公司绩效考核制度终稿

公司绩效考核制度终稿（精选6篇）

篇1：公司绩效考核制度终稿

浅谈XX有限公司绩效考核问题

绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。只有通过绩效考核的管理方式，为员工提供充分展示才华的平台，对工作能力和业绩特别突出的员工给予物质奖励和精神奖励，这样才能更为有效地提高员工的工作积极性，激励其为企业节约成本，带来更好的效益。员工工作绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高每一个员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标，切实影响着企业的自身发展。事实上，很多具有竞争优势的卓越的企业在较好地实施绩效考核的同时也完善了企业的管理制度。因为他们抓住了员工的需求心理，把员工的需求与公司的目标有机结合起来，同时，在员工中也形成一种争优创优的良好氛围，最终实现双赢的结果。

一、XX有限公司绩效考核的现状

（一）XX公司的基本情况

XX有限公司创立于2004年，是一家专业从事除尘技术和相关设备研究、开发及生产、推广的公司，对涉及粉体/颗粒物料的存储、输送和控制的各种行业有着深入的研究和丰富的应用经验，尤其在小型工业除尘器领域拥有领先地位。产品广泛应用与建材、化工、陶瓷、食品、饲料、环保、包装等行业。为国内外不同行业的客户设计并提供各类实用有效的解决方案。公司开发并拥有自主品牌“XX力”，产品包括除尘器、粉体阀、压力释放阀、主流气垫/气碟、旋转式料位器等系列专用于粉体/颗粒物料的运输、存储的设备。其中主打产品除尘器。公司根据多个行业的实际需求，拥有通用型的CH系列圆筒除尘器及筒仓除尘、室内移动式等专用除尘器，提供包括型号、滤芯及滤芯材料、清理系统以及配件的多种选择。满足多个行业的特定需求。随着公司的发展壮大，2009年起，公司开始自主建设研发实验室。设置有“粉体性能”，“过滤技术”和“整机测试”三个实验室，致力于除尘技术的研究开发、提高和优化产品性能，并为用户的工程应用问题提供解决方案。不断提升和加强“XX力”品牌的优势和竞争力，始终如一的目标保证每样产品都臻于完美，坚持“产品卖到哪里，服务跟到哪里”的售后服务承诺，随时随地提供顾客最佳的产品和服务。随着经济一体化时代的到来，企业间的竞争也越趋激烈，有效地进行绩效管理成为企业获取竞争优势的重要途径。由于人的因素是一个比较复杂的变量，如何对公司员工进行有效的管理是保证公司目标实现的关键，而对XX公司员工进行有效管理的根本是对其绩效的管理，因此，如何进行成功的绩效管理就成为绩效管理的核心问题。本论文沿着提出问题、分析问题和解决问题的逻辑思路来撰写的。首先是问题的提出，即简要的论述了XX公司的员工绩效考核的研究作为背景，研究其现状，研究其目的和意义，对XX公司绩效考核的相关理论进行了综述，为公司绩效考核体系的构建做好理论上的准备，进而对公司原有的绩效考核体系进行了分析与 研究。

（二）XX公司绩效考核的内容（1）工作考核内容

第一是工作成绩。绩效考核的出发点是员工的工作岗位，是对员工担当工作的结果或履行职务的工作结果的评价。对员工的工作完成情况，即工作成绩（业绩）的评价是公平的，才具有可比性。所以，工作成绩（业绩）是考核的重点所在，也是考核的中心。而评级考核工作成绩的项目或指标可从工作数量、工作质量、工作的速度、工作准确性等方面去衡量。它解决的问题是工作完成的怎样，是对完成工作的态度的评价。

第二是工作能力。工作能力在本质上是指一个人顺利完成某次活动所必备的、并影响活动效率的、稳定的个性特征。是指员工担当工作须具备的知识、经验与技能。考核能力是考核员工在工作中所发挥出来的能力，考核员工在工作过程中显示出来的能力，根据标准或要求确定他能力发挥的如何，对应于所担任的工作、职务、能力是大还是小，是强还是弱等，做出评定。

第三是工作态度。工作态度对工作业绩影响很大，是在完成工作时所表现出来的心理倾向性。企业不能容忍缺乏干劲、缺乏热情的员工，甚至是懒汉的存在。工作能力强的人，如果工作态度不好，不努力工作，工作业绩也可能低。工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。所以在考核中必须包括工作态度。

（2）潜能开发内容

越来越多的绩优企业认为绩效考核是一个开发员工潜能的手段，目的是持续地改进员工的绩效，实现组织的战略意图。而对于XX员工来说，这样也有助于员工工作自信心的提高，职业生涯的完善。因此在员工考核中，对管理者而言，不仅有考评业绩的任务，更有开发之职责。通过设计“潜能开发卡”，上司与员工的双向沟通来确定未来的工作目标所需要的能力因素与性格特征。

（三）人员绩效考核的现状

2005年是XX公司成立绩效考核的初期，此模式一直都是总经理考核部门经理，部门经理对该部门下所有员工进行考核，各部门之间的绩效考核完全独立进行，忽略各部门之间的内在联系，造成部门与部门之间，员工与员工之间绩效考核差异颇大。

