公司绩效考核表格大全

公司绩效考核表格大全（精选6篇）

篇1：公司绩效考核表格大全

对管理人员考核的重点方向是岗位职责，岗位职责所要求的正是对各个管理岗位考核的重要依据和指标。除了岗位职责的要求，工作态度和工作能力也是对管理人员考核的关键指标。在此例举了行政、人事、财务、营销部门人员的绩效考核模板，仅供大家参考。

行政管理人员考核 被考核者： 日期： 考核指标 考核者（评价系数：自评30%，主管评70%）自评 主管评估 能力态度结果综合评价 忠于职守，坚守岗位 工作成果达到预期目的或计划要求 工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象 工作总结和汇报准确真实 业务处置得当，经常保持良好成绩

工作效率。迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务 工作独立性。不需要上级详细的指示和指导 主动性。及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行 纪律性。不打乱工作秩序，不妨碍他人工作 合作性。与同事同心协力努力工作，协助上级，配合同事 小计分=∑评分 得分=自评分×30%+主管评分×70% 完成具体工作情况评价 执行生产物资、办公用品、食品、水等物资的订购 外勤办理社会保险、综合保险、招退工手续 公司车辆管理、维护与保养 办公桌椅、柜架、地板、电灯、插座、空调、饮水机等环境设施的维护与保养

受理公司各部门的报修，并协调解决 办公场地费用、物业费用等生产性费用的办理 公司营业执照、税务登记证等证照的办理与年检 处理公司其他外勤工作 小计分=∑评分 加分=（自评分×30%+主管评分×70%）÷评分项目数×2 综合得分=得分+加分 评分要求： 对各项指标的评价重点是考虑工作的质量和效率因素 非常满意—10分，比较满意—8分，一般情况—6分，不满意—2分，极不满意—0分）人事管理人员考核 被考核者： 日期：

考核指标 考核者（评价系数：自评30%，主管评70%）自评 主管评估 能力态度结果综合评价 忠于职守，坚守岗位 工作成果达到预期目的或计划要求 工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象

工作总结和汇报准确真实 业务处置得当，经常保持良好成绩 工作效率。迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务 工作独立性。不需要上级详细的指示和指导

主动性。及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行 纪律性。不打乱工作秩序，不妨碍他人工作 合作性。与同事同心协力努力工作，协助上级，配合同事 小计分=∑评分 得分=自评分×30%+主管评分×70% 完成具体工作情况评价 招聘广告发布、简历收集与整理、面试通知与安排、面试资料整理 员工培训组织与准备，培训记录整理与归档 公司内刊组织编辑发行 办理招退工手续，办理社会保险、综合保险，办理居住证 员工劳动合同的签订、归档，员工信息资料、员工档案的维护与保管 公司各项规章制度、公告文件的宣传及归档

企业文化宣传，与企业文化建设相关的活动实施 公司通讯录更新 分所人力资源管理 小计分=∑评分 加分=（自评分×30%+主管评分×70%）÷评分项目数×2 综合得分=得分+加分 评分要求： 对各项指标的评价重点是考虑工作的质量和效率因素

非常满意—10分，比较满意—8分，一般情况—6分，不满意—2分，极不满意—0分）计算机及网络管理人员考核 被考核者： 日期： 考核指标 考核者（评价系数：自评30%，主管评70%）自评 主管评估

能力态度结果综合评价 忠于职守，坚守岗位 工作成果达到预期目的或计划要求 工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象 工作总结和汇报准确真实 业务处置得当，经常保持良好成绩 工作效率。迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务 工作独立性。不需要上级详细的指示和指导 主动性。及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行 纪律性。不打乱工作秩序，不妨碍他人工作

合作性。与同事同心协力努力工作，协助上级，配合同事 小计分=∑评分 得分=自评分×30%+主管评分×70% 完成具体工作情况评价

公司电脑、网络、电话、复印机、传真机等办公设备的保管、维护与保养 公司信息管理系统的建设 公司门禁系统的维护与保养 公司的网络安全、用电安全、消防安全、防盗安全 会议室电脑与投影仪的使用与保管 网站维护，网页更新 对外宣传资料整理

小计分=∑评分

加分=（自评分×30%+主管评分×70%）÷评分项目数×2 综合得分=得分+加分 评分要求： 对各项指标的评价重点是考虑工作的质量和效率因素

非常满意—10分，比较满意—8分，一般情况—6分，不满意—2分，极不满意—0分）前台人员考核 被考核者： 日期： 考核指标 考核者（评价系数：自评30%，主管评70%）自评 主管评估 能力态度结果综合评价 忠于职守，坚守岗位

工作成果达到预期目的或计划要求 工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象 工作总结和汇报准确真实 业务处置得当，经常保持良好成绩 工作效率。迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务 工作独立性。不需要上级详细的指示和指导 主动性。及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行 纪律性。不打乱工作秩序，不妨碍他人工作 合作性。与同事同心协力努力工作，协助上级，配合同事

小计分=∑评分 得分=自评分×30%+主管评分×70% 完成具体工作情况评价

公司总机的转接，收发整理信件、传真、报刊 报刊、书籍征订，报刊、杂志、书籍、方案文本的保管、借阅 采购物资的入库登记、保管与发放 员工考勤管理，作习时间提醒 员工生日活动安排、公司下午茶安排 出差人员的车船飞机票、住宿的预订

来访客人的接待、通知、住宿安排 公司环境布置与卫生管理 广告、名片等公司宣传品的制作联系 小计分=∑评分 加分=（自评分×30%+主管评分×70%）÷评分项目数×2 综合得分=得分+加分 评分要求： 对各项指标的评价重点是考虑工作的质量和效率因素

非常满意—10分，比较满意—8分，一般情况—6分，不满意—2分，极不满意—0分）业务开发人员考核 被考核者： 日期： 考核指标 考核者（评价系数：自评30%，主管评70%）自评 主管评估 能力态度结果综合评价 忠于职守，坚守岗位 工作成果达到预期目的或计划要求 工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象

工作总结和汇报准确真实 业务处置得当，经常保持良好成绩 工作效率。迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务

工作独立性。不需要上级详细的指示和指导 主动性。及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行 纪律性。不打乱工作秩序，不妨碍他人工作 合作性。与同事同心协力努力工作，协助上级，配合同事 小计分=∑评分 得分=自评分×30%+主管评分×70%

完成具体工作情况评价 做好合同的统计档案、负责项目的设计费催款工作 新项目的评估工作 搜索新项目（网站等平台）项目的接标送标工作 合作设计单位的沟通协调 与甲方沟通项目问题（进度、费用、修改等）起草合同（设计、合作等）、招投标资料、商务函 公司设计资质的管理（维护、年审、增项）每周更新公司项目信息表 协调公司与各政府职能部门的关系，了解行业动态 小计分=∑评分 加分=（自评分×30%+主管评分×70%）÷评分项目数×2 综合得分=得分+加分 评分要求： 对各项指标的评价重点是考虑工作的质量和效率因素 非常满意—10分，比较满意—8分，一般情况—6分，不满意—2分，极不满意—0分）策划人员考核 被考核者： 日期： 考核指标 考核者（评价系数：自评30%，主管评70%）自评 主管评估 能力态度结果综合评价 忠于职守，坚守岗位

