邓博讲师 《MTP-中层管理人员管理能力提升》

邓博讲师 《MTP-中层管理人员管理能力提升》（精选6篇）

篇1：邓博讲师 《MTP-中层管理人员管理能力提升》

MTP-中层管理人员管理能力内训课

金字塔原理讲师 邓博

【MTP介绍】

MTP（Management Training Program）起源于美国，具有实战特色。为帮助更多企业快速发展，美国企业管理研究机构与当时国际企业前10强的跨国公司的企业管理人员合作，研发出一套适用性、适宜性、高效性较强的管理技能训练体系。

MTP的每项内容都是精华的实战性管理技能，去除了过多的理论说教。因此，MTP在日本、台湾及世界各地得到广泛认可。在这期间，MTP先后10次改版，日臻完善，成为当今世界管理经典训练计划之一。

【课程特色】 手机***

在精心研究管理学、心理学、行为学和当代中国企业管理现状的基础上，融合在日本学习考察期，掌握日本企业MTP核心技术，经在国内多家企业的现场培训和咨询，完成了对中层管理人员进行MTP“知”、“行”合一的训练构架，并注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念，在训练方法上强调现场演练（70%的内容为案例分析及角色演练）和课后的实际操作指导，实现了训练从课堂到工作实践的延伸。