公司规定各部门每月考核一次，并于每月10号前将该部门的考核明细上交至人事行政部，由人事行政部整理后上交至财务以纳入员工工资管理。因时间、精力、部门人数过多等因素的存在部门经理并不能完全参照员工的业绩和行为表现来完成员工的绩效考核，而是根据上月的大概印象制定员工的绩效考核，考核过程完全以考核者的主观意思为主。同时，为了不伤害下属的感情，避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑，通常部门经理给下属的分数都会比较近，要么都比较高，要么都比较低，也就是“趋中效应”。

由于考核过程由部门经理独自完成，考核结束后考核明细直接上交，考核结果并没有公开，所以考核状况只有部门经理知道，员工并不清楚自己实际的各方面考核得分，只能通过工资了解最终考核是优秀还是较差，考评的结果(评语)并没有反馈给被考评者本人，完全起不到考评的教育作用。

二、绩效考核存在的主要问题

随着社会的发展，和市场竞争的加剧，越来越多的企业逐渐认识到现代人力资源管理对企业管理的重要性。绩效管理作为人力资源管理的重要一环，其重要性是不言而喻的。所以，XX有限公司在实行绩效管理的过程中，普遍存在着以下的一些问题。

（一）在绩效考核的过程中标准的设计不合理

没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对被考核者进行考评。这样极易导致不全面、不客观、不公正的判断。XX公司工作绩效评价标准应当建立在对工作进行的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准

1是与实际工作密切相关的。然后，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。其次，采用单一的综合标准，这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。最后，工作绩效评价标准没有客观性和可比性。必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

（二）绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于XX员工的考核，公司的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对公司领导人的不满大多数就是这样产生的，这样可能会造成公司的最高领导人威信的丧失。

（三）绩效考核没有反馈，结果没有合适利用

12皇埔刚著：《绩效考核与管理案例》电子工业出版社，2005，(1)。

董玲著：《绩效考核与绩效管理》大众科技，2005年。2绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但XX公司与很多企业一样由于长期的封闭式的人事管理制度，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。而考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

（四）绩效考核的单一性

XX公司所有人员都采取同一种绩效考核方式，所有职位，不管工作强度、工作难度都是一个评价标准，结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。企业的绩效激励机制不够完善，要想更好地利用绩效考核进行企业的管理，就必须要加强企业绩效激励机制的构建和完善。

三、对绩效考核存在问题的对策

（一）科学完善绩效考核制度 考核制度可以在以下几个方面改进：

首先，考核内容方面。考核内容应根据不同部门、不同岗位和实际工作的具体内容设定不同的考核内容，注重量化、个性化，注重服务理念、服务效率和质量，真正起到激励和指导工作的作用，改变原有考核制度过于死板、执行难的问题。个人认为，考核内容应包括：工作能力考核、勤奋考核、品德考核、廉洁考核和绩效考核等方面。另外，根据工作性质的不同，考核内容分配不同的权重，对于文秘这类劳动密集型的岗位，注重其工作能力的考察。对于中上层领导则注重其绩效、廉洁的考核。

然后，考核方式方面。外部测评和内部综合测评方式相结合，根据工作性质不同，各个绩效考核部门对最终的评价结果给予不同的权重。对基层部门又与群众密切相关的岗位，其评价主体应为绩效部门、群众意见、同事意见、领导意见相结合，权重依次递减。

（二）绩效考核做到公开公平公正

XX公司应该在颁布前要充分征求意见，颁布后要充分理解吃透。征求意见的目的一是集思广益，二是让大家容易接受。同时由于绩效考核政策是市场策略的浓缩，员工只有理解吃透政策，才有可能在工作中紧紧围绕政策而不偏离方向。将考核指标分解、明确到每个人，做到公开公平公正。

经营指标和财务数字如月销售额等明确到个人相对简单，而过程指标如渠道建设指标分解、明确到每个人则有较大难度，要注意不能分解或明确不细很难执行下去或执行后不能保证效果。考核结果一定及时反馈到每个人。销售人员对其考核工资不知是怎么算出来的，几个重要考核指标得分是多少也不知道，这样的例子比比皆是。这不仅容易使员工产生误解，影响其今后提高绩效，更重要的是会大大淡化考核政策在大家心目中的地位。为了保证绩效考核的公开性、公正性, 除了注重考核主体的甄选，还应建立相关制度的保障。并采取多种渠道保证实施效果。

第一，加强立法的建设，明确责任，奖惩措施，做到考核有法可依，增强权威性和强制性，严格禁止妨碍民主测评的行为，一经发现将予严惩。建立考核责任制，从制度上明确考核主体、监督部门的责任，从思想上重视绩效考核，杜绝“人情考核、关系考核”的现象。

第二，加强对考核的救济环节，设立完善的救济渠道和系统的救济程序，如个人对考核结果有异议可申请复评，一旦复评生效，就要组织相关人员根据程序进行严格评审，保证结果的公正性。

第三，在网络上建立考核评议系统，增强公众参与度。评议结果根据部门和岗位特点在媒体上进行公开，公众也可以通过网络、电话、通信等方式对评议结果发表意见，由专门部门对意见进行合理处理。

绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度,使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起,使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的,从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。

（三）正确运用绩效考核结果，充分发挥绩效考核的积极作用

绩效考核结果的利用应当充满整个绩效考核周期。有效利用绩效考核结果除了要将绩效考核结果作为晋升、解雇和调整岗位的依据，作为确定工资、奖励的依据，作为潜能开发和教育培训的依据，作为调整人事政策、激励措施的依据外，更重要的是要将绩效考核结果的重点放在对组织成员工作过程和工作能力的持续改进上，将绩效考核的短期效益与长期效益结合起来。

有效利用绩效考核结果是把结果作为绩效改进的重要依据，把绩效考核过程作为一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。绩效考核结果的利用是为了能够充分地了解过去，认识现在，更好地规划未来，其核心是改善绩效，而不是仅仅着眼于薪酬、晋升和激励等问题。因此，一方面要做好针对组织成员绩效的诊断，通过对成员绩效的诊断，发现其在知识、技能、经验方面的不足，看现在的业绩是否达到了原来的预期，是否发挥了最大的潜能，是否还可以在下次工作中继续提高，在本岗位上是否有进一步发展的潜力。根据对每个人的诊断，制定改进计划，帮助个人获得提升。另一方面，要及时地发现制约组织成员绩效提升的问题，同时能够采取适当的方法帮助其突破绩效障碍，最终达成绩效目标。

考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段。建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导。考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环。首先。用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的、合理的员工培训计划。其次，在重点关注员工“业绩、能力、态度”三方面的综合考评结果，客观、公正的反映出员工对公司做出贡献的大小，以此为据，将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩，合理分配。同时要注重绩效考核的薪酬量向岗位艰苦的生产一线倾斜，引导员工合理流动，解决XX员工队伍的结构性矛盾，为防止公司人才流失的问题打下一个良好的基础。

（四）绩效考核政策要单独的调整

XX公司的绩效考核政策应该要由原来片面追求业绩改变为过程和结果并重。关于部门考核与部门领导考核的不同之处，举例来说，有时公司会分别进行部门考核和个人考核两级考核，其中部门考核的结果用于确定该部门能够获得的绩效奖励总额，而个人考核的结果用来确定个人可以从部门奖励总额中可以获得的绩效奖励的数额或比例。对于第二个问题，一般来讲考核的方面要根据公司的业务规划来进行设定；具体到考核指标的制定，建议可以参考平衡计分卡的四个方面，分别是财务、客户、内部营运、学习与成长。解决此项问题，首先要把绩效考核作为组织整体战略和日常运作管理的一部分，在制定组织总体发展战略的同时，要制定相应的人力资源战略和绩效考核办法；其次，在制定绩效考核方案时，要让管理者和组织成员就具体考核程序、考核指标进行充分的讨论，最终就建立和实施绩效考核在组织内部达成共识；再次，要加强教育宣传和思想灌输，为绩效考核的实施创造良好的氛围；最后，由于绩效考核是一个系统工程，因此在建立、完善和实施过程中，高层领导、中层管理者、部门领导和组织成员都要广泛参与，组织的各个部门之间要密切配合，组织的主要领导要亲自审查绩效考核方案，并在每月或每季度听取人力资源部门的报告，监督绩效考核的执行情况，及时发现存在的问题，并提出改进措施。

在社会不断发展的今天，企业想要生存就必须不断进步，这就要求企业必须重视绩效考核系统的构建，只有通过对自身现状的不断探讨，并随之逐步完善自身的绩效考核系统，才能给企业提供前进和发展的保证。本文绩效考核的相关理论为基础对XX公司进行了较为系统的研究与分析，并针对此提出了XX公司员工绩效考核的改进方法。本文的研究得到了以下成果：

第一，对于绩效考核的现状及相关理论进行了分析与总结；

第二，对于XX有限公司的绩效考核现状及存在的问题进行了较为深入的分析和归纳； 第三，提出了XX有限公司的绩效考核的改进方法主要在于建设符合法律的具有人性化的公司规范，通过各种方法对员工进行绩效考核，使员工有一个整体的向心力，从而提高公司的各方面的能力。

XX公司在以后的工作中要根据客观环境的变化针对考核内容进行调整，对绩效考核方法也要进行相应的变化和调整，在实施过程中不断完善，最终使绩效考核走上良性循环的道路，更好为公司服务，在激烈的市场竞争中提供优势。

节里.W.吉雷著：《组织学习、绩效与变革》中国人民大学出版社，2005，(4)。参考文献：

[1] 皇埔刚.绩效考核与管理案例[M].电子工业出版社，2005，(1).[2] 节里.W.吉雷.组织学习、绩效与变革[M].中国人民大学出版社，2005，(4).[3] 王继承.绩效考核操作实务[M].广东经济出版社，2004，(3).[4] 辛枫冬.最新企业绩效考核实务[M].中国纺织出版社，2006，(8).[5] 杜映梅.绩效管理[M].中国发展出版社，2006.[6] 王淑红，龙立荣.绩效管理综述[J].中外管理导报，2003.[7] 董玲.绩效考核与绩效管理[J].大众科技，2005.致 谢

