高校管理人员激励措施

高校管理人员激励措施（共8篇）

篇1：高校管理人员激励措施

物业管理公司各类人员激励措施

物业管理公司各类人员激励措施

在现代企业管理中，企业人员素质在本源上直接决定企业绩效的好坏，所以对于如何采取各种激励措施激励出员工最大潜力，是现代企业管理者比较关注一个主要方面。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80％至90％，其中50％至60％是激励的作用。所以在现实的企业生产过程中，同样单位时间的劳动并不意味着同质的投入。企业的绩效将依赖于其员工的努力，而员工的努力程度则取决于企业对员工的激励水平和方式。在现代企业中，在市场竞争日趋激烈的背景下，构建企业整体激励的机制显得尤为重要。

一、建立激励机制的目的和意义。

“水不激不跃，人不激不奋。”水不激动就不会活跃，人不激励就不会发奋。告诉我们，人需要激励。任何企业的基本组成细胞是“人”，任何企业的劳动过程也都是由许多“人”相互协调而组织起来的，因此，企业的管理归根到底是对“人”的管理，企业的发展最终也要依靠于“人”。依靠人的关键在于激励人。实践已经证明：没有动力，世界上一切事物的运动都将停止。同样，经营管理者在用人实践中倘若不采取各种有效的激励手段，对员工灌注新的动力，他们的积极性和创造性也就难以经久不衰。

调查显示，人在没有得到激励的情况下，其积极性只能发挥30%或40%左右，而在得到激励的情况下，其积极性可发挥到90%以上，甚至到100%。美国哈佛大学的专家也研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。可见，企业建立合理的激励机制对挖掘人的积极性和潜力，具有很大的作用和意义。毋庸质疑，每一个成功企业的背后，都有一群努力的员工，而员工努力的背后，一定都有一个很好的激励机制。

所以，对物业管理公司来说，建立一个合理、有效的企业人员激励机制是我们企业的当务之急，也是物业管理公司未来生存和发展的关键。

二、对总企业各类人员进行精神与物质激励的方式。

就物业管理公司的实际而言，建立合理、有效的激励机制显得格外困难。主要是因为我们企业人员构成比较复杂，从用工性质上看有正式工、招聘大学生、外聘骨干、临时工等各类人员。从人员级别上又可以划分为：中层管理人员、基层管理人员和普通员工。复杂的人员组成决定了我们的激励方式也必须多种多样。必须依据不同的对象制定不同的激励方式。

（一）中层管理人员的激励方式与办法。

中层管理人员主要包括物业总公司各部门/中心的正、副经理。中层管理人员对企业效率起着决定性的作用。因而，是企业激励的主要对象。

对中层管理人员的激励要采取物质激励与精神激励向结合的办法。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励积极工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我们公司内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，使用物质激励往往耗费不少，而预期的目的并未达到。人员的积极性并没有在很大程度上被调动起来，事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，所以，单用物质激励不一定能起作用，甚至会起到相反的作用。我们必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动中层管理人员的积极性。

一、物质激励

1、奖金

物质激励主要分为两大块工资和奖金，在工资的分配上，集团和公司有具体规定，主要受级别、工龄、学校和集团政策等一系列因素影响，这里毋需多言。我们重点谈谈另一种物质激励的主要方式奖金；物业管理总公司在物质激励过程中,在奖金（特别是在年终奖金）的发放上,为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，同一级别的职工奖金几乎一摸一样，这种做法极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。所以，要想真正起到好的激励作用，必须打破奖金平均化的做法，实行差额奖金制度。让中层管理者的奖金与他的工作业绩、管理能力和为公司所做贡献的大小挂钩。制定一套公平合理的评价考核制度，按考核的结果来决定奖金的数额。真正打破大锅饭的平均分配制度，只有显差别才能做到真正意义上的职工激励。

另外，在奖金的设立上，可以设绩效奖、市场创新奖、效益增加奖、最佳贡献奖等等不一而足，不必受条条框框的限制，可根据不同的情况设立不同的奖金，使之最大化的起到激励中层管理人员的作用,达到增加公司效益的目的。

2、股权

推行中层管理人员持股计划。使中层管理人员以管理者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

第一 公司股权分享。

公司股权分享是指公司中层管理人员通过持有公司一定份额或全部的股份，同以中层管理人员的身份参与公司的一般收入分配和以公司股东的身份参与公司净利润的分配。这种利润分配方式体现了中层管理人员既是公司的管理人员，又是公司的股东和所有者。持股中层管理人员与公司其他股东一样，共同承担公司的经营风险，共同分享公司绩效。

第二 业绩为基础的股权激励

(1)股份奖励，公司在初期就奖励给其中层管理人员一定数量的股份，同时设立与股份数量相当的等级目标，当目标达到一定等级予以免还，免还率由等级目标的完成情况决定。

(2)业绩股份，将经营目标分成几个等级，在考察期末，按中层管理人员完成目标情况分等级奖励不同的股份。

3、公司利润分享制。

公司利润分享制是指公司和中层管理人员共同分享公司利润的一种公司收入分配方式。实行该方式的公司，定期按一定比例将公司利润分配给公司中层管理人员。这种收入分配方式主要体现了中层管理人员只参与公司的利润分享，而不承担公司的亏损。公司根据公司绩效的具体情况决定是否进行利润分享、分享的比例以及分配的方法。

二、精神激励

第一、公司经营决策权分享。

即公司中层管理人员参与公司经营管理的一种激励方式，也称中层管理人员参与制。因为中层管理人员参与了公司的管理活动，所以他们就必然对公司的绩效产生影响。按照现在物业管理总公司的实际，中层管理人员只有经营执行权而没有经营决策权，只有公司的最高领导者才能够拥有公司的经营决策权。如果让没有经营决策权的中层管理人员参与企业经营决策，那么实际上可以认为是公司最高领导者对其中层管理人员的一种信任激励，从而可以在深层次上达到激励中层管理人员的目的。

