基层员工绩效论文

2024-05-12

基层员工绩效论文（精选6篇）

篇1：基层员工绩效论文

榕筑（荆州）物业服务有限公司

基层员工绩效考核制度

一、考核目的

通过对基层员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的工作能力、努力程度及工作实绩进行分析，作出客观评价，把握基层员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作的导向。

给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进组织管理的公正和民主，激发员工工作热情和工作积极性，提高工作效率。

二、考核原则

1、以关键绩效为向导原则；

2、定性与定量考核相结合原则；

3、公平、公正、公开原则；

4、多角度考核原则。

三、考核对象

本绩效考核制度适用于榕筑（荆州）物业服务有限公司所有在职正式基层员工（不含试用员工）。包括：客服部管家、客服员，工程部工程技术员（水电工），秩序维护部班长、秩序维护员，保洁部领班、保洁员。

四、考核的类型

本绩效考核制度为月度考核，通过对员工一个月内的工作态度、工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工薪酬等级划分提供直接依据，也为公司综合部对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提高公司整体绩效。

榕筑（荆州）物业服务有限公司

五、考核内容及标准

基层员工考核主要从个人的仪容仪表、工作纪律、工作态度、岗位业务水平、职业技能水平等方面进行考核。

1、仪容仪表：按公司《员工手册》规定佩戴工牌，穿着统一工服、工鞋，保持衣冠整洁，精神饱满；按规定坐、立、站。

2、工作纪律：遵守公司各项规章管理制度，按时上下班，无迟到早退、不打卡、缺勤现象；准时参加公司及部门组织的会议、培训；安守本分，不在上班期间做与工作无关的事情。

3、工作态度：有强烈的责任感；工作积极主动，不怕吃苦、不讲条件；有勇于进取、乐于奉献的工作精神，有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。

4、岗位业务水平：熟悉物业管辖区域内的基本情况，善于思考问题、研究问题，能够独立完成本职工作，出色的完成领导交办的各项工作任务。

5、职业技能水平：能够把自己掌握的专业技能、专业知识充分运用到工作中，提高工作效率。

六、考核的时间及办法

本绩效考核为月度考核，使用百分制绩效考核表进行考核。由被考核者本人、被考核人直接上级和间接上级对被考核员工该月度内的工作表现进行测评。其中被考核者本人测评分数占总分的权重为25%、直接上级测评权重为50%、间接上级测评权重为25%，最终考核总分为：被考核者自评分数 x 25% + 直接上级测评分数 x 50% + 间接上级测评分数x25%。

考核人应遵守公平、公开、公证的原则，对被考核员工该月的工作表现作出实事求是的考核后，于次月5日前将考核结果汇总至行政部。

七、考核结果及应用

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考核结果分为A、B、C、D、E五种成绩： 1、90以上为A类，除基本工资外绩效部分上浮100%； 2、80-89分为B类，除基本工资外绩效部分上浮 50%； 3、70-79分为C类，维持现有水平； 4、60-69分为D类，除基本工资外绩效部分下浮 50%； 5、60分（不含）以下为E类，除基本工资外绩效部分下浮100%.所有员工绩效工资均为200元，考核结果为绩效浮动比例 X 200元。该考核结果主要用于工作反馈、职务调整和工作改进，是员工薪酬等级划分、奖金发放、职务升降等的重要依据。

八、申诉及解释权

考评结束后，各部门负责人向被考核者告知考核结果。如被考核人对考核结果有异议，可于考核结果公布两个工作日内向公司行政部进行申诉，行政部负责对员工的工作表现进行调查，核实后给予员工明确的答复与解释。

以上最终解释权为行政部。

榕筑（荆州）物业服务有限公司二0一六年二月二十六日

篇2：基层员工绩效论文

中、基层员工绩效管理制度

第一章

总则【目的】第一条强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。第二条适应公司业务变革和功能型工作文化向流程型、时效型工作文化转变，促进跨部门团队及与之相适应的团队文化的建设。第三条进一步优化原有的绩效考核制度，解决考核实践中出现的“多主管、多角色、矩阵式”运作方式中的问题，逐步形成全公司统一、完善、均衡的考绩制度。【适用范围】第四条本制度适用于除高层领导和实行计量制工资考核办法的员工之外的所有合同制员工，具体包括各系统二级部门主管及以下员工。高层领导按公司文件《**公司高层领导中期述职制度》，计量制员工按人力资源部文件《**公司基层员工岗位评价及薪酬管理办法》执行。第五条试用期间员工的考核参见《**试用期员工综合考评管理办法》执行。第二章指导思想【理念】第六条功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。第七条绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。第八条绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。2013-09-10 内部资料，请勿扩散第1页, 共8页

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第九条

帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。【原则】第十条责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。第十一条目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。第十二条考、评结合原则：考核期初功能部门应界定绩效评价者，评价时，须充分征求绩效评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。第十三条客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。第三章