作为企业的一名普通的工作人员，通过在电大的本科学习，是我感触颇多。一转眼近二年半的本科学习生涯已临近尾声，回首这段繁忙而充实的岁月，能够顺利完成学业，除了自己付出的努力和汗水，也离不开诸多老师和同学、同事的指导和帮助。还包含了家人的关心和支持。

值此论文完成之际，首先感谢我的论文指导老师XX老师，对我的论文的开题、文章架构、中期检查等提出了宝贵的建议，直到论文完成，老师给予我极大的帮助，为我提供了诸多资料，从研究思路、写作技巧到等方面都给予我谆谆教导，对我的论文提出了非常宝贵的意见。

其次，行政管理专业诸位老师严谨的治学态度、渊博的知识、丰富的经验使我受益不浅。在即将离校之际，我衷心感谢所有帮助过我的老师和同学！

最后感谢我的家人，正是他们的关心和支持，我才能够安心在学校学习；正是他们承担了繁重的家务，才为我提供了大量的学习时间。他们的理解和支持是我学习中最大的精神支柱，也是我永不退缩、不断努力的持续动力！

篇2：公司绩效考核制度终稿

一、对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈，以此作为员工工资、奖金、职位等进行 调整的依据，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题；

二、以此为依据制定员工教育与培训计划，提升员工的素质和能力，使员工得到更好的发展机 会。考核对象： 第三条 考核对象： 本制度适用于除总裁以外的所有员工，包括试用期员工和临时工。总裁的考核由董事局进行。第四条 考核依据： 第四条 考核依据：

一、公司各项规章制度；

二、人力资源部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录；

三、被考核者的上级主管人员提供的工作记录；

四、工作说明书；

五、其他依据。考核种类： 第五条 考核种类： 对员工的考核分成两部分：一般考核和特别考核。一、一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核，该考核分为半考核和考核；

二、特殊考核是对有特殊绩效的员工进行的考核，该考核为考核。考核原则： 第六条 考核原则：

一、考核人在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，不得存有偏见；

二、只对考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为做出评价；

三、为保证考核的客观、公正性，考核评价应有确实根据并做出说明。

第二章 绩效考核基本程序
第七条 公司在绩效考核时，应组成绩效考核领导小组，具体负责员工绩效考核的指导、监督 和仲裁工作。绩效考核领导小组由执行委员会主任、总裁会同人力资源部经理组成。第八条 考核每年进行二次，分为半年考核和年终考核。半年考核在每年 6 月份的第一个星期 开始，年终考核在次年 1 月份的第一个星期开始。第九条 考核分为初核、复核和核定三个层次。初核： 第十条 初核：由初核考评人汇集各种考评信息，据此进行初核。初核依据的信息主要有：

一、工作说明书（由人力资源部制定）；

二、员工行政违纪记录和岗位违纪记录（由人力资源部提供）；

三、与被考评人有关的工作记录（所在部门提供）；

四、被考评人的自我工作评价；

五、其他信息来源。副总裁的初核，由总裁进行；部门经理的初核，由主管副总裁进行；职员的初核，由部门经理 进行。复核： 第十一条 复核：员工的复核，由初核考评人的直接上级进行。副总裁由执行委员会主任进行；部门经理的复核，由总裁进行；职员的复核，由主管副总裁进

行。如果因为某种原因无法实现，则应采取集体办公方式进行复核，以保证考核的公正性。在复核 时，考评人应与被考评人进行面谈，征询被考评人的意见，以保证考核的客观公正性。第十二条 核定：副总裁的考核结果，由执行委员会召开专门会议进行核定；部门经理及职员 核定：

的考核结果，由总裁会同副总裁进行核定。

第三章

一般考核

第十三条 一般考核是对公司副总裁及以下所有员工进行的考核。第十四条 一般考核按级别不同分成三种：

一、高层管理人员绩效考核：副总裁；（附后）

二、中层管理人员绩效考核：包括所有部门经理；（附后）

三、基层工作人员绩效考核：包括所有职员。（附后）第十五条 一般考核结果的评价 一、一般考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个级别。

二、考核结果的评定级别根据考核表积分的常态分布为标准，而不是以积分的绝对数为标准。具体地说，积分在 50 以下的为非常不合格，积分在 51-60 的为不合格；积分在 61 以上的人中，优 秀级别的占 20%，良好级别的占 50%，合格级别的占 30%。第十六条 一般考核结果的反馈：一般考核结果经过核定后，由被考核者的主管上级（即初核 者与之进行面谈，告知其考核进程及结果，听取其对考核结果的意见；同时对其未来的工作及表现 提出建议。第十七条 一般考核结果的实行： 一、一般考核结果直接与员工绩效奖金挂钩：

