

30、多见一个客户就多一个机会！

31、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌！

32、成功靠朋友，成长靠对手，成就靠团队。

33、赚钱靠大家，幸福你我他。

34、开拓市场，有我最强；（团队名称），我为单狂！

35、双牛并进，必压群雄，（团队名称）！加油！

36、积极激励我，多劳多收获，汗水育成果。

37、（团队名称），永不言弃，再创辉煌，誓夺第一。

38、不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票！

39、做事先做人，销售先销己，挣钱先夺心。

40、每天进步一点点。

篇8：团队管理中激励问题探讨

经过调查研究, 很多研究表明:这么重要的人力资源管理的两大关键利器就是激励机制和团队管理的建立和完善。因为目前随着企业工作变的日益复杂起来, 个人努力很难完成甚或不能完成一些工作了, 必须依靠团队合作, 这也就为团队合作提供了一个良好的平台, 对团队的管理需求也产生了, 另外员工的需求也变的多样化, 利益要求也多了起来, 企业还要致力于通过有效的激励制度来激发员工潜能、协助他们解决问题、增进成员组织认同、提升整体团队的效率与效能, 让员工真心努力的为本企业的发展贡献力量。而这两者的有效融合可以实现双赢:在统一员工的思想、观念、行为的基础上, 把企业员工组建为内部团队, 更有利于运用员工专长, 鼓励员工参与并相互合作, 从而实现企业的战略目标。可是纵观国内很多企业的团队管理和激励机制的运用效果, 却不尽如人意, 有很多的问题, 比如激励机制的运用方式较单一, 忽视企业人才激励的多样性, 不注重人才的长期激励, 激励的随意性强, 没有制度保障并且薪酬体系均较单一等等特点, 而在激励机制下企业团队管理也面临着很多问题。所以我们先从激励问题的一些因素看起, 把激励制度问题搞好了才更有利于团队管理的建设。

2 采用激励政策的四大基本原则

2.1 目标要适当

对于员工的奖励必须有一定的基础, 目标的设定一定要适当, 不能过高也不能过低, 它必须能够使得每个员工都能争取得到的, 而不是遥不可及的或者是只有少数人可以得到的, 那样会导致很多人没有热情的动力。

2.2 奖励要公开

如果要给予最公平的奖励, 更好的激励员工, 我们任何形式的奖励都必须要公开。如果只有获奖者或者他们的直接上司知道奖励的内容及结果, 那么这个奖励本事已经没有任何意义, 甚至被其它同事鄙视, 产生相反的结果。

2.3 奖励方案时期要限制

随着时间的流逝, 用来激励人的方案要发生变化, 同样时间也有所限制, 要使用不同的激励方式来激励团队中的每一个成员, 让他们随时保持着积极的工作热情, 为团队做出贡献。任何一种奖励方案都应当是短期的, 并且要与工作周期相联系。正如工作目标一样, 如果在激励之前, 你将奖励方案限制在三个月范围内, 将会起到非常不错的效果。

2.4现金奖励最拙略, 要有高名誉价值和低金钱价值的礼物

一次与CEO共进午餐的机会, 或者一个证书, 或者一个价值2美元的放在写字台上的某种造型也许会比纯现金奖励有更好的效果。如果一名员工得到了现金红利的奖励, 他们可能会更加过分的依赖于金钱, 并且不可避免的进行提前花费, 而且只会把它当作综合工资的一部分, 真正想要的作用可能根本没有起到。

3 团队管理中常见的激励问题

团队管理是企业管理中的一种重要形式, 好的激励体制能很好的团队员工的工作积极性, 以促进企业战略目标的实现。然而目前而言国内大多企业的激励机制仍存在着一些问题, 尤其是对于由团队组成的组织来说, 组织效率低下的一个重要原因就是团队管理中缺乏有效的激励体制, 组织中常见的激励问题如下。其主要表现在如下几个方面。