【培训纲要】（因为MTP本是系列的培训项目，压缩为两天，具体的培训侧重点可与企业沟通之后，再调整）

1：找准位置，认清角色做对事

2：心态建设，为别人打工更为自己工作

3: 100%执行，结果创造价值

4：管理上司，沟通力就是影响力

5：管理下属，人格魅力与领导力提升

6：员工激励，给他（她）鲜花给她梦

7：下属培育，水涨船高共成长

8：有效授权，该放手时就放手

9：实战训练，知行合一

第一单元 基础篇

1管理者的角色定位

2管理者的职责界定

3木桶理论的应用

4当一天和尚撞一天钟的正确应用

第二单元 工作管理篇

1．部门目标设定

Ö 目标管理的意义

Ö 目标管理的原则

Ö 设立部门、个人目标

2．部门工作计划制定

Ö 工作计划

Ö 工作计划的管理

Ö 确保计划顺利推动的要点

3．授权技巧

专职助理 赵明 手机：***

Ö 诸葛亮给我们的启示

Ö 授权的原则和范围

Ö 如何选择授权对象

Ö 授权注意点

4．有效执行上级的指示

Ö 什么是执行力？

Ö 执行工作任务要点

Ö 如何接受上级的指示

Ö 5W2H的应用

5．有效的沟通技巧

Ö 沟通的定义

Ö 沟通的三大法宝及其应用

Ö 人生的三大法宝在沟通过程中的应用

Ö 有效沟通的方法

第三单元 管理好部属

1训练下属的原则和方法

Ö 训练下属的常用方式

Ö 培养下属的原则

Ö 训练下属的职责

Ö 创建学习型部门

2有效指导下属的技巧

Ö 员工绩效不佳的原因

Ö 提高下属学习技能的兴趣

Ö 指导下属的流程

3有效激励下属的方法

Ö 激励员工的三种基本方式

Ö 激励员工的基本理论

Ö 常用的激励方法

Ö 激发下属工作动机的要点

4改进下属的不良行为

Ö 下属习惯的养成过程

Ö 改善习惯的7个步骤

Ö 管理者承担的责任

5权变领导

Ö 四类不同的管理情景

Ö 如何选择合适的领导方式

Ö 员工发展的四个阶段

6打造精英团队

Ö 精英团队的构成要素

Ö 理解团队效率

Ö 各类员工的典型性格特征

Ö 区分不同个性的人

Ö 管理不同个性的人

第四单元 执行力

1.执行力为什么是企业成败的关键

u 企业成长的主要因素

u 战略与目标

u 战略与跟进

u 组织因素

2.组织为什么缺乏执行力

u 五大因素

u 重目标评估、轻流程评估

u 重短期绩效、轻战略绩效

u 合理的决策权分配

u 适当的奖罚体制

u 明确的责任机制

3.成为优秀的执行精英

u 用影响圈工作

u 不找借口，只找方法

u 紧盯目标，坚定执行

u 敬业是最卓越的工作态度

u 拥有良好的人际关系

u 注重细节，精益求精

u 用最好的方法提高工作效率

4.打造高效的执行团队

u 执行力团队建设的基础

u 如何成为高效执行团队的管理者

u 执行力的三个问题

u 团队与团队角色

u 团队合作，优势互补

u 员工发展阶段与领导风格

u 高效团队，重在执行

5.强化执行力为前提的激励体系

u 心态奖罚

u 工具奖罚

u 角色奖罚

u 流程奖罚

u 成效奖罚

u 高效激励方法

6.系统的执行力教育

u 愿景

u 忠诚

u 演习

u 团队

u 操作

u 英雄

u 全体

7.有效掌握执行技巧

u 势能——环境管理工具

u 杠杆——环节管理工具

u 桥梁——程序管理工具

u 枢纽——关键点管理工具

u 联线——系统运作工具

第五单位 走共同发展的道路

1协助上司共同发展

Ö 向上司汇报工作

Ö 向上司提出建议

Ö 改变寻找借口的习惯

Ö 赢取上司的信任

2个人职业发展---从毛虫变为蝴蝶

Ö 拥有积极的职业心态

Ö 阳光思维

Ö 规划职业成长目标

Ö 高效的学习方法

【授课方式】

讲师讲授 学员思考 案例研讨 创意思考 小组讨论 示范指导 角色扮演 游戏感悟

篇2：邓博讲师 《MTP-中层管理人员管理能力提升》

课程背景：

MTP-中层经理人训练计划是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练体系。近几十年来，全世界已有上千万管理者接受了MTP的洗礼。该课程已经成为国际众多企业晋升经理、主管所必须研修的课程。

中层管理干部的强弱决定着企业的竞争力与持续力。一方面来自于干部所处的位置是承上启下的特殊角色，既是领导者又是管理者，另一方面作为干部又行使“做事”与“管人”的职能，承担企业的目标与部门的目标、制定计划、下达命令、检查与评价部属、培育部属同时又要协助上司的发展等等，一个企业干部团队的素养、知识、能力决定了一个企业的执行力和发展力，代表着企业的管理能力和管理水平。

由此可见，优升干部在个人、团队、资源、运营、方法、社会、领导以及创新等八个维度和剖面的管理能力，是一项承上启下、平衡左右的积极有力的组织发展举措。

课程收益：

1．MTP课程基于职业核心能力、通用管理能力、职业特殊能力及创新创业能力展开。2．导入全球管理理念，强化管理发展意识，认知积极领导思维模式和行为模式。3．掌握管理沟通与激励的基本原理和有效方法，改善工作关系和创建和谐氛围。4．掌握企业科学管理知识、管理技术和管理方法，以及运用好常用的管理工具。5．掌握高效能团队发展的原理与方法，优升领导干部的凝聚力行动力。

课程特色：

☆ 讲师讲解，通过逻辑缜密、深入浅出的讲解演绎让学员充分理解。

☆ 形式多样，培训采取课堂集中培训形式进行，通过课堂讲述、短片播放、图片展示、案例分析等方式结合脑力激荡、情景演练加以实践使学员充分牢固掌握课堂所学知识。☆ 实战演练，分析管理心理，模拟管理情境，训练学员管理问题解决能力。

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：中层管理者、高层储备管理者、中层储备管理者、其他干部等

课程模型：

课程大纲

第一讲：管理者的管理基础 引言：金字塔原理

一、MTP是谁，从哪里来，到哪里去 1．MTP简史 2．MTP的风格与特点 3．日本版MTP培训模块分布 4．美国版MTP“能力链”体系 5．美日集成版MTP课程模块体系