1、优秀级别的员工，提高绩效奖金核定数额 20%；

2、良好级别的员工，提高绩效奖金核定数额 10%；

3、合格级别的员工，绩效奖金核定数额不变；

4、不合格级别的员工，扣除绩效奖金核定数额 10%；

5、非常不合格级别的员工，扣除绩效奖金核定数额 30%

二、一般考核结果在员工职位晋升及 相关福利待遇方面，作为参考的一个因素。

三、不合格、非常不合格级别的员工，没有资格参与晋升、调工资等。

四、连续二次考核级别在不合格、非常不合格以下的员工，将降低级别使用；如仍然连续两次 考核级别在不合格、非常不合格以下，将进行下岗学习培训，经考查合格后方可重新上岗。

第四章

特殊考核过程

考核对象。第十八条 考核对象。特殊考核主要是指对公司的投资业务做出特殊贡献的员工业绩进行的考 核，其对象是：

一、主管业务的副总裁；

二、投资部经理；

三、公司其他部门对业务做出特殊贡献的员工。第十九条 对于投资项目的特殊考核：

一、如果该项投资年回报率超过 10%，则对超过 10%的部分提取其中的 20%作为特殊绩效奖金，在主管业务的副总裁、资本经营部经理、该投资的项目

组成员之间按一定比例进行分配；

二、如果该项投资回报率在 0%—10%之间，则不进行此项考核；

三、如果该项投资回报率在 0%以下，则根据亏损额扣除年终绩效奖金，直到扣完为止。

第五章

考核仲裁

第二十条 被考核员工如果对考核结果不服，可以在得知考核结果之后的二个星期内向绩效考 核领导小组提出复议申请，绩效考核领导小组在接到申请之后的二个星期内做出最终裁定。

第六章
第二十一条 本制度从发布之日起起实施 第二十二条 半考核时间安排：

附则

阶 段

1、收集考核信息

2、初核

3、复核

4、核定

5、通知被考核人并 等待申请仲裁复议

6、仲裁

工 作 内 容（1）员工写《员工自我工作评价报告》 ；（2）其他信息； 全面评价考核信息，做出公正评价； 初核人将考核表交复核人，由复核人复核

责任人/ 责任人/部门 初核人 初核人 复核人 初核人

时 间 6 月份 第 1 个星期 第 2 个星期 第 3 个星期

绩效考核领导小组 第 4 个星期

第二十三条 考核时间安排： 阶 段

1、收集考核信息

2、初核

3、复核

4、核定

5、通知被考核人并 等待申请仲裁复议

6、仲裁 工 作 内 容（1）员工写《员工自我工作评价报告》 ；（2）其他信息； 全面评价考核信息，做出公正评价； 初核人将考核表交复核人，由复核人复核 责任人/ 责任人/部门 初核人 初核人 复核人 初核人 绩效考核领导小组 第 5 个星期 时 间 次年 1 月份第 1、2 个星期 第 3 个星期 第 4 个星期

公司高层管理人员绩效考核表
姓名： 部门： 姓名：______________ 部门：____________________ 职位： 工作说明书编号：__________________ 职位：______________ 工作说明书编号：__________________ 考核期间：______年____月____日 ______年____月____日 考核期间：______年____月____日 至 ______年____月____日

考核指 具体内容 标

1、工作业 绩（通过主 管的工作 或部门业

2、管理能 力（30 分）A、目标实现程度 B、工作数量 C、工作质量 D、工作效率 E、工作方法 A、决策能力 B、计划能力 C、组织能力 D、创新能力 E、沟通能力 F、协调能力 A、服从精神 B、配合精神 C、责任感 D、忠诚度 A、专业水平B、利用专业知识的能力 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 6 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

得分

说明

3、工作态 度（20 分）

4、专业能 专业能 力

5、职业操 A、遵守公司规章制度 守（10 分）初 核 得 分 复 核 得 分 核 定 意 见 B、个人职业道德记录

初核 级别

初核人

签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：

复核 级别

复核人

核定 级别

核定人

说明： 说明：以上项目中，任意其中 1 项（不含第 4 项）的得分达不到总分的 60%者，考核结果不得评为优秀； 任意 2 项得分达不到总分 60%者，不得评为良好；任意 3 项达不到 60%者，不得评为合格。

公司中层管理人员绩效考核表
姓名： 部门： 姓名：______________ 部门：____________________ 职位： 工作说明书编号： 职位：______________ 工作说明书编号：__________________ 考核期间：______年____月____日 ______年____月____日 考核期间：______年____月____日 至 ______年____月____日 考核指标

1、工作业绩（通过主管的 工作或部门业 绩来体现）绩来体现）（30 分）具体内容 A、目标实现程度 B、工作数量 C、工作质量 D、工作效率 E、工作方法 A、决策能力 B、计划能力 C、组织能力 D、创新能力 E、沟通能力 F、协调能力 A、服从精神 B、配合精神 C、责任感 D、忠诚度 A、专业水平B、利用专业知识的能力 A、遵守公司规章制度 B、个人职业道德记录 初核 级别 复核 级别 核定 级别 初核人 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 10 5 5 8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 8 8 4 4 得分 6 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 6 6 3 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 说明