工作成果达到预期目的或计划要求 工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象 工作总结和汇报准确真实 业务处置得当，经常保持良好成绩 工作效率。迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务 工作独立性。不需要上级详细的指示和指导 主动性。及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行 纪律性。不打乱工作秩序，不妨碍他人工作 合作性。与同事同心协力努力工作，协助上级，配合同事

小计分=∑评分 得分=自评分×30%+主管评分×70% 完成具体工作情况评价 公司VI系统、各种平面制作 项目的策划市调工作 公司ppt介绍的更新整理 公司对外宣传资料的整理制作 公司网站维护，新闻及项目的更新 协助公司内刊稿件 公司对外的展会

维护图片信息系统 小计分=∑评分 加分=（自评分×30%+主管评分×70%）÷评分项目数×2 综合得分=得分+加分 评分要求： 对各项指标的评价重点是考虑工作的质量和效率因素

非常满意—10分，比较满意—8分，一般情况—6分，不满意—2分，极不满意—0分）行政出纳人员考核 被考核者： 日期： 考核指标 考核者（评价系数：自评30%，主管评70%）自评 主管评估 能力态度结果综合评价 忠于职守，坚守岗位 工作成果达到预期目的或计划要求 工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象 工作总结和汇报准确真实 业务处置得当，经常保持良好成绩 工作效率。迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务 工作独立性。不需要上级详细的指示和指导 主动性。及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行 纪律性。不打乱工作秩序，不妨碍他人工作 合作性。与同事同心协力努力工作，协助上级，配合同事

小计分=∑评分 得分=自评分×30%+主管评分×70% 完成具体工作情况评价 协助电话接听、来宾接待工作 办公场所整理工作 报销凭证的初始审核 报销凭证的款项支付 现金和银行存款帐 支票及现金管理 现金支付 银行现金报销管理

小计分=∑评分 加分=（自评分×30%+主管评分×70%）÷评分项目数×2 综合得分=得分+加分 评分要求： 对各项指标的评价重点是考虑工作的质量和效率因素

非常满意—10分，比较满意—8分，一般情况—6分，不满意—2分，极不满意—0分）项目支持人员考核 被考核者： 日期： 考核指标 考核者（评价系数：自评30%，主管评70%）自评 主管评估 能力态度结果综合评价 忠于职守，坚守岗位 工作成果达到预期目的或计划要求

工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象 工作总结和汇报准确真实 业务处置得当，经常保持良好成绩 工作效率。迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务 工作独立性。不需要上级详细的指示和指导 主动性。及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行 纪律性。不打乱工作秩序，不妨碍他人工作 合作性。与同事同心协力努力工作，协助上级，配合同事 小计分=∑评分

得分=自评分×30%+主管评分×70% 完成具体工作情况评价 来访客人的接待、联系工作 收发整理公司或部门信件、传真、报刊、邮包 公司采购物资的采购申请、保管与发放工作 协调办理项目设计过程中需要办理的各类事务 联系和协调公司各个分所设计项目的校对、审核工作 设计项目审核及其相关事项的联系与协调工作 安排打图、晒图任务；统计打图、出图、晒图、复印的用量 资料、图纸、标准、规范、书籍、软件等保管与借用工作 小计分=∑评分 加分=（自评分×30%+主管评分×70%）÷评分项目数×2

综合得分=得分+加分 评分要求： 对各项指标的评价重点是考虑工作的质量和效率因素 非常满意—10分，比较满意—8分，一般情况—6分，不满意—2分，极不满意—0分）会计人员考核 被考核者： 日期： 考核指标 考核者（评价系数：自评30%，主管评70%）自评 主管评估 能力态度结果综合评价 忠于职守，坚守岗位 工作成果达到预期目的或计划要求 工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象 工作总结和汇报准确真实

业务处置得当，经常保持良好成绩 工作效率。迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务 工作独立性。不需要上级详细的指示和指导 主动性。及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行 纪律性。不打乱工作秩序，不妨碍他人工作 合作性。与同事同心协力努力工作，协助上级，配合同事 小计分=∑评分 得分=自评分×30%+主管评分×70% 完成具体工作情况评价

进行记帐、算帐、报帐，做到手续完备、内容真实、数据准确、帐目清晰 编制公司财务计划；编制月、季、会计报表及有关说明 会计核算，特别对应收、应付等往来帐要及时清算和催收

定期对固定资产、低值易耗等财产物品进行盘点 公司和责任人之间的责权利关系和经济指标，并据此进行正确核算 公司的资产管理和各项财产的登记、核对、抽查与调拨，按规定计算折旧费用，确保资产的资金来源 保管会计凭证、会计帐本、会计报表等档案资料 小计分=∑评分 加分=（自评分×30%+主管评分×70%）÷评分项目数×2

综合得分=得分+加分 评分要求：

对各项指标的评价重点是考虑工作的质量和效率因素 非常满意—10分，比较满意—8分，一般情况—6分，不满意—2分，极不满意—0分）

篇2：公司绩效考核表格大全

个人基本简历

简历编号：	绩效考核人员个人简历表格	更新日期：	-11-06
姓 名：	YJBYS	国籍：	中国
目前所在地：		民族：	汉族
户口所在地：	梅州	身材：	160 cm 46 kg
婚姻状况：	已婚	年龄：
诚信徽章：		人才测评：

