绩效考核与激励

绩效考核与激励（共8篇）

篇1：绩效考核与激励

薪酬激励与绩效考核“结婚”

在当下企业薪酬管理中，薪酬激励是非常重要的组成部分，科学合理的薪酬激励总是都能不断调动员工的工作积极性，提高员工满意度的同时促进员工工作业绩的提升，从而持久的保持企业的稳定与发展。

薪酬激励的重要性

在企业的发展中，薪酬激励毫无疑问起着重要的作用，随着市场竞争的不断加剧，企业的盈利和发展遭遇到前所未有的压力，为了更好的应对这种压力，企业渴望通过更多优秀的人才来不断促进企业的发展，通过薪酬激励的实施，不仅可以让企业很好的保留住优秀的员工，而且还可以提高员工的凝聚力和向心力，让企业管理更加高效，企业经营效益稳步提升。

什么是绩效考核

鉴于薪酬激励的重要性，很多企业也正在积极实施薪酬激励，为了突出薪酬激励的效果，从绩效考核作为切入点是个非常不错的方法。所谓绩效考核就是指企业运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核与薪酬关联可以加强激励效果

通过绩效考核可以将员工的工作表现、工作业绩和薪酬很好的关联起来，最终以绩效薪酬的形式加强企业薪酬激励的效果，而且这也可以很好的发挥薪酬管理和绩效管理的联动作用，提升企业人力资源管理的效率。

其实考核和薪酬关联的好处还不止于此，除了突出激励性之外，还能在一定程度上保证薪酬管理的内部公平，由于绩效考核的指标是员工的工作表现和工作业绩，因此这其实是以员工的态度与能力作为前提，只要绩效考核正确执行，就可以减少员工内心的不公平感。

虽然考核和薪酬关联的好处很多，但是真正能做到同时又做好的企业其实很少。因此从这个角度来说，企业需要建立起适合自身的薪酬激励体制、绩效管理体系和薪酬管理体系，三者合一可保企业发展无忧。

篇2：绩效考核与激励

1、什么是绩效考核和激励机制 绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。

2、绩效考核和激励机制的原则

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

3、方法：Kpi，kra方法，360度方法

KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键

时间和对象：（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、[1]平时的工作行为所作的经常性考评；

（2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如考评、季度考评等。

分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”。

（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

（3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

（5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

4、鱼骨图

5、华为公司的KPI6、分清学校的不同层次干部

7、管理体系 从上到下方法不同

8、实施步骤和过程管理（案例）

篇3：绩效考核与激励

20世纪90年代以来, 我国对外承包项目营业额的总体发展趋于稳定。据相关数据显示, 全球国际工程市场每年的合同额在三千亿美元至四千亿美元。这对于我国国际工程企业来说既是发展的机会, 也是巨大的挑战。从企业资源的角度来看, 人才是一切资源中最具有战略性的资源。要想使我国国际工程企业在国际竞争中站稳脚跟, 就必须在人力资源管理机制上下功夫。如何加强国际工程企业人力资源管理, 提升人力资源对于项目工程贡献的关键之一在于人力资源激励与绩效考核机制。只有激励与绩效考核机制完善了, 才能使人力资源的价值在国际工程项目中得到充分发挥。

二、国际工程企业人力资源与绩效考核机制存在的问题

(一) 激励机制针对性有待加强

由于国际工程项目的工作地点、工作时间、工作所需的专业知识以及工作的人文环境等都与国内工程项目有着较大的区别, 需要复合型的管理人才以及适应能力强、吃苦耐劳的工作人员等多结构的人力资源来共同完成, 相应地也就需要不同的激励机制来促进国际工程项目的开展。目前, 部分国际工程企业的人力资源激励机制缺乏针对性较强的激励机制, 对于管理人员、本国工作人员以及非本国工作人员的激励机制没有采取相区分的方式, 通过制定统一的物质激励机制来开展工作, 影响了员工工作的积极性, 对工程产生多方面的影响。比如, 对于本国员工基层员工可能可以采取偏向于物质需求方面的激励, 但对于聘用的非本国员工, 他们需要的可能并不是简单的物质需求, 可能还涉及到其宗教信仰等文化需求。

(二) 激励机制方式有待多元化

目前, 多数国际工程企业的人力资源激励机制主要集中于物质激励, 方式较为单一, 无法充分调动员工工作的积极性。国际工程项目通常都是实施周期较长的项目, 短则一到两年, 长则三到五年。员工所处的生活环境以及文化氛围都与国内有着较大差异, 包括语言、饮食习惯、作息习惯等。由于这些差异, 他们的生活也基本局限于工程项目范围内, 这使得他们在心理上存在着较多的问题。物质激励虽然能够减缓这些问题, 但是这是远远不够的, 还需要关注员工精神上的需求, 从精神层次丰富激励方式, 使激励方式趋于多元化, 激发员工的工作潜力, 避免过于单一的激励模式所带来的弊端。

(三) 绩效考核体系的科学性有待强化

由于国际工程项目开发对员工的综合素质要求要高于国内工程项目, 因此在绩效考核体系的构建上注意事项较多。目前, 国际工程企业人力资源绩效考核体系的科学性有待进一步的强化。一方面, 考核指标的设计独立性过强, 没有形成部门与部门、岗位与岗位之间的关联性, 仅仅是针对单个员工或者单个部门来进行指标设计, 不利于员工与员工以及部门与部门之间的协同合作。另一方面, 绩效考核的内容往往采用统一的模式, 缺乏部门、级别之间的差别。比如, 行政人员与技术人员、部门经理与普通人员都使用同样的考核表。但是, 每个岗位之间都具有一定的差异性, 工作内容和工作性质等都不一样, 这种统一的模式导致绩效考核的结果缺乏科学性。

(四) 绩效沟通有待日常化

国际工程项目的施工地点通常在国外, 并且环境往往较为恶劣, 这就使得其与相关部门的沟通极为不便。加上基层员工流动性大, 整体素质偏低, 使得绩效沟通难上加难, 导致绩效管理工作不能顺利开展。一方面, 由于绩效沟通的缺乏使得无论是基层员工还是在外的管理人员, 对于绩效管理和绩效考核的认识可能会存在一定的偏差, 认为绩效管理以及绩效考核属于人力资源部门的工作, 自己并不需要参与到其中, 导致绩效考核主观性加强, 主要受到考核人员的主观思想影响。另一方面, 绩效沟通的欠缺无法形成部门与部门之间, 管理层与员工之间的相互评价, 无法多方面的反映绩效考核指标的实际情况。比如, 员工的工作态度、工作能力等, 这些主观性较强的指标无法得到真实的反映。

三、国际工程企业人力资源激励与绩效考核问题之对策

(一) 加强激励机制的针对性

1. 针对基层员工, 从生理需求、安全需求以及感情需求上予以激励。

针对国际工程项目中的基层员工, 从马斯洛的“需求层次”理论角度来考虑其激励机制的建立, 应当着重考虑其审理需求、安全需求以及感情需求。对于本国员工, 为了个人家庭的生活需求, 他们常年在外工作。他们更加需要的激励首先是来自薪资待遇, 这是他们工作的主要目的, 企业所设定的薪资待遇需要使这些员工感受到他们的付出得到了应有的回报。其次, 需要从感情层次来进行激励。比如, 一些国际工程企业对工作态度端正, 提前完成工作任务等表现优秀的基层员工以报销往返路费、准许带薪探亲、增发奖金等方式予以激励。通过这些方式极大的调动了基层员工的工作积极性, 尤其是“带薪探亲”这一激励制度。对于非国内基层员工, 则可通过具体分析的方式, 结合其国家的文化予以激励。

2. 针对管理层人员, 从实现其社会地位以及自我价值上予以激励。

国际工程企业的管理人员往往具有较高的综合素质, 在语言、管理能力、生活阅历以及适应能力上具有较高的水平。对于他们来说, 生理需求、安全需求以及感情需求已经基本得到满足, 他们更加重视自我价值以及社会地位的实现。因此, 对于他们来说, 企业应当主要以精神激励为主导, 通过提升其荣誉感、成就感以及职位晋升等方式予以激励。某些国际工程企业采用谈话、集团范围内表扬以及为管理人员制定职业规划等方式留住管理人才, 激励他们为企业做出更多的贡献。比如, 高层的管理人员会经常性的与中层管理人员谈话以表示对他们的重视;企业负责人会与管理人员一起探讨管理人员的职业规划, 尊重管理人员的发展意向, 为其提供施展自身才华的广阔空间。