第二、倾听中层管理人员的意见和建议

向中层管理人员征求意见，本来就是表示对中层管理人员智慧的肯定和尊重。如果中层管理人员的建议具有相当的价值而真的得到采用，就更能够满足他们的成就感。能够在公司的发展当中不断看到自己的成绩，能够让中层管理人员产生“这是我的事业”的感觉。另外，经常性的让中层管理人员参与决策，其实也是把公司经营的风险从一个人的脑袋转移到整个团队身上。

值得一提的是，让中层管理人员参与决策，对企业的发展也是非常有好处的。俗话说“众人拾柴火焰高”，认真倾听中层管理人员的意见，积极采纳中层管理人员提出的合理化建议，在中层管理人员自我实现的过

程中，企业所获得的收益也一定是非常可观的。在美国企业界首创“建议箱”制度的柯达公司，仅1983、1984两年就有三分之一以上的中层管理人员提过建议，公司由于采纳中层管理人员建议而节省了1850万美元。柯达公司设立“建议箱”所取得的成果，吸引了美国不少企业。目前，国外相当多的企业已仿效柯达设立建议箱来吸收中层管理人员意见，改善经营管理。

第三、对中层管理人员的杰出表现表示感谢

现代人际关系学研究显示：每个人都要求得到承认，因为人们有情感，希望被喜欢、被爱、被尊敬，正如劳伦斯所说：“每个人脖子上都有一个无形的胸卡，上面写着‘让我感到我的重要’。企业的中层管理人员当然也希望自己的付出能够得到肯定，这里所指的肯定可以采用很多形式，例如当众的表扬，私下的夸奖和肯定，以及一句真诚的感谢等。俗话说，士为知己者死。当中层管理人员的努力得到认可的时候，他们会产生由衷的归属感和自豪感，并且为自己的工作感到物有所值。

（二）基层管理人员激励的方式。

公司的基层管理人员主要包括各个部门的主管、副主管、大学生和外聘骨干等。基层管理人员是公司和各部门的骨干力量，是仅次于中层管理人员的次要激励对象，对基层管理人员可以采取以下激励措施：

1、事业激励

将物业管理公司的发展目标巧妙地同基层管理人员的个人发展联系在一起，应是一种不错的激励手段。让基层管理人员个人的发展和物业管理公司的事业紧紧联系在一起，可以充分调动基层管理人员的内在潜力。因为一个人的事业心一旦被发掘出来，就可以焕发出无穷的力量，基层管理人员会为实现一个实实在在的目标或理想，而认真地考虑自己如何做和怎样才能做好。在具体操作上，可以通过公司人力资源部为基层管理人员设立个人人生职业规划的方法来实现，这种方法可以极大的增加基层管理人员对公司的向心力和凝聚力。

2、职位激励

人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引基层管理人员的一种重要的手段。而使基层管理人员在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据基层管理人员自身的素质与经验，结合公司内部的实际情况，依照公司的目标策略，给基层管理人员设置工作和职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了基层管理人员自我满足、自我实现的需要，同时，也使得基层管理人员在工作中得到了锻炼，反过来也有利于公司的发展。

3、目标激励

每个人都有成就感的需求，就连孩子也是这样。因此管理者在管理的过程中，要不断地为基层管理人员设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标。在目标的设立上要注意不要定的太远，如果目标定的太远，基层管理人员会有一种虚无缥缈难以实现的感觉，会挫伤基层管理人员的工作积极性。

4、荣誉激励

每个人都有荣誉感。要设法让基层管理人员们感觉到、认识到荣誉感的崇高性。基层管理人员做出成绩，就会受到公司上上下下每个人，包括公司总经理尊重。设定荣誉不仅可以对获得荣誉的基层管理人员起到激励的作用，对没有获得荣誉的基层管理人员也可以起到激励作用，鼓励他们更加努力工作争取获得荣誉。在荣誉设立上，可以设“先进基层管理人员奖、勤劳工作奖、最佳基层管理人员奖”等等。在荣誉奖项设立上不怕多，可根据不同的实际情况设立各种不同的荣誉，达到最大化激励基层管理人员增加公司绩效的目的。

5、责任激励

大部分人都希望能够担任一定的职务，公司领导应该让大部分的基层管理人员找到适合自己的事情并负起一部分责任。基层管理人员一旦感觉到自己在某个方面受到了重视，他自己会尽自己最大的努力来把这方面的事情做好。选定适合每个基层管理人员特点的工作，则是中层管理者和老总应该在平时的观察和了解

中掌握的。

6、晋升激励

这是绝大多数单位都在使用的一种激励方法。但是由于有的单位没有更多的位置可以晋升，或者有的单位不能在晋升过程中按照选优的标准来实施晋升，就可能造成这些单位在使用晋升激励手段时出现偏差和错误。物业管理总公司在这个问题上要特别注意晋升的公平性和公正性，否则非但不能得到激励的效果，还可能在基层管理人员中制造出不和谐的音符，影响公司的团结和稳定。

7、企业文化激励

物业管理公司长期以来对企业文化的建设是比较重视的。其实成功的企业文化对于企业基层管理人员的潜移默化的作用有时比物质的激励更为效。企业文化是在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个基层管理人员对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住基层管理人员的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体基层管理人员的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住基层管理人员的一个有效的手段。现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以物业管理公司除做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对基层管理人员的吸引力。

8、物质激励

每个人都需要物质的支持和保证。如果一个企业不能保证基层管理人员基本的生活所需，那么就失去了激励的基础。大部分基层管理人员如果在企业不能按时拿到工资、奖金等，他们的积极性就不复存在。但是物资激励应该有一个适当的比例，也就是说要有一个比较明确的标准。比如：做出什么样的贡献就可以晋升职务，做到了什么标准可以得到奖金分到住房等等。运用薪资

考虑到自身的实力和实际条件，物业管理公司应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和基层管理人员层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑：

首先，这种模式可以满足基层管理人员日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动基层管理人员积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加物业管理公司对基层管理人员的吸引力，也符合物业管理公司的能力和条件。