个人联系方式

通讯地址：
联系电话：		家庭电话：
手 机：		QQ号码：
电子邮件：		个人主页：	/jianli

求职意向及工作经历

人才类型：	普通求职
应聘职位：	人事总监/经理/主管、绩效考核人员、薪资福利人员：
工作年限：	7	职称：	高级
求职类型：	全职	可到职日期：	随时
月薪要求：	5000--8000	希望工作地区：	广州 不限
个人工作经历：	公司名称： 起止年月：-07 ～ 广州某投资顾问有限公司 公司性质： 民营企业所属行业：建筑与工程 担任职务： 人事行政经理  工作描述： 1、根据人才需求、业务特征调整、构建人才引进渠道和管理模式；   2、建立员工一岗多能综合型的培训体系，丰富培训形式和方式； 3、调整薪资福利结构，发挥薪酬激励最大化； 4、推行项目责任制绩效管理制度、不断完善和修订； 5、项目档案的建立和管理，成功失败案例编撰，协助业务开展的预防和追溯； 6、对外建立和保持良好的公共资源，代表公司处理商务往来事务。  离职原因：     公司名称： 起止年月：-07 ～ 2011-06广州机械科学研究院 公司性质： 国有企业所属行业：机械/机电/设备/重工 担任职务： 人事行政部部长  工作描述： 1、组织制定部门及公司年度工作规划、分解至月度计划；整理编撰各部门年度工作要点，检查、跟进并定期反馈至高层；   2、制定部门人力资源成本预算、各项管理费用预算，监控预算执行； 3、全面负责六大模块统筹组织工作，侧重实操招聘、培训、绩效及薪酬部分； 4、组织制定并审核公司人事行政管理规章制度、督促、检查制度的贯彻执行； 5、参与公司组织框架设计、部门资源整合等；为业务发展提供HR增值服务； 6、负责各项行政管理及对外公关、政府对接工作，致力于提高自我综合管理水平； 7、担任企业年会及各大型活动司仪，塑造、凝聚、宣扬企业文化。  离职原因： 家庭因素    公司名称： 起止年月：-09 ～ 2008-05顺德天品电器科技有限公司 公司性质： 中外合资所属行业：家具/家电/工艺品/玩具/珠宝 担任职务： 行政专员、企管部主管  工作描述： 1、分析评估公司发展所需人才、做好人才引进、培训和考核工作；   2、负责ISO质量管理体系的有效运行及体系维护、更新； 3、兼总经理助理职能，协助总经理处理日常事务； 4、负责质量产能稽核工作，落实考核反馈； 5、公司各项管理制度的归口管理、贯彻执行； 6、负责终端客户的第三方审厂，包括欧美ROHSUL标准在实际生产和业务中的培训、监督和执行工作。  离职原因： 个人原因寻求广州发展
志愿者经历：	公司名称： 起止年月：-03 ～ 2010-05广州志愿者总队新生活.总队 担任职务： 爱水志愿者  工作描述： 为迎接亚运会的到来，2010.3月携手新生活总队志愿者走近职工及家属，在附属幼儿园举行爱水总动员，体现爱水从娃娃抓起，从点滴做起理念。2010.4月外联高校大学生策划组织，在黄埔公园举办大型“碧水羊城迎亚运活动”文艺汇演，并亲自担任活动司仪，现场吸引了上千名市民热情参与，取得了较大的社会反响，树立了企业良好形象。

教育背景

毕业院校：	华南师范大学
最高学历：	本科	毕业日期：	-06-01
所学专业一：	人力资源管理	所学专业二：
受教育培训经历：	起始年月 终止年月 学校（机构） 专 业 获得证书 证书编号 2008-06 2008-06 广州鲲鹏质量认证咨询有限公司 ISO9001 ISO内审员 3682 2010-08 2011-10 尚德培训机构 人力资源管理师 人力资源管理师   2011-05 2011-05 华南理工大学 人力资源经理培训

语言能力

外语：	英语 良好
其它外语能力：	暂无
国语水平：	精通	粤语水平：	精通

工作能力及其他专长

	具备出色的沟通协调能力,参与并影响中高层重大战略决策,大胆谏言献策,善于提出建设性和前  瞻 性管理理念.自信冷静,有较强的应对及处理突发事件的.能力和良好的职业素养。 形象大方言谈优雅,经常策划主持企业重要活动,被授予“金牌肆意称号”代表处理公关事务,有较好的政府资源.文字功底好,能独立编撰各种公司制度及企业文案;极具亲和力和号召力。 持有C&E驾照。

详细个人自传

	高调做事、低调做人是我在工作中最真实的体现。喜欢有挑战的工作，乐于接收各种不同的新思潮和新事物，自信活力有主见却不失团队精神。在一专多能的就业需求下，善于将所学转化成所用、将所用转化成所爱，努力为企业创造隐性价值的同时实现自我增值和发展。

篇3：亚茂公司绩效考核浅析

一、绩效考核现状

宁波亚茂照明电器有限公司是一家劳动密集型制造企业。劳动密集型企业就是指生产需要大量劳动力的企业, 也就是说产品成本中手工作业活动量占比重较大的企业。生产制造型企业制订绩效方案的难度相对也就比较复杂, 因为牵涉的面广、基层员工多、受外界因素影响大等, 建立起一套相对比较完善的绩效考核方案也就需要一个相当长的过程。目前宁波亚茂照明电器有限公司的绩效考核分为三大架构:公司对中层管理者与物流仓储的考核、公司对制造部班组长的考核、中层管理者对基层员工的考核。

1. 公司对中层管理者与物流仓储的考核。

本层次的考核分为两大块, 一是公司对中层管理各职能部门的考核;公司与各职能部门共同制订考核办法及考核目标, 考核内容由部门经理拟订后上报公司审批后执行。根据公司制订的质量总目标考核的内容为质量异常损失、产品合格率、订单完工及时率、月度销售额、新产品开发等。二是公司对仓储员及统计员的考核, 公司与统计主管共同制订考核办法, 按个人的实际工作能力、态度、工龄、综合技能等进行评价, 得出绩效分值。

2. 公司对制造部班组长的考核。

本层次的考核, 由制造部经理拟订考核办法, 呈报公司审批。根据公司制订的生产计划完成率、质量合格率、员工流失率等进行考核, 由各相关部门评价月度得分。明确班组管理人员的基本工价, 根据月度完成的产量进行基本工资的核算。薪酬由月度产能基本工资和绩效工资两部分构成。制造部统计员根据实际完成生产任务订单, 录入ERP系统得出月度完工数量, 部门经理根据基本工价计算出班组基本工资, 并根据各部门的评价得分计算出绩效工资, 拟定班组月度工资结算单呈报公司审批。

3. 中层管理者对基层员工的考核。

本层次的考核, 由制造部经理拟订考核办法, 根据各班组完成的月度产能及工序工价, 结合品管部对班组质量控制的合格率数据进行考核, 员工的薪酬由产量工资和绩效工资两部分构成。月度产量按ERP完工入库数量结算, 综合性的指标与考核办法由制造部自行负责。

二、影响绩效考核的关键因素

弗鲁姆认为工作满意感和工作绩效是由不同因素引起的:“工作满意感主要决定于职工从工作中得到的奖酬的量, 而工作绩效的水平主要决定于获得奖酬的概率。职工是否感到满意取决于他所做的工作在多大程度上能够提供他所需要的东西, 而职工是否努力工作取决于他的绩效在多大程度上能导致他获得所需要的东西。”宁波亚茂照明电器有限公司的绩效考核尚处于起步阶段, 除对员工的考核有一定基础外, 其他职能部门的考核还有待于完善。