(二) 实现激励方式的多元化

国际工程企业应当采用多元化的激励方式, 秉着以“人”为本的理念, 实现物质激励、精神激励以及人才培养多模式的激励机制。首先, 以物质激励作为基础, 完善薪资管理机制, 充分发挥绩效工资在人力资源激励机制中的作用。除了基本工资外, 可以结合各个岗位级别的不同考虑不同的因素来决定员工的薪资待遇。比如, 针对国际工程项目风险较大这一特征, 某国际工程企业采取项目经理负责制, 以项目经理为核心, 将项目风险纳入到项目经理薪资的考核范围内, 即项目经理的薪资与管理利润风险挂钩。通过签订目标责任状的方式, 激励中层以上的管理人员共同承担风险, 调动其工作的积极性。此外, 还要建立富有弹性的福利保障机制。比如, 根据员工的学历、文化背景、年龄以及家庭环境等因素采取多样的薪资激励机制。其次, 丰富精神激励机制的内容, 并予以适当的运用。正如上文所述, 以提升其荣誉感、责任感以及个人价值为核心, 通过表扬、谈话、制定职业规划、对员工先进事迹进行内刊刊登、晋升职位等方式满足员工的精神需求。最后, 对于那些表现优秀、企业认为可以为企业所重用的人才, 通过免费提供人员培训的方式对其给予鼓励。

(三) 强化绩效考核体系的科学性

一方面, 考核的指标与指标之间要形成一定的关联性, 使得绩效考核成为一个有机得统一体, 而不是相互隔离的。尤其是对于相关联的部门之间的考核指标设定, 将部门职能相联系的岗位的考核指标相连接。比如, 某项工作的完成需要两个职能部门的配合, 那么工作能力或者工作配合度则可以作为对绩效考核的指标。另一方面, 国际工程企业人力资源的绩效考核需要根据不同的职位来采取不同的评价方式, 即应当具有较强的针对性。以某国际工程企业为例, 该企业对项目经理采取目标考核模式, 根据目标责任书考核任务的完成情况;对于中层及以上的管理人员则通过个人考评、团队考评的方式来进行考核, 主要是对员工的行为、技能、工作成果、团队精神、工作互补性、适应能力、文化程度等进行考核;对于基层员工则主要考核他们的工作量、工作效率、工作态度以及个人的综合素质。

(四) 实现绩效沟通的日常化

由于国际工程项目的特殊性, 正式的书面沟通可能会不太便捷, 因此应当将绩效沟通予以非正式化和日常化。首先, 正式的书面沟通不能省略。企业应当按照事先的技术和安排进行定期的书面报告, 即可以通过书面文字形式、电子邮件等方式进行报告, 尤其是对电子邮件方式的运用, 会使得国际工程企业的绩效沟通更加便捷。其次, 丰富非正式的谈话方式。比如, 对于网络方便的地方, 工作人员可以与员工、管理人员等通过聊天工具进行沟通, 向其讲述人力资源管理工作的重要性以及对员工自身发展的重要意义, 询问其认为绩效管理中存在的不合理地方, 向其进行解释并向上级进行汇报, 及时解决问题。鼓励员工多谈自己的想法, 在外工作的实际需求等。此外, 在外工作的管理人员可以通过走动式交谈、闲聊或者利用吃饭的时间与员工进行沟通, 了解其工作态度以及相关工作想法等, 作为绩效考核的参考意见。

四、结论

国际工程企业人力资源激励与绩效考核机制的完善与否直接影响着企业能否留住人才、能否充分利用、挖掘人力资源, 使企业能够在国际上站稳脚跟, 寻求更多的利益。这就需要通过企业以及员工的共同努力来促进激励与考核机制的完善, 实现企业的健康稳定发展。

参考文献

篇4：绩效考核与激励

教师绩效考核应该有足够的激励功能，以真正体现“多劳多得，优绩优酬”，吸引和鼓励优秀人才长期从教、终身从教，不断提高自身素质和教育教学能力，促进教育事业科学发展。

教师绩效考核应该体现教育的公平。教育公平是社会公平的基础，要完善义务教育经费保障机制，统筹规范义务教育学校绩效工资与公务员津(补)贴，确保教师工资不低于当地公务员工资，优化区域内教育教学资源配置，促进教育事业均衡发展。

教师绩效考核应该成为素质教育的落实机制。完善绩效考核内容，不得把升学率作为考核指标，要把师德放在首位，注重教师履行岗位职责和教学效果，当好学生的人生导师，促进学生德智体美全面发展。

教师绩效考核应该强化教师专业发展的引导机制。在当代教育的历史进程中，教师已不仅仅是教学任务的执行者，而是教育的思想者、研究者、实践者和创新者，学校层面考核细则的制订上，要充分考虑教师专业发展所应具备的专业素质结构以及在实践中的行动体现，鼓励多出名教师、出教育家。

……

篇5：绩效考核与激励管理制度001

科学适用的员工绩效考核制度能对员工工作表现、工作能力及工作成绩进行科学、系统、正确的评价，有助提高每位员工的工作能力、工作绩效及员工士气，纠正人事配置关系上的偏差。对在工作中有突出表现的员工进行有效激励，从而提高员工的能动性、主动性，增强公司凝聚力及战斗力。

一、考核目的与作用：

1、对下属的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价和排序，让企业掌握员工的能力和贡献，让员工了解领导对其工作的评价；为主管与员工的沟通提供通道，营造良好的氛围；

2、对下属监督、指导、教育、激励和约束；

3、作为加薪、奖惩、晋升、调动等人事决策的参考；

4、提供信息，作为工作计划、人力资源规划的依据；

5、获得职业培训的需求，为制定职业培训计划提供依据；

6、绩效考核对企业理念、员工的观念和行为起到重要的牵引作用。

绩效考核在企业经营管理中是源头、是核心、是纲领，没有考核就难以激励员工；绩效考核是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。

二、考核内容：

主要包括德、勤、能、绩四个方面。

德：忠诚廉洁、协作精神、原则性、组织纪律、职业道德、团结精神。勤：事业心、责任心、奉献精神、服务精神、出勤

能：业务知识、分析能力、执行能力、学习能力、表达能力、组织协调能力、开拓创新能力、决策能力、公关能力、管理能力

绩：工作数量、工作质量、工作效率、工作效益

三、考核范围：

1、公司除总经理、副总经理以外的所有员工（管理人员、一般职员、试用员工三种考核）

2、试用员工转正针对其试用期间的工作表现进行考核

3、在考核期内因工、因私、因伤连续缺勤30日以上者不作考核

四、考核原则：

1、明确、公开：评价标准明确，考核过程公开；

2、客观、依据：实例、数据取代抽象字眼；

3、双向与双赢：上下级直接对话，引入自我评价与自我申报机制，主管角色与其说是裁判，不如说是教练加裁判更贴切。

4、反馈与修正：考核结果及时反馈，合理坚持，不足的修正；发现考核标准偏离，随时校正，发现方法不妥，及时修正。

5、记录：详尽记录考核过程和结果，供日后参考，作为追踪改进及奖酬的依据。

6、定期化、制度化。

五、考核的职责与权限：

1、人力资源部是考核工作的组织者和指导者，负责制订有关绩效考核原则、方针和政策；拟定考核制度和考核工作计划；考核反馈及考核结果的应用与实施对策；与此配套的奖惩制度的制订与实施。

2、被评人首先做出客观详尽的自评，其直属主管再对其公平、公正、公开的做出评价；然后进行面谈，其直属主管有责任将差别告知被评人，力争达成共识，并加以改善，明确努力方向；再由所在部门经理或总监或分管副总给出系统的评价和意见后交人力资源部跟进相关事宜。