2、管理能力（20 分）

3、工作态度（20 分）

4、专业能力（20 分）

5、职业操守（10 分）初核 得分 复核 得分 核定 意见

签字： 签字： 日期： 日期：

复核人

签字： 签字： 日期： 日期：

核定人

签字： 签字： 日期： 日期：

说明： 说明：以上项目中，任意其中 1 项（不含第 4 项）的得分达不到总分的 60%者，考核结果不得评为优秀； 任意 2 项得分达不到总分 60%者，不得评为良好；任意 3 项达不到 60%者，不得评为合格。

公司基层工作人员绩效考核表
姓名： 部门： 姓名：______________ 部门：____________________ 职位：______________ 工作说明书编号： 职位：______________ 工作说明书编号：__________________ 考核期间：______年____月____日 ______年____月____日 考核期间：______年____月____日 至 ______年____月____日 考核指标 具体内容 A、目标实现程度 B、工作数量 C、工作质量 D、工作效率 E、工作方法 A、创新能力 B、沟通能力 C、协调能力 A、服从精神 B、配合精神 C、责任感 D、忠诚度 A、专业水平B、利用专业知识的能力 A、遵守公司规章制度 B、个人职业道德记录 初核 级别 复核 级别 核定 级别 初核人 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 10 10 5 5 8 8 8 4 4 4 4 4 4 4 4 8 8 4 4 得分 6 6 6 3 3 3 3 3 3 3 3 6 6 3 3 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 说明

1、工作业绩（40 分）

2、管理能力（10 分）

3、工作态度（20 分）

4、专业能力（20 分）

5、职业操守

篇3：互联网初创公司绩效考核制度设计

一、OKR (Obeject-key result) 介绍

OKR是Objective&Key Results的缩写。中文意思是目标与关键结果, 最初由Intel公司创立, 随后被包括Google和Zynga在内的众多硅谷的知名互联网公司广泛应用。OKR是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。在每一个周期结束的时候, OKR能够帮你评估团队目标的执行和完成情况。投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上, 并将这些战略和目标以一种接地气的方式清晰的传达给员工, 可以帮助他们看清公司的发展蓝图, 以及他们能为公司的发展做些什么, 最终使整个团队紧紧围绕公司设定目标全力以赴实现公司创立的目标。

1.Objectives。每一家互联网初创公司在未来的一段时间内期望达成的目标, 但目标的选择往往受外部环境的影响面临着调整和变化, 所以互联网初创公司可以仔细分析外部环境及企业实际情况做出调整和改变, 让团队绩效紧紧围绕目标来开展具体工作。

2.Key Results。目标一旦确定, 接下来就是Key Results。Key Results就是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述, 但最重要的是, 它必须是基于具体数值的 (比如你想提升某个网站的用户数, 但不能仅设成“努力快速的提高该网站的用户数规模”, 而应更具体一些, 如“注册用户数突破1000, 相比之前用户数规模提升20%”) 。

二、互联网初创公司建立高绩效OKR系统的核心要素

1.目标和结果一定要能被量化。

2.个人及团队针对围绕目标的工作要具有持续性, 并且将围绕目标的工作量化到每一天, 使之所有的工作都针对目标与之匹配的可量化的绩效来进行。这一点对那些资本要求的互联网初创公司极其关键和重要。

3.目标设置要具有超前性及严格性。一个容易完成的OKR几乎没有任何推动作用, 而一个80%完成度的OKR却相当完美———它能让你知道你这一阶段你和你的团队的极限在哪里, 这样你和你的团队才有更多的上升空间, 这一点对于互联网初创公司也是同样重要和关键的。你会超出投资者的期望, 为互联网初创公司后期的融资也是具有很大意义的。

三、OKR应用案例———滴滴打车应用案例

滴滴打车之前是一家初创的互联网公司, 如何在资本的要求下快速崛起并迅速占领打车市场。因此我们针对滴滴打车这样来设立OKR:

1.Objective目标:招募更多的司机。 (1) 全国主要开通滴滴打车软件服务的城市的司机基数提升40%。 (2) 全国主要开通滴滴打车软件服务的城市的司机的平均工作时长提升至每周50小时。

2.Objective目标:提升一线城市的覆盖。 (1) 深圳的覆盖率提升至90%。 (2) 所有一线城市的覆盖率提升至45%。 (3) 交通高峰期, 所有一线城市的每次接客时间将至6分钟以下。

3.Objective目标:提升乘客满意度。 (1) 定义并评估乘客的满意指数。 (2) 提升此指数到35%以上。

通过建立以上数字化的目标, 我们实现了以下三件事:一是我们清楚地认识到了对于滴滴打车, 什么是当下急需改变的目标和与之匹配的绩效调整。二是我们建立了容易认知的具体目标以及清晰的围绕阶段目标的考核制度。三是相对于自然增长, 我们现在基于我们自己更有实际意义的目标进行衡量, 这使得我们掌握了主动性和具体工作方向。

四、结论

在全民创业创新的时代背景下, 初创公司尤其是互联网初创公司或多或少都是通过天使投资启动项目, 后期面临着融资及资本的压力。需要快速达成企业目标, 占领一定的市场份额, 如何通过适合互联网初创公司的绩效考核制度设计来驱动互联网初创公司快速成长, 是今后很多小微初创企业所面临的问题。OKR在不同企业有不同的应用, 关键是每个互联网初创公司要找准定位, 确定自己真正的企业目标, 然后在达成目标的关键核心点上努力, 这样互联网初创公司才能持续发展, 做大做强。