其次，物业管理公司的特点决定了公司内部人与人之间密切的配合对公司的生存和发展至关重要。所以在吸引新的基层管理人员的同时，企业也应重视协调新老基层管理人员的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原来基层管理人员的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“为公司做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样公司在引进新基层管理人员后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有基层管理人员的流失。针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的基层管理人员，企业应采取不同的评价标准和方式来评价基层管理人员的绩效和确定“奖金”特别时年底奖金的数额，以保证公平和效率的原则。运用福利

另外，物业管理总公司应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为基层管理人员解除后顾之忧，以增强基层管理人员对企业的归属感和向心力。

（三）普通员工的激励措施和激励应注意的问题

一、公司对普通员工可以采取以下激励措施：

1： 目标激励

通过推行目标责任制，使公司经济指标层层落实，每个普通员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

2： 示范激励

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响普通员工。

3： 尊重激励

尊重各级普通员工的价值取向和独立人格，尤其尊重公司的普通员工，达到一种知恩必报的效果。4： 参与激励

建立普通员工参与日常工作管理、提出合理化建议的制度，提高普通员工主人翁参与意识。5： 荣誉激励

对普通员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

6： 关心激励

对普通员工工作和生活的关心，如建立普通员工生日情况表，总经理签发普通员工生日贺卡，关心普通员工的困难和慰问或赠送小礼物。

7： 竞争激励

提倡公司内部普通员工之间的平等有序的竞争以及优胜劣汰。

8： 物质激励

有条件的增加公司普通员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、生活用品、工资晋级等。9：处罚

对犯有过失、错误，违反公司规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给公司造成经济损失和败坏企业声誉的普通员工，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

二、采取激励措施应注意的几个问题

企业的活力源于每个普通员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种激励手段可以激发全体普通员工的积极性、创造性、企业的综合活力，但在采取激励措施时应注意以下几个问题：

1.激励普通员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

2.激励要把握最佳时机。

——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。

——普通员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3.激励要有足够力度。

——对有突出贡献的予以重奖。

——对造成巨大损失的予以重罚。

——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4.激励要公平准确、奖罚分明

——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

——克服有亲有疏的人情风。

——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及普通员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。

注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

6.构造普通员工分配格局的合理落差。

适当拉开分配距离，使普通员工在反差对比中建立持久的追求动力。

篇2：高校管理人员激励措施

摘 要：高校行政管理人员是高校队伍中不可或缺的组成部分，负担着为教学、科研提供服务保障;为一线教师提供教学辅助;为全体学生提供咨询指导等支持性职能，是高校正常运转的基础和保障。

本文从当前高校行政管理工作的现状和如何科学的构建行政管理人员的激励机制两个方面进行探究。

篇3：浅析对高校图书管理人员的激励

一、对高校图书管理人员的重要性进行简述

在人类文明不断发展的道路上,阅读一直是人们孜孜不倦所追寻的目标。只有通过不断的阅读才能使人们充分吸收各种知识内容帮助自身发展。因此图书作为一种阅读媒介成为了首选方式。尤其对于高校的学生来说,大学阶段正是实现自我学习、自我吸收知识的重要时期,因此需要进行大量的阅读才能帮助其理解知识,为其今后的发展打下良好基础。所以高校图书管理人员的工作就显得非常重要,对于现代社会来说由于图书的庞大性使得图书管理工作不得不结合电子信息网络技术运用新的方式方法对图书进行整理、归纳、编码等进行管理。图书管理员不仅需要负责整理图书的任务,还要进行图书采购、辅导借阅人员进行索引等辅助工作。因此高校的图书管理人员的工作对于整个图书管理工作来说起到了至关重要的作用。

二、对实现高校图书管理人员有效激励的方式进行探究

高校图书管理人员的有效激励政策是保证图书馆管理机构促进工作效率、实现工作效益的一种有效方法。因此本文主要通过以下几点进行分析,研究通过何种激励方法最能促进高校图书管理人员的工作。

1.职业晋升发展的激励。针对目前高校图书管理人员实现有效激励的方法而言,首先需要考虑的就是职业晋升机制的改革。每个人对自己未来的职业都有相关的规划,都希望自身能够通过工作实现职业的价值。但是目前我国高校的图书管理人员的相关晋升机制还不够完善,因此需要对其管理岗位的晋升制度进行改革,只有这样才能提高高校图书管理人员的工作积极性。对于职业晋升发展的激励来说,需要设置相应的管理岗位,对管理岗位的层次进行精细化划分,实现金字塔形管理模式,让管理人员看到未来可进行的职业晋升空间。只有做好了对其职业发展前途相关工作激励制度的建设,才能保证其全心投入于工作中。

2.物质和精神的奖惩激励。就目前的社会发展而言奖惩激励是最为快速有效的激励方法,因为它有较强的时效性,它是对相应的实践规划内任务完成情况的一种最直白明显的评定方式。奖惩激励更能快速地发挥其作用,实现对员工的激励。作为对高校图书管理人员的激励来说,同样要合理实行奖惩激励方式通过物质和精神的双重奖励提高其工作的积极性。对于物质的奖惩,要设置季度或者年度工作目标和任务,同时进行相应的职称评定工作,对于实现工作目标的图书管理人员和评选上相应职称图书管理人员进行奖金和礼品奖励,其次对于工作表现最优的高校图书管理人员进行薪资调整。对于精神奖励,可以设置职优秀管理人员公布栏对表现良好的人员进行表彰。而对于完成工作情况较差的高校图书管理人员要对其进行督促和指导,帮助其认真完成工作任务和目标。

3.自身学习发展的激励。除了对未来进行晋升发展的激励和及时实现物质和精神的奖惩激励外,还有一点非常重要,就是为高校图书管理人员提供可以交流学习的渠道和机会,让他们在工作中通过不断的交流学习来实现自我完善和发展。要实现自身学习发展的激励首先要为员工提供可以到其他学校进行交流或者再学习的机会。对于在工作中表现良好的高校图书管理人员实行交流项目的申请机制,由学生和教师进行综合评定,得分最高的管理人员即可获得相应的学习交流机会。其次,要鼓励图书管理人员进行更高学位的获取,实行学位越高工资和奖金越高的制度,帮助其完善自身的发展,同时还能为高校的整体学习氛围创造有利条件。