1. 企业管理绩效目标设定与实际有差异。

公司的年度规划是在2010年大力推进内部建设的基础上, 更加深刻的认识和理解现代制造业竞争的核心就是生产效率、成本控制、与管理能力的竞争, 特别是卓越、有效的生产管理能力是核心中的核心这个主题。要切实加强人才管理建设, 打造学习型的管理团队;持续不断的推进各部门内功建设, 以内功促市场、以内功促效益、以内功求发展;加强产品品质管理, 完善产品从设计到市场中的各个环节的品质监管保障体系, 预防质量事故的发生;以高性价比的产品满足全球各个区域的品质需求, 以全球化的眼光引领科学化的生产制造。从公司制订的一系列规划中可以看出, 发展前景明确, 思路宽广, 但在实际的绩效目标考核中未得到有效体现, 各部门制订的绩效考核办法没有有效围绕企业的战略规划而拟订。宁波亚茂照明电器有限公司2011年度目标要求大功率金卤灯内管合格率达到96%, 金卤灯月度产能达到15万支, 质量异常损失控制在销售额的0.3%。而目前的绩效考核更多地体现是管理者对现有管理体制及产能模式的评价, 没有切实按照年度规划目标去展开和制订实现计划。公司管理层对绩效的关注力度也有所欠缺, 导致绩效考核的方向有所偏移。

2. 绩效目标缺乏串连性。

公司绩效考核是从基层员工开始实施, 经过一段时间的运作, 出现了部门间的沟通障碍及责任推卸。生产制造型企业本身就是一个庞大的运行机构, 需要各个部门的大力配合才能确保企业的正常运行, 生产计划、采购、制造、动力、后勤保障等缺一不可。目前公司推行的绩效考核机制, 着重于部门内部的独立考核方案, 部门间的配合力度考核指标微乎其微, 导致出现了一系列的责任推卸、“踢皮球”等现象。企业在设计绩效考核办法时, 对价值体系和责任分配体系的描述不够详细。生产制造型企业以生产制造为主导, 只有在相关部门的积极配合才能完成下达的订单任务。在制订绩效方案的同时, 缺乏各部门沟通配合的牵制力, 在生产任务完成率及质量总体合格率方面考核办法不够具体。出现质量异常时, 以“不清楚、不知道、我没有接触过”等为理由的占到70%, 质量异常分析报告中没有体现责任部门应承担的责任系数划分, 未纳入月度绩效考评。

3. 员工参与积极性没有得到发挥。

对大多数员工来说, 绩效考核只是一种评价员工工作好坏的形式, 目前对员工的考核只停留在表面, 月度组长对员工的考评也只是一种主观的意识, 没有融合真实的考核数据进行量化计算。员工是一线生产力, 企业的发展离不开员工的努力, 只有将员工的积极性调动起来, 得到员工的参与和理解, 绩效考核才会发挥作用并深入人心。

4. 考核办法简单化, 数据不充分。

目前公司的绩效考核办法, 主要存在以下几个方面的问题:一是交叉考核, 即部门间进行交叉考评, 完全凭管理者的主观意识, 考评随意性;二是考核缺乏团队性, 公司总的绩效目标没有真正落实到部门考核中, 绩效办法中没有体现团队协作的系数分;三是考核缺乏数据量化, 在各级评分过程中, 管理者没有合理利用ERP系统的信息数据, 对下属员工评价缺少可量化的数据信息, 在考评中间环节缺少必要的检查记录。

5. 生产流程绩效管理没有得到体现。

生产流程管控是企业管理的重中之重, 生产流程绩效也就是中基层管理人员或员工在实践过程中的经验累积, 如工艺改进、设备改进等直接影响产能或合格率的措施, 目前没有形成有效地提案改善制度;对一些有作出改进、改良的项目, 缺乏绩效的评价和奖励机制;绩效考核结果兑现的设计方案不够周全, 员工创新意识淡薄;管理者存在一种惧怕困难、畏首畏尾、等待观望的思想。企业只有在不断化解矛盾中增创优势, 在不断破解难题中推动发展, 流程绩效管理才会发挥激励作用。

三、完善绩效考核的对策

1. 重新确立绩效目标。

绩效考核不是目的, 是一种手段, 根据公司的发展需要, 通过绩效考核来达到和实现公司的战略发展目标。为了适应公司进一步的发展, 重新规划了绩效考核的方向、目标。

2. 整合部门资源, 落实团队工作。

宁波亚茂照明电器有限公司能不能抓住机遇、开拓创新, 继续走在行业的前列, 关键就看各级管理人员能否同心协力、勇担责任, 共同去维护好公司的发展全局。要求各级管理人员以身作则、勇于负责, 全面履行好岗位职责, 从多方位整合公司的资源优势, 开展各项管理活动, 让每一位员工都参与到团队活动中。从外部引进管理培训课程及辅导项目, 集设计、品质、制造为一体, 培养出一支“拉得起、打得响”的管理队伍, 使公司的管理工作走入正规化道路。处在“十二五”新的历史起点上, 公司面临着难得的机遇和挑战, 要找准位置、发挥优势, 把思想和行动统一集中到公司的发展规划上来, 细化和分解目标任务, 制订详尽的方案, 制订完善的工作责任制, 确保每个人身上都有担子、有压力, 保质保量完成各项工作任务。

3. 优化绩效考核办法, 挖掘员工潜力。

员工都希望自己的成绩能够得到公司的认可, 并得到相应的奖励或回报, 也希望通过自己的努力能得到更进一步的提升。为此, 针对考核办法存在的一些问题点, 重新进行修订, 做到公开、公平、量化指标、有据可循。

4. 优化生产流程, 提高绩效。

组建一支优化生产力的项目改进小分队, 以设备自动化改进, 节约人员, 提高生产力为目标, 对现有生产设备进行改造和升级, 从源头控制产品质量和提升生产效率。要求以动力部为主导部门, 制造部人员配合参与共同的改进, 挖掘个人的潜力和智慧, 积极开展TPM、TPS活动 (企业精细化管理) , 让每一位员工了解设备的状态及产品质量趋势, 从而有效提升部门绩效。

5. 利用信息化手段, 规范绩效数据。

宁波亚茂照明电器有限公司信息化建设始于2003年, 根据企业自身的实际情况结合当时国内外企业管理的经验及未来发展的要求, 率先引进K3--ER P系统、O A自动化办公系统、PLM全生命周期管理系统等管理软件, 将企业内部销售订单管理、生产计划管理、物料管理、制造管理、财务管理、质量管理等几方面有机结合。经过一段时间的运行和信息化系统的深入实施, 质量管理系统数据库的建设也初步完成, 作为绩效考核重要的一个指标项———质量合格率同时也在ERP系统中得以体现, 为绩效考核办法的数据正确性提供了强有力的保障。

四、结论

宁波亚茂照明电器有限公司绩效考核的成功与否, 很重要的一条就是借助于信息化建设及企业精细化管理, 信息化建设和精细化管理为绩效数据的提供起到了至关重要的作用。企业要提高绩效就必须不断地对管理进行诊断和改进提高, 因此绩效流程分析和改进是绩效管理的中心和重点, 最终的目的是提高员工和企业的绩效。

参考文献

[1].李津.世界管理学名著精华.北京.企业管理出版社, 2004

篇4：创业公司如何做绩效考核

不少做产品或者服务的公司会提供一个服务热线给消费者进行双向交流，但如果公司的规模不大，或者热线服务不是核心业务的话，考虑到运行成本、专业性及其他诸多问题，最通常的做法是将这部分业务从公司组织结构中剥离出来外包给专职公司，所以外包呼叫中心担负的实际上是各个不同行业公司的客服工作。