考核形式、对象及关系【考核形式】第十四条中、基层员工的考核分为季度绩效考核和综合评定两种形式：

1、季度绩效考核：指在季度结束时，由主管依据下属的个人绩效承诺而进行的考核。季度考核结果是员工综合评定的重要输入。

2、综合评定：指在每年年底，公司对员工的工作绩效、任职状况等进行的全面评价。综合评定遵照公司文件《员工综合评定》

执行。第十五条参加跨功能部门团队的成员根据项目进展情况，进行项目阶段审视。项目主管负责项目阶段评价结果及其应用。【考核关系】第十六条根据考核形式的不同，将考核关系区绩效评价者考核责任者考核复核者

分如下：

1、季度绩效考核关系：

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考核者角色没有参加跨部门的员工（可选）功能部门直接主功能部门

管上级主管项目主管功能部门直接主功能部门 * 全职在1个项目

参加跨功能部门管上级主管团队的成员分阶段全职在多各项目主管功能部门直接主功能部门管上级主管个项目同时在多个项目各项目主管功能部门直接主功能部门管上级主管兼职 * 具体参见第二十四条。

2、综合评定考核关系：

被评定对象评价者评定者审定者中基层员工功能部门直接主管和项人力资源三、四、五级人力资源二级

目主管委员会分会第四章考核操作程序【基本程序】第十七条考核可分为三个阶段，即绩效目标(考核期初)、绩效辅导(考核期中)、考核及反馈三个阶段(考核期末)，这三个阶段是紧密关联、相互融合和共同促进的。（详见附件一：《中、基层员工季度绩效考核操作程序》）

【绩效目标制订阶段】第十八条该阶段主管与员工应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”，制订的个人绩效承诺应符合SMART原则。（见附件二：《员工个人绩效考核表》）

第十九条

个人绩效承诺目标的来源：

1、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。

2、来源于跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程终点的支持。

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第二十条个人绩效承诺目标之内容： ◆结果目标承诺：员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果性目标，以支持部门或项目组总目标的文档名称文档密级

3、来源于职位应负责任。实现。

◆执行措施承诺：为达成绩效结果性目标，员工应通过什么方法及关键措施，以确保结果目标的最终达成。◆团队合作承诺：为保证团队整体绩效的达成，更加高效的促进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。【绩效辅导阶段】第二十一条

该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是主管收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。第二十二条该阶段主管应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、周工作记录制度等。

【考核及反馈阶段】第二十三条该阶段主管综合收集到的考核信息，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。评价结果经考核复核者同意后，经过充分准备，就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。第二十四条对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，功能部门在进行季/考核时，原则上采用项目组的评价结果；若有不同意见，须与项目组充分沟通，达成一致。

第五章

考核信息来源【考核信息】第二十五条

主管可征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式。一般有以下几种：（详见附件三：《员工绩效意见反馈表》）

1、绩效评价者提供的该员工的事实记录或证明材料。

2、员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料。

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3、主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息。

4、相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或证明材料第六章考核责任【考核责任】第二十六条主管、绩效评价者和员工共同承担考核责任。原则上，1、员工所在功能部门的直接主管为考核责任者，综合各绩效评价者提供的意见和依据，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。考核责任者对员工考核结果的公正、合理性负责；

2、项目组是员工的绩效评价者，根据员工个人绩效承诺的达成情况，做出客观的评价并提供客观事实依据。绩效评价者对绩效评价的公正、公平性和事实依据的真实性负责。

3、直接主管的上级主管为考核复核者，对考核结果负有监督、指导的责任。考核复核者不得擅自更改员工的考核结果。若对考核责任者的评价有疑义，应同考核责任者沟通协调解决。【反馈责任】第二十七条绩效评价者有责任根据该员工目标的达成情况以及考核等级的定义，给出该员工建议的评价等级以及优缺点信息，评价时向功能部门及时准确地反馈。（见附件三：《员工绩效意见反馈表》）第二十八条功能部门考核责任者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效目标。对于考核结果为“需改进”者，还需特别制

定限期改进计划。（见附件四：《员工绩效限期改进计划表》）【其他责任】

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第二十九条若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在考核表“员工意见栏”表述。考核复核者有责任就员工的不同意见与考核责任者沟通，给出处理意见，并就处理意见与员工进行沟通。第三十条

被考核者如果对考核复核者的处理意见仍有异议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。申诉受理者需在受理日起10个工作日内作出处

理，并将处理意见反馈给申诉人。第七章考核结果及其应用【考核结果】第三十一条考核结果包括综合评语和考核等级。考核与评价相结合。

第三十二条考核等级之定义如下表：

等级摘要参考比例 10％杰出实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。40％良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。正常实际绩效基本达到预期计45％ 2013-09-10 内部资料，请勿扩散第6页, 共8页

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划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。5％需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。【比例控制】第三十三条对考核等级设立的参考比例如上表所示。任何一定数量的群体在做自身比较后，其评价结果呈正态分布是客观规律。【考核结果应用】第三十四条考核结果应用于员工的薪酬管理、晋升管理、末位淘汰、岗位调配等方面。第八章考核组织分工【组织分工】第三十五条绩效考核的组织分工按以下原则进行：