教育事业的不断完善和发展对于高校图书管理人员的要求也越来越高。怎样能调动高校图书管理人员的工作积极性,为高校管理工作创造良好的工作氛围,是目前需要重点考虑的内容。因为只有将管理人员的积极性调动起来通过有效激励的方法才能帮助其在工作岗位上投入更多的热情。要调动高校图书管理人员的积极性不仅要实行物质激励同时还要通过人文关怀和进修策略让其感到自身工作的价值所在。

摘要：在各行各业中,有效的激励政策对个人来说,能够在实现自身价值的基础上不断完善自身的发展,对企业来说,更加能够促进企业的整体工作氛围,为企业更好地实现效益目标打下良好的基础。而对于高校的图书管理人员来说,有效的激励能使其积极投身于图书教育管理事业,帮助其了解岗位的重要价值。本文主要对目前高校图书管理人员工作现状和其工作的重要性进行调查研究,以通过相应的激励方式为其创造一个良好的工作环境,帮助其实现工作价值。

篇4：高校管理人员激励措施

关键词：高校机关管理人员激励机制建立

0引言

高校承担着培养人才、科学研究、社会服务三大职能，是经济社会发展过程中不可忽视的重要力量。高校的发展，不仅需要建设一支高质量的教师队伍，还需要建设一支高素质的管理人员队伍。高校管理人员的效率、决策能力、运营能力和创新能力影响着高校的生存和发展，将激励机制运用到高校管理人员中，对管理人员提高工作效率、提高管理水平和服务质量有着积极意义。

高校管理人员包括校领导、中层管理干部和一般管理人员，本文仅研究中层管理干部一般管理人员的激励机制问题。

1目前高校管理人员中存在的问题

1.1业务部门严重缺编，人员不足。经过十来年的高校扩招，高校在校生呈几倍甚至十倍增长，以某省属工科院校为例，八十年代中期在校生只有两千多人，校机关管理人员两百多人，现在的在校生将近三千人，可机关管理人员却未增加，最突出的向教务处、财务处、学生处、人事处等部门，这些部门担负着全校师生的教学教务、财务收支、学生活动、职工工资福利等业务活动，向全校师生员工服务，每天很辛苦，他们的工作量比十年前增加了几倍。这些部门人员严重不足，急需补充。

1.2有的部门人浮于事，机构臃肿。高校行政机构和人员的设置，基本上是参照政府的行政模式设置的，但有的部门在高校中起的作用不大，事情不多，但他们的设置很全。

1.3干活的不提，不干活的反提。前面所述那些业务部门工作很忙，但这些部门的人往往不容易提拔，有的人到退休只是个主任科员：另一方面在这些忙的部门里也有比较忙和比较不忙的，那些忙碌的最终到不一定得到，甚至一个年终先进也得不到；福利待遇也不高，他们的积极性和创造性都受到了一定程度的影响；恰恰相反到是那些不太忙的部門和不太忙的人容易提拔和各种好处，因为他们有时间和领导沟通感情。

1.4教学人员领导管理人员。高校中还存在着重教学人员轻管理人员的现象，很典型的现象是某个教师教学科研都不错却被校领导任命了某处处长，于是乎这位处长既要坐班又要教学科研还要带研究生，人的精力是有限的，这样做的结果是，办公室里经常找不到处长，他的教学科研都受影响：另一方面那些管理人员的积极性也受到严重打击。

综上所述，高校机关管理人员这一族是忙忙碌碌、默默无闻且又清贫的一群人，这种现象在各高校都程度不同的存在着。如何改变这种现象，笔者认为应引入激励机制。

2激励机制的原理

美国管理学家马斯洛提出的需要层次论是研究组织激励时应用最广泛的理论。需要层次论认为人的所有行为都是由需要引起的，需要有高低层次之分，由低到高依次为：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。当低层次的需要获得满足后，高一层次的需要就会被激活成为优势需要。激励机制是指在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。在高校，激励机制就是教育管理者为了达到既定的工作目标，所采用的一系列激发管理人员的内在潜力，使其切实感到力有所为、才有所展、劳有所得、功有所奖，自觉努力地朝着预期目标奋进的方法、措施、和程序的总称，是一个充分调动管理人员积极性和创造性的动态组织系统。它能够创造满足管理人员各种需要的条件，从而激发管理人员的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

3激励机制在高校管理人员中的意义和作用

高校管理人员的核心是人，只有把这些人的积极性都调动起来，才能保证高校机关的正常运转，才能使他们有积极性和创新，使高校的目标得以实现。

3.1是引导管理人员努力工作、积极向上的动力。运用激励机制可以引导管理人员按照学校的既定目标去努力，保证每个处室的工作顺利进行。每位管理人员要实现目标必须有动力，激励机制正是产生力量的动力，管理人员得到这种动力，不仅可以实现目标，而且可以产生创造力、创新能力。

3.2可以留住和稳定优秀人才，吸引更多更好的优秀人才。运用激励机制能够起到稳定人才的作用。高校机关的管理人员虽然干的是具体琐碎的工作，但他们中有许多优秀人才。通过实行激励机制，灵活的采用各种激励手段，创造良好的工作环境，既可以使他们安心工作、使他们脱颖而出，又可吸引校内外优秀人才从事机关工作o

3.3是提高管理人员对自身自我约束力和加强对学校凝聚力和向心力的基本方法。管理人员在自己的工作目标确定后，通过激励机制的建立可使他们产生终于职守，努力为机关工作目标奋斗的行为动机，最大限度的发挥自己的潜能。正确运用激励机制，能够培养管理人员的集体荣誉感，增强学校的向心力、凝聚力。管理人员有了一个可以实现自己人生目标的环境，就会以学校集体荣誉为荣，以为学校做贡献为乐。