联合麦通目前的客户群涉及金融业、日用快消品行业和工业等领域，有1000席左右的前端客服人员，以及一定数量的后台支持人员和管理层人员。像这类主要依靠人力转化为生产力的公司，要维持高效并且稳定的服务水准，除了必要的场地和硬件设施，还有更重要的对客服团队的管理。

CEO陈哲敏大学毕业的时候就创办了这家公司，当时不仅没有什么管理经验，而且在这个行业仅有的从业经验还是来自于大学期间的一段兼职。那段经历让他意识到，尽管客服不是直接为公司创造利润的核心业务，却很重要，一旦客服代表不能与消费者进行有效沟通，公司将直接损失客户。所以，需要对客服人员进行体系化的培训，并用一定的管理制度来提升客服人员的专业性和稳定性。

在创业初期，绩效考核帮了他不少忙。因此陈哲敏认为，只有在公司创办之初就建立一套有效的、规范的员工绩效考核机制，才能让公司尽快步入正轨，进入良性的循环。但绩效考核的方案和标准也是根据公司发展的不同阶段来制定的。

初期相对粗放

陈哲敏觉得在创业公司成立初期，建立合适的绩效考核方案首先要将创业的管理团队和普通员工团队区分开来。和创业管理团队相关的绩效管理应该更偏向于一种“企业家的契约精神”，因为创业团队在实实在在地投入后，公司在市场中得到的回报，就是创业管理团队最大的绩效考核结果。对于他们来说，这种工作动力是主动且发自内心的。

而对于创业公司里的普通员工来说，绩效管理更多作为一种工具存在，是对他们工作结果的客观检验，也是同事间工作优劣相对公平的衡量方法，即关系到员工相对报酬的比较。当然，合理的绩效管理也能激发普通员工的工作热情和积极性。

联合麦通从成立之初起就建立了绩效考核管理制度，对普通员工的绩效考核包括呼入（呼出）电话的数量、客户反馈满意度等几大类。在初期公司还没有成熟的状况下，这个制度除了与员工的薪酬奖金挂钩，还与工作流程相互作用影响。“绩效管理的目标是为了帮助公司的每一级员工不断优化工序，提高工作效率。”在绩效管理的执行过程中，管理团队从公司的各类监控系统中得出数据，做出客观的判断。

对于每一个员工来说，数据不带任何情绪，很公正。但这种纯数据的判断应用在人的管理上还是相对粗放了，它可能会对人员的稳定性造成一定影响。

中期重点关注目标

有一种创业者的观点认为，绩效管理可以对公司的经营绩效带来“帮助”，希望通过业绩考核来给员工加码，以获得更多的销售额，并以此来作为对员工“去留生杀”的标准。对于一些销售型公司来说，制定的员工业绩考核往往就是一个月度的工作成绩排名表。

但在陈哲敏看来，这样的考核机制是一把双刃剑。对于公司来说，也许这是一个阶段中提升公司销售额的有效管理方式，但绩效考核并不应该只关注其结果，作为公司的管理层，应该更多地关注绩效考核管理的目标与过程。

他的员工一度对绩效考核有误解，以为绩效管理就是对员工进行长期考试，就是为了扣钱。但通过一段时间的制度执行，他们也体会到，绩效考核能更加清晰透明地反映大家的工作效果，好的部分坚持下去，没做好的地方也能及时发现，及时改进。

陈哲敏一直坚持，所有的员工考核机制是用来激励人、留住人、发奖金的，而不是去刺激人、淘汰人、扣奖金的。外包呼叫中心整个行业的人员流失率大致是30%，而联合麦通的公司员工年流失率是17%。员工的在职年限平均为3年。

培养一个合格的客服人员花成本很高，仅一个初级项目的接线员的培训成本就需要花费3000至4000元，中、高级项目所需要的花费更多。撇开培训费用不谈，这些员工从入职到正式上岗中间所需要的培训时间也不短：中级项目的人员培养需要大半年，有些专业的项目如金融、化工、机械等则需要接近一年的时间。所以，在花费了这么高的人力资源成本之后，陈哲敏希望“每个员工都可以完成考核，拿到全额奖金，这才说明我们的效率在不断提高”。

在进行绩效管理的同时，公司的管理成本也略有提高，因此提高了公司运营的效率，销售收入会有更大的增长。而且因为环境更公平了，公司给予员工的帮助更及时了，整个公司的人员流失率相对还能下降１至３个百分点，节约了成本。

成熟期重视细分

联合麦通目前已经是一家成熟公司了，也拥有了分布在不同行业的高端客户和大客户，这意味着陈哲敏需要从创业初期粗放型的整体团队管理，转为针对服务不同客户的不同规模团队，进行细分管理。相应地，管理层的绩效评估也有转变，由初期按部门划分，只看任务与是否完成式的评估方式，改为将部门工作目标、预判、完成过程与结果一起纳入绩效考核的方式。另外，管理层的绩效评估也比普通员工的周期更短，“这有利于及时纠偏。”

陈哲敏与他的管理团队设计了一套完整的通用考核机制，考核内容包括员工在正常工作时间内各项工作的产出率、工作品质、工作规范执行情况等，这些都作为整个公司员工绩效考核管理的基础。

然后参照了科学管理之父泰罗（Frederick Winslow Taylor）的标准化管理理论，陈哲敏再进行细分。他根据公司不同的发展阶段，把专业外包呼叫中心项目的服务工序与时间不断细化以方便对应，同时还细化绩效管理项，便于管理层在各个小环节中发现、改进问题。另外，他还会根据不同项目的不同特点去为团队制定各自的要求。比如金融类项目需要“严谨”，化妆品类项目需要“亲切”，食品类产品要求“关心周到”，订购类产品则必须“及时快速”等。

例如，一个金融行业项目的客服团队中，每个客服人员每天的正常电话外拨量应该在80至100个，勤奋的员工的外拨量平均是120个。外拨量就是这个团队员工绩效考核的一个标准，除此之外还有质检分和满意度调查。质检分是指，公司会安排一批资深员工专门抽样这些客服人员的电话录音，按照相应标准（如接电话的时间长短、回答的语速、语气等）来评分，而满意度是从客户的在接电话后的回馈来评定。外拨量、质检分和满意度调查三个排名综合后才是员工每个月最终的绩效结果。

目前，联合麦通还从最初的运营团队中延伸出来一支独立的数据管理部门，这个部门提供的数据通常都作为公司进行一些重大绩效管理决策时的理性依据。

但冷冰冰的数字只是起到辅助作用，关键是对那些数字的解读和分析。管理团队在做绩效评定时常发现，有些员工善于和人沟通，感性，但逻辑不够严谨。有些员工口才不够好，但胜在心思缜密，这样的员工就适合去后台，监控一线的各种数据与服务质量。联合麦通的管理团队所做的绩效考核不仅考核员工的工作量，还会对他们的工作状态进行分析，看什么人适合什么工种，根据绩效考核的结果对人员安排进行再次分配。