1、人力资源管理部负责提供全公司一致性的框架管理制度，并指导、监控各干部部（处）细化及推行。

2、干部部（处）负责在本部门内对框架制度进行细化、宣传、培训和组织实施。

3、各级主管和员工是绩效考核的主角，各级人力资源与业务管理部门应配合和支持主管和员工完成考核工作。

4、人力资源管理部、各干部部（处）和各级主管及员工共同探讨绩

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效标准的建立，共同收集和整理考核的经验数据，使绩效考核制度日趋完善，有效推动公司整体核心竞争力的提升。第九章附则

篇3：基层员工管理与绩效考核

一、传统的绩效考核方法及其弊端

1、传统的绩效考核方法

绩效管理包括绩效的计划、执行、考核、反馈四个主要阶段, 其中绩效考核的方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。考核方法应有代表性, 必须具备信度和效度, 并能为人所接受。信度, 是指考核结果必须相当可靠;效度, 是指考核达成所期望目标的程度。一项好的考核方法还应具有普遍性, 并可鉴别出员工行为差异, 使考核者以最客观的意见作考核。目前企业中采用的绩效考核方法差异很大, 但总的来说, 可以分为工作行为考核和工作成果考核。前者主要是针对工作行为, 进行相对考核和绝对考核;后者则是针对工作之后的成果进行考核评价。

2、传统的绩效考核方法的弊端

(1) 绩效管理部门地位低, 无法真正实施绩效考核:很多企业将绩效管理职能赋予人力资源部门, 缺乏专职的绩效管理人员与高层负责机制, 结果由于缺乏对总体战略的把握或者在组织内部职位较低, 使得绩效考核成为程式化的评估, 出力不讨好。

(2) 绩效考核无法衡量企业资产增值与个体的关系, 造成企业内部绩效考核的标准完全依靠历史数据与行业常规, 掩盖了同样的经营成果在企业资产、人力资源、管理上的差异。

(3) 无法解决企业短期利益与长期利益的冲突:承担绩效指标的部门根据自身设定的组织目标, 全力组织资源, 对于和自身绩效目标无关的组织学习、知识积累、服务质量、企业文化、部门互助行为无动于衷。特别是完全根据部门业绩设定绩效进行考评的服务型企业, 很容易发生部门之间隔阂或集体跳槽的问题。

传统绩效管理出现种种问题的关键, 在于绩效考核与企业的战略规划脱钩, 接受绩效考核的人群无法正确理解自身在组织绩效中的作用, 各个环节自行其是, 同时, 绩效考核负责人缺乏有效的手段与资源来协助提升绩效。

二、基于目标管理的绩效考核的思路

1、以目标管理导向的绩效考核的思路

从目标管理的定义来看, 目标管理理论实际上是一种管理程序或过程, 它使企业的目标具有可操作性, 这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位:企业中的上、下级一起协商, 根据企业的使命确定一定时期内 (一般为一年) 企业总目标, 由此决定上、下级的责任和分目标, 并把这些目标作为企业经营、评估和奖励每个部门和员工个人贡献的标准。目标管理的思想核心是重视成果, 重视人的因素。企业中每一个人都必须为着一个共同的目标做贡献, 朝着同一方向, 融成一体, 产生出一种整体的业绩, 管理者围绕目标进行管理, 而不是对下属行为的监控, 其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标, 让他们靠自己的积极性去完成。

原有的绩效管理体系需要着手改进的, 一方面是与组织的战略规划结合, 确定组织绩效改进的重点与需要重点关注的关键业务领域, 另一方面就是在关键业绩指标与权重的确定上需要遵循科学的程序与方法。以目标管理导向的绩效考核为例, 需要注意以下程序性原则:

(l) 在公司目标分解的过程中, 目标设定要有指标承载、目标之间需要层次关系。下级目标必须成为上级目标的实现手段, 公司目标之间形成完整系统的“目标一手段”链。

(2) 公司首先需要确立三级目标设置的思路, 将公司的一级目标按照层次分解、上下衔接的方式落实, 直至分解到各职能部门的岗位之中。

(3) 考核方式采取三级目标设置单位的两级考核, 对于稽查部门存在小二层考核, 除接受部门领导的考核, 还接受公司对口职能部门的考核, 同时对分管部门的员工进行定期的绩效考核。

(4) 考核实施的主体即中层管理人员对部门目标 (二级) 实现的权重应具有更大的关联性, 并由此具有对三级考核单位更大的审核与督导权限。

(5) 管理公司绩效产出过程, 找出绩效改进的方向:

通过岗位说明书的编制清晰部门与内部岗位的责任、权限、岗位绩效基准;

通过关键业绩指标的确定明确公司业绩提升与岗位绩效努力的方向;

通过竞争性指标与任务性指标的标准设置发挥绩效主体的积极性;

通过绩效管理中考评的实施找出绩效阻碍的因素, 定期着手整改;

通过考评中的反馈资料建立部门与个体绩效档案, 作为公司内部人员进阶的主要依据。

(6) 岗位价值的回归最为重要:在绩效管理实施的短期内转变所有员工固有的观念并不现实, 并且观念的转化缺乏激励性因素诱导。中层管理这环节承上启下地贯彻绩效管理理念, 因此首先必须转变其观念, 让他们明晰:必须通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行做出客观的分析与评价才能体现出管理岗位应具备的基本管理职能。通过以下措施的实施, 有效提高中层管理人员对二级部门目标达成的积极性