4激励机制在高校管理人员中的运用方式

4.1信任激励。对于一个人，对于一个高校机关管理人员来讲，信任是一座桥梁，是领导与被领导一致的目标。它能拉近领导与被领导的距离，它能使人产生动力。有助于机关处室团队精神和凝聚力的形成。只有在信任基础上放手用人，才能最大限度的发挥人的主观能动性和创造性，发挥人的潜能，使人才脱颖而出。

4.2职务激励。对一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一项工作、一个部门新局面的可造之材，应及时地提拔重用，应做伯乐，使“千里马”更快。作为高校机关的处室领导应该从工作和大局考虑，应该胸襟宽广，不应因个人恩怨和私利，而对身边的人才“视而不见”，压制埋没甚至打击人才只能使本部门工作受损。

4.3物质激励。对高校主体的管理是高校行政管理的全部内容，因此调动高校主体的积极性是一所高校行政管理的根本。在行政管理中制定和运用一系列激励机制，应用明确可行的，符合管理人员切身利益的、能够鼓舞人心的恰到好处的目标，建立真正能够奖勤罚懒、有利于提高工作效率的工资分配制度和运行机制，使管理人员感到实在的回报。

4.4情感激励。要关心管理人员，在满足物质需要的同时，关心管理人员的精神生活和心理健康，提高管理人员的情绪控制力和心理调节力。机关各部门领导要想调动管理人员的积极性，就要在感情上营造一种互相信任、互相关心、互相体谅、互相支持、互敬互爱的气氛，增强对本部门的归属感。

4.5目标激励。目标是组织对个体的一种心理引力，具有引导和激励的作用。高校机关各部门领导应知人善任，用其所长，努力满足人才自我发展的愿望，让他们在实践中得到提高，同时让他们看到工作发展的前景，增强他们的责任感、使命感，与学校同呼吸共命运。

4.6群体激励。群体激励是个人在群体活动中受群体关系的影响所形成的激励。日本企业家盛田昭夫说过：“企业家最重要的任务在于培育职工之间的健康关系，在大公司中产生一种大家族的整体观念。”这种在企业内部创造友好合作与互相帮助的“团队精神”或“团队文化”，会使员工自强不息，进而对企业产生信赖感、归宿感和责任感。

篇5：研发人员的激励措施

1、薪酬激励。对于研发人员，如果支付的薪酬与其贡献出现较大偏差时，便会产生不满情绪，降低工作积极性，因此，必须让薪酬与绩效挂钩，对员工个人贡献进行正确评估，支付合理酬劳。由于研发团队工作性质，在施行员工绩效评价时，将综合研发小组、研发人员两方面的考核指标，并采用上级、同事、同行三方评价的方法，力求绩效评价的准确。例如公司新产品的项目奖励方面公司产品部与研发人员之间存在很大差异，这需要公司针对研发人员制定出完善、细致、明确的项目绩效评价体系和奖励制度，另外项目奖励也可以控制较多的私人信息。

2、机会激励和培养。在知识经济时代，知识已经成为一种资本。作为知识型员工，研发人员十分关注知识的市场价值及其变化趋势，对是否有机会发挥个人知识专长，是否有获得知识更新的机会都非常重视，所以机会激励对于研发人员是一种有效的激励措施。这里指的学习和培训的机会不是仅仅体现在专业知识上学习和培训，还要有一些生产管理及公司管理等多方面的。例如：参加高校课程的学习，还有平时参加一些公司或者集团的会议和座谈会等等，这些都对日后的成长有很多推动作用。目前我公司对研发人员专业技术的培训和公司管理方面的培训和国内一些公司相比都有一定的差距。

3、研发生涯路径。多重职业生涯路径，是发达国家企业组织中激励和留住专业技术人员的一种普遍做法。如果个人价值得不到更多体现则会大大降低研发人员的工作积极性，因此，企业应该给研发人员提

供一条不同于管理生涯路径的升迁机会——研发生涯路径。研发人员可以沿着这条路径由低到高发展：研发员——研发工程师——研发代表——研发专家——高级研发专家——研发科学家。研发路径与管理路径的层级结构是平等的，每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和报酬，以达到公平。这样既保证了对研发人员的激励，又使他们能充分发挥自己的专业特长。

4、情感激励与环境激励。知识型员工大都受过良好的教育，受尊重的需求相对较高，尤其对于研发人员，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望被尊重和得到公司领导和大家的认可。另外企业内部良好的技术创新氛围，企业全体人员对技术创新的重视和理解，尤其是管理层对研发人员工作的关注与支持，都是对研发人员有效的激励。让他们参与公司或车间的决策讨论，可以增强他们的被认同感和对企业的依赖感。创造良好的工作环境，配置较好的科研设备和齐全的资料，使他们能够顺利地从事研发工作，是一种特有的激励手段。

篇6：高校管理人员激励措施

改变薪资结构

中小型企业为了吸引高级营销人员，在设定薪资时，一般都和部分明企不分伯仲，但这些企业仅仅惟工资而论，很少有与工资匹配的福利待遇，导致一些人才进来后，享受不到相应的待遇，要不工作没有积极性，要不工作一段时间炒公司的鱿鱼。

其实在这种企业中，由于自己的坑小，高级的营销人员是难以养的，到不如引进一些次高级的人才，这些人员对工资看得不会过高，他们追求的是一个施展自己才华的环境，如果能够充分发挥他们的才能，并不亚于一些所谓的高级人员。但这些次高级人才，也有他们的弊端，容易受外界干扰，一旦在单位成长起来，他们也要进步，加入到高级人员的行列，这时企业光有工资没有福利，他们和那些其它单位拿着高福利的经理相比，心里就会产生落差，机会一旦来临，这些刚成熟的人才，就会另攀高枝。

要想解决这个根本问题，企业和企业的领导就要转变思想。高工资可以找到合适的人，但不一定能留住他们。笔者建议，公司可以把原来的高工资，加以改变，80%留作工资，把20%变作福利，如为职工买保险，替他们交养老金等等，换汤不换药，让那些有作为的营销精英，自进入公司开始，无论从工作舞台，还是薪资及福利待遇，让他们从内心得到满足，方能为企业的长远发展作出贡献，