二、管理者思维底色：整体与序列之分

1．中层干部思维底色之一：九句龙门诀——贯穿目标、计划、团队、执行 2．中层干部思维底色之二：管理的“趋势意识” 3．中层干部思维底色之三：管理的“三化意识” 4．中层干部思维底色之四：铁血行动意识 5．中层干部思维底色之五：见微知著的洞察意识

6．中层干部思维底色之六：全球性计划、组织、领导以及控制的意识 7．中层干部思维底色之七：360度组织定位意识 第二讲：管理者的个人与团队管理 引言：个人管理的“三字经”

一、MTP：管理者的个人管理能力 1．干部克服学习障碍

2．干部改进工作方式的几种方法 3．干部确定任务优先级

4．干部解决会议困难局面的方法 5．中层干部的个性风格 6．中层干部的自我觉醒

游戏：中层干部的原则性与价值观 案例：中层干部的品格与能力

二、MTP：中层管理者的团队管理能力 1．中层干部的有效团队 2．中层干部的文化管理： 3．中层干部的团队角色类型 4．中层干部处理团队冲突的五种方式 案例：35万人的团队如何管理 视频：心动不如行动

第三讲：中层管理者的资源与运营管理

一、MTP：中层管理者的资源管理能力 1．资源类型

2．资源类型与成本类型

3．中层干部的心理天平：盈亏平衡分析4．资源管理的流程 5．资源的限制

案例：重要资源配置原理

二、MTP：中层管理者的运营管理能力 1．核心经营程序 2．核心管理程序 3．核心程序之间的关联

4．业绩管理是贯穿管理流程的核心 5．运营管理与客户及其需求 6．运营管理与质量管理 7．运营管理与项目管理

三、MTP：中层管理者的运营管理能力 1．简要回顾：中层干部的思维底色 2．简要回顾：中层干部的个人管理能力 3．简要回顾：中层干部的团队管理能力 4．简要回顾：中层干部的资源管理能力 5．简要回顾：中层干部的运营管理能力 6．干部MTP通用管理能力随堂测验

第四讲：中层管理者的方法能力与社会能力

一、MTP：中层管理者的方法能力 1．数字应用能力 1）采集与解读数据 2）数字运算 3）结果展示与应用 案例：随堂测验结果展示 案例：办公室选址决策 2．信息处理能力 1）获取信息 2）开发信息 3）展示信息

案例：微信维护的“三多三少”策略 3．自我学习能力 1）明确目标途径 2）有效实施计划 3）反馈评估结果

4）案例：某公司生产全流程 5）辅导同事

二、MTP：中层管理者的社会能力 1．干部的EQ 2．六度分隔/四度分隔理论 3．无效/有效/高效沟通 游戏：单项沟通与双向沟通 思考：数字说明我们如何沟通 1）链式/轮式/全方位沟通 4．沟通的四大功能

5．有效沟通的三个关键要素 6．中层干部辅导部属沟通的七个技巧 1）技巧1：主动报告，态度热情 2）技巧2：有问必答，条理清晰 3）技巧3：努力学习，充实自己 4）技巧4：接受批评，错不过三 5）技巧5：闲时助人，真心实意 6）技巧6：随时待命，心甘情愿 7）技巧7：主动改善，共同进步

第五讲：中层管理者领导能力与创新能力

一、MTP：中层管理者的领导能力 1．管理者思维的“两极”与社会心理 2．中层如何“”全球化思维，本土化经营”1）中层两极分化：向上走还是向下走 2）什么构成领导力：杰斐逊、松下幸之助 3．中层干部领导力：“留人”又“留心” 4．领导力的多角度界定