篇5：绩效考核方案大全

绩效考核方案

审

批：

编制单位：

××××××××× 咨询顾问组

修改 时间：3 2013 年 年 3 3 月 月 9 29 日

××××××集团绩效考核方案

目录 第一章

总则..................................................................................................................1

1.1 管理办法适用范围.............................................................................................................................1 1．2 绩效考核的意义.................................................................................................................................1 1．3 绩效考核原则.....................................................................................................................................1 1．4 绩效考核周期.....................................................................................................................................2 1．5 考核维度............................................................................................................................................2 1．6 绩效考核者.........................................................................................................................................2 1．7 被考核者.............................................................................................................................................2 第二章

绩效考核内容.....................................................................................................3

2．1 绩效考核体系.....................................................................................................................................3 2．2 绩效考核标准.....................................................................................................................................3 2．3 绩效考核.............................................................................................................................................3 2．4 能力考核.............................................................................................................................................4 2．5 考核系数.............................................................................................................................................4 第三章

绩效考核实施.....................................................................................................4

3．1 绩效考核领导小组.............................................................................................................................4 3．2 绩效考核者培训.................................................................................................................................5 3．3 绩效考核实施过程.............................................................................................................................5 3．4 绩效考核偏差的避免.........................................................................................................................6 第四章

绩效考核结果运用.............................................................................................7

4．1 员工绩效工资.....................................................................................................................................7 4．2 员工晋升和降级.................................................................................................................................7 4．3 员工培训.............................................................................................................................................7 4．4 特殊情况处理.....................................................................................................................................7 第五章

绩效考核申诉.....................................................................................................8

5．1 申诉条件.............................................................................................................................................8 5．2 申诉形式.............................................................................................................................................8 5．3 申诉处理.............................................................................................................................................8 5．4 申诉反馈.............................................................................................................................................9 第六章

附则..................................................................................................................9

附件一：绩效考核指标表.................................................................................................9

附件二：港龙绩效考核表格.............................................................................................9

××××××集团绩效考核方案 1

第一章

总则1.1 管理办法适用范围

本方案适用范围：港龙集团有限公司中层(经理级)及中层以下各岗位员工，高层人员单独与集团公司签订绩效协议。1 ．2 2 绩效考核的意义

第一条 绩效考核目的  绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量公司各岗位成员工作状况和效果的考核方式。通过制定有效、客观的考核标准，对各岗位成员进行评定，目的是进一步激发各岗位成员的工作积极性和创造性，提高各岗位成员工作效率和基本素质；  绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的资源状况，有利于提高本部门的工作效率。

第二条 绩效考核用途  了解各岗位成员对公司的绩效贡献；  为各岗位成员的绩效工资发放提供依据；  为各岗位成员的晋升、降职、调职和离职提供依据；  提高各岗位成员对公司管理制度的满意度；  了解各岗位成员和部门对培训工作的需要；  为公司人力资源规划提供基础信息。1 ．3 3 绩效考核原则

第三条 绩效考核原则  公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；  客观性原则：考核指标尽可能量化，用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；  反馈的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；  公私分明原则：绩效考核是针对工作绩效进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；

××××××集团绩效考核方案 2

 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的绩效或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效。1 ．4 4 绩效考核周期

第四条 公司高层人员的绩效考核为年度绩效考核。

公司中层及以下人员绩效考核为月度绩效考核。

 考核每月开展一次，考核时间是次月 1 日——10 日。

 直接考核：人力资源中心负责将相关考核表单发放到各相关部门主管，由部门主管负责下属人员的考核，3 个工作日内汇总并提交给跨级主管。

 跨级考核：收到下级提交的相关考核表单后，3 个工作日内完成考核数据并提交人力资源中心统计汇总及提报。1 ． 5 考核维度

第五条 绩效考核通过直接考核和跨级考核两个维度对被考核人进行考核。

 直接考核由被考核者直接上级负责打分；  跨级考核由与被考核者有工作联系跨上级主管（如总裁、总监、总经理）负责打分； 1 1 ．6 6 绩效考核者

第六条 绩效考核者 序号 被考核岗位 直接考核者 跨级考核者 1 基层岗位员工 部门主管 部门经理 2 专员级 部门主管 部门经理 3 主管 部门经理 副总 4 部门经理 副总 分公司总经理或总监  分公司总经理虽然不是部门经理级以下人员的直接考核人，但是保留对考核结果的建议权，并参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求；  对绩效考核者的要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。1 ．7 7 被考核者

第七条 本管理办法适用于转正后的公司正式员工，但下列员工除外：

 月度考核期内累计在岗不足 15 天(含)的员工不参与本月度考核；

××××××集团绩效考核方案 3

第二章

绩效考核内容2 ．1 1 绩效考核 体系

第八条 绩效考核体系是由岗位绩效考核指标和能力绩效考核指标组成，它是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映绩效目标完成情况、工作态度、工作能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。2 ．2 2 绩效考核标准

第九条 绩效考核标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的基准。

第十条 绩效考核标准制定  由人力资源中心负责组织相关岗位的管理人员进行制定。

第十一条 绩效考核标准制定原则：

 客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据；  明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、绩效的高低做出明确的界定和具体的要求；  可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致；  可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；  相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。2 ．3 3 绩效考核

第十二条 绩效考核内容  绩效考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核，它是对公司员工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在公司中的价值大小，是绩效考核的核心内容； 第十三条 绩效考核指标确定方法  确定绩效考核指标是以公司的月度工作计划为基础，兼顾公司长期目标和短期利益；  确定岗位绩效考核指标是以部门（个人）工作计划及岗位说明书为基础；  制定绩效考核指标的原则：一是对公司效益产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。

××××××集团绩效考核方案 4

第十四条 选择考核指标的原则  少而精原则：绩效考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；  细分化原则：绩效考标指标是对工作目标的分解过程，要使绩效考核指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到绩效考核指标可以直接评定；  界限清楚原则：每项绩效考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。2 ．4 4 能力考核

第十五条 能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工能力的考核主要针对该岗位所需的能力考核，每个能力在不同岗位权重分配可以不同。

第十六条 能力考核方式  由被考核者直接考核及跨级考核人员分别对被考核者进行能力考评，综合考虑该员工在工作中反映出的各项能力，参考能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力得分，然后计算加权值；同时考核者需要注明该员工获得考核得分的原因并举出代表性的例子。2 ．5 5 考核 系数