六、考核标准：

1、按德、勤、能、绩分成四类，其中分相应的考核项目，每一个考核项目按五个级别进行考核；每一项其工作表现的不同给予适当评分；我们按各类加起总分作为考核总成绩。

五级说明：S：卓越、A：优秀、B：达到要求、C：需要改进、D：不合格、2、具体考核标准细则参照相应考核表之要素标准，以及备注说明。

七、考核制度：

1、分三大类考核：管理人员考核、一般职员考核、试用员工考核；

2、管理人员实行半考核一次制、一年综合考核制（以其每次考核成绩为依据）；管理人员系指公司正、副经理级员工；

3、一般职员实行每季度考核一次制及年终综合考核制（以其每次考核成绩为依据）；一般职员系指：副经理级（不含）以下员工；

4、试用员工期满转正考核制（判断其是否录用及辞退的依据）；

5、公司正式员工绩效考核应在考核期后的7个工作日内完成，试用转正考核应在试用期内最后3个工作日内完成。

八、考核方法：

公司主要实行的考核方法为：面谈法、评分法

九、考核的具体实施步骤：

1、确定考核范围；

2、确定考核的期限与时间；

3、相关主管人员组织考核工作，做好详尽记录；

4、评核人与被评人面谈，提出其成绩与不足，商定改善计划、采取教育培训及相应的措施、以及完成日期及预期的结果；

5、考核资料的收集、整理，考核意见的反馈；

6、考核意见的整理及解决办法，以及采取相应之措施方案；

7、人力资源部做好考核记录，整理归档。

十、考核意见反馈：

1、直属主管应公开、客观的评价你的下属，并将考核结果反馈给被评人，指明优点与不足，以及其自我培养及发展方向，让其工作不断进步、能力不断提升。如有考核不公正，或被考核人对直属领导的意见不能达成共识的，可向上级领导或人力资源部反馈。

2、被评人应谦虚、诚恳接受上级主管的意见，主管的意见是帮助你在工作中纠正错误、改进不足、不断进步的良策，被评人应积极、主动接纳直属主管的建议，并及时修正，以期达到个人素质、能力的不断提高。

十一、考核结果运用：

人力资源部根据考核结果资料可采取相应人事变动及制订教育培训计划、帮助员工进行职业生涯规划、改进人事政策、调整工资结构、职务晋升及奖惩等。

十二、激励机制：

为了给目标经营责任完成优异、工作表现优秀及有特殊贡献的员工的肯定及嘉奖，公司实行多种激励机制，根据实际情况给予嘉奖、记功、记大功、若干奖金奖励、加薪、晋升、培训机会、出国考察、竞争上岗及郊外旅游等等激励机制。

人的需求是多层次的，既有最基本的生存需求，也有高层次的自我实现。公司激励员工采取因人而宜，既可物质奖励，亦可精神鼓励，抑或二者兼有之。同时选取适当的时机，适当的激励往往会挖掘出员工潜在的能量，向更高的目标迈进。

本公司实行以下激励政策：

● 目标激励：在制订初期设定既定目标，完成目标给予一定数额奖励，激发员工达到目标；在目标激励中凝聚人心，发挥员工的主动性、能动性、创造性与潜能。

● 学习机会：外派培训学习机会、出国考察机会。

● 嘉奖、记功、记大功：在工作中表现突出者及时给予肯定，激发员工奋进。● 若干奖金奖励：对有特别重大贡献员工及时给予奖金奖励，激发其它员工奋斗目标。

● 加薪、晋升：员工工作经验、工作能力达到一定程度，及时给予肯定，让员工不断进步。

● 重要岗位竞聘：建立积极竞争的平台，重要岗位实行竞争上岗，为有能力者提供发挥的舞台；同时建立危机感，实行优胜劣汰，适者生存，让员工不断进步。

● 其他多形式的激励手段。

附件：

1、《员工绩效考核指引》

2、《管理人员绩效考核表》

3、《一般职员绩效考核表》

4、《试用员工绩效考核表》

员工绩效考核指引

一、考核前准备

1、熟悉有关资料：

◆ 详细阅读考核表，知悉表中内容及评分标准，特别是表后备注说明内容； ◆ 考评人了解考核期限及范围，掌握员工的个人工作背景及在考核期内的工作表现；

2、确定时间：

◆ 由被评人自评后提交直属主管考评，考评人安排适当的时间、地点与被评人进行面谈；

◆ 一定要提前通知或预约受考核的员工，以便使他们有足够时间作准备。

二、考核工作按以下流程进行：

人力资源部（派表至各部门负责人）部门负责人/考评人（派表至各被考评人）被考评人自我评分并填写简要自述（被考评人要认真阅读考核表，知悉表中内容及评分标准）被考评人自评后提交直属主管进行考评（考评人进行公正、客观的评分并给出评语，给出被评人的主要成绩及不足，帮助其相应的改善计划）考评人将考核意见反馈给被考评人并签字确认（共同商讨改进计划，帮助员工设计职业

生涯）部门经理（对考核结果给出审核意见）分管副总（对考核结果进行复核）人力资源部（核实）总经理（最终审核）人力资源部（办理、存档）分析总结

三、考核面谈要点

1、营造轻松的气氛，并以诚意向员工讲清楚工作绩效考核的作用，内容及标准；

2、以事实为根据，对事不对人，按考核项目逐点进行考核；

3、耐心聆听，鼓励员工坦诚表达意见，在员工同意的情况下，对评分尽量达成共识，并签署考核结果；

4、商定改善计划、采取教育培训及相应的改善方法、完成日期及预期的结果。

四、考评人有关注意事项：

1、不应将不同等级员工的标准作比较；

2、不应偏袒任何员工；

3、不应以偏盖全，过份着重员工某一方面的工作表现而影响整体考核；

4、不应过严，也不应太松的掌握考核标准；

5、不应倾向于中位评分；

篇6：绩效考核与激励

研发及技术人员绩效考核与激励系统 2009-10-16上海 10-23深圳 可内训

会务组织：百度培训网 上海智瑾企业管理咨询有限公司

2009年10月16--17日--（上 海--良 安 大 酒 店）2009年10月23--24日--（深 圳--名 兰 苑 酒 店）

【学员对象】：企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家„„等其他对研发项目绩效考核感兴趣人员。

【费====用】：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

【认证费用】：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

备注：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证中心ＨＫＴＣＣ”《国际注册人力资源管理师（研发绩效考核管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。

======================================== ◇课程背景curriculum background ======================================== 研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？„„这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统，最大限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？

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◇培训收益training income ======================================== 本课程将为您解开以下困惑：

1.分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧 9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践.本课程以老师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的研发及技术人员绩效考核重点和面临的难点问题，通过全景案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对研发技术人员绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于研发项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技术人员的绩效考核与激励系统。

======================================== ◇课程大纲curriculum introduction ========================================

一、研发人力资源管理概述

1、研发人员具有哪些特点？ 1）逻辑思维能力强 2）独立贡献者居多 3）技术导向性明显 4）流动意向明显 5）„„

2、研发人力资源管理常见的问题分析

3、研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置

4、案例研讨：A公司的困惑

二、研发胜任力素质模型及技术任职资格

1、研发人员胜任力素质模型的创建 1）研发人员的常规素质要求 2）18种素质的定义

3）研发胜任力素质模型的创建方法 ◇调查问卷法 ◇B·E·I访谈法

4）如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？ 5）如何培养研发人员的胜任力素质？ ◇业绩评估 ◇关键事件 ◇案例的总结 ◇知识库的建设 ◇研发文化的建设 ◇„„

2、研发人员的晋升通道及技术任职资格 1）研发人员晋升通道图 ◇管理系列 ◇技术系列 ◇技术管理系列

2）任职资格和开发流程的关系

3）如何基于开发流程创建技术任职资格体系？

4）咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程

三、研发中高层领导的述职管理

1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3、研发中高层领导述职管理的误区 1）述职会成为故事会