5．说文解字：领导力到底是什么 案例：空军战斗机起飞升空由谁决定

二、MTP：中层管理者的创新能力 1．游戏：8元变10元 2．创新管理审核框架

3．创新管理框架 4．创新管理模型 5．创新管理的综合法 6．创新能力分布图 7．创新过程中的创造本质 8．创新与大脑

9．创新过程管理体系演变 1）技术推动型创新过程 2）市场推动型创新过程 3）第三代创新的耦合模型 案例：产品的层次性

案例：世界上最具创新精神的公司

第六讲：案例与实训——对MTP的提炼与总结

一、MTP：通过案例提炼中层干部管理能力 1．案例1：某重要典礼上的“插曲” 2．案例2：在中国民航飞机忙碌的外籍空姐 3．案例3：苏州高新区某日资企业的传达室管理员 4．案例5：从一个员工的行为反观他的领导 5．案例6：卢浮宫外留影 6．案例7：彭德怀让毛泽东宽慰 7．案例8：让毛泽东感动最困难的时刻 总结：中层与各级管理者的定位

篇3：邓博讲师 《MTP-中层管理人员管理能力提升》

在知识经济时代,一个企业的成功,其前提条件是必须拥有杰出的人才。尤其对处于公司管理层的人员而言,若不称职,对公司所造成的损失可想而知。然而,在企业中处于不同管理阶层的管理者,其职务、责任和对企业的作用也不尽相同。从企业组织结构来讲,一般企业的组织都可以分成3 个管理层次,即:高层(或决策层)、中层(或执行层)和基层(或操作层),不同层次不同岗位的管理者,在组织运行中扮演着不同的角色[1]。作为中间层次的企业中层管理人员是指从事联结垂直性相关团体的活动,并对本部门工作承担责任的企业成员[2],是企业的中坚力量,承担着企业决策和战略的执行、战术方案的制定和实施、基层管理者与决策层的管理沟通等的责任,具有既承上启下,又独当一面的特点,在企业所有管理者中处于重要和关键地位。麦肯锡公司的一项调查显示,有的公司能保持持续发展和改革,达到更高的业绩,关键的因素不在于高级管理人员,而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才[3]。中层管理人员能力的大小、作用能否得到充分发挥,直接影响着企业正常的生产经营、经济秩序的稳定和可持续化发展的顺利进行。在今天这个多变、充满竞争和挑战的经营环境中,中层管理人员的管理能力具有决定性的影响,是企业追求成长的重要保证。因此,如何正确评价企业中层管理者的管理能力,是企业高层管理者和相关人士需要认真研究和重视的课题。

中层管理人员管理能力评价的方法很多,如评价中心、群众投票、线性规划、非线性规划、多准则决策等,因所评价的中层管理者的管理能力具有多重属性且受到多重因素的影响,而传统的方法受种种条件如时间、金钱、评价人个人能力和素质等的限制,无法广泛用于企业之中。笔者通过应用模糊层析分析法(FAHP),对中层管理人员管理能力进行综合评价,是一种较简便实用而又迅速的评价方式。

二、中层管理人员管理能力综合评价指标体系的建立

(一)构建综合评价指标体系的基本原则

建立管理能力评价体系是对中层管理人员管理能力进行评价的第一步,要建立科学的层次结构,构建合理的评判指标体系,应遵守下面五个基本原则:

完备性:评价指标设置必须全面,不同类型和不同层次的评价指标能够全面反映系统结构和功能内容。

科学性:指标体系要建立在科学的基础上,客观地反映项目经理综合评判的本质和复杂性。

简洁性:指标体系的每条指标必须通俗易懂,概念明确,具有相对的独立内涵,避免重复设置。

预测性:评价指标既要能够反映当前的静态状况,又要能反映将来的动态状况,要有一定的优劣变化趋势和判别标准。

可操作性:具有一定的普遍性,同时易于量化,在实际中能够应用。

(二)中层管理人员管理能力综合评价的指标体系

实践证明并不是任何人都可以作合格的管理人员,必须具备相应的管理能力和素质。关于管理能力的界定,长期以来,由于学者所持观点,说法也各有差异。Katz[4](1995)认为,一个优秀的管理者应具备三种管理能力,即概念技能、人际技能、技术技能,并随着所处管理层次职位的任务和性质不同而调整比例。Moulton[4] (1993)认为管理者应具备以下五种才能:(1)对环境的认知能力(2)领导能力(3)一般管理才能(4)人际关系能力(5)完成任务的能力。彼得·德鲁克[5]认为管理者应具备完成五种管理基本任务的能力,即:设定组织目标、组织、激励员工、人际沟通、衡量和发展人员。Ivancevich等(1989)认为管理人员应具有:(1)技术技能(2)分析能力(3)决策能力(4)电脑能力(5)人际关系能力(5)沟通能力。Reilz(1981)和Sandwith(1993)及吴彦辉[6]等认为管理才能包括概念技能、人际技能、领导技能、行政技能、专业技能、人格特质、能力特质与动机特质等八大层面。

由于中层管理人员在企业中独特的地位和作用,对于中层管理人员管理能力的考量,综合采纳以上各专家的研究成果并参考林琼、方俐洛[7]和齐赛利、斯托格蒂尔[8]等提出的管理者素质和史考特·派瑞[9]的12项管理能力确定了中层管理人员管理能力综合评价体系的四个纬度,分别是工作管理能力(B1)、团队管理能力(B2)、人际沟通能力(B3)和认知能力(B4)。这四个纬度构成了综合评价体系的准则层。

其中,工作管理能力包括组织策划能力(C11)、分析和决策能力(C12)、解决困难能力(C13)、危机管理能力(C14);团队管理能力包括训练督导能力(C21)、授权和建立团队能力(C22)、激励他人能力(C23);人际沟通能力包括人际关系(C31)、沟通技巧(C32)、冲突处理能力(C33)、关怀和体谅下属(C34);认知能力包括商业智慧(C41)、创新能力(C42)、自我管理能力(C43)。这十四项指标构成了综合评价体系的指标层。

三、研究方法

模糊层次分析法(FAHP)是AHP方法在模糊环境下的扩展[10],主要优点是它能更好地反映人的判断的模糊性[11]。模糊层次分析法的基本过程是:把复杂过程分解成各个组成元素,按支配关系将这些元素分组,使之形成有序的递阶层次结构,在此基础上通过两两比较来判断各层次中诸元素的相对重要性,进而得到诸元素在综合评价中的权重,最后根据各元素的隶属度和权重进行综合评价[12]。其具体步骤[13]是:

第一步,进行建模理论的有关假设。设1:Z为n个类指标组成的集合(第一层次):Z=(Z1,Z2,…,Zn);其对应的权重集可表示为:W1=(W1, W2, …,Wn),其中,∑W1p=1(p=1,2…,n),p,n∈N。

设2:依理设各类指标组成的集合(第二层次):Zq=(Zm1,Zm2, …,Zmq);其对应的权重可表示为:Wundefined=(Wm1, Wm2, …,Wmq),其中,∑Wundefined=1(k=1,2,…,q),q,m,k∈N。

设3:每一指标的评语集为列向量Y =(Y1, Y2, Y3, Y4, Y5)T=(优秀, 良好, 一般, 较差, 很差)T。评语所对应的分数集为列向量X =(X1, X2, X3, X4, X5)T=(100, 80, 60, 40, 20)T,这里只探讨5级评语。

第二步,分别求出n个子系统各自的模糊评价矩阵R。

undefined;j=1,2,…,5)为第i个指标所得到的第j级评语的隶属度,如第一行含义为:调查群体中r11数量的人认为Z1优秀,r12数量的人认为Z1良好,r13数量的人认为 Z1一般,r14数量的人认为Z1较差,r15数量的人认为Z1很差。r1j是评价者占总人数的百分比,∑r1j =1。