当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：

（1）考核结果为 60 分以下：不予发放绩效工资。

（2）考核结果为 60～69 分：绩效系数为 0.6，绩效工资按 60％发放。

（3）考核结果为 70～79 分：绩效系数为 0.8，绩效工资按 80％发放。

（4）考核结果 80～85 分：绩效系数为 1.0，绩效工资按 100％发放。

（5）考核结果 86～89 分：绩效系数为 1.1，绩效工资按 110％发放。

（6）考核结果 90～95 分：绩效系数为 1.2，绩效工资按 120％发放。

（7）考核结果 96～100 分：绩效系数为 1.3，绩效工资按 130％发放。

一年中，累计三次月考核结果低于 60 分的，给予解聘处理。

此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

第三章

绩效考核 实施3 ．1 1 绩效考核 领导小组

第十七条 成立绩效考核领导小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。

 组长：分公司总经理

××××××集团绩效考核方案 5

 执行组长：人力资源中心总监  其它小组成员：各职能部门总监、副总  组长负责提出绩效考核总体要求；  执行组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；  人力资源中心负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核工作顺利完成，负责收集整理各部门考核结果并统一备案；  小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核及相应越级下级的考核工作，指导并监督本中心绩效考核工作的开展； 3 3 ．2 2 绩效考核 者 培训

第十八条 考核者培训的目的是通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。

第十九条 绩效考核体系对考核者的要求：

 要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解；  要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务；  要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流。

第二十条 人力资源中心根据绩效考核小组成员对绩效考核制度的掌握情况，在每年定期组织统一绩效管理培训，培训内容包括：

 绩效考核标准内容；  指标评分表及指标计算公式；  绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。3 ．3 3 绩效考核 实施过程

第二十一条 每年人力资源中心需要根据年度工作具体情况对各部门岗位年度绩效考核的相关内容进行调整，列入月度考核内容：

 本年度该员工绩效考核中绩效考核指标内容、考核标准；  工作绩效考评中工作任务指标的权重分配；  本年度该员工岗位绩效和工作能力的权重分配。

第二十二条 月度绩效考核过程：

××××××集团绩效考核方案 6

 每月初被考核人员制定月工作计划交给直接主管审核；直接主管与被考核人共同确定本月的任务指标及权重，并经间接主管批准；  收集数据。下月 1 日到 3 日，绩效考核指标考核数据提供方提供考核所需数据，被考核者提供月工作总结报告；  直接考核者在取得考核数据或报告后，根据岗位绩效考核指标进行考核评分计算，收集汇总后提交给直接考核的上级主管实施跨级考核；  绩效考核沟通。直接考核者根据考核数据结果与被考核者充分沟通，了解被考核者对考核结果的反馈意见；  提交考核表格。次月 7 日前，跨级考核者将所负责的各岗位绩效考核表交人力资源中心；  整理考核资料。次月 9 日前，人力资源中心将各部门考核结果整理归类计算绩效系数；  公布考核结果。次月 10 日，人力资源中心公告绩效考核结果；  核算薪酬。次月发薪日，根据员工考核结果确定该员工的绩效薪资，个人绩效工资=本岗位绩效工资基数*个人绩效系数；  在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况进行调整。

第二十三条

月度考核注意事项：

 过程应适当简化，只有在考核过程中发生特殊情况，如被考核者提起投诉或被考核者持续表现突出或较差，才会召开评估会议，对考核结果进行讨论；  执行组长根据绩效考核计划，监督小组成员按计划完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的小组成员，考核领导小组视情况给予处罚。3 ．4 4 绩效考核 偏差的避免

第二十四条 如何避免考核偏差：

 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；  绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开；  考核者应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧。

××××××集团绩效考核方案 7

第四章

绩效考核 结果运用4 ．1 1 员工 绩效工资

第二十五条 绩效考核结果将作为员工月绩效工资核算依据及年终奖金核算依据。4 ．2 2 员工晋升和降级

第二十六条 员工晋升和降级  年度考核采取月度绩效考核平均分值考核法（年度考核＝年内月度绩效考核分数总和/12）。

 年度考核结果是决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工, 人力资源中心通过与员工交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报；对绩效考核成绩差的员工，人力资源中心通过与该员工交流解释员工降级规定，做好思想工作，最终制定员工降级提案并上报；  公司决策层综合分析员工晋升、降级提案，最终决定员工晋升、降级名单；  人力资源中心以通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升、降级者。4 ．3 3 员工培训

第二十七条 员工培训  人力资源中心需要将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20 天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划；  员工年度培训计划批准后，人力资源中心应在 1 个月内制定各岗位员工年度能力培训方案；  每季度人力资源中心需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的。4 ．4 4 特殊情况处理

第二十八条 工作调动  年度绩效考核使人力资源中心充分了解员工的工作绩效与工作能力，如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作绩效，该员工可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得上级批准后予以实施。

第二十九条 辞退

××××××集团绩效考核方案 8

 根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，达到辞退标准的，公司可以根据劳动合同的约定终止与员工签订的劳动合同；  部门经理提交《员工辞退报告》，经审批后由人力资源中心负责签发《员工辞退通知》；  辞退工作应在年度考核结束后 30 天内完成；  员工辞退需遵循国家的相关法律法规及公司其它相关规定。

第五章

绩效考核申诉5 ．1 1 申诉条件

第三十条 在年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束 10 天内直接向稽核中心申诉。5 ．2 2 申诉形式

第三十一条 员工向稽核中心申诉时需要以书面形式提交申诉报告，稽核中心负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交绩效考核领队小组，最终结果由绩效考核领队小组裁定。5 ．3 3 申诉处理

第三十二条 申诉处理程序：

 稽核中心在与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核；  稽核中心总监根据提交的资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、稽核中心总监组成的申诉评审会；  如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工年度考核成绩；  申诉评审会还需要确定绩效考核者对员工考核过程中是否存在不公平现象，如果发现员工绩效考核者在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施；  如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,可以向稽核中心提交要求二次评审的书面报告，公司将根据具体情况，决定是否进行二次评审；  通过公司高层领导、绩效考核者、稽核中心总监和该员工共同讨论，确定该员工最终年度绩效考核成绩；对于绩效考核过程中出现的不合理现象，公司进一步调查处罚；

××××××集团绩效考核方案 9

 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由稽核中心总监审批；  对于二次评审结果以公司高层最终决定的评审意见为准。5 ．4 4 申诉反馈

第三十三条 稽核中心在申诉评审会完成后 2 天内将最终考核结果反馈给申诉人，如果申诉人在 3 天内没有向稽核中心提交要求二次评审的书面报告，稽核中心将视作申诉人接受申诉评审会考核结果。

第六章

附则

第三十五条 本考核方案由人力资源中心负责解释。

第三十六条 本考核方案经总裁批准后生效执行。

附件一：

绩效考核指标表

篇6：公司绩效考核表格大全

－－现代企业绩效考核培训材料

前言：绩效考核是现代企业管理最有效的管理工具，同时也是一个涉及到企业生产经营的方方面面，需要每一个人都积极参与的庞大的系统工程，要想做好企业的绩效管理，就要切实有效地做好绩效考核的培训工作，为了提高企业干部职工对绩效考核的认识，促进企业绩效考核制度的建立、健全和有效推行，特编写本培训资料。