2）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 3）没有述职评议的标准

4、研发高层领导述职管理的原则

5、研发高层述职管理的模型

6、研发高层述职管理的内容 1）述职报告的构成及关键内容

2）咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）

7、研发高层述职管理的操作 1）操作的流程 2）述职评议的过程

8、研发中高层领导的任职资格管理 1）任职资格标准

2）任职资格中如何关注行为规范 3）任职资格如何进行评议

9、实例讲解：

1）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

四、基于价值链的研发KPI 指标设计

1、业界公司KPI 指标制定过程中的误区

2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标

3、研发体系KPI 指标制定的原则

4、研发体系KPI 制定的方法 1）平衡计分卡的方法 2）鱼骨图的方法

5、设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6、研发体系的KPI 指标库

1）产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）2）资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）3）职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）

7、研发体系KPI 的应用

8、研发绩效的量化管理

1）研发绩效量化管理中存在的问题 2）研发绩效量化管理的原则

3）量化不了结果的KPI 指标怎么办？

4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

9、实例讲解：

1）某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）2）某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

五、研发绩效的目标管理

1、研发绩效目标迷茫的原因分析

2、研发绩效目标的分层体系

1）研发高层的绩效目标

2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3、研发绩效目标的来源 1）项目团队的终极目标 2）资源部门

3）个人发展和成长

4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1）赢的承诺（WINNING）2）执行承诺（EXECUTION）3）团队承诺（TEAMWORK）

5、采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析

6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

7、案例研讨：王老五的个人绩效承诺

8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

9、实例讲解：

1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2）某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

六、研发团队/个人的绩效辅导

1、研发管理中各种团队的构成 1）产品决策团队PAC 2）产品开发团队PDT 3）职能部门FT

2、研发团队中各种角色的职责

3、研发团队的各种考核模式 1）功能部门与项目考评相结合 2）项目考评方式 3）功能部门考评方式

4、研发个人绩效辅导的方式

5、研发人员工作太忙怎么辅导？

6、研发管理人员太忙怎么辅导？

7、案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1）指挥倾向型 2）关系倾向型 3）思考倾向型 4）听命行事型

8、实例讲解：

1）某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

七、研发绩效的评价与反馈管理

1、案例研讨：分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在绩效面谈中能否达成共识？

1）造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 2）思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

2、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？

3、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

4、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）

5、绩效评价方法

1）人与人比还是人与标准比

2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）如何进行跨部门人员的绩效评价

4）新员工如何评价（经常是垫背的„„）

6、绩效沟通反馈要注意的问题 1）绩效管理诊断箱

2）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）

7、如何面对员工质疑或投诉 1）可不可以民告官

2）如何处理打小报告、越级报告

8、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”

9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）明星员工 2）问题员工

3）如何激活休克鱼？

10、研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？

11、实例讲解：

1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

八、评价结果的应用及奖金分配

1、如何对研发人员进行激励？

2、激励员工的多种方式 1）攻关奖

2）5年/10年奉献奖 3）伯乐奖 4）专利奖 5）金牌 6）„„

2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）

3、研发奖金的构成 1）个人奖/团队奖 2）项目奖 3）绩效奖 4）季度奖 5）年终奖

4、研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）

5、实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

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讲师资历lecturer synopsis ★主讲专家：张永杰先生（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士 & 管理学硕士 ==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等 ◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后加盟国内专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

◆曾咨询过的大型项目背景： ==>某研究所研发管理咨询

==>广东某电子公司研发管理咨询 ==>深圳某通信公司研发管理咨询

==>家电行业某集团家庭网络事业部研发管理咨询 ◆主讲课程：

《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《产品经理管理实战训练》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《从技术走向管理》等„„ ◆部分培训客户（排名不分先后）：

美的生活电器、云南铜业、平湖高劲电子、广东北电通信设备、中山市联众文具礼品、宁波兆生文具、上海宝信软件、上海腾讯、悉雅特万科思、华尔卡密封研究所、宁波欧琳实业、劲牌有限公司、浙江奇尚展示、扬明光学、埃莫森(中国)、埃斯顿工业、海南港澳资讯、好孩子儿童用品、浙江同丰医药化工、北京三仁宝业科技、浩光光电科技、上海科鑫电液控制、住友电工、深圳领步电气、南海力丰机床、深圳比亚迪微电子、深圳景佑通讯、深圳星王电子/英科新创(厦门)、北京海拉车灯、株洲南车时代电气、北京东方科技集团、北京长春启明、上海英格兰压缩机、烟台华大化学工业、东营嘉扬精密、北京华素制药、珠海市千贸、中山市锝元电器、株洲变流技术、中山市巴斯基化工、深圳市航天无线通信、东莞华强三洋马达、珠海银邮光电/信华精机、广州神州数码、深圳市深南电路、深圳市深南电路、东莞泰玛电子、重庆医药工业研究院、东莞快意电梯、广州天赐高新材料、海欧卫浴用品、蒙拓励灯饰、广州数控设备、宁波永发集团、浙江苏泊尔家电、江南模塑科技、上海奥泰克国际、欧司朗(中国)照明、台橡(上海)实业、浙江大圣文化、江苏康进医疗、罗克韦尔自动化、维音数码、天纳克中国研发中心、萨基姆移动、长春市模具工业协会、上海东富龙科技、广东潮宏基实业、久茂自动化、湖南威灵顿膜、广州合诚三先生物、广东家美照明、乔登卫浴、珠海市庭佑化妆配件、新会北部精机、江苏中讯数码、上海众力汽车部件、上海阿姆斯壮、阿特斯太阳能光电、上海安洋木业等上千家企业。

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篇7：绩效考核与激励

一、薪酬体系在绩效管理中扮演着非常重要的角色

每个组织都有某种形式的薪酬体系。无论正式、非正式的薪酬体系，基本上是被现金、股票期权或特别的贡献承认方式驱动的，这向管理者和员工传递了这样一个信息：什么是重要的和组织重视什么。它定义了组织为什么要提供报酬，以及那些行为应该得到强化。薪酬体系和绩效考核指标之间的统一程度通常决定了绩效管理是否能够有效实施。

领导能力和有效的管理实践能够鼓舞员工取得组织所希望的成就，但是，员工最终会问：“在这里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同样，薪酬本身并不能产生绩效，但它们能鼓舞和强化那些创造绩效的行为。凭借他们的个人判断力，员工们能够达到或超过他被期望达到的水平。

二、绩效考核为薪酬提供了依据，薪酬则使考核指标变得有意义

一定的薪酬体系只有在特定的企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为重要的东西联系在一起的薪酬体系，才是有效的。绩效考核就创造了这种联系。如果绩效被考核了，但是，考核结果没有什么价值，那么，由此得到的数据也就失去了可信度，它们对员工的行为也不会造成持续的影响。

起初，那些从来没有收到过任何有意义的信息反馈的员工会发现，反馈信息具有很大的价值。他们也许会为此付出一些额外的努力，并且取得一些短期的进步，但是，除非这种反馈和某种形式的承认或薪酬结合在一起，否则，它所造成的影响也不会持续多久。数据是客观的，它们本身并没有什么意义。只有当人们期望某种事情发生在这些数据上时，它们才开始有意义。如果经常得到的是负反馈，那么，人们可能会抵制、害怕或对数据提出反驳意见。相反，如果通常得到的是正反馈，例如提供某种有意义的鼓励，那么，人们经常会努力去理解、学习和把额外的精力发挥出来。因此，考核指标及其产生的数据能够创造强化绩效的机会。如果你把视线从财务交易上移开，让它进入薪酬计划参与者的内心和灵魂，那么，你将会发现，他们对自己得到的数据的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是为获得理想的绩效，创造一种正向的反馈体系。

员工薪酬在许多公司是最大的一项支出，但是很多管理者没有把这笔开支看成投资，而且还在寻找方法减少这些成本。人们在考虑浮动薪酬计划的成本时，通常忘了它有“绩效改进”这个背景，而这正是销售人员期望被鼓励的地方。本文的前提是把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报，把薪酬体系作为组织绩效管理的战略伙伴来使用。

第一节 制定科学的销售人员的绩效考核办法

一、单纯用月回款额（量）考核销售人员存在的问题

很多公司对销售人员的绩效考核都采取常规的做法，即考核销售人员的月回款额（量），然后按照的一定比例来计算佣金，不同的行业提取佣金的比例不同。表面上看，这种绩效考核的方式即简单又科学，但在实际运作过程中，却存在很多弊病：