摘要：随着国家深入实施“大众创业、万众创新”, 今后各类创业公司特别是依托“互联网+”为背景的初创公司将如雨后春笋般出现, 如何针对这些互联网初创公司设定符合初创公司特点的绩效考核制度, 使初创公司能在激烈竞争的市场中快速成长是众多互联网初创公司面临的问题。本文主要描述互联网初创公司基于OKR考核制度设计的阐述, 为互联网初创公司快速实现企业目标提供理论指导和研究。

关键词：OKR (Obeject-key result) ,考核制度

参考文献

[1]王瑞永, 全鑫.绩效量化考核与薪酬体系设计全案[M].北京:人民邮电出版社, 2015.

篇4：企业员工绩效考核制度

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。

篇5：公司销售绩效考核制度

一、公司对销售部门人员实行收入与业绩考核挂钩的考核制度，公司对销售人员的考核分两类：销售业绩考核和市场拓展业绩考核。

二、销售业绩考核指销售毛利考核，本处销售毛利=项目销售收入-项目采购成本-项目销售费用(所有费用和用户折扣)。以上收入和成本均以不含增殖税计算，并按回款情况进行考核;市场拓展业绩指销售人员按所负责的行业进行市场培育、日常用户拜访和信息收集等用户拓展业绩。此项考核由销售主管制定销售人员日常用户拜访活动与书面汇报要求。

三、项目销售费用的.控制。项目销售人员控制的费用额度为项目金额的0。5%(按项目进销差价为20%进行折算直接按差价5%计算)，公司销售负责人控制的费用额度为项目金额的0。5%。在以上费用范围内，相应人员可自行安排费用的发生，超出费用额度，先请示后发生。用户折扣报西区公司负责人批准后执行。

四、销售人员收入实行年薪制。年薪中50%按月发放，50%实行与业绩考核挂钩。考核内容中销售业绩考核占80%，市场拓展业绩考核占20%。市场拓展业绩考核由销售部门主管和公司销售负责人共同考核。市场拓展业绩考核部分按12个月平均考核，销售业绩考核部分分季考和年考，季考占年薪考核部分的50%，按季度考核平均发放，年考占年薪考核部分的50%，年底考核后发放。

五、公司按如下档次确定公司销售人员的贡献与收入关系。

A类：销售毛利》=300万，年薪24万手机费：800元/月交通费：600元/月

A1200万，

B类：销售毛利》=150万，年薪15万手机费：600元/月交通费：500元/月

C类：销售毛利》=100万，年薪10万手机费：500元/月交通费：400元/月

D类：销售毛利》=50万，年薪5万手机费：350元/月交通费：300元/月

E类：销售毛利》=25万，年薪2。5万手机费：200元/月交通费：150元/月

注：E类为考察类

公司销售人员可根据自己行业的开拓情况，向公司销售负责人提出自己的年薪档次和理由，由销售负责人批准后实施。

六、销售人员年薪档次也实行季度考核，季度考核未完成相应利润目标的，年薪及费用档次相应下降，某季度累计完成相应利润目标的，可同时补发年薪和相应手机费和交通费费用。利润目标超过年初确定数的，年底按超额毛利部分的10%奖励销售人员，不再增补费用。销售考核未完成D类目标的，公司对相应销售人员进行能力考察一个季度，可享受E类待遇，一个季度后业绩无好转的，公司有权决定改变其工作或劝退。手机费和交通费实行按月凭票报销，节约50%归己，超支从当月工资扣除。

七、公司允许销售人员配合打单，利润分配自行商定，(书面交上级主管公司备案?)

八、销售主管年薪考核部分包括个人业绩、部门业绩、市场拓展业绩三部分，比例为7：2：1。部门业绩按部门销售考核总额进行比例考核，季度完成部门销售考核总额80%以上的，可全额拿到考核部分，超出部分，按超额比例计提，未完成部分，按缺额比例倒扣。

九、本办法从起实施。

篇6：某地产公司绩效考核制度

（试行稿）

第一条为了全面提升公司管理精细化、科学化水平，提高工作质量和效率，充分调动员工的积极性和创造性，建立科学合理的绩效管理考核评估机制，确保公司战略愿景、核心价值得以顺利实现，特制定《某大型地产公司绩效管理考核办法》。第二条绩效考核原则：坚持分级考核、以人为本、客观公正、公开透明、注重实效、奖惩分明、激励和循环改进的原则。

第三条 绩效考核对象：公司全体员工。

第四条绩效考核组织领导：公司成立绩效管理考核领导小组，下设绩效管理考核办公室（与监事会合署办公），公司董事长任组长，监事长任副组长兼办公室主任，其他董事、监事、总经理为成员。