3.1 缺乏有效的激励方法

缺乏有效的激励方法, 团队和组织难以长久的发展下去。团队成员各自都有各自的利益, 需求也五花八门, 很难统一把控。什么是有效激励?就是给予团队成员合理的“利益补偿”, 不管是物质收益还是心理收益很多企业在实际运行中多采用以下这两种典型的团队激励方式, 一种是实行平均主义的激励, 这种平均主义分配在激励上拉不开档次, 本意是为了避免团队成员之间产生矛盾, 可是结果把员工的积极性抹杀了, 企业的发展受到了严重影响;另一种就是简单的纯金钱激励形式, 基本上所有的一切都是靠金钱来体现, 如果团队犯错误了, 也是金钱, 不过是罚款。这种激励体现不出来那种可持续性, 耗费也很多, 有时候还会伤害了团队成员的心灵, 让团队成员感到不被尊重, 结果预期目的并未达到, 团队的积极性也不高, 还有可能贻误了组织发展的契机。科学的方法必定要能正确判断团队成员的“利益需求”, 这才是有效激励的一个前提。实际上, 不同层次的人的利益需求是不完全一样的。这就要求团队的领导者必须要针对实际问题的实际原因去采取合理的激励措施。

3.2 团队精英没发挥模范作用

团队中间总会有很多精英, 这些精英能力卓越, 甚至通过他们的个人魅力和人气能够影响到团队, 还可以领导团队更快的迈向下一个目标。团队中有很多的员工, 但是每一个员工都有着自己的角色和任务, 承担着自己应尽的责任, 如果有一帮团队精英指引并带动将会起到1+1>2的效果。然而实际情况是, 有些团队中的主力成员非常的清高, 居功自傲, 自认为团队中唯他一人厉害并且成功, 团队中别的成员都是为他而服务的, 他们自己本身也自然应该比别的成员多得到物质以及精神上的激励, 实际上这么想也无可厚非, 但是这会给整个团队带来恶劣的影响, 从而影响整个团队的工作进程。

3.3 小团队利益高于企业利益

在一般情况下, 团队就算是为每一个部门实行了不同的激励制度, 但是最终还是重视整体团队利益的最大化的。可是团队是一个集体的同时, 其又是一个个体, 这就必然会出现很多问题, 这也会造成这样的结果, 就是企业内部各个团队之间为了自己的小团队的利益产生冲突, 每一个团队都会从其自身角度出发来做事情, 因为为了自己小团队的利益被逼无奈, 这样的话结果会打破企业的整个利益链条的均衡, 最终企业整体利益会受到严重的损害, 企业价值和战略目标也会受到严重的影响, 最终导致无法实现。

3.4 团队内部没有整体梦想, 极不和谐

如果团队的成员有着统一的梦想, 所有员工都把整个团队看成是一个整体, 大家都有一个共同的团队目标并且都共同为之而努力, 这样的效率必定是高的, 成绩也肯定是突出的。但是在一些奖惩制度的影响下, 有些团队的成员利己心开始滋生, 很多团队的内部成员间为了一些利益明争暗斗, 就在这样的斗争中, 团队成员已经忽视了自己的目标, 逐渐开始脱离团队的总体目标, 到了最后整个团队逐渐开始从内部瓦解和谐统一的文化氛围, 团队的高效性也最终大大受损。

3.5 整个团队缺乏专业的理论指导

大部分企业喜欢借鉴一些成功管理经验的模式, 以为只要有生搬硬套照抄照搬拿来用就可以了, 其实不然, 管理模式不像一些作文模板, 它不是万能模板, 想套用的企业如果不懂得根据业自身的实际情况情况得以相应的变通, 不能做到从实际出发、那些集国内外经验于一身的指导理论, 结果是根本推行不下去, 与实际情况格格不入, 也不能真正地起到激励和管理的作用, 甚至在很大程度上起到了削弱和滞后的作用, 最终引来了整体团队成员的不满和怨愤, 团队的高效率运行也就会再次受到重创。

4 团队管理中激励问题的优化对策

4.1 团队要制定一套激励人心的团队制度

一个伟大的团队要想把事情做大, 将事业推向无穷高的高度, 就必须在激励方面, 形成一套行之有效的制度, 实现激励管理上的科学化和规范化。在这方面, 最怕的就是管理者大搞一言堂, 实行人治的激励, 而不是依靠制度。如果一名员工已经具备了成为优秀经理的能力, 但是团队中没有符合他的相应的晋升制度, 经过努力也坐不上那个位置, 那么我想他很快会选择离开这个团队。如果另外的员工无论怎么努力工作也赚不到更多的收入, 那么他也会离开这个公司或跳到别的团队或部门。总之, 如果没有一系列激励人心的团队制度, 员工的心就难以被整个团队俘获, 这些员工就不想也不愿意继续工作。