1、造成区域市场之间提成分配不平衡。由于区域市场之间客观上存在差异，导致销售人员提成分配上的不平衡，容易形成好的市场趋之若骛，差的市场无人问津，有的公司甚至在市场分配中形成亲疏有别，最终影响了整个营销团队的团结。

2、不利于全方位调动业务人员的积极性。只以回款单一指标来衡量销售人员业绩的提成政策，往往容易造成销售人员把主要精力放到经销商的回款上，而不是投入到帮助经销商发展网络，开拓市场，策划好的市场营销方案和促销方案和促销政策。这种急功近利的思想容易造成销售人员的短期行为，特别是在营销人员流动性大的行业，这种弊病更是显而易见。

3、不利于厂家和经销商合理配臵资金。单纯以回款指标来考核销售人员业绩的提成政策，往往造成销售人员采取各种压的方式，强迫经销商回款到公司，然后再把产品强行发给经销商，这样做并没有实现真正意义上的销售，只是产品在厂家和经销商之间库存的转移。而且经销商在月度之间回款很不平衡，往往在淡季厂家不需要资金的时候大量回款，而在旺季厂家急需资金的时候却无能为力。

4、不利于全面提高销售人员的综合素质。只以回款一项指标来考核销售人员的业绩，销售人员易形成一切以回款为中心的思想，不注重调查研究和自身学习，不注重自身素质的提高。有些销售人员尽管素质很差，只是因为在短期内有较多的回款而得到重视，常此下去就会影响整个团队的士气，并导致营销团队整体素质下降。

从上述简单的业务提成（或销售佣金）存在的弊病可以看出，把销售人员的个人激励薪酬计划绩效考核相匹配并发挥作用的前提是建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的科学性，直接影响到销售人员的个人激励薪酬运行的结果。

二、建立科学的销售人员绩效考核的指标体系

销售人员业绩考核包括结果考核和过程考核。结果考核就是考核销售人员工作目标的完成情况，但单纯结果考核有许多问题，如：销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持，区域市场潜力等影响；评价是一个复杂的过程，难免会产生不公平；一些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、填写销售日报表等）销售人员不愿意去做。过程考核可以弥补结果考核的不足，即明确规定销售人员必须履行的职责，必须做的工作，如规定销售人员怎样拜访客户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何使市场生动化、查点客户库存、张贴POP（宣传单页）等。通过一套作业制度和程序保证销售工作的实现。企业既要考核结果，也要考核过程，二者在考核中占多大比重则要根据企业具体的营销环境来确定。如一些企业70％考核业绩，30％考核过程，以便全方位的评价销售人员的业绩。

业绩考核指标具有导向作用，只考核销售量会导致销售人员急功近利，忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长期发展有负面作用。因此，要合理建立考核指标。一般而言，企业需要考核：

1.销售量（金额）——这是最常用的标准；

2.毛利——销售人员为企业赚了多少钱；

3.访问率（每天访问的次数）——考核销售人员的努力程度，但不能表示销售的效果；

4.访问成功率——衡量销售人员的工作效率；

5.每工作日的平均订单数——考核销售人员的工作效率；

6.平均订单数目——与每工作日平均订单数目结合起来考核；

7.销售费用与费用率——衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率；

8.新客户——这是销售人员对企业的特殊贡献；

9.客户投诉——衡量销售人员为客户服务的情况；

10.市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）

这些指标在不同的企业中会有不同的组合和应用，要视企业的具体情况而定。台湾一些企业认为考核标准应包括：

1.销售业绩与业绩目标达成率。销售人员的责任就是创造业绩，因此，衡量销售成果是否与预定目标相符成为关键因素。几乎每家公司都以达成率为首要标准。

2.客户满意度。企业有满意的客户，才会有源源不断的业绩。企业需要定期请客户评估销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性、经营建议、销售人员处理问题的及时性等。

3.销售人员的获利率。销售量（额）是单一标准，结合销售时的价格、费用、折让（返利）、收款期、坏帐率，总体考核后“销售人员获利率”，才是销售人员对企业的贡献。

4.销售人员业绩与市场占有率。区域性销售人员在该销售区域与竞争者相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要指标。

5.销售人员的销售费用。如果销售人员的销售价格较低，或销售费用（如交际费、赠品、交通费、通讯费及销售杂项费用）偏高，说明销售量的含金量不高。

6.销售经理的评价。销售人员不是单兵作战，销售经理对销售人员的评语，如团队合作、创新精神、学习精神都是重要的标准。

企业可以根据自身情况确立自己的考核指标。如科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标：

（1）回笼（销售回笼完成率）在考核中占40％的比重；

（2）开单（开单完成率）占30％的比重。辅指标：

（1）网点达标（网点达标率）占10％的比重；

（2）网络开发占10％的比重；

（3）应收帐款管理占10％的比重。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分：

（1）库存管理，累计扣5分；

（2）投诉，累计扣5分；

（3）媒体爆光，累计扣5分；

（4）日常管理，累计扣5分。对分公司销售人员的考核，除了回笼、开单、应收帐款管理、投诉与经理相同外，还增加了分销、业务往来、价格管理等指标。[1]

宗申公司对销售人员的考核指标则有：销量、回款、日常管理、信息管理、综合能力等内容，其中日常管理包括：

（1）日报表、下月计划销量；

（2）当月总结（针对市场存在的问题拿出书面整改措施）、下月工作计划安排；

（3）代理商对零售商销售政策的执行情况；

（4）严格区域管理；

（5）劳动纪律、办公场地的规范

（6）每月对客户的访问不得少于10家。信息管理包括：

（1）对信息的搜集、分析、整理、反馈情况，包括本公司新产品推广、价格、市场网络情况和竞争对手的新款、价格、政策、销售量等信息；

（2）对市场异动的信息分析，销售量上升或下降必须以书面报告分析原因，对竞争对手的市场宣传、促销在第一时间传真信息。综合能力包括：

（1）对市场的调控能力；

（2）对代理商的协调能力；

（3）协调技术服务工作的能力；

（4）对突发事件的处理能 力及处理的及时性和准确性；

（5）对市场的分析和预测能力。并且第3、4、5条未完成好要加倍扣分。

需要注意的是：如果业绩考核指标少，则不能有效引导销售人员的行动；如果业绩考核指标过多，同样不能产生好的效果，因为没有重点的过多的指标可能使销售人员无所适从，扣分过多，就会失去考核的激励作用。

三、将销售人员的考核指标科学量化

建立了科学的销售人员绩效考核的指标体系，只是将销售人员的个人激励薪酬同绩效考核匹配的第一步，完整的匹配还需要将考核指标科学量化，以便根据量化的结果同薪酬挂钩。将考核指标科学量化，如同在业绩考核和薪酬管理之间架起了一座桥梁。如图3-1所示：

量化方法 计算公式

绩效指标 数字化的绩效指标 薪酬水平

图3-1 绩效指标与薪酬的关系

为了把这个量化过程阐述的更加简单明了，本文以两个例子来具体说明销售人员的考核指标的量化过程。

（一）食品类销售人员。他们工作的共同要求是：把产品更多、更快的销售出去，完成或超额完成公司下达的销售任务；保证货款安全、尽量高比例的回笼货款；大力推广新产品；培植新的产品增长点，加强市场发展后劲；做好市场基础工作，完善分销网络，提高市场出样率，扩大市场份额；以最少的销售费用的投入获得最高的经济效益。根据这五方面的要求及各项指标的重要性，采取综合考评销售任务、货款回笼、新产品推广、市场出样率、销售费用五项指标，分别量化考核的方法，五项指标总分125分，根据各项指标的得分情况，实行上不峰顶、下不保底的总分计分方法。

