从销售精英到销售经理上传

从销售精英到销售经理上传（精选8篇）

篇1：从销售精英到销售经理上传

从业务精英到销售经理

在销售行业，90%以上的销售经理都是来自销售一线，并且绝大部分是因为业绩突出而得到提拔的，但一个优秀的销售人员并不一定就是合格的销售经理，因为岗位不同了，要求也就不一样了。

一个成功的销售人员，一旦走向管理岗位，需要一个角色转化的过程，即从原来做业务搞定客户的状态，转变成带动下属完成团队目标的状态，也就是从一个优秀的特种兵转变成一个合格指挥官。这个过程做的好的，角色转变快而成功；转变的过程做得不好，就会频频事与愿违，甚至弄得团队没带好，自己也很难再回一线做销售的尴尬境地。

团队管理常见的的误区及认识

一个业务精英提到一个管理岗位上，往往会表现的非常尽心尽力，很勤奋，对自己对下属都很严格，结果往往不尽人意，大都是在团队管理上出现一些误区。

1．感受漂移

感受漂移，是指销售经理把作为销售人员时的一些感觉带到管理岗位上。做销售时，跑顾客，直接搞定顾客，甚至让顾客放弃同类产品，都有一套，这时候会有一种特立独行、舍我其谁、为我独行的感觉，但是这种感觉不能够带到管理岗位上。因为此时的目标已经发生变化，你的目标是带队伍，如果把作为销售人员时的一些感觉和一些做法带到管理岗位上，就会使下属在很多情况下都感到无所适从，团队整体就会在自己善变移动的思想指导下，忽左忽右摇摆不定，管理就会缺乏连续性和稳健性。

2．过多感性

很多一线的销售人员，自己做销售时是以目标为导向，但是做带队时却变成了以感性为导向，做管理的经理觉得谁听话、能够顺从自己的意思，谁就是好的下属，就重视谁。那个有自己想法的、敢于直言的、有时候说话有点冲的，就认为他心态不端正。

在团队中能够鼓励大家畅所欲言，敢于直言的积极沟通，让他明白，谈自己观点是不以伤害他人为原则的。在管理中投入太多的感性因素，不仅会伤害直接的受益人，而且对自己也有伤害。

3．依赖自我有很多销售经理常常有这样的一种毛病：他们过多的依赖自我，任何事情都亲自动手。表面上看来，这种依赖自我的表现是经理负责的表现，其实是经理不太相信自己的下属，不敢放手让下属独立完成工作。销售经理绝大部分是销售精英，尽管他们的业务做得很好，但是，销售经理个人的精力总是有限的，如果事必躬亲，结果并不会像他想象的那样，反而会更糟糕，而且下属的能力一直都没有机会得到锻炼，这对销售团队的成长是不利的。

授权别人，能让别人做的自己坚决不做！你可以将自己每天的工作分成三个等级

A类最重要B类重要C类次重要

如果你是一个员工 ： A类的事自己做，B类的事压缩做，C类的事延期做或不做。

如果你是一个干部：A类的事自己做，B类的事压缩做，C类的事授权做。

如何判断A类最重要的事？

第一，带来最大价值。

第二，不做就没有机会了。

第三，别人不能替代。

4．评价失误

小赵：来公司半年了，工作积极肯干，说话办事直来直去，产品知识、工程知识都很熟悉，热爱工作，每次活动来人最多，二次名单也挺多的，上一季度业绩业绩不错，但是本季度顾客购买数量都很低，刚刚完成基本任务

小黄：男，业绩始终不错，夏季和冬季的最艰难季节，他的任务也都能完成，以前干过销售，来 1

公司半年，刚来时非常努力学习产品知识和了解市场状况，学历不高。可现在工作积极性一般，不愿参加例会，喜欢炫耀自己、批评他人。

小杨女09年刚毕业，业绩不理想，每次活动都尽心尽力。在组织中她是最积极的一个，经常帮助新来的员工熟悉产品。表格填写非常整洁，非常配合公司的管理工作，平时喜欢和部长交流，谈到发信、入户沟通是有恐惧感。加上离父母较远，经常伤感。

对上述三人怎么评价？如果你是她的主管，你如何帮助他定位？如何和他沟通？

有的销售经理常常对下属的评价产生失误。评价销售团队的成员主要应从个性、能力、动力三维度评价上进行判断，以业绩为目标，主要看销售人员业绩的大小和对整个销售团队的绩效贡献多少。销售经理特别要小心那种溜须拍马并喜欢看领导脸色做事的下属人员，不能因为这种人能够逢迎上司而给出很高的评价，而对那些木讷寡言而勤于做事的下属视而不见。

5．沟通不利

与人沟通是一种艺术，需要很高的技巧，尤其是领导与下属之间的沟通，更要讲究技巧。良言亦须善道，如果领导对下属的沟通方式不恰当，要么下属认为主管也没什么，目标没完成也怎么样不了，无所谓，这样执行力会大打折扣；要么下属畏惧领导的权威，表面上不敢说什么，但心里可能非常生气，也许在工作上会与领导不配合。

孙建勋在队伍中提倡的“坦诚沟通、平等交流”，就是非常好的沟通理念。当然要想做到要从自己做起，因为你自己的性格就是团队的性格。

我自己以前对自己下属没有目标，而且喜欢命令式的表达方式，如果下属不会做，我就会给他答案，开会时不愿意听到反面的言语。后来经过学习改变了自己的一些方式：凡事先定目标；在明确目标的前提下以探讨启发的口气与别人交流，让他自己想到方式方法；如果听到一些跟自己意见相左的说法要平心静气地听，听到有人评论自己的不足也要耐心。我还发现其实每个人都对自己的工作有想法，都想把工作做好，沟通顺畅后，他人工作会更加尽心，责任感更强。

6．目标错位

销售经理的目标是什么？带领团队完成公司下达的目标！！而不是自己高高在上、指挥若定。有一些销售经理常常发生目标错位，对自己的定位不准确，甚至进行错误的角色定位。在做销售人员时，这种人常常盼望自己能成为销售经理，觉得坐上经理宝座后，就可以实现自己的人生价值，可以对下属发号施令，颐指气使。其实，坐上经理位置后，肩上的担子更重，责任更大了，做人应该更加谦逊，自己并没有什么自我感觉良好的事情，只有自己的下属都感觉良好，自己才能有好的感觉，自己总要笑在最后。

思考一下，自己在自己团队中的角色？

7．缺乏程序和方法

有些销售经理在管理中缺乏程序和方法，管理随心所欲、触景生情，想到哪管哪，看到哪管哪，结果抓了芝麻、丢了西瓜，一团糟。管理是一门实践性很强的学科，并不是任何人都可以成为成功的领导。许多销售团队的系统规划、管理控制和激励评价的程序和方法，作为销售经理，可以借鉴这些程序和方法。

销售经理在团队管理中的典型定位

管理活动既是一门科学又是一门艺术，那么作为销售经理在平时管理团队的时候，应当如何把握好自己的角色定位，才能使平时的管理既依照科学又兼顾艺术呢？ 这个课题本身很难，又是没有止境的领域，在此与大家共同学习。

在销售队伍管理当中，一名好的销售经理主要有以下7种比较好的定位，这些定位一般可以避免以上7种误区。

1．规划者

一名好的销售经理，首先应该是一名规划者。需要科学规划整个部门的规划，每个人的未来规划，业绩进度、工作方案、关键流程，更高级别的经理还要规划部门的岗位设置、考核体系、激励评价方式等。作为一名普通的销售员，这些工作是不会有的，这也是销售经理与下属员工不同的角色定位。

如果要规划好本部门的工作，就要对自己本门的上一个考核阶段情况进行汇总，对自己的内部员工和顾客资源进行分析，前瞻性的考虑下一个阶段的工作思路，框架结构性工作，员工顾客队伍建设，开发售后战术等主要的工作，也就是抓住主要矛盾，还要把规划让大家认同。