岗位说明书的规范编制

月度计划的制定与分解

部门工作结果考核到部门负责人

系统化的管理理念的培训

(7) 目标的沟通和目标绩效契约签订。绩效考核是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程, 以及增强员工成功地达到目标的管理方法, 以及促进员工取得优异绩效的管理过程。其中目标绩效契约是上下级直接就目标的完成达成的协议, 附有激励性条款。以基于目标管理的绩效考核要注意:

就目标及如何达到目标需要达成共识。

绩效管理不是简单的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

绩效考核不仅强调结果导向, 而且重视达成目标的过程与过程中的绩效辅导的作用。

2、基于目标管理的绩效考核的作用

目标管理在绩效考核中发挥着四个方面的重要作用。

其一, 通过绩效考核可以加深员工对自己职责、目标的了解。

其二, 绩效考核可以帮助主管与员工建立良好的职业工作关系。

其三, 绩效考核可以帮助组织及时分辨出每位员工的优劣。有团队工作地方肯定有“搭便车”的现象出现, “三个和尚没水喝”也并不是童话, 其实两个和尚抬水也会有偷懒现象, 所以考核必须量化到每个人, 以便找出差距。最后, 绩效考核为其他管理活动提供依据。绩效考核应为人员晋升、调职、解雇提供依据, 能帮助组织确定培训与开发的需求, 能作为检验员工招聘和员工培训有效性的手段, 能作为奖惩的依据, 这些是检验绩效考核工作的深层标准。

其四, 绩效考核可以为组织的目标管理营造竞争环境。目标管理的关键是目标计划的执行, 缺乏竞争环境的组织实施的目标管理, 很可能形成部门或者员工之间的“共谋”。定期公布的考核结果, 根据考核结果制定的奖惩政策、职位变动, 都会给每个部门乃至员工造成压力, 超额完成目标成为绩效考核后大家讨论的重点。同时, 绩效考核的结果沉淀, 也为组织进行人力资源的调整打下了坚实的基础。部分目标完成一直不得力的部门管理岗位将成为内部竞聘的岗位, 这将督促目标管理的有效实现。

目标管理的实施, 可以有效的将组织的战略规划落实的步骤转化为组织的具体行动, 通过层层分解的目标计划, 组织在全过程监控战略的实施。通过目标管理与绩效考核的结合, 组织的绩效产出能力将大为提升。绩效考核本身不是目的, 而是一种手段, 它是考核目标达成的过程, 同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。我们在结合企业生产经营绩效状况的基础上, 制定了约束和激励机制, 使绩效考核结果不仅与奖金直接挂钩还与职工的个人发展挂钩。

3、绩效考核注意事项

(1) 考核办法。具体的考核办法可由各部门自行制定;考核办法中要有明确的考核要素和权重;对考核要素要进行较明确的描述, 以使考核者掌握;考核办法要公开, 要使员工了解自己的考核要素及权重;将员工的考核结果转化为人力资源部需要的5分制;考核结果强调考核集体内的公平性、可比性;考核结果要与物质激励、精神激励相结合。

(2) 考核过程。考核人与被考核人对被考核工作目标或任务达成共识;考核人与被考核人就被考核工作目标或任务完成情况以及工作中存在的问题进行面谈;考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人季度业绩进行评价, 并提出下季度工作改进措施, 最后对上季度被考核人的业绩进行打分;对被考核人实施激励措施。

(3) 业绩过程中管理者及人力资源部的责任。管理者责任:制定本部门考核办法;确定考核要素;与被考核人深度沟通, 客观评价;对被考核人进行业绩指导;与被考核人讨论发展计划;与被考核人讨论业绩回报措施。人力资源部责任:制定业绩考核管理规范;检查、监督业绩考核工作执行情况;收集、整理、分析业绩考核评价结果;指导考核人完成业绩考核工作;利用业绩考核评价结果, 制定相应激励政策;接受、处理员工有关业绩考核的投诉。

(4) 注意考核中可能出现的问题。注意考核中只顾眼前利益, 忽视长期利益的趋向;注意务虚不务实, 出现形式主义, 走过场的情况;注意吃大锅饭、平均主义的倾向;注意宽松与严格的尺度;注意不公正、不公平现象的发生。

(5) 绩效管理系统的监控措施。监控、验收内容:部门工作规划书、部门组织结构图、绩效管理书和季度考核表, 合理拉开考核结果的档次;每个月度或季度都提交岗位考核表, 并有被考人签字;每个季度或月度至少一次考核面谈。监控、实施方式:人力资源部年初对监控内容中的有关文本进行验收、汇总, 并将各部门完成的时间、质量进行评比;人力资源部每个季度或月度对各部门绩效管理执行情况进行抽查、面谈, 并公布结果、内容;人力资源部每两个月根据需求对各部门经理进行一次绩效管理讲座;人力资源部每半年对绩效管理执行情况进行一次普遍调研, 并提出岗位责任系统的分析、改进报告。