绩效管理考核办公室主要职责：

（一）按照公司绩效管理考核领导小组的意见，组织绩效考核人员，明确具体要求、分解考核任务。

（二）负责收集、汇集各部考核依据及意见。

（三）负责汇总主、客观考核评价成绩，制作考核通报，报董事会审定后发文，结果报财务部按月兑现工资。

第五条 绩效考核类别：根据有利于各部门集中管理和考核标准相对统一的原则，将考核划分为下列四个类别：即公司高管绩效考核、部门绩效考核、中层管理人员绩效考核和普通员工绩效考核。

按照管理权限，一级对一级考核。监事会负责对各位董事、总经理每月履职情况进行考核、协调和监控，同时负责制度的解释和处理投诉；综合部负责对公司各部门及中层管理人员履职情况进行考核；各部门中层管理人员负责对本部门员工履职情况进行考核。

第六条 绩效考核周期：按月考核兑现，年终实行总评。

第七条 绩效考核内容：

绩效考核主要包括工作态度、工作能力和工作业绩三部分，以工作业绩考核为主。

工作态度主要包括职业道德、责任心、敬业精神、进取意识、奉献精神和团队意识等。

工作能力是指知识、技能、经验、组织力、判断力、领导力、计划力、协调力、理解力、创造力、执行力和体力等。

工作业绩是指所完成工作目标的程度，如工作目标的难度、完成工作目标的质量和数量、工作业绩的改进程度及对组织目标的贡献程度。

第八条 个人绩效考核的申诉与监督

个人绩效考核结束后，考核者有向被考核者通知和说明的义务，被考核者有权了解自己的考核结果。

被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。在解决不了时，在三日内有权向监事会提出申诉，申诉时需提交个人绩效考核申诉表及相关说明材料。逾期不申诉，视同放弃申诉权利。

监事会需在一周内，会同其所在部门负责人研究，对被考核对象的申诉做出答复。第九条绩效管理扣分方法：对实际工作中出现的差错，按照分类、分项、分性质的原则进行扣分，每1个差错按照时限过错、职权过错、政策过错、重大过错、其他过错分类扣分，具体扣分标准如下：

（一）时限过错：是指未按照规定时限要求开展工作或完成工作，突出考核时间性指标。每1个时限过错扣1-5分。在具体考评时，应参考超过规定时限的长短进行判断扣分，如果超过期限明显过长且无正当理由，应当按照上限扣分；如果造成全年工作任务目标无法按计划完成，达到重大过错条件的，应当按照“重大过错”进行扣分。

（二）职权过错：是指未按照规定的授权范围或超越职权工作，或者未按照规定履行职责开展工作，造成工作失误的。每1个职权过错扣1-5分。在具体考评时，应重点根据差错项目中职权作用的大小，是否不履行职责、是否超越权限办事以及差错的性质和严重性进行判断和扣分。

（三）政策过错：是指未按照规定执行有关政策、制度，造成工作出现偏差，未按照规定程序或流程要求开展工作，导致工程质量和效果受到影响的事项，突出考核政策性和程序性。每1个政策过错扣1-10分。在具体考评时，主要考核政策、规章制度的执行和落实情况、安排部署工作的落实情况，注重对程序的合理性、合规性进行考核，应参考差错的性质和严重性进行判断和扣分。

（四）重大过错：是指未按照规定要求完成工作任务和工作出现失误的，造成公司重点工作受到影响的，每1次扣5-20分。

（五）其他过错：是指上述过错中未列举的过错，按照过错的性质和严重程度进行判断和扣分，每1个其他过错扣0.5-5分。

注：同一事项涉及几个过错，就高不就低进行扣分，不重复扣分。

第十条绩效考核分值：绩效考核评估按照主、客观评价相结合的办法进行考核，满分100分，其中客观实绩90分，主观评价成绩10分。

客观实绩占90分，每月由考核主体依据考核细则进行量化打分。主观评价占10分，每月由监事长评价董事长，董事长评价各位董事、总经理；总经理评价各内设部门主管，各内设部门主管评价各部门员工，根据考核对象业绩按月评价打分。

第十一条绩效考核细则：

绩效考核细则制定主体：制定，其中：公司董事长、董事、总经理的绩效考核细则由监事长负责分月、分部门、分岗位制定并组织实施，各内设部门、中层管理人员和普通员工绩效考核细则由总经理负责分月、分部门、分岗位制定并组织实施。

绩效考核细则制定的主要依据：

1、董事会、监事会、总经理办公会会议纪要中制定的工作指标、安排的工作任务；

2、各岗位工作职责；

3、各位董事口头临时交办的重要事项；

4、其它需要纳入绩效考核的事项和指标。

绩效考核细则制定的标准：考核的工作事项、完成时限、验收标准、考核方法、过错类型、分值。

第十二条 绩效考核评估运用：考核对象每月薪酬的30%做为底

薪按月发放，每月薪酬的40%做为绩效管理基金与当月考核分数挂钩兑现，每月薪酬的30%与年终考核分数挂钩兑现。同时，作为评选先进单位和先进个人及年终奖金发放的依据。第十三条绩效管理基金结算：个人实得工资＝（月工资总额*40%÷100）×绩效考核得分-考勤应扣金额。每月绩效考核结束后，由监事会、综合部将每人得分汇总计算后报董事会审核无误后，交财务部发放。