对员工个人的规划，就要分析他自己个人的状况，如心态、个性、能力、团队合作等方面，确定他自己未来的发展方向、不同的发展阶段、近期重点、资源支持等，最终帮助他完成规划。

2．执行者

作为一名销售经理，代表公司在行使职权，在共同确定好发展规划和工作方案的情况下，要做坚定不移的执行者。尤其是你的想法和上级发生冲突的时候，执行，或者你个人利益由于公司政策发生变化引起冲突的时候，执行！有的经理当出现一些冲突时，口无遮拦，埋怨上级，埋怨公司，殊不知你的言行教会了你的下级，在你的团队遇到问题时也会按照这种方式处理。

3．教练员

假如你是一个中国足球队的教练员，中国足球现沦为亚洲三流球队，为了让球队取得更好的成绩，你打算怎么做？

销售经理的职责包括选拔聘用新人、管理控制业务团队、分析市场形势、制定销售目标和销售策略、观察下属的工作、与下属沟通、培养训练下属等，这些职责是一名教练员的工作，因此，教练员也是销售经理的一个重要定位。

4、好家长

一名好的销售经理，在团队管理中应当是一名好家长，尤其是在外地办事机构的销售经理更应该如此。在外地工作的销售人员背井离乡，四处奔波，遭受的挫折打击很多，非常需要关爱体贴。如果销售经理能够在生活、家庭、工作上无微不至地关心自己的下属，下属一定会非常感激，这是对下属销售人员非常好的一种激励措施。

5．大法官

举例：如果你部门有员工收回货款不上交财务的事，你怎么处理？ 如何对事件定性？具体处理意见是什么？

在团队管理中，销售经理的一个重要角色是大法官。销售经理要铁面无私，敢于正确的评判下属的工作。销售人员工作做得不好时，要敢于指出来，并要求改正。有的销售经理喜欢做好人，对下属的工作失误或违纪行为不好意思管，担心指责后会失去民心，或者碍于平时一团和气的面子，睁一只眼闭一只眼。不敢评判下属的领导不是一个好领导，有令不行，对销售团队和个人的发展都是有害的。

6．精神领袖

在团队管理中，销售经理的一个重要角色是精神领袖，是整个销售团队的主心骨。

要在本部门中倡导一种理念，一种价值观，这就是文化的力量。

在市场动荡、竞争对手的攻势很强、团队内部困难重重、下属人心浮动时，作为销售经理要作为精神领袖站出来，与下属谈公司的发展前景和公司困难的原因，鼓舞士气，让下属重新振作起来。销售经理绝对不能与下属一起发牢骚，怨天尤人，即使内心如焚，表面上也要处惊不乱，装作若无其事的样子，领导的情绪对下属的影响非常大。

所以，作为经理的你，是否有长远规划，是否愿意提升自己，是否能每时每刻保持积极心态，是否对行业、对团队充满信心，是否对当前战术充满信心，这些都会通过你的言谈举止表露出来，会深刻地影响到你周围的人，尤其是你的下属！从认识自己开始吧。

7．业务精英

在刚刚组建的销售团队中，销售经理还应该是业务精英，是业务高手，能力要让下属折服，使下属有一个学习的榜样，这对销售团队的成长是非常有利的。我们提出基层干部要具备六项基本技能：个人业务量、转化课、帮助新员工出货、仪器操作、顾客名单分析、日志填写。

但是，应该注意的是，随着销售团队的成熟，销售经理的业务精英角色应该逐渐淡化，而应该强化前面的几种角色。因为在成熟的销售团队中，销售经理的个人表现太突出，下属销售人员一直工作在经理的光环里，亦步亦趋，只知仿效经理的工作，这样会扼杀下属的创造性，对销售业绩的提高和团队的成长都不利。

篇2：从销售精英到销售经理上传

销售员经常都会以世界首富和尽人皆知的企业家或因为销售而取得成功的伟人而羡慕，也想像他们一样证明自己不悔的人生，如果想取得销售中屈指可数的少数人的成功，可以试着爬世界上最高峰珠穆朗玛峰。世界60亿人中，真正爬上珠峰顶峰的不过几人，即使尝试去登珠峰的也不足万万分之一。所以即使登不上峰顶也没关系，已经比之前的唐古拉山更高，看到的风景也更美，视野也更广阔----最关键的是曾经尝试过，这就够了。很多销售员连尝试的勇气都没有，到老迈之年才后悔年轻时为什么不登下珠峰，可那时已经没有机会了。如果想要去尝试登珠峰的销售员可以继续往下看。

登珠穆朗玛峰绝非儿戏，除了自信（水）、勤奋（食物）和激情（登山鞋）外，销售员还需要其他什么工具呢？首先请想想第一个工具“自信”，别认为攀登珠穆朗玛峰是一个天方夜谭。从1953年5月29,新西兰人希拉里和尼泊尔的夏尔巴人诺盖伊第一个登上珠穆朗玛峰后，就用事实证明：相信自己，这个世界就没有做不成的事！如果想尝试登珠穆朗玛峰，除了需要水、食物、专用的御寒衣物和登山鞋等，最需要的就是要有足够的氧气。珠穆朗玛峰顶峰只有四分之一的氧气密度，没有足够的氧气，就只有死路一条。在登山之前，请先看看有没有准备好氧气，（这里的氧气就是销售中的“计划”）。有了自信、勤奋、激情，如果再加上周密的计划，就一定能成功在望。就攀登珠峰来说销售员需要一个周密的计划，比如：应该先选择一个天气比较好的时间，然后从那里开始？要多久可以休息一次？有没有最快的路？要带多少的食物和水？路上可能遇到什么危险？应该如何解决？

盲目去做，不仅以后会花更多时间来重新计划，更多时根本就不会成功。

阿敏曾先后下过3次的决心要写一本销售教案，可最后都没有实现，因为没有周密的准备和计划，所以写到半路便半途而废。在阿敏下定写教案的决心后，首先花了很长时间用来整理以往的工作笔记和心得，并把以前的培训资料和引据的案例整合汇总为有了这些做基础，写下来才不会担心无话可说，无例可举，无案可依。除此之外阿敏还合理分配写作的时间，每天应该写作的字数和章节，并在每一章前都会先计划出本章的大纲，终于完成了培训教案的撰写计划。

1.计划是为了未雨绸缪，有备无患，防患于未然

如果天只阴沉，并没有下雨，出门用带雨伞吗？很多人都会抱着侥幸心理：看这天应该不会下雨，即使下雨也可以在下雨前赶回来；即使赶不回来，也可以在路边避雨；即使没有避雨的地方，也可以打车回来….张强要去拜访一个约好的客户，天气预报说没有雨，出门前张强特意看了天，虽然阴，却感觉应该不会有雨。更何况想着打车就可以直接到客户公司门口。稍思索一下，张强没带任何雨具便出了门。广州的天气总是多变，没想到还没有到客户公司便已经下起大雨倾盆。很不巧的是路过客户公司要经过一条很长的隧道，因为雨非常大，而隧道的排水远远赶不上，于是雨水已经漫过地面很高。

司机师傅特意下车看了下说：“对不起先生，这水太深，车如果直接下隧道，可能会堵住排气筒，所以您得自己下车走，不过也不算太远，穿过隧道转个完，大概走五分钟就可以到。”

张强一百个不情愿下车，看着外边倾盆般的大雨，真后悔没有带伞出来。可车过不去，只能下车步行而过。顺着隧道边上的高台，小心翼翼的走着。直到隧道的出口，等了片刻，雨却丝毫没有停下的意思，可约好客户下午3点30分到总不能失约。一横心，冒雨冲向客户公司的方向。所有人都会以为客户一定非常感动，然后这单就成交，可事实恰恰相反。

到了客户公司后，张强已经如同落汤鸡一样。客户公司的老总皱着眉，随便的聊了几句，然后看了方案后，很客气的说：“张先生，对不起，您的方案确实不错，而且也很准时，我很欣赏你的敬业。但是我要让你们公司做营销顾问并负责公司的通信设备，必须要提前准备，如果连要下雨都没有带伞，又怎么让我信服你，信服你领导的团队？假设我这边的通信设备出了问题后再想补