一、绩效考核工作的指导思想

通过研究学习现代企业优秀的绩效考核文化，结合XX分公司的实际，通过反复的培训、试行、反馈、调整，逐步建立起一套方法科学、操作简便、结果有效、员工拥护的现代企业绩效考核制度，在公司内部形成以考核为核心导向的人才发掘培养管理使用机制，逐步形成以现代企业绩效考核为核心的现代企业文化，为企业的生产经营提供最好的人才及最科学高效的管理。

二、绩效考核的目的

1、在企业造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才发掘培养管理使用机制。

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为企业中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定，员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在企业内部形成一个员工与公司双向沟通的平台，以提高管理效率。

三、绩效考核的原则

1、激发技术人员、管理人员的创新能力，提高技术水平和管理水平，拉开收入分配差距，将绩效作为员工收入分配、岗位考核评价和调整的主要依据。

2、坚持物质鼓励与精神鼓励相结合的原则。在物质鼓励的同时，必须加强员工的爱岗敬业精神培养和职业道德教育。在企业建立起求真务实、鼓励创新、奋发向上又充满人文关怀的文化氛围，充分挖掘员工的潜在能力。

3、确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，坚持效率优先、兼顾公平。职工的工资收入按劳动效率、劳动数量和劳动质量分配。

4、坚持薪酬分配突出岗位要素的原则。使薪酬分配向关键技术管理岗位和高素质人才岗位倾斜，与绩效考核、教育培训、岗位竞聘密切联系起来。薪酬分配要体现岗位价值。

5、绩效考评要坚持公开、客观、反馈和时效的原则。公开是指考评过程是公开的、制度化的；客观是指要用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；反馈是指把考评结果与被考评者进行沟通；时效是指绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价。

四、当前大多数国企绩效考核遇到的主要问题及对策

当前多数国企绩效考核实行中存在推行困难、绩效考核与发展战略相脱节、绩效考核时间僵化、各级管理者和员工的参与度不够、考核缺乏量化、明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务，绩效评价不客观、不现实，未形成有效的反馈机制等等问题，使整个国有企业绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人才流失。

1、产生这些问题的原因分析：

（1）、首先，绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。当前约有75.90%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得我们高度关注。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。

（2）、其次，员工对绩效考核工作的不理解。绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策。要通过切实有效的培训，让大家认识到，绩效考核是为了更好保住大家的饭碗，而不是是砸谁的饭碗。

（3）、可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少国有企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。

（4）、考核主观性太强。有些国企把考核简单为：“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，才能让员工心服口服，大部分企业还没有制定出准确标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。随着分公司绩效考核工作的推进，要逐步对各岗位核心工作的关键业绩建立可量化的评价指标体系，采用KPI指标评价体系，突出岗位关键业绩和核心贡献为确定绩效考核结果的最关键因素。

（5）、考核周期设置不合理。目前多数国有企业是一年进行一次考核，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。针对XX分公司的具体情况，经综合考虑，拟采用每月一次的考核周期。

（6）、考核关系不够合理。目前多数国有企业采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。

XX公司的绩效考核办法可通过三个方面进行，一是月度考核采用月度考核表的工作职责、月度工作计划和限时工作任务列表检查，二是查阅平时工作记录、客户投诉情况和稽查监督情况，三是听取本部门员工意见和工作关联部门意见（或填写考评表）。考核人综合三方面掌握的情况，对部门或员工的工作做出初步评价，最后由公司经理会确定最终评价结果。

（7）、对考核结果不重视，考核结果没有发挥应有的作用。考核结束后，没有进行有效的反馈，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果不了了之。考核结果除了和员工的绩效工资挂钩外，还要作为员工的人事资料，作为日后对员工的岗位调整、培训晋升、职业生涯规划的重要依据。

2、解决问题的对策：如何走出国有企业在绩效考核的困境，使绩效考核真正有效，需要从以下几方面着手：

（1）、树立科学绩效观：正确认识绩效考核不是走形式，不是为了考核而进行考核，而是公司总结工作与加强有效管理的一种重要手段。绩效考核的目的只有一个，那就是提升员工的能力和企业的绩效，通过组织考核，让公司的管理更加有效，让干部员工工作更加努力、公司的凝聚力和战斗力进一步加强。公司领导、中层干部首先要重视考核、习惯考核，学会利用好考核加强与改善自己负责的管理工作。

现代企业绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，国企一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。

（2）、建立科学的绩效考核制度：首先，需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。

（3）、提高员工对绩效考核支持度：绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此，国有企业应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。通过对员工进行现代企业绩效考核知识、知识价值观的培训教育，让员工深入地了解考核的意义、规则，减少、消除员工对考核工作的抵触情绪，使员工能够积极主动参与考核，并且学会通过考核制度提升自己的技能和工作绩效，合理规划自己在公司的职业生涯。

（4）、做好相关人员的培训工作：绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。因此，必须切实抓好这方面的培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘国企中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

从而在公司内部建立起一种尊重知识、尊重人才，平等竞争、注重技能、注重业绩的用人机制。逐步形成以现代企业绩效考核为核心的现代企业价值观。

（5）、及时反馈提高员工绩效：企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划（衡量标准）、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行；讨论则需通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。

（6）、绩效考核与薪酬有效联系机制：领导应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，通过考核使分公司的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

五、当前绩效考核必须注意的问题

1、管理人员要提高对绩效考核工作的认识。通过学习提高，认识到绩效考核、合理奖惩是保证企业正常运转所必需的管理环节，确保有效管理，抓管理要效益的最有效手段。各考核者必须做到严格考核、充分沟通、奖罚分明。

2、要群策群力，建立健全科学、客观的绩效考核制度。企业绩效考核工作是一个庞大的系统工程，涉及到企业生产经营的方方面面，只有企业领导坚持正确的考核导向，中层干部大力支持、部门员工积极配合，才能群策群力，建立健全起一套科学、客观的绩效考核制度。

3、要加强对员工的培训。通过对各部门员工进行现代企业绩效考核知识的宣讲、培训，使大多数员工真正深入了解深入考核的意义、规则，才能消除员工对考核工作的抵触情绪。只有真正得到员工理解与支持的管理才是有效的管理，绩效考核也只有得到大多数员工的理解与支持才有可能真正取得成效。

4、要避免绩效考核流于形式。

考核人必须严格认真实行员工考核，作出公正客观的考核评价，不能搞平均主义，不能只搞关系平衡，要切实打破大锅饭，通过考核公正客观地评价员工的工作，及时改进，从而提升员工的绩效、提升公司的绩效。考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和对未来的信心。

为了避免绩效考核流于形式，在制定绩效考核制度、月度绩效考核表的时候要针对不同的岗位，合理地确定对被考核人的德能勤绩的考核评价权重，适当加大绩勤的权重，对能够客观量化的考核项目尽量客观地量化，以保证绩效考核结果更客观、公正、有效。

5、要提高绩效考核的效率，降低绩效考核的成本。