三、绩效考核的实施

1、制定相应的考评内容。

考评内容的制定要从整体上体现出组织的管理原则, 也就是说组织需要什么, 组织不需要什么, 组织反对什么, 这些都要通过考评内容体现出来;另外, 考评的内容既要全面, 又要重点突出。人力资源管理部门在制定出考评内容的初稿后, 经过被考评者和考评人的讨论后方可定稿。

2、制定考评实施程序。

考评的具体内容制定以后, 就需要制定相应的考评实施程序。考评实施程序一般分为自评、互评、上级考评、考评沟通。

3、搜集核实。

所谓搜集核实是指在一次评估期间内, 考评者应对被考评者继续进行观察, 要观察被考评者长期的行为表现。

4、

进行评估反馈控制。

5、考评结果的反馈。

考评结果的反馈是绩效考核中的最后一个环节。如果不将考评结果反馈给被考评者, 考评就失去了它极为重要的激励、奖惩功能。另外, 在进行绩效考核的反馈时, 一定要注意谈话技巧。把考核结果反馈给员工, 可以加强与员工的沟通, 增加彼此的信任, 为员工的努力指明方向, 激发员工的上进心和工作积极性, 从而促进本部门整体绩效的提高。 (1) 强调具体行为:明确指出他到底“错”在何处, 而又“好”在哪里。并要有好、坏绩效实例和相应的数据来支持考核结论。 (2) 保持双向沟通:更要多倾听下级的想法, 保持双向沟通共同解决问题。 (3) 因人而异:管理者在进行反馈面谈时不能固守一种模式, 针对不同个性、不同状况的下级采用适当的反馈方法。 (4) 可控制的行为指向。 (5) 经常进行:反馈可以按正式与非正式方式进, 管理者应该在日常管理工作及时的反馈员工绩效表现。

四、结论

绩效考核制度要设置具体量化的目标, 实行目标管理, 组织的整体目标一级接一级的分解到各个部门为具体目标, 最后到个人目标。这样, 通过每个人对他所在单位成果的贡献都很明确, 如果所有的人都实现了他们各自的目标, 则他们所在部门的目标也将达到, 组织整体目标的实现也将成为现实。

摘要：绩效管理的应用对规范企业的绩效产出过程有着非常重要的意义, 是企业可持续发展的重要保障。本文首先分析了传统的绩效考核方法及其弊端, 接着提出了一种新的绩效考核方法——基于目标管理的绩效考核, 期望对企业有所帮助。

关键词：目标管理,绩效考核

参考文献

[1]、邱辉.论企业绩效考核与人事管理[J].四川经济管理学院学报, 2007, 2

[2]、马培生.组织绩效考核中存在的问题及对策探讨[J].浙江工贸职业技术学院学报, 2004, 4

[3]、刘进.企业绩效考核工作探析[J].广东经济管理学院学报, 2004, 12

篇4：基层员工绩效论文

关键词：基层央行；个人绩效考核；层次分析法

中图分类号：F832.2 文献标识码：Ａ文章编号:１００３－９０３１(２０11)03－００85－０4DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.03.20

一、基层央行员工个人绩效考核的现状与存在问题

基层央行员工个人绩效考核主要由日常考核与年度考核组成。对员工日常绩效考核是按月度或季度进行，主要由各职能部门负责人根据员工履行岗位职责，完成工作任务、工作创新、遵守规章制度等方面进行考核，考核结果分为若干等次。人事部门根据日常考核结果进行员工业绩工资分配。

人民银行从1994年开始对分支机构工作人员进行年度考核。1995年末，人民银行总行印发《中国人民银行分支机构工作人员年度考核暂行办法》，按照“德、能、勤、绩、廉”五项内容进行综合评定。这是人民银行绩效考核的最初形式，也是目前各分支机构工作人员个人年度绩效考核的主要方式。员工年度考核一般在每年年末或翌年年初进行，考核周期为一年。年度考核根据德、能、勤、绩等方面进行考核评价，分为优秀、称职、基本称职、不称职等四个档次考核结果。一般员工年度考核主要程序是被考核人撰写年度总结并述职、进行民主测评、主管领导评鉴、考核领导小组做出考核结论，向被考核者反馈考核结果等。多年来，员工年度考核已经成为分支机构工作人员全年工作回顾总结与评价的一种重要手段，更是员工绩效考核的主要方式，在推广绩效理念、调动员工积极性、提高工作业绩等方面起到了积极作用。但是，在实践中也存在了以下几点问题。

1．考核内容和标准不清晰，影响绩效考核的准确性和科学性。

绩效考核内容简单笼统，缺乏科学的量化绩效考核指标。例如年度考核仅根据“德、能、勤、绩、廉”等内容进行考核评价，也没有具体细化指标进行量化打分考核，“优秀、称职”的考核结果往往凭印象进行评定。另外，考核内容缺乏针对性，忽略考核对象的差异性。对从事不同领导职务、不同部门、不同工作岗位的员工采用同一标准进行考核，不够科学合理。