救那就要耽误公司的正常运营，而公司的电话和通信设备决不能停止，哪怕一分钟！我要对我的公司负责，更要对我的员工负责，所以希望有机会再合作。”

张强提起已经湿透的电脑包，给客户鞠了一躬：“对不起，耽误了您的时间，如果有可能希望以后有机会合作。”因为没有带伞，不仅淋了雨，张强还失去能占到公司总业绩5%用量的一个大客户。

太多巧合，偶然中却有必然。很多销售员会想这个老总是不是有些太“讲究”，张强是为了准时到才会淋雨，如果晚半个钟或许就不用淋雨，更何况他曾经想过要带伞。可静下心来想想，这个客户的通信设备非常重要，因为客户公司有600多条电话线和一个大型的交换机系统，确实不能半点马虎，老总的严格是公司的负责。而张强呢，一把小小的伞，完全可以把伞放到电脑包，或者拿在手里。这点小小的事情都不在乎，还怎么去处理更大的事情？

丢了一个客户，张强在以后有了明确的计划：不管天气如何，只要出门，能带伞必带伞。淋了雨，可能耽误客户的时间，更有可能让自己感冒着凉，为什么不有备无患呢？

经常看到销售员遇到这样的问题：约好客户去面谈，拿出资料时才发现怎么协议没带来？电话销售时，客户问某某型号的产品多少钱？“哦„您稍等，让我找找报价单”„出发之前，详细的计划加上再次检查确认，不要让客户等待，不要给客户拒绝的理由。销售员在销售过程中不是经常受到客户这样的拒绝：对不起，我很忙，我没有时间..当客户发现销售员粗心大意、丢三落四时还会对销售员的能力产生怀疑；当销售员让客户等待找报价单时，客户会觉得耽误了宝贵时间，一个连自己的产品都不了解的销售员，拿什么让客户相信？

2.计划是为了让收获大于付出；

愚公移山的故事很多人都耳熟能详。愚公坚忍不拔的精神，感染了一代又一代的中国人，一直流传至今。当大家都在为愚公精神而感慨时，有没有想过愚公移山大可不必如此，先来看看愚公付出什么，又得到什么。

为了移山愚公花了一辈子努力奋斗，把美好的一生都献给了“移山事业”，更甚者：“子又生孙，孙又生子，子又有孙，孙又有子，子子孙孙无穷尽也”，愚公的子孙后代也为了移掉门前的山整日劳作，不辞辛苦。可是人生一世，草木一春，难道人生就是为移山而活吗？不就是门前的一座山吗？为什么不考虑搬家，如果愚公直接搬到山的前面，只需要1天的时间就可以把门前的山“搬走”，移山不就是为了不让山挡住出门的路吗？为了自己的一个心愿，让子孙后代劳苦一生，真的值得吗？再试想，如果愚公移山不能感动上天，没有山神的帮忙，那“孙又有子，子又有孙…”岂不是更多的要为移山而生，为移山而死，享受不到生活的乐趣？

假如愚公能在移山前就有一个周密的计划和思考：为什么要移山，想要达到什么目的，移山是否是最好的处理方式…或许把家搬到山后面就可以达成初愿。换个角度想，搬家难道不也是“移山”吗？搬家后山已经在门后面，不也是达到愚公的要求吗？是否真的有必要一钳一担的终日劳苦？所以愚公精神可嘉，行为却有待斟酌。虽然愚公老先生得到世人的称赞和敬仰，但这却是“绕了远路求结果”，付出大于收获，或者说“得不偿失”。因为缺少计划和分析，而让子孙后代辛苦一生，不知人间乐趣。相信愚公的子孙也并不乐意移山，不过是迫于祖上的规定。

周密的计划，行动前的分析，是为了让收获大于付出，也就是现在公司管理中的“可行性报告”。一件事可行与否，必须要分析公司的现状和改进后的结果，看是否有必要，并分析出解决问题最有效的方案，否则只会越走越远。南辕北辙，马越快，带的盘缠越多，却会离目的地越来越远。为了快速的成单，而一味的追求数量，没有预约就直接上门拜访，甚至于没有对客户的公司和领导有一个详细了解，结果不是被拒之门外就是白跑一趟。本意是想成功，可结果却是浪费了一天，不仅身体累，反而没有任何收获。想想看是不是没有计划好就已经去做的事是“无用功”？

3.计划是为了跟得上变化

不知道是谁在什么时候说过“计划赶不上变化”这句话。人的力量确实有限，而世事却难以琢磨。计划好的事情多数因为外界环境、时间误差、突发事件等临时问题而不得不及时改变。可在销售

中说“计划赶不上变化”就是销售员逃脱失败的借口！因为在销售工作中，计划是要“背天而行”，就是要让计划赶得上变化。

巨人集团的董事长史玉柱先生，从中国首富到中国首负再到中国首富，演绎了商场中一个非常著名的神话传说。从首富到首负源于闻名中国的烂尾楼“巨人大厦”。20世纪90年代，商界名流几乎人人皆知。从最初的18层、38层、54层，巨人大厦的层数一改再改。1994年年初，巨人大厦正式开工。典礼当天，珠海市长、市委书记都在现场。史玉柱过于激动，认为54层并不算真正的“高层”，竟然说出：巨人大厦要建64层！当时中国最高的大楼是63层。而且现在的经济条件和之前相比有天壤之别。十年前我们只有扇子，而现在很多家都有空调；十年前自行车是主流，现在路上遍地都是汽车；十年前，一个大哥大需要几千元，而现在很小的手机只需几百元；„ 如果你还是想象不到，请回去问问自己父母，就可以知道巨人大厦的64层是一个什么概念！巨人集团的历程:

1992年巨人落户珠海，因为年销售过亿，成为珠海数一数二的大企业。珠海市政府对巨人照顾有加，巨人资产很快就达到3亿。具有商业头脑的史玉柱又开始巨人电脑、财务软件、保健品、服装、化妆品等各行业的投资。

1993年，巨人集团仅是手写电脑销售额达到3.6亿，成为仅次于四通的中国第二大民营高科技龙头企业。作为支持，珠海市政府批给史玉柱一块地皮，巨人准备盖一座18层的办公楼。在大厦的图纸设计完成后，珠海市市长梁广大希望史玉柱能建立中国第一高楼，并以125元/㎡的超低价批给巨人3万多平方土地。在梁广大的安排下，李鹏、胡锦涛、朱镕基等国家领导人先后到巨人参观。64层的高楼，初步计算需要12亿，而此时的巨人集团仅仅有几亿现金。

1994年，巨人通过卖“楼花”又淘来1亿多人民币。巨人大厦一共打了68根桩，最短的68米，最长的82米，仅是打桩完成就花费将近一个亿。

1995年，巨人投资的12种保健品中脑黄金成为新的摇钱树。史玉柱又在巨人大厦中投入1亿多。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定把“脑黄金”的所有资金全部调往巨人大厦。此时脑黄金每年都可以给巨人贡献1个多亿利润。史玉柱想：先用“脑黄金”的钱盖到20层，装修好，卖掉再继续盖上去。没想到，“脑黄金”由于资金抽取过多，加上管理不善，最终也惨淡的退出市场。

1997年，巨人大厦未按期完工，购楼花者天天上门要求退款，媒体也铺天盖地宣传巨人资金告急。不久，巨人大厦停工。

----（数据摘自网络）因为资金告急，巨人集团轰然倒塌。史玉柱从中国首富被媒体和国人笑称为“中国首负”。因为当初卖楼花的钱，史玉柱欠账2亿元，成为中国最穷的人。后来依靠“脑白金”和史玉柱先生聪慧的商业头脑，巨人才得以翻身，并再次登上胡润排行榜。史玉柱先生的遭遇在商业界也广为流传，成为毋庸置疑的“商业神话”。