增加培训深度

中小型企业的培训，大部分是围绕着销售进行的，一般是每月的月底举行一次，培训的内容无外乎五个方面，(一)对上月任务完成情况作一总结，(二)对上月市场上存在的问题加以讨论及找出解决办法，(三)对上月的促销活动加以回顾，(四)对下月市场加以规划，(五)对下月任务加以分解。但在这些企业中，上面的五个问题，可以说既是新问题，又是老问题，月月讲，年年讲，领导唯恐讲的不透。这种会开来开去，导致的结果，业务员没兴趣了，领导也累了。下面借鉴一个案例，看一看他们是如何培训的。

案例 我的一个朋友，在成都某食品公司做销售总监，他每月的培训内容，首先安排业务员看一到两个小时的电影，这些电影都是他们销售部精心挑选的，一般包括三种类型，(一)通过团结奋斗最后取得胜利的战斗片。这类片主要用于培训营销人员的团队精神。(二)人物纪实片。这类片子，主要用于培训营销人员的个人规划。(三)爱情片。通过观看这种片子，用于培训营销队伍的亲情观价值观。该公司通过这种方式，业务员的素质无形中得到了提高，销售团队的凝聚力逐步加强了。

篇7：企业高级管理人员的激励

［摘要］公司高级管理人员激励模式是公司治理结构的核心内容之一。科学、合理而有效的高级管理人员激励组合能够更好的吸引、保留和激励公司高级管理人员,从而有利于实现组织目标。本文分析了我国现在对高管进行激励的主要措施,并探讨了高管激励体系需要关注的几大因素。

［关键词］高级管理人员;激励

对于现代企业来说，企业高级管理人员(简称“高管”)作为智力密集型群体，是企业战略目标实现的直接承担者,是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管,充分发挥高管潜能，为企业和企业所有者创造出最大价值，成了企业所有者十分关心的问题。对企业高管实行有效的激励措施对于企业发展具有重要意义。

一、我国现在对高管进行激励的措施主要分为如下四类

1.加薪、奖金或福利制度

加薪是比较常用的一种经济激励措施。加薪激励把对高管的肯定直接表现在稳步增长的工资当中，非常直观实在，增加了的金钱可以直接让高管感觉到自己的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但实质上仍然是“多给钱”，与基本薪酬一起，构成了高管的日常收入。对高管来说，完善的福利制度更能吸引他们。主要有：福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利、社会保险和额外津贴等等

2.建立股权激励制度

目前股权激励不仅有理论上的探讨，而且相当数量的民营企业和一些国有控股企业都实施了股权激励计划。企业高层管理人员和企业股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托高管经营管理资产。但事实上，在这种委托代理关系中，股东和高层管理人员追求的目标不一定是一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，高层管理人员则希望自身效用最大化，因此股东需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。为了使高层管理人员关心股东利益，需要使高层管理人员和公司股东的利益捆绑起来。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使高层管理人员在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励在防止高层管理人员的短期行为，引导其长期行为的方面具有较好的激励和约束的作用。

3.晋升制度

晋升是加大高管人员的工作责任，给予高层管理人员以更多的控制权来经营管理公司,发挥其职业经理人的才能,给其创新活动留有足够的空间。产生的激励主要体现于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，对于一些高管“自我实现”成为更高层次的精神需求，财富获取已非其主要目的。

4.自主创新的新平台

对于高管人员来说，除了物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个属于自己的、可以独立发挥的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台提供高管人员，他就会感到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

以上四类激励措施，对于企业高级管理人员，都能发挥一定的激励作用。但相同的激励方式对于不同的发展阶段的企业、对于具体需求不同的企业高管，它所能起到的激励效果是不一样的。企业在初创阶段时，大家都埋头干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业在成熟阶段时，许多高管人员才能发挥也差不多了，开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度才能切实可行。对于部门经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、股权均具有吸引力；对于总经理、副总经理这一级的人而言，持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重股权。

制定一个企业高管激励制度或许并不难，但是要制定出一个十分适合、大家比较满意、务实、高效的高管激励制度就不是那么容易的了。这是因为企业高管的激励，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。那么，企业所有者，股东，要制定出一个即高效又务实的高管激励体系，必须充分考虑和权衡以下几大因素。

二、八大因素

1.短中长期目标平衡

对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性，导致长期目标无法如期实现。因此，企业在对公司高管人员进行激励时，必须有一个综合的短中长期激励计划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，来解决高管人员激励的持久性和有效性。

股权激励是现在对公司高管使用较多的中长期激励工具，它把高管与公司股东的利益捆绑起来，强调公司长期业绩，优化公司长期发展。但是虽然股票期权为代表的中长期激励工具有很强的激励作用，但它也并非解决代理问题的万应良药，其作为薪酬激励工具也有自身先天的缺陷。股票期权持有人在股票价格上升时受益而在价格下降时不会受到损失。这可能激励管理层提高公司资产负债比率，涉足风险更大的购并活动，这些行为的短期回报是极其诱人的，而从长期来看，则可能会损害股东利益，使股票期权激励演变成少数贪婪的公司高层掠夺股东和投资人利益的工具。这是平衡短中长期目标时必须考虑的。

2.授权力度

企业在对高管人员进行激励时，还必须考虑到企业决策层对该高管人员的授权力度，责、权、利相结合。对高管人员激励量的确定，授权力度是重要一环。高管手中权力大的，责任是否匹配？责任匹配了，其激励量与其责、权是否匹配？大权力、大责任、低激励这样的激励政策，必然导致高管心存不满，是企业产生腐败的温床。那么小权力、小责任、高激励行不行？也不行，激励成本太高，助长高管少干事却多拿钱，其效果与腐败一样。从某种意义上来讲，授权的问题始终是存在的，如何让激励与授权相配合，始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。