第三步,利用模糊矩阵的合成运算原理,分别求出m个子系统各自的综合评价模型P。P=W2。R=(P1, P2, …,Pn),其中,Pn=∨(Wm∧rij)。进行归一化处理得P'。分别计算m个子系统的评价结果值Z,Z=P'X。

第四步,计算最终评价结果值,Q=(W1, W2, …,Wn)(Z1, Z2, …,Zm)T。Q值越大,表明综合评价水平越高。

四、运用举例

某企业欲对中层管理人员之管理才能进行考察并作为提拔的参考。首先,按照上述中层管理人员管理能力评价指标体系,采用专家评价法确定第一二层次指标因素对目标层的影响权重。

W1=(0.3,0.2,0.2,0.3)

Wundefined=(0.30,0.30,0.25,0.15)

Wundefined=(0.40,0.35,0.25)

Wundefined=(0.30,0.30,0.20,0.20)

Wundefined=(0.30,0.40,0.30)

然后,根据中层管理人员管理才能评价体系中指标层的14个因素设计调查表在企业内部进行问卷调查,可得到所有参加评价的中层管理人员管理才能四个子系统的模糊评价矩阵。

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根据模糊矩阵,由P=W2oR求综合评价模型P。

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同理可以求得,P2=(0.3,0.35,0.2,0.1,0.2);P3=(0.2,0.3,0.4,0.2,0.3);P4=(0.2,0.1,0.3,0.3,0.2)。进行归一化处理求P', P'1=(0.26,0.22,0.26,0.17,0.09);P'2=(0.26,0.31,0.17,0.09,0.17);P'3=(0.14,0.21,0.30,0.14,0.21);P'4=(0.18,0.10,0.27,0.27,0.18)。

计算4个子系统的评价结果值Z,Z=P'X。即Z1=(0.26, 0.22,0.26, 0.17,0.09)(100, 80, 60, 40, 20)T =67.8;Z2=68;Z3=58.6;Z4=56.6。

最后计算最终评价结果值,Q=(W1, W2,…,Wn)(Z1, Z2, …,Zm)T=(0.3,0.2,0.2,0.3)(67.8,68,58.6,56.6)T =62.64。

评价结果Q(62.64)反映该中层管理人员管理能力一般,通过对Z值的分析,可知该名管理人员在目标一致性(67.8)、才能多面性(68)方面较为突出,而在协调能力(58.6)和个人特质(56.6)方面有所欠缺,尚待进一步提高。

运用该方法可以得到所有参加评价的中层管理人员的Q值。对评价结果进行排序可以得到该企业中层管理人员管理才能的高低次序。

五、结论

篇4：如何提升企业中层管理人员的素质

关键词:中层管理人员素质途径

中图分类号:G4文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)06(a)-0203-01

建立现代企业制度,适应社会主义市场经济体制,不断提高企业的经济效益,关键在于建立一支高素质的领导干部队伍,提高企业中层管理人员的素质,这不仅是企业的当务之急,更是企业长远发展的必由之路。

企业的中层管理人员是企业的主要骨干力量,长期以来为提高企业的经济效益,为企业的改革、发展和稳定做出了巨大的贡献。但随着企业的发展和改革的深入,在新形势下,企业的中层管理人员主要表现为:年龄偏大,文化水平偏低,知识结构不尽合理,科学管理水平不高,思想观念陈旧,创新能力缺乏。这些问题不认真加以解决,将会影响企业的可持续发展。在此,本人就如何提高企业团中层管理人员素质的几个问题浅谈以下几点认识。

1 提高中层管理人员队伍素质的重要性和紧迫性

解决中层干部的素质问题,建设高素质的中层干部队伍,是建设“温州大港群、港务大集团”的要求,是面向现代化、面向世界、面向未来的需要。为此,必须建立一支适应社会主义市场经济的中层干部队伍,大力提高这支队伍的政治和业务素质。