巨人为什么会有这样的遭遇？为什么说计划赶不上变化？我觉得原因如下：

1》、自我估计过高：史玉柱曾想把巨人做成中国的IBM，目标之高，口气之大可见一般； 2》、过分依赖经验：以为地产界的卖“楼花”可以成为巨人大厦的建筑基础；

3》、及时信息缺乏：1993年香港的楼花可以买到1万多港币，可94年开始跌入低潮； 4》、目标定位错误：过分讲究名利、效果，忘记了巨人的赢利点和建造巨人大厦的初衷；

5》、自然因素影响：如果当初不是梁广大先生的突然换岗，巨人就可以得到贷款，继续建下去； 6》、实行周期太长：投入的资金与回收的盈利时间间隔太久；

如果说巨人从此一蹶不振，那确认是“计划赶不上变化”，可在短短的十几年内，史玉柱先生同样通过保健品“脑白金”及网络游戏《征途》重新登上中国首富的宝座。几年里他不仅还清了所有的欠款，而且让巨人网络在2007年于纳斯达克成功上市。如果说巨人的“倒塌”是必然，那史玉柱的再次雄起，也一定不是偶然！

经过大起大落，史玉柱的霸气隐藏了很多，因为他知道自己曾经有多么风光，又是怎样的没落。不经历大起大落的人决不会感受到。现在巨人又成为国内的大企业，而史玉柱的再次成功证明：只要“居安思危、应急方案、迅速处理”就可以“起死回生，立于不败之地”。

周密的计划，是为了赶得上变化，为了“以不变应万变”。

销售中，你有这样的情况吗？

没有了解客户的情况，就急匆匆的去面谈？

拿着客户资料，没有详细分析，直接开始打电话？

客户问起报价、产品信息时才慌忙找资料？

客户要方案，无从入手？

面谈完成（或挂掉电话后），才想起是不是忘了很重要的话，没跟客户说？

当时怎么没有想起，这样的解释可能会更好？

…….第三章中曾经说过销售是在：正确的时间、正确的地点、通过正确的方式，把产品信息正确的传递给正确的人！而计划就是需要了解如何在最短的时间，最有效的把自己的产品信息传递给客户，并在最短时间内成交。所以计划非常重要。

怎么合理安排计划

1、拨打电话前准备-客户的详细资料，纸，笔，公司的产品资料，报价等

2、上门拜访前，对客户的公司信息了解，并尽可能了解到面谈客户的个人爱好及相关信息；

2、后期的意向客户跟进-多长时间应该跟进，如何解决客户担心问题或客户疑问；

3、成交客户后期维护-我还能为客户再做些什么？把客户做成朋友；

4、给自己制定计划、季度计划、月计划、周计划、日计划，并把计划变成文字，定时查看所制定的计划是否完成或在完成当中；

5、记住在跟进客户中的问题并及时解决，不要在同一个问题上摔倒两次；

请思考以下问题：

1、你对计划的看法；

2、你是否能有计划的工作；

篇3：从销售精英到销售经理上传

众所周知,从2014年底至今,中兴小鲜系列已经推出4款产品,本次发布会上中兴还推出了全新的小鲜系列品牌logo。

全新的小鲜4是一款拥有智慧语音、金属机身、3D指纹功能的双卡双待六模全网通手机,与其他千元机品牌不同的是,小鲜4并未过多提配置而是着重产品性能和用户体验,从外观设计看,小鲜4是一款全金属机身手机,机身十分纤薄;屏幕采用了一块5.2英寸2.5D弧形全高清屏,屏占比达78.2%。底出音一体化音腔孔也均衡排布,摄像头居中,完美对称,兼具颜值和性能,直击当下用户关注重点。

针对中兴与中国电信今后的合作规划方面,中兴通讯副总裁温良良在接受《通信世界》专访时表示,我们将从以前依赖于运营商补贴、依赖运营商客户,转变为联合推进方式,选择与运营商一同研究用户,深挖用户场景和痛点,在产品研发中实际解决它。根据人群的需求,反过来定义我们的手机。

据了解,从小鲜1到小鲜4,中兴与电信天翼终端公司就一直有一支联合团队,从产品的规划、市场运作、销售等,都是双方联合团队在负责。

篇4：从销售员转型到销售经理

“人才”

人才向来都是最重要的，销售员和销售经理是最主要的销售力量。销售经理几乎都是由销售员晋升而来，但有相当一部分销售员由于准备和认知不够，在成为销售经理后并不適应和胜任这一职位，最终不得不放弃。

决大多数销售员都会把不断的晋升作为自己的奋斗目标。事实上销售员和销售经理之间虽然有着本质的差别，但又有内在的联系，两者之间的过渡本身并不困难。只不过这既需要自己的努力和积累，也需要公司有相应的措施和方法。

认清自我确定目标

销售员和销售经理的区别

销售员和销售经理在职责和能力上有质的差别，我们列表以示比较(见表1、表2)。

除此之外，销售经理还要具备一些特殊的能力：洞察力、凝聚力、亲和力、影响力，判断力、决断力等等。

销售经理应具备的素质

积极：销售经理首先是销售员的表率，经理不能主动进取；其团队必然消极颓废，积极更多的是体现在身体力行而不是说教。

正直：正直的标准可能是多种多样的，在这里更多的体现在对利益的获取相分配上。难的是长期都保持正直。

公正：任何人都有个人的喜好，要做到公正，首先要有统一的标准和对待人和事不变的观念。

能容：销售经理厂可能在任何方面都强于销售员，要以正确的心态对待胜过自己的人，当然最重要的还是自己要不断进步。

魅力：个人的魅力是实施管理最好的方法，这不需要任何理由和原因，而且还没有成本，只是不一定对每个人都管用。

诚信：有些销售经理为了达到短期的目的，经常画饼充饥，然后言而无信，这是最不得人心的举动，而且还无法挽回。

关怀：于细小处体现出来的才是关怀，领导者决非只是做大事的，任何大事都是由小事组成的。

分享：任何成功的经验和失败的教训都是财富，与他人分享是双赢的思维和表现，合作一定比个人的努力更能成功。

赞赏：真心的赞赏和承认是一种美德，也是对他人的一种激励，同时更是自身的一种学习和提高。

把握时机步步为营

对于很多人来说，如果事先没有足够的准备，突然被提拨为销售经理，在短期内可能很难适应。这对个人和公司都是没有任何好处的，所以从销售员顺利过渡到销售经理，还要做一些相应的工作。

帮带新来的销售员：这非常能体观本人管理相领导能力，既帮助新的销售员出成绩，又要得到他们的认可，所以能做好这项工作的人，原则上能够胜任经理的工作。

参加销售经理的培训：这只是基本知识和技能的培养，也是开阔眼界的机会，重要的是要把所学应用到实际中去。

参与销售经理的会议：更多的是一种感觉和实际体验，虽然不能参与多少，但却能帮助自己进行理解和规划。

代理不在的销售经理：这等于给予完全实战的机会来显示和锻炼自己的真实能力，应该尽可能地把握这样的机会。

上述的活动应该尽可能多的参与，一方面可以锻炼自己的能力，另一方面也可以让更多的人信服自己。

转型之后如何应对

销售经理的具体工作

把握业务方向：既要把握本部门的工作方向，也要把握销售员的销售方向，因为销售员在压力之下往往只庄重具体的客户和业务，只关心能带来销售业绩的事物。容易忽视长远的发展。

及时培养人才：销售员的流动一般来说要六十其它职位的人，所以一方面要有后备人员及时填补万一的空缺，另一方面更重要的是要让观有的人员不断的提高自己的能力和归属感。人才要去发现，更要善于培养，这样才能实现良性循环。

加强团队建设：本质是要培养团队精神和提高每个人的综合素质，但同时也要协调好销售过程中的具体工作。

严格纪律管理：销售员工作的独之性不可避免地会产生很多有害的问题，纪律和制度的健全与执行是不可忽视的，当然关键还是要以预防为主。

完成销售任务：销售经理不应当以完成本部门的销售任务为满足，应该帮助每个销售员都完成其各自的销售定额，这样才有利于持续的发展。

销售经理的工作要紧密围绕销售员的工作

给销售员设立切合实际并有挑战性的目标。销售员的目标就是完成销售定额。因此如何制定销售定额十分重要。定得太低，销售员容易变得懒惰；定得太高，销售员则容易失去信心。所以销售定额的制定要切合销售员的能力和市场容量的实际，让销售员通过必要的努力最终能够完成。