2．考核方法不合理，影响绩效考核的公正客观。

个人绩效考核主体主要是直接上级，考核主体较为单一，容易因考核人对被考核人的晕轮效应等主观评价偏差导致考核结果的偏差。在通常情况下，员工个人绩效年度考核结果为优秀、称职两类。只要没有违法乱纪行为，没有出现重大责任事故，一般不给予基本称职或不称职的考核结果。这在很大程度上削弱了考核结果的负强化作用，让消极怠工的员工始终抱有“干多干少、干好干坏一个样，只要不出差错”的工作态度，对工作敷衍了事、得过且过。

3．考核结果反馈和应用不充分，削弱绩效考核的激励作用。

对个人绩效考核而言，不管是日常考核还是年度考核也都是直接上级进行考核评定，对考核结果缺乏有效积极的反馈沟通，对员工工作不足与问题没有及时反馈并提出要求与希望，不利于员工绩效持续改善与提高。同时，绩效考核结果并没有与员工的薪酬分配、职务晋升、培训等待遇相挂钩，这在一定程度上挫伤了员工工作积极性，尤其是工作表现优秀、业绩突出的员工，易形成对绩效考核“走过场，流于形式”的误解，导致正向激励的缺失。考核结果应用不充分，容易在员工心理上产生偏差与误解，形成阻碍绩效管理的氛围和文化。

二、基层央行员工个人绩效考核指标体系设计

目前基层央行绩效考核存在的一些问题，最根本的原因就是缺乏一套科学量化的员工个人绩效考核指标体系和运行机制，主要包括绩效考核指标和内容、考核方法、考核程序、考核结果运用等方面。

1．根据职位分类设计员工个人绩效考核指标体系的基本框架

2008年人民银行总行开展的人民银行分支行标准职位说明书试运行，职位说明书对分支行各个职位的工作标准、任职资格、考核标准、职位价值和员工发展通道等进行具体说明，为分支行建立一套人力资源规划、录用、任免、考核、薪酬、分类培训与人力资源开发等在内的符合人民银行特点的人事管理制度提供参考和依据。以总行的标准职位说明书为蓝本，结合本单位实际履职情况和人才队伍现状对标准职位说明书进行合理调整和优化，明确岗位职责，为绩效考核提供标准和依据。

根据不同处室或部门的性质、不同岗位职责等，将职位分成管理类、专业技术类、工勤服务类等三大类别，分别设计不同的绩效考核指标体系[1]。管理类职位主要是指具有行政领导职务的人员，如处长、副处长、科长、副科长等；专业技术类职位主要指从事具体业务职能部门的专业岗位；工勤服务类职位主要是指从事后勤服务，如司机、水电工等工勤技术人员。员工个人绩效考核指标体系主要由共性指标和差异性指标两部分组成，其中共性指标是对三大类别职位都必须加以考核的指标，而差异性指标是指根据不同职务和岗位类别设计的指标。

2．根据职位说明书设计员工个人绩效考核指标的具体内容

按照职位分类，以标准职位说明书的岗位职责为基础，设计员工工作绩效考核指标，本文以人事处培训管理岗位为例进行具体说明。员工个人绩效考核指标体系是由一级指标、二级指标、三级指标构成的多层次结构模型。一级指标是共性指标，不分职务和岗位都必须进行考核的指标，主要反映员工绩效的综合指标，具体包括德、能、勤、绩、廉等五个方面。二级指标是对上一级指标的进一步细分，是反映员工个人绩效的中介指标。三级指标是对二级指标的进一步细化，具体评价指标，根据不同职位类别采用差异性指标体现，充分考虑职位本身特点。

“德”主要是指政治立场、思想作风、道德品质、政策水平、全局观念、法纪观念、职业道德等方面的表现，以思想政治、道德品质、工作作风等三个二级指标来反映。

“能”主要是指专业知识、业务技能、分析判断能力、组织协调能力、开拓创新能力和综合管理水平等。下属的二级指标为差异性指标，根据职位说明书中对每个职位要求的必要能力来进行设计，如管理类人事处处长职位以领导决策能力、调研分析能力、沟通协调能力、研究创新能力作为工作能力考核指标；又如专业技术类办公室法律事务职位以计划组织能力、文字综合能力、归纳分析能力、沟通协调能力作为工作能力考核指标；再如工勤服务类办公室文印职位以协调配合能力、书面表达能力、口头表述能力、思考判断能力作为工作能力考核指标。

“勤”主要指学习和工作态度、事业心和责任感以及遵守劳动纪律等方面的情况，主要根据标准职位说明书中本职位要求的工作态度设计二级差异性指标。如管理类货币信贷管理处处长职位以敬业精神、保密意识、大局意识、责任心强等作为工作态度考核指标；再如反洗钱处案件调查职位以敬业精神、保密意识、积极主动、责任心强等作为工作态度考核指标；又如工勤服务类办公室文印职位以敬业精神、保密意识、服务意识等作为工作态度考核指标。

“绩”主要指完成工作的数量和质量、效率和贡献等方面的情况，以岗位履职情况、目标管理核定任务完成情况、突出贡献（奖励）、严重失误等四个二级指标。其中岗位履职情况以标准职位说明书中规定的工作职责设置三级差异性指标。例如人事处处长职位的岗位职责为内部管理、工作规划、工作组织、机关组织人事管理、系统组织人事管理及其他等；再如人事处培训管理职位的岗位职责主要是组织各类培训、组织各类考试、学历学位认定、调查研究、其他工作。