(1)提高中层管理人员素质,是把党和国家的方针、政策贯彻落实到职工群众中去的需要,把党和国家的方针、政策落到实处最终要靠企业和部门的中层管理人员的扎实工作。向职工正确宣传党和国家的方针政策,首先自己要正确理解,如果自己理解不深,或者理解有偏差,执行中就会走样,可能会把职工的思想引导到错误的方向上去。因此,提高中层管理人员的政策水平是直接关系到党和国家的方针政策在企业中是否得到贯彻落实的大事。(2)提高中层管理人员素质是企业内部发展的需要。企业的最终目的归根到底是为了提高经济效益,发展经济。推动企业生产发展、技术改造、管理创新的核心力量在于人,而企业中层管理人员又是全体员工中的精英和骨干,只有高素质的干部职工才能企业在市场竞争中立于不败之地。(3)提高中层管理人员素质也是市场对企业的内在要求,随着世界经济一体化和中国的入世,企业们面临着更加复杂的外部市场条件,机遇与挑战并存,如何抓住机遇,接受挑战,排除困难,取决于我们对市场的了解和掌握程度,一个不重视学习,不注意提高自身素质的人,怎么能带领一个公司和部门取得市场竞争的胜利呢？

2 中层管理人员应该具备的素质

不同规模的企业在不同的发展阶段,中层管理人员所需要的的素质也不尽相同,但有一些素质是每一位中层管理者所必须的:如主动性、执行力、影响力、带领团队的能力。

(1)主动性。主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力,善于发现和创造新的机会,提前预计到事情发生的可能性,并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。不能积极主动地前进,不敢为人先,集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用,就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上,中层管理者与冲浪运动员颇为相似。(2)执行力。对企业决策的执行力是最容易出问题的地方,也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。很多的企业都面临着执行不到位的问题。执行力的强弱,是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据,也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础,而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者,承上启下,非常的重要。(3)影响力。如果说传统意义的领导主要依靠权力,那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位,而是指能够凭借自身的威望、才智,把其他成员吸引到自己的周围,取得别人的信任,引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。(4)带领团队的能力。管理从来不是一个人的事情,富有发展潜质的中层管理人员表现出团队取向的工作风格,他们乐于协同作战,在实际管理工作中,他们是“领头雁”,是足球场上的“灵魂人物”;他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围;他们坚信1 1不等于2,善于运用头脑风暴放大集体的智慧;他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突,从来不放弃寻找最好的问题解决办法;他们彼此欣赏,鼓舞士气,关注团队成员的共同发展。

3 提高中层管理人员队伍素质的主要途径

(1)提高中层管理人员队伍素质就要坚持理论联系实际的学风,切实提高中层管理人员运用理论解决实际问题的能力。一切从實际出发,更新观念,善于创新。创新是我们事业不断前进的不竭动力,把扎实的工作作风和求实的科学态度结合起来,以与时俱进的思想观念和奋发有为的精神开展工作,知难而上,锐意进取,不断开创工作新局面。(2)提高中层管理人员素质要顾全大局,正确处理好长远利益和眼前利益、全局利益和局部利益、集体利益和个人利益的辨证关系,时刻与党中央保持高度一致,要自觉坚持民主集中制,正确处理好上下级之间、组织和群众之间的关系;要模范遵守各项组织纪律、财务纪律、工作纪律,做到依法办事。(3)提高中层管理人员素质就要进一步深化干部制度的改革,努力推进干部聘用,进一步提高选拔任用干部工作的公开度和透明度,抓紧培养、选拔、任用年轻优秀干部,是当前领导干部队伍建设中一个非常重要的问题,必须采取有效措施。做到领导干部能上能下,着力营造一种有利于企业长远发展的干部聘用机制。(4)提高中层管理人员素质要强化对中层干部队伍的培训,积极实施以新理论、新知识、新技术、新方法、新信息为主要内容的教育,采取培训班、学习讲座、业务考察等多种形式和渠道,提高企业中层管理人员的业务素质、创新能力和管理能力。