充分肯定销售员所取得的成绩并给予足够的回报：销售员的付出大于其他人，医此他们对回报的期望也比较高，仅有精神上的鼓励是根本不够的。销售经理千万不能给予无法兑现的承诺。

为销售员创造成功的条件：销售经理的经验和资源一定多于销售员，因此销售经理有义务也应该有能力为销售员创造合适的条件。应该主动地为销售员办调与其他部门的关系，获取尽可能多的资源，让销售员集中最大的精力于客户身上。

帮助销售员解决遇到的困难：销售员应有孤军奋战的能力，但销售员所遇到的困难就是销售经理应全力帮助解决的问题。销售经理和销售员的目标始终都是一致的，销售经理必须要勇于帮助销售员去完成他们能力所不及的工作。

随时检查督促销售员：销售经理一项重要的职责就是对销售员的工作进行检查和监督，帮助销售员完成他们的目标。销售经理必须清楚自己是个管理者。

篇5：从销售精英到销售经理上传

《孙子兵法》云：“将者，智、信、仁、勇、严也”。意思是说，在对外用兵时，若欲败敌制胜，则统率三军的将领必须要具备智慧、威信、仁爱、勇敢、严明，这五种素养。在当今的企业里，平凡的销售经理比比皆是，而卓越的销售经理则如凤毛麟角般难得一见。

如何从平凡走向卓越？应该是诸多销售经理所共同关注的问题。其实，《孙子兵法》中的一些思想在现代企业管理中，仍然可以被借鉴和运用。因此，要想成为一位卓越的销售经理，其本身也需要在智、信、仁、勇、严，这五项职业素养上加以修炼，才足以使自己和自己所率领的团队最终从平凡走向卓越。

第一项：【智】的修炼

智，就是要有智慧。什么叫做智慧？对于率领销售大军，驰骋在一线市场上的销售经理来说，智慧主要包括两层含义：一是要有知识。这里的知识包含专业性知识和复合性知识两大类。专业性知识，是指销售经理对所从事行业的了解与认知。如果你是消费品领域的销售经理，你就要通晓与本行业相关的宏观与微观方面的知识。如果你做工业品的销售管理，也同样要了解工业品的相关知识。例如，在宏观方面，你需要了解行业的市场现状、市场规模、发展趋势等等。在微观领域，你要掌握市场营销学的基本原理与方法，学会用SWOT分析你所在公司、团队或所经营产品的优势、劣势、机会、问题，并科学客观地制定出相应的策略以及解决办法。复合性知识，是指专业性知识之外的，与销售本身并无直接联系的一种综合、系统性知识。对于销售经理来说，复合性知识主要是指开发（或学习）、交换、复制和管理的能力，这四种知识是在任何企业工作的销售经理都需要的能力。例如，销售经理开发出一种新型的市场运作方法（如深度分销），通过交换（与销售人员及公司决策层的资讯交流、观念沟通）并实施，然后成功地复制此方法，在应用的过程中通过有效的管理（人事）而使销售团队产生更大的绩效。由于每一个行业所需要的知识不同，那么，你若想成为一位卓越的销售经理，就必须了解在自己所从事的行业里，需要哪些知识，然后就不断地去充实，成为你那个行业的专家。

智的第二层含义，是要有判断力，要深入细节、追根究底。这是成为卓越销售经理的一个非常重要的素质。在工作中，我们常遇见的一种现象就是：有些销售经理的知识的确很渊博，可一旦碰到判断事情时就很不客观、不全面、不准确。为什么没有判断力？就是没有深入细节。判断力不是魄力或者聪不聪明的问题，而是有没有深入细节，有没有追根究底。要成为一个卓越的销售经理，一定要养成习惯，即无论碰到什么事，都要连续问五个问题。

例如，销售代表小王这一段时期的销售量很低，销售经理就问他第一个问题：销量为什么这么低？小王回答：客户的订货量下降了。这时，销售经理的第二问题就是：客户的订货量为什么会下降？小王可能会说：客户觉得我们产品的售价太高了。接下来，销售经理问到第三个问题：客户为什么会觉得我们产品的价格高呢？这样，一个一个问题地问，一直问下去，销售经理就会找到小王销量低的原因是：竞品正在面向小王所负责的分销渠道开展低价促销。销售经理如果面对每一件事情时，都用这种分析方法，就会慢慢地了解那些细节，然后追根究底，从而形成敏锐的判断力。所以，销售经理培养自己充足的智慧和足以判断的能力，就完成了走向卓越的第一项修炼——智的修炼。

第二项：【信】的修炼

成为卓越销售经理的第二项修炼是“信”的修炼。“信”的第一层含义是指：身为销售经理要守信。守信就是要信守承诺，而一旦承诺了的事就是大事。笔者有一位朋友，以前在一家外企做销售经理，后来开了一个饮料经销公司，自己做起了老板。他每次请我们这些朋友吃饭、喝茶的时候，如果有一个人没有来，他就很生气，即使那只是一些休闲的场合。因为有些人临时有别的事情需要处理，因而没办法参加。事先答应而没来参加的人也许认为，只是一个聚会罢了，没什么重要的，也就没有特别通知。一般人遇到这样的事，大多等不到来人也就算了，但是我这位朋友一定会很生气。我们也经常劝他，告诉他这只不过是一件小事，用不着这么生气。而他却告诉我们一个观念：世上没有大事、小事，也没有所谓的重要或不重要的事。你承诺别人的事，就是大事。你答应你的爱人回家吃饭，那就是大事，任何承诺过的事如果没办法做到，就要打电话告诉人家我没办法做到。正如朋友所说，事无大小，只要是承诺别人的事就是大事。

“人无信而不立！”作为销售经理则更应守信。百事可乐公司对这一点尤为重视，在业务培训中，每一次都会反复强调：“不要轻易承诺你的客户，只要承诺了客户的事情就必须要做到。”做一个卓越的销售经理，一定要有守信的素质——因为承诺的事就是大事。

“信”的第二层含义就是要使下属信服。就是要换位思考、感同身受。销售经理在销售团队中的地位很高、权力很大，所以他处理事情就会比较顺利。有的销售经理常常因此会觉得很多事情下属怎么都做不好，但他没想到，这是因为手下的人没有他那么多资源，打电话不像他那么有效，事情做得自然不到位。所以，如果身为销售经理不能与下属易地而处，感同身受，而总是不断的指责下属的话，将很难使人信服。因此，卓越销售经理的第二修炼就是要守信用还要让你的部属信服。

第三项：【仁】的修炼

成为卓越销售经理的第三个条件就是要“仁慈”。因为世界上只有一种人，那就是需要关心的人。每一个人都需要别人的关心，尤其是在高强度、高压力之下鏖战沙场的销售大军，更是渴望得到主管的体恤。而一个销售经理是不是仁慈，那就是看他有没有很关心他的部属。

身为销售经理，如何去关心你的部属呢？我想，一是工作上的关心，二是生活上的关心。例如，销售代表在工作中遇到某些难题时，销售经理要和他们一同找原因，不遗余力地去帮助他们解决问题。员工过生日时，销售经理要别忘了送个礼物表示祝贺。逢年过节时发个短信，打个电话向员工问候一下。员工的家人有了什么困难，要在你的能力范畴之内，尽可能给予他们无私的帮助……销售经理修炼“仁”的真正意义就是要做到和员工之间真正的产生了解。你要了解他们想要什么？他们的需要有没有得到满足？你怎样才能满足他们这些需要？这些问题你都要去思考，若想得到完整的答案，你就必须去了解你的员工，去关心你的员工。