五项指标的计分标准如下：

1、销售任务：本项50分。以考核期内被考核者完成本期销售任务的百分比乘以50计算本项得分。

2、货款回笼：本项30分。以考核期内被考核者实收到帐货款占本期应收帐款（本期应收帐款为本期销售额与上期应收帐款之和）的百分比乘以30计算本项得分。

3、新产品推广：本项15分。以考核期内被考核者完成新产品的销售量（或销售额）占本期的新产品销售任务的百分比乘以15计算本项得分。

4、市场出样率：本项15分。以考核期内被考核者所辖市场出样率及产品的货柜陈列状况按规定的计分标准得分。

（1）市场出样率：占10分。市场出样率按绝对——相对市场出样率指标考核方法考核。绝对——相对市场出样率指标得分（y）=，其中BS代表本公司产品的售点出样品种数量，JS竞争品牌产品的售点出样数量。并以50各售点为各销售部门（片区）的市场考核市场数量（n＝50），每个售点的Yn≤6（即Yn超过6的以最高值6计）。被考核者的市场出样率业绩考核得分标准见对照表（表3-1）：被考核者2001年1月份Y值为3.45，那么其1月份的市场出样率业绩考核得分为7.0分。

（2）货柜陈列状况：占5分。参考该公司《产品的货柜陈列规范》的要求考核得分。具体规定为：Ⅰ、最佳货柜（或促销堆头）的占有状况；Ⅱ、货柜陈列的饱满度与是否缺货；Ⅲ、产品的清洁度；Ⅳ、价格标签及其内容的规范与否；Ⅴ、正确、合理使用各种助销工具。逐一考核被考核者所辖市场的售点，以上5项陈列规范每有一项达不到要求扣一分，被考核者的货柜陈列状况得分为20个售点的货柜陈列状况得分的平均值。假设被考核者2001年1月份的得分为3.95分。

表3-1 绝对——相对市场出样率指标得分与市场出样率考核得分对照表

Y值 <1.50 ≥1.50<2.00 ≥2.00<2.25 ≥2.25<2.50 ≥2.50<2.75 ≥2.75<3.00 ≥3.00<3.25 ≥3.25<3.50 ≥3.50<3.75 ≥3.75<4.00 ≥4.00

出样率得分 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

5、销售费用：本项15分。以考核期内被考核者的销售费用占考核期内实际销售额达百分比，按规定的得分标准得分。销售费用包括被考核者在考核期内发生的各项与销售有关的费用。销售费用考核得分标准见下表（表3-2）：被考核者2001年1月份的销售费用为30442.50元，占实际销售额49.50万元的比例为6.15％，那么其1月份的销售费用考核得分为10.50分。

表3-2 销售费用率与销售费用考核得分对照表

销售费用率（％）≤4.0 ＞4.0≤4.25 ＞4.25≤4.50 ＞4.50≤4.75 ＞4.75≤5.00 ＞5.00≤5.25 ＞5.25≤5.50 ＞5.50≤5.75 ＞5.75≤6.00 ＞6.00≤6.25 得 分 15.0 14.5 14.0 13.5 13.0 12.5 12.0 11.5 11.0 10.5

销售费用率（％）＞6.25≤6.50 ＞6.50≤6.75 ＞6.75≤7.00 ＞7.00≤7.25 ＞7.25≤7.50 ＞7.50≤7.75 ＞7.75≤8.00 ＞8.00≤8.25 ＞8.25≤8.50 ＞8.50 得 分 10.0 9.0 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0

（二）下面是关于商场售货员的一个有效将考核指标量化的例子，来自于天津TCL电器销售有限公司。

【实例】售货员考核评分说明[1]

为规范售货员工作秩序，加强终端销售能力，特制定售货员考核表，在此，对考核 指标进行说明。其中TV指彩电，多元化指白色家电、AV、空调等产品。

一、销量指标（满分55分）

1、销售任务完成情况（满分TV-30分、多元化-15分）

（1）TV

完成下达任务，得分为30。

完成下达任务的80%—100%，得分为30*完成任务百分比。

完成率低于80%，得分为0。

（2）多元化产品销售任务完成情况占15分；完成下达任务的80%—100%，得分为15*完成任务百分比；完成率低于80%，得分为0。

2、商场排名（TV）（满分10分）

依据商场排名：第一名：10分；第二名：8分；；第三名：5分；三名以下不得分。

注：多元化产品不进行商场排名。

二、信息反馈（满分10）

1、上报销量（准确者5分）

每月考核一次，漏报或错报一次扣一分，两次以上扣5分。

2、信息表格反馈（准确者5分）

及时准确填写信息表格得5分，一次不及时或数据有误扣一分，两次以上扣5分。

三、库存指标（满分15分）

1、清楚商场库存所有型号、台数。（满分5分）

根据问卷得分给出相应分数。问卷每月进行一次。（问卷略）

2、能对库存提出合理化建议（满分5分）；采纳一次，得5分。

3、库存报警（满分5分）：将库龄超过15天的库存及时上报销售人员。考核得分由销售人员给出。

四、现场指标（满分10分）

由经营部市场部进行相应考核。样机划伤、损坏一次扣5分。（具体考核用表略）

五、纪律考核（满分10分）

1、遵守经营部相关纪律规定,违反一次扣5分。

2、受到商场一次投诉，扣5分。

从以上两个例子可以看出，将销售人员的绩效指标合理量化的关键是确定各个指标在销售绩效中所占的比重。各个绩效指标在销售绩效中所占的比重受到企业具体情况的影响。一般情况下，销售额（量）所占比重较大。在比较成熟的产品市场中，与销售管理有关的指标如前文所提及的市场出样率、销售费用等所占比重相对加大；而在新产品开拓市场时，销售额（量）、货款回笼所占将占较大比重；同样在易耗品的消费市场上，与库存管理有关的指标所占比重会加大。不同企业，同一企业的不同产品，同一产品的不同销售阶段，其绩效指标在量化过程中所占的比重都将不同，这些比重应与所销售产品的特性及企业的销售策略相联系。

第二节 将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩

将销售人员的业绩的考核指标按照一定的比例量化，不仅可以按照组织所期望的权重对销售人员进行绩效比较，更可以将销售人员的绩效和其自身的薪酬联系起来。下面这个示意图较明确地表达了绩效薪酬所产生的结果：

刺激员工 约束

绩效薪酬计划—————导致员工行为————员工收入

图3-2 激励薪酬所产生的结果示意图

可以看出，绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，对员工的心理及行为进行调控，以刺激员工行为，从而达到发挥其潜力的目的。将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩，是一个相对简单的过程，关键是合理的设臵计算基数。基数的大小在不同企业，同一企业的不同部门、不同职位、不同时期都会有所不同，要根据实际情况而定。现借助几个实例说明如何将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂起钩来。

【实例一】TCL天津经营部销售人员销售奖金方案[1]

为提高销售人员的积极性，真正做到奖优罚劣，增强公司考核和奖励的透明性，确实体现公司“为员工创造机会”的企业宗旨，特制定销售人员奖金方案如下：

一、奖金基数的确定

1、单项销售人员的奖金基数为X元/月，每增加一项产品奖金基数增加15%。

2、业务主管的奖金基数为Y元/月。

二、考核时间：以每季度为一考核周期。

三、奖励分数的确定

TV：60分；空调：15分；白电：15分；AV：10分。

1.例如一名销售人员负责的产品为：TV、空调、白电，并且TV完成80%，空调完成

90%，白电完成100%。则其季度的奖励分数=80*60/90+90*15/90+100*15/90=84.93 分。奖金金额为X*（1+15%+15%）*84.93/100=1.1041 X元。

2.再如只负责AV单项产品的销售人员，任务完成率为90%，则其本季度的奖励分数=90*10/10=90分，该月奖金金额为X*90/100=0.9 X元。

3.对于某单项产品完成率最高只计算至150%。

四、奖惩规定

1.如果综合销售人员的总分数低于60分，则取消其本季度奖金；如果高于60分，则公司按比例发放奖金（其中TV任务完成率低于80%高于60%，则奖金基数*彩电完成率）。任务完成得分最高计算至120分。

2.单项销售人员的任务完成得分低于80分的，取消其本季度奖金。

3.销售人员得分在50分以下，则扣除其本季度基本工资的30%。

4.对于季度完成优秀的销售人员，如得分高于120分或某单项产品业绩优秀者，公司将给予一定的奖励，奖励以红包形式体现。

5.对于虽然完成任务，但出现重大操作问题的，如：窜货、库存结构不合理、应收帐款过大等情况，公司将视具体情况减少或取消其奖金。

【实例二】TCL杭州公司销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩[1]