3.企业文化因素

企业文化对高管业绩存在巨大影响，因此，企业在制定高管激励政策时，必须分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统，尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性，改革时宜分几步走，让企业中的所有人都有个思想转变的过程，尽量避免突然袭击式的变化，这样让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯，新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。如原来一直是低激励的，要改高，应该适当给点时间；原来高激励，现在要变低，那更应该逐步改变。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度，有的则恰恰相反，各有各的道理，只要它确实能起到激励作用，那就有它的道理，适合是关键。不问“历史、风俗”，一刀切的做法，并不是企业经营管理成功的途径。

4.高管薪酬的市场化

引入高管薪酬的市场化机制，将其视为权衡企业家价值的市场议价机制。薪酬可以看成是劳动力的价格，劳动力的需求和供给决定其最终价格，也就是薪酬。就是说通过市场来对

劳动力进行定价，从理性的角度来看，市场不可能一直对劳动力定价过高或者过低，必然通过其调节来重新回到平衡。如果存在一个职业经理人的市场，那么企业高管的薪酬就可以重点参考市场价格了。

5.业务开发或工作开展的难度

对高管人员进行激励设计时，切记不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务，而这恰恰是企业在激励高管人员最容易犯下的头号错误：董事会也好，总经理对下面也好，不管你的业务工作难度有多大，订出一个不切实际的目标。为了吸引或激励你，放个较大一点的画饼在你前面，但明眼人都知道，这个饼仅仅是画的，他根本吃不到。这样一来，这个饼对高管人员也就失去了必要的激励作用。不仅不能激励高管努力工作，反而先给高管人员造成极大的心理打击，面对他根本无法完成的目标和任务，他所能做的只是气馁、抱怨和消极抵制。最后，把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局，对于企业来说，无异于求玉得石。

6.业务或工作的可控性

业务或工作可控性指的是两个方面。一个是企业业务成长的可预测程度。有的企业业务成长曲线非常明显，参照今年的情况就能大体上预测到明年的情况，如许多成熟期的日用消费品的销售。

但也有企业产品销售前途不明朗，或者产品的销售业绩经常大起大落，缺乏规律性。对于这样的企业的高管激励，必须比正常稳定的企业增加激励力度，不足或过度都于事无补。另一个是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度。企业内部管理水平的高低，也是决定企业或工作可控制性程度的重要因素。企业内部管理水平高，业务或工作落实的可控性程度就高，反之，可控性就低。内部管理可控性高时，对高管激励更有效，低时应该加强激励措施，加大激励份量。

7.人力资源质量

不同的企业有不同的人力资源状况。有的企业人力资源素质普遍高，学士、硕士、博士不少；有的全是劳动人民，几乎没有什么学问人；有的企业员工经验多、技能水平高，有的多是新手，专业技能一般。不同的人力资源状况会对高管人员的工作业绩产生极大的影响。手下人力资源丰富而且质量高的高管人员，令出必行，工作业绩显著提高；手下人才匮乏、无人可用的高管，令出难行，事必躬亲且于事无补。对于企业或部门人力资源质量差的高管人员，因其工作难度增加，要想其出成果，必须加大激励量；而对于人力资源质量不错的企业、部门的高管，则更多的激励应该向下移动，激励落实在其优秀下属身上，理由是如果企业想让这些优秀下属继续贡献出优秀的工作成果，企业就必须对他们给予相应的激励量。

8.业务潜能

业务潜能大小，也是决定企业对高管人员进行激励时应该考虑的重要业务因素。这就要求企业决策层，对各高管负责的工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计，并以此为依据来核定对企业高管的合适激励量。业务潜力大，意味着业务拓展难度相对较低，高管做相对较少的努力，就能取得较好的业绩，因此，对于这些高管，企业无需给予太多的激励量。相反，如果业务潜能小的企业，想要高管出成绩，则必须加大对他们的激励量，只要激励成本小于利润增量，企业就应该适当加大激励份量。

企业在制定高级管理人员的激励制度时，如果能充分考虑到上述的8个要素，就能做出一个较好的、比较全面和合适的高管激励安排。企业高级管理人才就可以发挥更大的潜能，更好的实施企业战略目标，为企业和企业所有者创造出更大的价值。

参考文献：

[1]梁洪学：中国公司制企业经理人激励制度研究[M].经济科学出版社.2006

篇8：高校管理人员激励措施

一、激励理论的主要内容

激励, 就是激发士气、调动积极性。激励对管理是非常重要的, 不仅在于能使职工积极地工作, 还能使职工认同和接受本单位的目标与价值观, 对本单位产生强烈归属感。然而激励又是一种复杂现象, 它涉及动机, 而动机是看不见的, 无法直接测量的。动机的多因性, 使同样的行为可发自不同的动机, 而同一动机却可有不同的行为表现。此外, 动机还受个性等个人特点及文化等环境特点的制约。自20世纪20年代以来, 西方管理学家和心理学家分别从不同角度研究探索, 提出了多种激励理论, 主要有以下几种。

1.需要层次理论

需要层次理论是由美国心理学家马斯洛提出的, 他认为人类的需要是以层次的形式出现的, 由低级的需要发展到高级需要, 当人的某一级需要得到最低限度的满足后, 才会追求高一级的需要。他将人类的需要分为五个从低到高的层次, 即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

2.期望理论

期望理论是美国心理学家弗鲁姆提出的, 他认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标, 即:激励力=效价×期望值。其中:激励力是指一个人所受激励的强度, 即调动一个人的积极性;效价是指一个人对某一成果的偏好程度, 即目标的实现对满足个人需要的价值大小;期望值是指某一特别行动会导致一个预期成果的概率。

3.公平理论

公平理论又称社会比较理论, 是美国管理学家亚当斯提出的, 他认为, 个人不仅关心自己经过努力所获得报酬的绝对数量, 也关心自己获得报酬的相对量, 即也关心自己报酬和其他人报酬的关系。也就是说, 人们通常要通过个人与别人的横向比较和与自己的历史比较来确定自己所获报酬是否合理, 比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

4.强化理论

强化理论是美国心理学家斯金纳提出的, 他认为, 人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利, 则这种行为会重复出现;如果对他不利, 则这种行为就会减弱直至消失。管理者应当采取各种强化方式, 以使人的行为符合组织的目标。强化分为正强化和负强化两类。奖励那些组织上需要的行为, 以加强这种行为, 即为正强化;处罚那些与组织不相容的行为, 以削弱这种行为, 即为负强化。