有一些经理、总监级别的高级销售经理往往给员工一种高高在上的感觉，经常不与基层销售人员沟通，甚至连一些销售代表的名字都叫不出来。试想一下，当经理连员工的名字都叫不出来，或者也不知道他们在哪个岗位负责什么工作的话，那么怎么可能有人会替你卖命呢？

第四项：【勇】的修炼

“勇”在这里是指身先士卒、勇于负责。在战场上，将领的意志与行为是部属效仿的标准。因此，当战争到了最紧要的关头，将领身先士卒常常会产生很强的激励效果。在现代的销售管理中，即使只是平常的业务运作，主管人员也必须起带头作用。常言道：火车跑得快，全凭车头带！作为销售经理，如果你没有办法身先士卒，手下的人又如何能够全力以赴呢？因此，遇到棘手的难题你要抢着冲上去。碰上强大的竞争对手，你要冲杀在前。同时，作为销售经理你除了要身先士卒之外，更要勇敢地负起成败的责任。

看过电影《泰坦尼克号》的朋友们大概还会记得男女主人公那生死与共的悲情场景。然而，在影片中，船上的乐手指挥和乐队成员演奏到最后沉船的那一幕却更加感人备至。乐队们在生命遭遇威胁的时刻，仍然坚持他们的演奏，用美妙的音乐安抚船上人们恐怖绝望的心情。在《泰坦尼克号》中，乐队是负责的，因为替人们驱走恐惧是他们的责任；船长是负责的，因为船的安危是他的责任，所以流传下来这么美丽动人的故事。

综上，对于销售经理来说“勇”的另一个意义就是负责。卓越的销售经理一定是一个身先士卒，负责到底，而不是一出了问题的时候就把过错通通推给别人的人。

第五项：【严】的修炼

“严”有两层含义，第一是对人要赏罚分明。销售经理要向员工明确：在什么情况下会受到奖励，哪些情况下会受到处罚。然后，坚决做好评估与执行工作。譬如，每月销售业绩第一名的员工会受到奖励，连续三个月销量最差的员工就会被受到处罚等等。奖励不仅会有肯定部属功劳的作用，如果运用得法更可以起到安定整个销售团队的作用。反过来，对失职部属的处罚也很重要。例如，《三国演义》中诸葛亮挥泪斩马谡的故事，就是一个主将惩罚部属极其严明的例子。虽然历史上对诸葛亮泣斩马谡的评价不一，但他之所以被公认为是杰出的军事家，就是因为他能真正贯彻赏罚分明的立场。在现代企业管理中，处罚有时远比奖励还困难，尤其是销售经理对自己器重的人，或难得的人才，施以严厉的处罚是非常困难的。所以，销售经理在工作中要注意：有奖励，就要有处罚，赏罚一定要分明，激励与约束要并存，只有这样才会提升销售团队的士气，向预期的目标行进。

篇6：如何从销售成长为销售经理

Geoffrey，我希望能够尽快得到你的反馈，你的意见往往很中肯。

我在一年前离开公司(我在那家公司工作了8年，其中6年是销售)，我之所以离开是因为觉得自己不能升迁，而且我不喜欢管理。虽然对于离开那家公司感到非常遗憾，可是我还是决定给其他公司一个机会。

一年之后，我离开的那家公司为我提供了一个销售管理的职位，但是在另外一个城市。那个地区的销售业绩从来没有好过，我的新老板把这种糟糕局面归结于当地没有任何一个人有我拥有的行业经验。

不过我对这个机会感到非常兴奋，幻想着把这个地区的销售业绩从惨淡中提升上来，成为力挽狂澜的英雄，因为我对这个公司从内到外都非常了解，但是有一些曾经为这家公司工作过的“怀疑者”警告我说我会陷入巨大的困境，而且如果我不能解决问题，就会陷入意志消沉。

除了对新工作的恐惧之外，我感到非常兴奋，我该如何摆脱这些人的负面声音，把它们从我的脑子里赶出去呢?

而且，我没有获得涨薪，因为我确实希望得到我目前的工作，希望得到这个职位，而他们显然感觉到了这一点。现在我对此已经无能为力了，但是我对于没有得到自己要求的东西感到很不快。

在这里先谢谢你，Geoffrey，我等待着你的回复。

好吧，让我们先把容易的问题解决掉。

忘掉工作面试和谈判过程吧。事后反复纠结你所做的事情或者是否有什么人“觉察到了”什么事毫无意义，

你无法读取旁人的思想，他们也不行。忘掉这些吧，因为这完全是废话，而且和你的主要问题毫无关系。

现在让我们来谈一谈你面临的真正挑战，我认为挑战来自两方面：

首先，你需要改变你的行为，从“销售”变成“辅导”。这是个巨大的转变，非常巨大。真的非常巨大。你的很多时间都需要花在帮助你的团队上，帮助他们跟上行业的脚步，提高他们的销售能力。你也许会需要整理销售流程，提高销售技术。

自始至终，你都应该抵御内心受到的强大诱惑，不要冲到前面去达成某笔该死的交易，确保你的团队能够完成自己的销售任务。我曾经听到一位新的销售经理说，坐在那里看到自己的团队成员犯明显的错误对他来说就是一种折磨，特别是当高级管理人员就在身边的时候。

如果你需要帮助，我建议你阅读这篇日志：如何辅导销售代表。这是关于Linda Richardson的《销售辅导》一书的采访，她是大型销售培训公司Richardson的创始人。

其次，你需要设定合理的期望，明确需要花多少时间才能够让你的团队赶上这种速度(而且――尽管我不想提及――你需要培训你自己，去做一个经理，而不是一个销售人员)。不要到处谈论你的英雄梦，你应该采取系统化的方法。

在最初的三周里，花时间评估你的团队，并且找出整个团队以及团队中每个成员的长处和弱点。再花一周的时间指定一个辅导和培训计划。然后和你的管理层沟通，解释你要做什么，并且给出完成所需要的时间。争取让他们参与进来，然后执行你的计划。

如果这听起来不像自己冲到一线，赢得某些订单那么过瘾，好吧……这就是销售管理的工作。如果你需要一些实用性的帮助，让你能够更好地对付你的经理(这听起来好像你以前遇到过一些问题一样)，我建议你阅读这篇文章：How to Manage Your Manager(如何管理你的经理)

篇7：从业务代表到销售总监

业.在服 务企业,胜任工作的同时提高自己,朝着职业目标一步步逼近.认识自我是规划 自我的前提和基础,规划自我是认识自我的飞跃和提升.认识自我之后,就要把 自己与企业进行无缝对接,找到工作的方向和方法,在此基础上进行职业规划, 才能够真正找到适合自己的舞台和空间,才会专业专注,越做越顺,跋涉者的脚 步才能把远方的烛光变成下榻的茅草屋.

业务员: 业务员:初级职业积累期
踏入营销行业大都是有一定学历的大中专毕业生, 带着憧憬和梦想从基层业务代 表开始工作的.根据进入平台的不同,这个阶段的业务代表都能得到较为正规的 素质培训和业务训练,并能在实际的工作中去加以运用和验证.这个阶段如果能 在管理规范的公司,往往积累的更多更深,基本功更为扎实.这期间企业往往最 为认可那些工作认真扎实,不耍滑头,勤于学习,善于思考,面对培训态度端正 的业务人员.而对那些缺乏耐心,急功近利,心情浮躁的业务人员则不予看好, 也是其重点改善的对象.努力工作之余, 一般来讲我们至少需要在基层的业务岗位上不倦的耕耘一年以上, 熟悉了企业的核心理念,工作制度和流程,以及淡旺季的差异等等.这时也需要 我们熟练掌握公司培训的内容, 并有针对性的自主学习一些相关的营销管理知识, 去消化公司以点带面的领路式的培训内容,举一反三,活学活用.同时可在表单 体系,业务流程,客户管理,促销方案等等方面多向分公司或总公司提出合理化 的建议,在自主业务空间里围绕公司销量,利润,市场持久等最大化的发挥自己 的才能,并适时的予以总结和提炼,日经一事,比长一智,这样就会为未来的发 展打下坚实的基础.做到了上述的业务水准,那么就不仅仅是一个优秀的业务人员了,已经具备了分 公司督导的素质要求了.小张总是庆幸自己进入了一家很系统正规的外资企业,从线路预售,产品陈列, 成功心态等等基础的教育培训和实战技能都是那时所汲取的.关于营销的深刻甚 至铭心的感受,这段的体验是最鲜明的,例会,总结,促销,铺市,分销,开户, 陈列, 窜货, 销量, 指标……每一个因子都让他感触颇深, 面对指标的层层压力, 他常常感慨销售不是人干的活,真累!但他坚信只要他努力工作这一切会很快改 变的,他会很快得到提升的.因此他能保持一个较好的心态去工作,兢兢业业, 任劳任怨,十分配合领导的工作,常常提出一些改进工作和管理客户的建议被分 公司经理采纳,他精心准备的促销每次效果都比其他同事执行的好.果然刚到工 作一整年,他就被提升为业务督导,工资几乎翻了一翻,小张欣喜的几乎落泪.