1、综合评估量化结果与工资等级的挂钩

综合评估每季度进行一次，每四次综合评估得分的平均值作为个人工资等级的定级标准。具体对照标准为： 表3-3 绩效与工资等级对照表 综合评估得分 对应岗位工资档次 ≥96分 A级 ≥88分 B级 ≥80分 C级

小于80分 降一档工资或辞退

2、综合评估量化结果与浮动工资的挂钩

综合评估每季度进行一次，评估结果决定下一季度的浮动工资，即：

3、结果评估、过程评估的量化结果与月度奖金的挂钩

销售人员结果评估和过程评估成绩是月度奖金发放的依据，两项绩效指标的权重为：结果评估占70%，过程评估占30%。计算公式：

【实例三】以平均分摊方式发放销售佣金的方法

采用佣金奖励的工资制度时，销售人员会因不同销售季节的业绩起伏而造成收入波动，销售旺季，佣金数额很高，淡季则佣金数额很少甚至没有。这一情况给公司带来一些麻烦：一方面是销售不畅时员工可能会跳槽，另一方面销售旺季时组织内的销售人员的竞争可能过于激烈，影响团队和谐。以平均分摊方式发放佣金的办法较多的被用来解决这些问题。

现用下面的例子来说明这一方法。某摩托车销售人员的奖励办法中规定每推销出一辆摩托车可得佣金315元，但佣金支付不是一次性的，而是分8次付完，也就是说，推销出一辆摩托车后佣金被分为8份（每月一份）支付，第一到第七个月支付佣金40元，第8个支付35元，共计215元。如销售员李某销售业绩如下表所示：假如佣金每次都是一次性支付，其每月收入状况如Ⅰ、栏所示，可以发现，销售员李某的月最高收入9450元与最低收入0元之间相差悬殊，假如采取佣金分摊的方式，则李某的月收入大致稳定在4000～5000元之间。

表3-4 以平均分摊方式发放佣金示意表

月份 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月

销售量（台）3 5 10 15 20 25 30 25 20 5 0 10

Ⅰ、一次支付佣金法（元）945 1575 3150 4725 6300 7875 9450 7875 6300 1575 0 3175

Ⅱ、平均分摊佣金法（元）120 320 720 1320 2120 3120 4320 5305 5975 5525 5525 5300

采用这种平均分摊方式时，从表中可以看出，刚开始的时候，由于平均分摊成8次的原因，每个月的佣金不多，但是，过了六个月之后情况变改变了，销售人员的佣金收入便能够维持在某一水平之上，对于稳定收入非常有帮助。采用这种方法平均分摊佣金，刚开始的时候收入较低，但是过了前三个月之后，佣金收入变呈逐步上升的情形，除了有稳定收入的效果外，还有稳定销售人员、降低流动率的作用。

【实例四】新进销售员的薪酬的一种好的方法——瓜分制

新进销售人员大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击，一段时间后往往心灰意冷，士气低落。在此情况下，即使新员工享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成业绩较少甚至极少，所谓的“提成”成了可望而不可及即的“空中楼阁”。因此，对新进销售人员的薪酬，瓜分制是一种较好的方法。

所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：

个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）例如，某公司共有6名新进销售员，公司根据市场和竞争对手的具体情况，确定6人月收入之和为9000元。当月6人完成的销售额分别为10万元、11万元、12万元、10万元、16万元、11万元，则第一位销售员的月薪为：9000元×10万元／（10万元＋11万元＋12万元＋10万元＋16万元＋11万元）＝1286元。其他销售员报酬依此类推可算得。

薪酬“瓜分制”剔除了市场环境因素的影响，站在同一起跑线上的新进销售员，只要付出努力，就能在固定的总收入中占据较大份额。如此，既强化了新进销售员之间的竞争，也提高了他们的积极性。当然，为保障新进销售人员的基本生活水平，提高他们的职业安全性，还可进一步将瓜分制与混合制结合，其计算公式为：

个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）如上例中，如将每个销售员固定工资定为500元，则第一位销售人员的月薪计算方式为：500元+（9000元－500元×6人）×10万元（10万元+11万元＋12万元＋10万元＋16万元＋11万元）＝1357元。

总之，在将销售人员的薪酬与绩效指标量化的结果挂钩时，计算基数是企业降低销售费用和提高薪酬激励性、竞争性之间的平衡点。当销售人员的激励薪酬部分在企业销售费用中所占比重不大时，可将计算基数定的高一些，反之则稍低。计算基数的确定方法最好是透明的，以增加员工的公平性，提高员工满意度。

篇8：试论企业集团绩效考核与激励机制

综上所述, 单纯从结果或者行为角度考核绩效都存在着一定缺陷, 而将两个方面的绩效结合起来, 可以起到相互补充、相互验证的作用。鉴于上述绩效考核的研究, 从狭义角度企业集团绩效考核可以表述为在对子公司实现管理目标的行为和所达的结果进行审核的基础上, 与规定的标准进行比较, 对所属子公司的年度经营效益和经营者业绩实施客观、公正的综合评判。

一、企业集团绩效考核与激励机制的必要性

(一) 绩效考核的必要性

在现代经济社会中, 人们都不是完全理性的, 所以不可避免地具有追求个人效用最大化的动机, 在行为上也就存在机会主义的倾向。现代经济组织形式特有的缺陷又为这种动机和倾向转化为现实行为创造了条件。

首先, 所有权和经营权的分离导致现代企业集团中所有者和管理者的利益发生冲突。企业集团利润最大化与经理人员个人效用的最大化没有直接的联系, 经理人员通过在职消费追求个人享受的成本又可以由全公司来承担, 因此他们的机会主义行为的倾向会由于追求利润最大化和成本最小化的动机不足而更加严重。为了防止代理者采取不利于委托者利益的行为, 委托者一方面对代理者采取了全面预算、统一财务制度、内部审计、外部审计等各种约束方法;另一方面还采取绩效激励方法, 将代理者的利益同受托责任捆在一起, 共同承担集团的风险同时给予更高的物质奖励, 无论是约束方法还是激励方法都是契约条款的内容, 作为委托者都需要了解代理者的履约情况。

其次, 现代公司处于复杂多变的经济环境中, 在多种因素的影响下, 公司的利润水平和经理人员的努力程度并没有必然的联系, 当报酬水平一定时, 经理人员约束自身的积极性自然会降低。

第三, 信息不对称和交易成本的存在使集团公司无法对子公司经理人员的行为动机和行为过程进行充分的判断和监督。但是, 面对稍纵即逝的市场机会, 又必须赋予经理人员很大的临机处理问题的权力。这样, 当经理人员出现“道德危机”问题时, 他们追求个人效用最大化的动机和机会主义的行为倾向就很有可能付诸实现。在现实生活中, 经理人员的“败德行为”也比较普遍。

所以如何通过一定的制度安排, 有效地防止经理人员道德危机问题的发生已经成为现代企业集团经营的一个重要课题。

(二) 绩效考核的作用

1.增强了集团公司与代理者的信息沟通。

制定绩效计划, 需要集团公司与代理者的协商;实施绩效计划, 需要集团公司与代理者的持续沟通;考核绩效, 需要集团公司与代理者共同分析绩效好坏的原因, 以改进未来的工作。总之, 绩效考核加强了上上下下的沟通, 改善了信息不对称性。

2.促进企业集团母公司更好地行使出资人权利。

按照现代企业制度的要求, 具有母子公司架构的集团内部, 必须做到产权清晰和出资人到位。企业集团母公司作为子公司的出资人, 通过开展内部效绩评价, 能够全面掌握子公司经营管理状况和年度经营成果, 正确行使出资者的各项权利。

3.进一步完善国有资本监管体系。

按照“国家所有、分级监管、分工监督、授权经营”的原则, 政府对企业国有资本的监管重点是政府直接投资的国有和国有控股企业, 不再直接监管企业集团母公司的下属企业。集团母公司对其占有和使用的国有资本承担保值增值责任, 通过开展企业集团内部效绩评价, 可以强化对子公司的资本管理, 进一步完善整个国有资本监管体系。