“廉”指勤政廉政情况，以遵纪守法、清正廉洁为二级指标。

3．运用层次分析法设定员工个人绩效考核指标权重

层次分析法（Analytic Hierarchy Process, AHP）由美国匹兹堡大学教授萨蒂（T. L. Saaty）最早提出，它是一种定性和定量分析相结合的多因素决策分析方法，是将人对考核指标相对重要性的主观判断用数量形式进行表达和处理，从而计算出考核指标权重的方法。它的基本思想是将组成复杂问题的多个指标权重的整体判断转变为对这些指标进行“两两比较”，然后再转为对这些指标的整体权重进行排序判断，最后确立各指标的权重[2]。本研究运用层次分析法对员工个人绩效考核指标设置不同的权重，具体分析如下：

（1）建立评判量化等级表，作为指标“两两比较”的基础。

（2）构建判断矩阵。向专家征求指标彼此间的比较结果，依据指标评判量化等级表所定量化数值填入权重确定表。构建第一层的两两比较判断矩阵，德、能、勤、绩、廉等指标之间的相对重要性判断矩阵（见表2）。例如其中a12表示相对于个人绩效而言，德对能的相对重要性，由专家根据上述表1用“1-9”数值来表示相对重要性进行打分。Wai是各指标的特征向量，即各指标对于个人绩效指标的权重，可以根据专家打分情况计算得出。以同样的方法构建第二层及以下层次的两两比较判断矩阵。

每个专家都按照上述规则填写专家评议表，即一级指标、二级指标、三级指标的个体判断矩阵。专家评议表收回后，对所有表格进行审核。由于不同专家在分析认识上可能存在一定的偏见和差异，因此，有必要将一些偏激的判断剔除。将剔除后的每一级指标的个体判断矩阵分别汇总，计算每个个体矩阵每一个元素的算术平均值，分别形成各级指标的综合判断矩阵。由于aij=1/aji，因此根据专家填写的aij数据即可计算aji，由此形成完整的综合判断矩阵。

（3）计算单权重值。将各级指标的综合判断矩阵数据依次录入在数学软件Excel的环境下运算，即可以分别计算出每个一级指标及其下属的二级指标，二级指标下属的三级指标的单个权重，每个指标的单权重结果如表3所示。

（5）总权重的计算。整个指标体系由一级指标、二级指标和三级指标构成，每个一级指标又包含若干个二级指标，二级指标又包括若干个三级指标。假设第i个指标的权重等于Wai，该指标下第j个二级指标相对于该一级指标下的其他二级指标的权重为Wbj，那么该二级指标的总权重则等于Wai×Wbj。例如“能”指标相对于员工个人绩效的权重为0.1964,“沟通协调能力”指标相对于所属的上级指标“能”的权重为0.2857,那么，“沟通协调能力”指标相对于员工个人绩效的权重为0.1964×0.2857=0.0561。按照上述方法，员工个人绩效考核指标体系每个指标的最终总权重计算如表3所示。

三、基层央行员工个人绩效考核指标体系考核评估的具体实施

科学合理的员工个人绩效考核指标体系是实施绩效考核的基础，而具体实施与执行才是关键环节。

1.采用360度绩效考评方法，进行员工个人绩效量化考核。360度绩效考评是将绩效考核主体进行细化，由被考核人的上级、同事、下级和内部客户、外部客户及本人担任考核主体，对被考核人进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效的目的。它从多个角度反映员工的工作，使结果更加客观、准确。实际上员工绩效考核是由员工本人自我评分、同事评分及部门负责人评分三大项组成。按照上述专家打分和层次分析法计算，如表4所示，员工个人绩效各考核主体评分权重各占27%、26%和47%的权重，即员工个人绩效考核得分=员工本人自我评分×27%+同事评分×26%+部门负责人评分×47%。其中同事评分采取去掉最高分和最低分的方法来抵消个人主观感情因素影响，然后计算算术平均分，如表3中指标评分值就是同事评分的算术平均分结果。

2.采用日常考核和年度考核相结合的方法。日常考核采取每季度考核，由员工本人简单报告本季度完成工作任务情况，员工所在处室的所有成员进行逐项打分考核。每个指标以百分制计分，按照好（100~85分）、中（84~60）、差（59~0）三档标准进行具体分值打分。部门负责人根据员工个人绩效考核总分值情况，给予相应的季度绩效工资等级标准。员工个人日常绩效考核分值结果是各季度考核结果的算术平均分值。员工年度考核在每年年末或次年年初进行，由员工本人对全年工作做工作总结述职，以及回顾年初工作计划和陈述目标任务书完成情况，由所在处室所有人员进行逐项打分考核。按照员工年度考核结果得分排名，年度考核得分80分以上并且在本处室排名前20%的员工给予“优秀”考核结果；对于年度考核得分60分以上给予“称职”考核结果；对于年度考核得分50分~60分给予“基本称职”考核结果；对于年度考核得分50分以下给予“不称职”考核结果。以表4为例，该员工个人年度考核得分为86.16，假设所在部门有13人，年度考核得分在本部门排名第2名，排名约占前15%，那么该员工年度考核结果为“优秀”。