业务督导: 业务督导:中级职业积累期
业务督导日常工作还是

是围绕基层的销售工作展开的,只不过视角有些不同罢了.由原来的局部的执行和落实分解销售工作, 变成整个区域团队销售工作的督促检 查和指导培训.所以这个阶段对职业人后续发展至关重要, 很多人到了这个位置, 一旦公司管理松懈或者销量压力不大,再远离公司总部的监督,往往变得悠哉休 闲起来,远大理想都被惰性和恶习所吞噬了.这个阶段,成为督导既不能沾沾自喜以管理者自居,更不能妄自菲薄漠视自己.要认真贯彻,严格落实公司的团队管理政策,提高团队的执行力,努力建立高绩 效的营销团队,并在执行中不断提炼更科学更务实的管理方法,为思维的高度提

供市场的基础信息.作为初级的管理者,要逐渐学会一些职场的潜规则,善于处 理人际关系,否则督导的职位很容易因为执行的松懈而被公司淘汰,更容易执行 无方法导致人际爆炸而失去发展空间.当然很多公司不设督导职位,一旦你能力 达到可以直接升为业务主任, 那就是幸运的了, 但你要看看你服务公司的前景了.作为督导需要有不断的接受消化培训和自我学习的能力, 更要孜孜不倦的自学一 些营销行业的知识,建议每月读一本营销杂志,看两本专业书,浏览三个营销网 站,这就是营销学习新流行的“一二三”法则.只有这样你才能不断的提高职业素 养和专业知识,提高管理的智商和情商,为进入更高的层次做好充分的准备,一 般这个职位大约需要一年左右即可洞悉管理的所需的经验积累.小张在督导的行业里初始并不是很适应, 很多原来的同事让他在管理分寸上难以 把握,于是他申请调到了另一个分公司.这样虽然少了一种挑战和积累经验的途 径,但却为其职场发展上起到了两点间直线最短的捷径效果.在新的分公司里, 小张严格落实公司的表单体系,加强过程管理,把自己做业务的感同身受和协同 拜访结合起来,并利用一些雨休等时间和团队一起学习管理知识,学习和研磨康 师傅,可乐等大公司的销售体系和营销手册,并加以改进,为己所用.他没有好 高骛远的和团队学习深奥难懂的营销理论,而是务实的学习一些容易理解,好消 化的知识和技能, 既贴合实际又能立竿见影的为业绩的完成发挥直接的促进作用.业绩的不断超额,让小张多次获得公司的嘉奖和高层的认可.

区域经理 销售主任(区域经理):职业初级管理期
出色的督导升华后就是销售主任了,这是很多外企的营销人力体系内容之一.有 的企业销售主任只比督导高半级,但管理内容是不可同日而语的.销售主任在有 的企业是和区域经理一个性质的,而有的区域经理要求更高些,权限设置也更精 细些.一般一个销售主任或区域经理往往管理一个营销团队或者一

个城市的销售 任务, 一般有自己独立的办公场所, 独自的运营系统, 物流系统, 促销资源等等, 区域经理或主任要完全对区域的营销指标负责任, 并对分公司的全部工作质量负 责.这个层次要求区域经理不但能将公司的培训体系熟捻于心之外, 更应该能有理论 和实战结合的能力.学会激励和管理团队,学会分解营销指标和费用预算,能将 分解的具体工作落实的日常的动作分解之中, 这样才能在完成营销团队基本职责 的基础上,团队和自身都能有所提高和完善.同时要求区域经理具备和公司各部 门,高层和大区经理的良好沟通,形成和谐的良性的人际关系,为进一步的发展 创造条件.还说小张吧,由于平时工作做的有声有色,团队建设也十分卓有成效.因此在一 次公司出现职位空缺时, 破格的提拔了他成为一个人口 300 万城市的区域经理, 其实按照公司规定他应该在一个人口不高于 100 万小城市做一年以上的销售主 任的.明晰这些,小张感觉压力很大,同时也觉得人在职场,真的是付出就有回 报,最无用和无能的表现就是发牢骚.大区经理:职业中级管理期

从区域经理到大区经理的过渡,是真正的营销管理之质的飞跃了.不仅仅是区域 的扩大和权利资源的空间增多, 更多表现的是管理思维的成型和管理方法的成熟, 在公司整体营销的比重和分量也在加重, 因此大区经理是公司销售的真正的中坚 力量和管理者.这个阶段如果能充分发挥公司提供的平台和资源,不断学习和精 于思考,加强和社会营销资源的互动和联合汲取,那么未来就可能有望成为营销 总监,反之可能职业生涯遇到天花板,不是被市场无情淘汰就是作为封疆大吏悠 然度日.由于小张在销售工作之余,一直十分重视团队的素质和学习氛围的培养,带领团 队学习科特勒的营销知识,熟悉定位的理论,利用团队建设费购置图书,让员工 充分学习,公司有差额培训机会(就是选派优秀业务员的培训),他总是努力 的争取名额.因此下属陆续被公司提拔成督导和主任,在他进入这个公司第四年 的职业历程上,他被提升为公司华北区的大区经理.回眸看去,当年和他一起加 入公司,还有十几号人马还在做业代呢,耳边不时听到他们抱怨的电话.

销售总监: 销售总监:职业高级管理期
作为公司的核心龙头营销部门的领导者,营销金字塔顶尖翘楚-销售总监无疑 是公司瞩目的明星,承担一个企业的兴衰的生命线和枢纽,是企业的营销战略的 制定者和产品开发的参与决策者, 但所承担的压力也是前低级别的管理者所无法 参比的.作为一个销售总监,不但要具备领导者的高屋建瓴的战略眼光,还要有制定精细 化销售战术的睿智和思维.既能运筹帷幄,又能决

篇8：绩效考核打造房地产销售精英团队

一、房地产销售中存在的问题

尽管中国的房地产销售在不断进步, 但仍然存在很多问题。第一, 销售人员专业素质不高, 很难在销售中展现出房地产产品的生命力。第二, 销售人员服务态度不好, 广泛存在选择客户的现象。第三, 销售人员流动量大, 销售团队缺乏稳定性。第四, 销售人员普遍缺乏团队精神。在房地产销售中, 每个销售人员都热衷于自己的销售业绩, 从而有效的提升自己的薪水, 经常会出现争夺客户或者因为利益分配不均而争吵的现象。

总体来说, 房地产销售中存在的种种问题, 其根源在于房地产销售员工薪酬体系设计的不合理。一方面, 房地产公司普遍存在过分的注重销售业绩的现象, 使销售业绩与员工薪水高度关联, 导致销售人员出现以上种种问题;另一方面, 销售员工在工作中作出的有益于企业长远利益的贡献, 没有在收入上得以客观的体现, 压制了员工健康合理发展的积极性。例如销售员工销售经验和技巧的分享、协助和参与策划工作等等。