篇5：MTP中层管理技能提升训练

训练

课程概要

【课程背景】

MTP（英文全称Management Training Program 原义为管理训练计划）是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。主要针对中、高阶管理者所承担的职责与任务形成两个侧重点不同的训练体系。它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练方法强调现场演练（70%的内容为案例分析及角色演练）和课后的实际操作指导，实现了训练从课堂到工作实践的延伸。在训练目标上，MTP不仅注重现实问题的解决，同时强调参加者主动获取知识、转化信息能力的形成，并为达成这一目标提供了强有力的后续保障措施。

【课程收益】

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了解管理人员应有的正确观念和心态； 熟悉管理人员在企业中的角色、职权、定位； 掌握目标、计划、执行、控制等基本管理技能； 学习有效授权、激励的技巧与方法； 掌握如何与上司、同事和下属进行有效的沟通； 协调部门的关系、建立高绩效团队； 找到指导和培育部属的有效方法； 掌握时间运筹方法，提高工作效率； 提高领导力；

篇6：邓博讲师 《MTP-中层管理人员管理能力提升》

8月24、25日，单位组织学习了《MTP—中层管理者技能提升》，主讲郑爱军老师。郑老师具有17年著名跨国外企工作经验，曾经任职于德国西门子(中国)有限公司、西门子管理学院经理，德国福伊特造纸（中国）有限公司人力资源部经理，飞利浦生产培训中心 培训与发展主任等职务，具备丰富的实战经验。

本次学习主要分为以下几点：

一、中层管理者的角色认知

1、先做正确的事，再正确的做事

2、目标设定与执行

3、设定目标的 6 个步骤

4、用项目管理方式管理计划执行

二、管理中的沟通与冲突解决

1、沟通的流程和双方性格分析

2、如何与上级平级下属沟通

3、解决冲突的 5 步法

三、高效团队的建立

1、团队是如何产生绩效的

2、团队建立的 4 个阶段及对应策略

3、组织能力的培养

四、绩效和辅导下属

1、绩效是如何产生

2、KPI（关键绩效指标）的设定

3、辅导培养下属改善绩效

在学习过程中，郑老师通过做游戏、做测试的方法，让我们体会到了中层管理者在一个团队、企业中的重要。中层管理者是企业的中流砥柱，他们是企业决策实施与落地的核心，提升中层管理者的工作管理技能，是保证各项决策顺利实施的关键。通过这次学习，结合自身工作，我对管理工作有了更深一步的认识：

一、管理者要具有角色的认知能力；管理者不是一个简单的管理角色，在不同的场景就要扮演好不同的角色，及时作好角色的转换，尽快实现角色转变，找准个人定位！就像球场上的教练要做好充分的辅导工作，变“不能这样做！”为“应该这样做。”又要像球场上的队长，不但在球场上指挥队友共同进攻，更主要的是关键时候成为身先士卒冲锋陷阵得分的中坚力量。关心每一个员工，尊重每一个员工的创意和能力，扮演好职责角色，做一个公正、公平、公开的管理者。目标明确、指挥准确，并及时把团队荣誉与大家分享，以此来激励员工，提升士气。时间管理：一直以来，我对时间管理的概念存在一定误解，认为时间管理就是为每件事情安排时间。通过培训学习，我才明白时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的利用时间。时间管理一方面要确定该做哪些事情，按照怎样的顺序完成这些事情，另一方面还要决定哪些事情不应该做，尽可能地排除来自外界的干扰。目标管理与工作计划：一个好的目标是明确具体的、是可衡量的、是公司上下一致认可的，是有结果导向的、有时限的。从“要我做”变为“我要做”；计划的重要性：没有计划手下就不知道你要做什么事情，没有计划你就不能把事情交给别人做，没有计划就连你自己也不知道自己要做什么事情。正像董事长所说的：没有计划就等于计划失败！可见计划的重要性。