4.正确引导子公司经营行为。

目前, 大多数企业集团内部对子公司的考评采取以实现利润 (目标利润) 为主的传统考评方法, 在一定程度上导致了子公司的短期经营行为。而企业效绩评价体系从出资人角度, 以投入产出为核心, 运用行业统一标准对比分析, 综合考核各方面因素, 客观评价企业经营效益和经营者业绩, 可以发现子公司经营管理中存在的问题, 及时研究制定相应的监管策略, 促进完善企业激励与约束机制, 能够正确引导企业经营行为, 提高子公司持续盈利能力和未来价值。

二、绩效考核的原则

由于企业集团绩效受多种因素的影响, 因而显得比较复杂。在这里, 我仅谈谈制定业绩考核的内容体系和方法集团所应该遵循的原则:

(一) 客观、真实性原则

由于集团公司根据子公司的绩效对子公司经营者进行激励, 公司的绩效与经营者的利益密切相关, 因而子公司经营者存在着制造绩效的动机。根据虚假绩效进行激励, 相当于侵吞股东利润。另外, 集团公司对子公司的绩效考核可以为集团公司对子公司的控制提供信息, 更好地控住子公司;鉴于以上两点, 集团公司在考核子公司经营者的绩效时, 要着重检查绩效的客观、真实性。由于按照收付实现制编制的现金流量表更具有说服性, 为此在评价体系中可以使用现金流量的信息。

(二) 与控制总目标一致性原则

企业集团财务管理的总目标是集团公司价值最大化。集团公司对子公司经营者绩效考核应服从于这一总目标, 因而对子公司经营者绩效考核体系要与总控制目标保持一致。绩效考核体系对子公司经营者行为具有导向作用, 其与企业集团控制总目标的一致性, 决定了子公司经营者追求自身利益最大化的同时会实现企业集团的总控制目标。

(三) 可控性原则

企业集团的责任中心分为成本中心、利润中心和投资中心。在进行财务控制绩效考核时, 每个责任中心的管理者只对其能控制的事件和成本负责, 进行业绩考核时应该限于可控对象范围, 对于不可控对象应该予以剔除。 (1) 如果企业集团成员企业间存在着内部交易, 则应剔除内部转移价格的影响。 (2) 外部不可控的环境因素是子公司总经理的不可控因素, 其导致的绩效变化在进行绩效评估时也应该剔除。

(四) 使经理人员获得的报酬与其经营业绩相联系

激励不对称、动力不足, 致使集团公司面临很大的经营者道德风险。一个最为著名的例子就是已被终审定罪的原红塔集团董事长兼总裁褚时键。褚时键曾是中国企业家的一段神话, 这位长得和烟农差不多的企业家将一个名不见经传的玉溪烟厂, 步步培植成累计向国家上缴利税达110多亿元, 规模排名亚洲第一、世界第五的超重量级企业;他本人甚至获得过中国企业家最高级终身荣耀——金奖, 然而当他成为中国最优秀的企业家时, 他的月收入只有480多元, 加上奖励总共只有1000多元。1100亿元的利税贡献与1000元的收入, 贡献与收获差距如此之大, 所以褚时键的“晚节不保”有其自身的原因, 但其中反映出来的深刻社会问题——经营者业绩如何能在报酬中体现却是每一个管理者不得不认真思考的问题。

所以, 激励经理人员取得的报酬必须可以恰当地反映其经营业绩。否则企业经营业绩较好时, 过低的报酬水平会促使经理人员认为自己的价值没有得到充分的承认, 从而影响他们积极性和创造性的发挥, 甚至会将不满情绪带入自己的日常工作, 给企业和股东带来损失。相反, 企业经营业绩较差但是经理人员的报酬不受太大影响时, 又会使经理人员安于现状, 或者增加机会主义行为发生的可能性。因此, 激励机制必须能够正确反映经理人员的努力程度, 这样才能从根本上调动他们的积极性, 使其长期利益与股东相一致。

三、企业集团内部绩效评价的组织实施

企业集团开展内部绩效评价, 是一项复杂的系统工程, 需要加强组织领导, 完善工作方法, 规范操作程序, 以确保内部绩效评价工作, 切实为改善经营管理, 加强资本监督, 提高经济效益服务。

(一) 加强企业集团内部绩效评价工作的组织领导

开展企业集团内部绩效评价工作是改进集团经营管理的重要举措, 应予以高度重视, 加强领导, 精心组织。集团内部绩效评价工作由集团母公司统一组织实施, 并建立健全评价组织实施机构, 配备具有相应专业知识和综合能力较强的评价工作人员, 负责具体的评价实施工作。同时, 企业集团母公司负责组织指导子公司开展孙公司的企业绩效评价工作。

(二) 建立集团内部绩效评价工作制度

集团母公司应将企业绩效评价纳入日常工作范围, 每个年度终了后子公司经营者换届都应对子公司实施经营绩效评价。在集团内部评价工作起步阶段, 可以选择一些法人治理结构健全的子公司进行试点, 待取得经验后及时加以推广, 逐步建立正常的内部绩效评价工作制度, 使企业绩效评价成为集团母公司重要的基础管理手段。在具体评价工作中, 原则上应遵循财政部等五部委颁布的《国有资本金效绩评价规则》和《企业效绩评价操作细则 (修订) 》规定的评价体系和方法。包括以投入产出为核心, 财务效益、资产管理、偿债风险和发展能力等方面的评价内容, 定量与定性相结合的评价方法, 分行业分规模多档次的评价标准等, 以适应市场经济条件下正确引导企业经营行为、客观公正地反映企业经营效绩的监管需要。同时应注意重点评价和一般考核相结合, 对于重点评价对象实施定量与定性相结合的评价, 对一般考核对象可以只进行定量评价。

(三) 根据管理需要采取灵活的评价方式

企业集团内部开展效绩评价工作, 应根据经营管理需要采取灵活的评价方式。集团母公司可以从各职能部门抽调有关人员组成评价实施机构, 负责实施具体的评价工作, 也可以指定某一部门负责日常性的评价事务, 还可以聘请社会中介机构和咨询专家协助实施评价, 比如将子公司的年度报表审计与年度绩效评价相结合的方式。

(四) 严格评价技术规范和操作实施程序

企业集团内部开展绩效评价工作, 应严格按照国家和企业集团母公司规定的技术方法与操作程序进行实施, 以保证评价工作质量和评价结果的客观公正性。特别是要认真做好各项基础数据的核实工作, 确保基础数据的真实准确。对客观因素需剔除的重要事项及基础数据的确认调整, 要本着反映真实绩效和公开、透明的原则进行。

(五) 科学合理地运用绩效评价的结果

1.运用内部绩效评价为实现和调整经营战略服务。集团内部绩效评价首先应该服务于集团发展战略, 无论是评价指标还是评价标准, 都要与集团整体战略相适应;同时, 集团母公司还可以利用内部绩效评价结果, 分析集团经营战略存在的问题, 及时作出战略调整决策。

2.运用内部绩效评价改进集团母公司的经营管理。企业集团的整体战略和管理体制, 对子公司的经营绩效影响很大。特别是一些集权程度较高的企业集团, 子公司重大的筹资、投资、生产甚至定价决策权都集中在集团母公司, 子公司的经营绩效在很大程度上反映了集团母公司的资本营运与综合管理水平。因此, 通过对子公司评价结果的分析, 也可以找到集团母公司经营管理中存在的不足, 并相应采取调整和改进措施。

3.企业绩效评价结果是子公司经营效绩的综合反映, 集团母公司和子公司可以通过对影响评价结果的相关指标和各种因素的深入分析, 或者借助咨询专家的力量, 找出子公司经营管理中存在的薄弱环节, 并制定有针对性的措施加以改进, 促进提高子公司的经营效绩水平。

摘要：本文通过分析企业集团绩效考核与激励机制的必要性和原则, 探讨了企业集团内部绩效评价的实施方法。

关键词：企业,绩效,考核,激励

参考文献

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