二、房地产销售员工绩效考核

针对房地产销售中出现的种种问题, 本文从房地产销售员工对企业客观贡献的角度构建指标体系, 对房地产销售员工的综合绩效进行考核。

(一) 考核目标

客观合理的评价销售员工在房地产销售过程中创造的价值和为企业创造的综合效益, 以其对企业客观的综合贡献来确定应得收入, 在提升销售团队工作效率和团队意识的同时, 兼顾企业的短期利益和长期利益, 以提升房地产企业竞争力, 促进房地产企业的可持续发展。

(二) 考核内容

(1) 工作业绩考核。工作业绩考核是绩效考核的核心部分, 房地产销售业绩直接代表房地产企业资金回收和盈利状况。对销售业绩的考核不能以一个总量值来确定, 要充分考虑销售效率问题, 如滞销房销售情况、是否珍惜企业客户资源等。 (2) 工作态度考核。工作态度是指工作中体现出的纪律性、积极性、协作性、责任感、敬业精神、团队精神等。房地产销售过程是一个复杂的过程, 工作态度的好坏不仅对房地产销售状况起很大的作用, 带来的口碑效应还对企业的品牌建设构成很大影响。 (3) 工作能力考核。工作能力是销售人员创造工作业绩的基础条件。在房地产开发整个过程中形成的房地产产品的比较优势和核心思想都需要相应房地产专业能力来理解, 销售讲解能力来传达给客户, 也需要相应的沟通能力和团队协作能力来完成销售。 (4) 基本素质考核。实践证明, 房地产销售员工的基本素质对房地产销售以及房地产企业的长远利益都构成了一定的影响。因此, 本文结合房地产销售管理实践, 将销售员工的基本素质作为绩效考核的内容之一。 (5) 加分项和减分项。为了客观合理的评价销售员工对企业综合贡献程度, 房地产销售员工绩效考核必须设置加分项和减分项。在房地产销售中, 销售人员对企业的贡献不仅表现在销售业绩上, 还表现在对整体销售的帮助以及对企业长远利益的贡献上。设立加分项可以客观合理的量化销售人员对企业的贡献, 还能增加销售人员的积极性和团队的凝聚力;设立减分项不仅可以将销售人员对公司整体利益的损害量化, 还能客观的体现销售人员之间存在的差异。加分项的内容包括销售业绩外的有益于企业整体利益的行为, 减分项内容包括房地产销售过程中出现的损害企业整体利益的行为。

(三) 考核指标体系

1. 指标选取

根据绩效考核的目标和内容, 结合房地产销售的特点, 选取六个一级指标, 即工作业绩、工作态度、工作能力、基本素质、加分项和减分项, 共有二级指标26个。

指标体系中, 计划内销售金额是指月初既定销售计划套数之内的销售金额, 计划外销售金额是指超过销售计划套数以外的销售金额, 客户资源珍惜率是指销售套数与接待客户总数之比, 反映销售人员对企业客户资源的珍惜或浪费情况。

2. 指标量化

工作业绩、工作态度、工作能力和基本素质项的各二级指标满分为100分, 定量指标量化方法为:取被考核人员中指标最大值满分指标, 其他指标按该指标占满分指标的比重赋分, 计算公式为:

其中, xi为某项定量指标值, xmax为该项指标被考核人员最大值, Xi为该项指标得分。

定性指标分十级量化, 方法如下:先分五级, 即好、较好、中、较差、差, 各级之间分差为20分, 然后将各级指标细分成上下两部分, 各部分赋分10分, 如:好分为上好 (91~100分) 和下好 (81~90分) 等。指标体系中, 工作业绩指标全为定量指标;工作态度指标、工作能力指标、基本素质指标按定性指标计算。

设定加分项和减分项总分为20分, 由于加分项和减分项某一指标在同一考核对象上多次出现的可能性大, 为了体现加分项指标带来的激励和减分项指标带来的约束, 客观衡量考核对象所作的贡献, 按照各指标权重给指标赋分, 将考核对象各指标之和对前四个一级指标的总绩效分进行加减, 若指标多次出现, 按倍数计算。

3. 指标权重的确定

房地产销售员工绩效考核指标权重的确定是整个考核体系中的一个关键环节, 房地产企业可以依据指标权重的大小来引导员工向企业希望的方向发展, 从而达到建设良好的销售环境和团结的销售团队等目的[1]。

指标权重确定可采用特尔菲法、层次分析法等主观方法或主客观相结合的方法。由于指标权重具备较大差异, 且目标性强, 因此不宜采用客观方法确定。本文从一般房地产企业销售管理状况及产品特征的角度出发, 采用特尔菲法, 邀请多名专家、销售管理人员和少量销售人员, 对一级指标和二级指标进行赋权, 经过三轮意见收集和信息反馈, 最后综合处理, 得出指标权重及加分项和减分项指标得分情况见下表。

三、绩效管理体系

一套完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效考核准备和实施、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的应用等[2]。为了使房地产销售员工绩效考核达到预期的目的, 房地产企业应该自上而下建立房地产销售员工绩效管理体系。

在房地产日常销售期, 企业应该根据考核内容和考核指标, 详细记载各项基础数据。主要包括:员工销售情况的记载、考勤记载、客户评价记载、基本素质情况记载、加减分项指标详细记载。在日常销售期的月末, 根据记载情况, 结合绩效考核指标体系, 对房地产销售员工进行绩效考核。定量指标、加减分项指标和定性指标中有情况记载的指标项, 以销售情况记载为依据, 由主管人员直接考核;定性指标中无直接记录的指标项的考核采用360度考核法[3], 由员工自评、员工互评和上级对下级评估, 将三次评价结果取一定权重, 综合得到定性指标得分。一般来说, 上级对下级评估分值所占比重略大于自评和员工互评分值。

企业管理人员依据绩效考核的结果, 找出销售员工在日常销售工作中存在的不足, 并与销售员工进行交流, 以帮助销售人员改正缺点, 不断进步和完善, 从而促进房地产销售团队不断进步。房地产销售绩效考核的结果除了用于销售员工薪酬体系的设计之外, 结果还可用于销售员工职务的调整, 即对销售员工的提拔或者淘汰。

四、结论与建议

本文运用一般行业绩效考核的研究方法, 结合房地产销售的特点和销售管理实践, 对房地产销售人员绩效考核进行研究, 力求真实、全面和客观的评价销售人员对企业作出的综合贡献。要想从根本上解决房地产销售中存在的问题, 打造一支房地产销售精英团队, 必须改变现有的“底薪+提成”的销售员工薪酬体系, 以综合绩效为基础设计销售员工薪酬体系, 使销售人员对企业的客观贡献在收入中得以充分体现。本文提出以下几种模式, 以供参考。

1.“底薪+绩效工资”模式。即在企业销售总提成不变的情况下, 将提成部分按照销售员工绩效考核结果进行分配。该模式不改变企业工资成本, 在促进团队合作的同时, 又体现了销售员工之间的差异, 有利于销售员工良性竞争。

2.绩效工资模式。取消销售员工底薪, 在不改变企业工资成本的前提下, 按照绩效考核结果进行收入分配。绩效考核指标体系中全面衡量了各种指标, 包含了员工基础能力所得绩效分。这种模式能够促进销售人员发现自身不足, 全面改进自身缺点, 提高销售效率。

3.“底薪+团队提成+绩效工资”模式。将销售总提成分成团队提出和绩效工资两部分。进一步缩小工资差异, 增加团队合作意识, 建立和谐的销售环境, 提升团队销售效率。

摘要：在简述房地产销售中存在的问题后, 结合房地产销售的特点和销售管理实践, 对房地产销售人员绩效考核指标体系和考核方法进行研究, 力求真实、全面和客观的评价销售人员对企业作出的综合贡献, 从根本上解决房地产销售中存在的问题, 使房地产销售团队的工作效率得到本质的提升。

关键词：房地产销售,绩效考核,指标体系

参考文献

[1]陈龙乾, 黄贤金.现代房地产经营与管理[M].北京:中国矿业大学出版社, 2000:262-268.

[2]郑秋丽.GS房地产公司基于战略的绩效考核体系设计[D].郑州:郑州大学硕士学位论文, 2005:11-13.