4.2 团队的奖励机制一定要达到最大限度的公平

虽然没有一种激励机制是绝对公平的, 但至少我们要做到相对公平, 也就是对每一个人都采取同一种考核标准。我们可以清楚的看到, 所有的员工不是在真空中进行工作, 他们总是在不断的进行比较, 他们也会思考这家公司的奖励机制是否公道, 是否对他有歧视。员工不是傻瓜, 如果我们认为他们是那种容易满足或者被繁忙工作塞满时间、没有精力去判断你的激励制度的人, 那我们就大错特错了。大学毕业后刚到一家公司, 也许这位员工对当初的待遇非常满意, 但是工作一段时间, 如果他发现同时毕业的同学工作也一样但是在另外的公司有了更高的薪水, 他会觉得不公平, 从而对未来产生绝望, 并认为这家公司没有前途。所以, 管理者在设计团队的薪酬体系的时候, 公平的奖励原则十分重要, 要想激发员工的工作热情, 你就必须根据员工的经验、能力、努力程度等进行公正客观的评价, 绝不容许出现特权员工。

4.3 让充满活力的员工带动整个团队提高效率

一个群体内部, 人与人之间会有相互的带动作用。如果团队当中的人有优秀的表现, 其他人也会去效仿他, 学习他以及超越他, 所以, 我们要发挥那些成绩优秀的员工的优势, 让他们带动着, 去感染整个团队, 一名优秀的员工或者有活力的员工, 会把周身的活力传染给身边每一个伙伴, 形成一种良好的示范效果, 从而让整个团队都受到激励, 充满活力。因此, 一个优秀的团队, 就需要不断的吸引充满活力的员工, 我们要学会观察, 哪些人是充满活力的, 找到他们, 把他们树立为公司的优秀榜样, 成为一种典范人物, 并让他去影响和带动别人, 从而带动整体的效率。

4.4 拿出充沛的时间与员工进行良好沟通

每个人在团队当中所要寻找的就是一种重要感, 也是一种存在感, 因为一个人终其一生, 一直在不断寻找的, 其实就是一种重要的存在感。拿破仑曾经发誓要为徽章而死, 因为徽章代表了团队至高无上的荣誉, 所以如果能够拿到这个东西可以代表他是团队中最重要的人, 这就是荣誉感的魅力, 再次证明了每个人都希望被团队重视。因此, 作为一名管理者, 你必须要拿出足够的时间与员工进行沟通, 使双方的心灵得到交流, 这很重要, 如果一名管理者与员工开始沟通的时候, 员工已经感受到了很大的激励, 因为你已经开始重视他。

4.5 加强理论指导, 为每一个员工实现梦想

作为一个管理者, 要不断的学习最新的管理模式, 并且要和实际情况相结合。我们在激励员工的时候, 首先, 在为员工安排工作的时候就要考虑到他的职位要和他的性格相匹配, 因为只有这样, 他才会感到满意和舒适。其次, 我们要为每一位员工设定具体而恰当的目标, 这样员工才能帮助团队创造出更高的绩效, 因为目标会让一个员工产生压力, 从而更加努力工作, 但是如果不在员工的能力范围内就另当别论了, 接下来对完成既定目标的员工就要马上给予奖励, 那么他在今后会更加努力的重复这种行为。这种做法叫行为强化, 在团队激励中十分有效。当然在激励的过程中管理者还要根据不同的员工和他不同的需求, 进行不同的相对应的奖励, 也就是针对员工的差异, 进行个别化的奖励。管理者只有把员工视为不可缺少的合作伙伴, 让员工有主人翁的感觉, 并让员工相信, 我们可以帮助其实现梦想。在这种真挚的沟通下, 管理者和员工之间有了充分的信任, 就能实现利益的互绑, 还拥有者同一个伟大的梦想, 最终整个团队就得到了激励。

团队的激励制度, 对于组织的发展来说犹如人体的血液一般不可或缺。我们都知道, 一个人采取一项行动去做一件事, 往往是由于有需求才进行的, 这是人的本性, 既是优点, 又是弱点。所以, 一家公司只有满足了员工的需求, 了解到员工相关的需求是什么, 需要得到多大程度的满足, 然后因人而异, 结合公司制度进行奖励, 才能够去要求员工采取为整个公司负责的切实行动。

参考文献

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[4]邓博.企业团队建设和激励的主要问题及对策[J].财经界 (学术版) , 2011, (05) .