5.目标设置理论

洛克提出了目标设置理论, 认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向, 这种倾向可以减少行为的盲目性, 提高行为的自我控制程度。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作, 以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于职工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的, 这种目标能提供一种挑战性, 同时通过目标的完成, 职工获得成就感, 也满足了自我成长的需要。目标设置理论非常强调及时反馈, 使得职工对自己的工作完成情况有清楚的认识。

二、目前高校仪器设备档案管理人员存在的主要问题

高校的每台仪器设备从酝酿产生到最后报废, 所产生的资料文件都是该设备的档案, 都需要管理人员及时、准确、完整地收集、整理、立卷、归档。一是确保国有资产不流失;二是以备查询。

首先, 在采购环节, 使用部门需要什么样的仪器, 要有论证报告, 有购买批复文件;采购部门按计划组织招标, 要有招投标文件资料、采购合同等。货到后, 有关部门要组织验收, 要有验收报告, 需要调试的要填写调试报告, 随机说明书 (包括电子版) 等资料, 都是归档材料。在这环节存在的问题是:有的缺少论证报告;招投标文件资料不齐全;招投标合同没有严格规定必须归档字样;货到验收时, 验收报告, 调试报告有的不及时填写, 一些随机资料也不及时归档。

其次, 在使用环节, 使用单位要有保管负责人, 在使用过程中要填写使用登记, 维修时要填写维修记录, 而这些记录都是归档资料。但在实际操作时, 却很难按要求严格执行, 使仪器设备缺乏使用过程中的档案资料。

再次, 仪器设备报废时, 要填写报废报告, 进行销账处理, 有的部门不重视, 仪器虽然已报废了, 但不办理报废手续, 使仪器报废资料得不到及时归档。

三、对高校仪器设备档案管理人员激励的举措

1.应用需要层次理论, 关心管理人员的不同层次需要, 实施有效激励

需要是个体和社会的客观需要在人脑中的反映, 是个人的心理活动与行为的基本动力。需要产生动机, 而动机决定行为。人的需要是多样的, 这就要充分了解管理人员的心理需要, 例如, 有的需要休假, 有的需要改善工作环境等, 根据管理人员的不同层次的需要, 采取相应的手段, 引导他们的行为。当他们的需要获得相对满足时, 追求上级需要就成了驱动行为的动力。

2.应用期望理论, 明确目标, 实施目标激励

根据期望理论公式, 如果被激励者的期望值高, 同时激励的目标价值也高, 则激励的力量就大, 产生积极性就高。因此, 我们可以借鉴期望理论, 明确管理人员的奋斗目标, 并使其保持一定的期望值, 充分调动他们的积极性, 实施目标激励。我们要设立一个高要求的目标, 比如, 学校在仪器设备档案管理方面要达到“国家一级”水平, 或项目验收检查时, 专家评语达到“优秀”标准, 这样目标明确, 平时工作中, 再通过学习、培训、阶段检查指导、表扬、激励等方法, 使管理人员有实现目标的信心和决心, 从而能保持较高的期望水平。

3.应用公平理论, 倡导公开、公平、公正, 实施公平激励

公平的评判有许多因素和角度。一类是纵向比较, 包括管理人员在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较, 也包括他们将自己在不同的组织中的待遇进行比较。另一类是横向比较, 包括管理人员在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较, 也包括与其他组织人员的工作与报酬进行比较。如果他们通过比较认为自己的付出与收益不成比例, 则会强烈地感到不公平, 从而挫伤工作的积极性。因此, 我们在工作中, 必须具有高度的公平意识, 要大力倡导公开、公平、公正, 实施公平激励。比如, 在评选先进时, 要严格按事先制定好的规章制度打分, 然后公布结果, 按结果评选先进, 让管人员感到他们的评选是公平的, 能继续安心工作, 并以此受到鼓励, 会更加努力工作。

4.应用强化理论, 正确使用奖励手段, 实施正负激励

正强化是对某种行为的肯定和奖赏, 使这个行为得到巩固和保持;负强化是对某种行为的否定或惩罚, 使之逐渐减弱、消退。在实际工作中, 对于档案齐全、按时完整归档的, 要给予评优, 进行必要的奖励, 并大力宣传他们的典型事迹, 从而激发其他人员效仿榜样、奋发向上;而对于档案不齐全、不按时归档的, 要进行批评。一则让当事人吸取教训;二则让其他人受教育, 引以为戒。

5.应用目标设置理论, 明确目标, 提高工作绩效

设定一定的任务目标, 实行目标激励管理。也就是将每年应完成的基本工作量定为任期目标, 使管理人员明确目标, 提高工作效率。首先, 我们根据国家及上级有关部门规定, 设立好每台仪器设备从产生到报废, 有哪些资料需要归档这一总体目标。然后, 规定每个部门需要负责哪些资料, 比如, 采购部门管理人员负责收集、整理归档的资料有:使用单位上交的论证报告、计划部门同意购买的批复文件、本部门组织招投标过程中形成的文件资料、购买时签订的合同等。货到以后, 资产管理部门负责验收, 要归档的有:验收报告、调试报告等。仪器使用部门要负责填写使用登记、维护、维修登记、报废时填写报废申请等, 这些都是各部门管理人员需要收集归档的资料。

总之, 加强高校仪器设备档案管理, 要应用好激励理论, 充分调动档案管理人员的积极性、创新性。同时要进行全方位的激励, 注意激励的时效性及有效沟通性, 最后达到激励的目的。

摘要：激励理论主要有以下几种:需要层次理论、期望理论、公平理讼、强化理论、目标设置理论。运用激励理论可以提高管理人员的积极性、创新性, 从而加强高校仪器设备档案管理。

关键词：激励理论,高校,仪器设备档案,管理人员,积极性

参考文献

[1]余凯成.人力资源开发与管理[M].北京:企业管理出版社, 1997:146.