3.充分运用绩效考核结果，提高激励约束作用。员工个人绩效考核结果应当充分运用在工资收入分配、干部任免、教育培训等方面，充分调动员工积极性[3]。例如根据绩效考核结果，合理分配业绩工资；又如将量化的“德、能、勤、绩、廉”绩效考核指标评价结果作为干部选拔任免参考，更加客观公正和具有可比性；还可以根据员工个人绩效考核中呈现出来某方面比较薄弱的业务能力，组织进行更有针对性的专门培训。

参考文献：

[1]李思敏.人民银行分支机构如何开展绩效考核——基于人民银行广州分行绩效管理实践的思考[J].南方金融，200

6（11）：20-23.

[2]金志农，李端妹，金莹，熊妮.地方科研机构绩效考核指标及其权重计算[J].科技管理研究，2009（12）：103-106.

篇5：企业绩效与员工个人绩效联动

符益群

绩效考核作为一种对员工进行管理的有效工具，在很多企业都得到了有效的应用，在为一些客户提供人力资源咨询服务尤其是帮助其建立绩效管理体系后，我们发现对企业绩效和员工绩效关系的认识，以及如何在绩效管理体系中将二者有效进行关联，在理论层面和操作层面都值得进行更进一步地探讨。

现行做法

企业在处理企业绩效和员工绩效的关系时，通常会有以下一些做法：

做法一

员工绩效同比例与企业绩效挂钩

在我们咨询过的很多客户中，不少的企业很强调企业和员工的利益共享和风险共担，这种思想具体到绩效考核当中，就是每个员工的绩效结果都会与公司的业绩挂钩，以下是我们咨询过的一家客户，将员工业绩和企业绩效挂钩的方式：

绩效工资=员工对应绩效工资×(综合效益系数50%＋部门考评系数20%＋个人工作任务完成考评系数30%)。综合效益系数由企业管理处根据公司生产经营状况统计提供。即综合效益系数=销售资金回笼40%+产值完成指标30%+质量完成指标30%。

部门考评系数=部门主要行政领导得分40%＋部门综合考评得分30%＋专项考评得分30%。个人工作任务完成考评系数，以部门员工每月工作任务书考评得分为依据。

分析

该企业之所以出台此考核方案，主要与企业领导对绩效的认识有关系，该企业总经理认为员工与企业是息息相关的，企业与员工应该是一荣俱荣、一损俱损的关系，因此，也就认为，每个员工的绩效都应该与企业的业绩和效益挂钩，因此，才有公式中的“综合效益系数”。

将员工的绩效与公司绩效挂钩的思路是正确的，但应该找到一种合理有效的方式，那种不管员工职位高低和性质，而统一按固定的比例与公司效益挂钩的方式是不太符合客观情况的，因为很显然，一个文员与一个销售总监，这两个岗位对企业绩效的影响是截然不同的，所以按固定的比例与企业效益挂钩就不太合适，文员只要做好了自己的本职工作就应该拿到绩效工资，如果因为企业效益下滑而因此大幅度降低员工的绩效工资，对文员这类基层岗位也是不太合适的。

做法二

分解结合法：将分解指标与德能勤绩指标相结合该公司考核的内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况（包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面）；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常会从公司的经营指标进行一定的分解，设定其主要的绩效指标（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，也会有公司

经营指标的考核，但不是从上至下的分解，而是人为的在绩效考核分数中为经营指标设定一定的比例（类似于做法一的客户）。

分析

一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。A公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说其主要产出并不是经营的指标。总的来说，该公司的绩效指标进行了一定的分解，为公司绩效和员工绩效建立了一定的联系，而除了分解的绩效指标外，员工还有其他的考核指标（如思想品德、能力），不管这种绩效考核指标的科学性和合理性如何，该公司的绩效指标通过分解建立具有一定的合理性

参考解决方案

实际中，没有一刀切的解决方法，从理论上讲，某些方法可能更科学，但从操作性以及各个企业的实际情况、甚至是公司最高领导的理念上来考虑，可能就会有更多的选择了。以下是一些可能用到的方式：以平衡记分卡为思路的KPI指标体系

以平衡记分卡思路建立企业KPI指标体系，从理论上来讲是比较科学合理的，但这种从上至下的指标分解，多半适应于部门负责人以上的岗位，对其他岗位，要更多地结合部门工作重点、岗位职责、本职工作计划等来制定KPI。以某制造业为例，说明建立KPI指标体系的过程

第一步：开发业务价值树

第二步：确定关键业绩指标

第三步：将这些KPI指标分配给相应的中高层管理人员

对于部门负责人以下的岗位，更多的KPI指标是来自于本身的岗位职责、本部门工作业务重点、本职工作计划等，如工厂的业务重点为成本的控制和生产质量的控制，结合其主要的、关键的岗位职责，生产段长的考核指标可能设置为：产品不及时交货批次、成品率、一级品率、能耗控制率、材料消耗控制率。第四步：细化KPI指标