企业员工学习力研究

企业员工学习力研究（精选8篇）

篇1：企业员工学习力研究

企业员工学习力研究

朱振光

2012-10-15 15:17:56来源：《合作经济与科技》2012年第2期上摘 要：现代企业之间的竞争关键是学习力的竞争，而员工学习力决定了企业未来发展能力和市场竞争优势。本文分析员工学习力的构成要素和模型，以及员工学习力与企业绩效关系，提出关于员工学习力提升的途径和策略。

关键词：企业绩效，学习力，模型

当今，企业竞争主要表现为产品或服务的竞争，而产品或服务的竞争实质是技术和创新能力的竞争，技术和创新能力的竞争本质上是人才的竞争，这就决定了人才是企业的第一资源。由于企业的价值主要是依靠员工去创造，因此重视员工的管理，不断开发员工潜能，充分利用员工的智慧，就能为企业创造更多的财富。而要达到如此目标，需要学习型的员工，员工的学习能力决定了企业的创新能力和竞争能力。纵观世界500强企业，无一家企业不把人才的培养和使用放在第一位，同时也非常注重员工学习力的提升，以确保企业持续发展。相比之下，我国大部分企业由于不重视员工学习力的培育，造成效率低下、发展缓慢、人员流动频繁等问题，致使企业寿命缩短，竞争能力不强，创新能力不足。

在信息时代和知识经济环境下，一个具有学习力的企业才会真正具有竞争力和创造力。企业若因循守旧、不思进取，必将会被市场淘汰，因此，企业要获得长足发展，形成自己独特的竞争优势，就需依靠员工不断学习和创新，依靠员工不断学习、超越自我，进而员工的学习力决定了企业的市场竞争和未来发展。

一、员工学习力要素及其模型分析

员工学习力是指员工学习的动力、毅力、能力的综合体现，是成为学习型组织的根基。学习动力、学习毅力和学习能力构成学习力的三大要素。

学习动力，是指自觉的内在驱动力，主要包括学习需要、学习情感和学习兴趣，是学习力的激励因素。

学习毅力，即学习意志，是指自觉地确定学习目标并支配其行为克服困难实现预定学习目标的状态。它是学习行为的保持因素，在学习力中是一个不可或缺的要素。

学习能力，是指由学习动力，学习毅力直接驱动而产生的接受新知识、新信息并用所接受的知识和信息分析问题、认识问题、解决问题的智力，主要包括感知力、记忆力、思维力、想象力等。相对于学习而言，它是基础性智力，是产生学习力的基础因素。

员工的学习力取决于其是否有明确的奋斗目标、坚强的意志和丰富的理论知识以及大量的实践经验，因此，动力、毅力和能力共同构成学习力框架，其结构模型如图1所示。（图1）该模型显示了学习力与其三要素之间的内在联系。由

此可知，学习力是其三个要素的交集，只有同时具备了动力、毅力和能力，才能具有真正意义上的学习力。当员工有了努力的目标，就视为具备“应学”的动力；当员工具备了丰富的理论知识和实践经验，就可认为其具备“能学”的力量；而当员工的学习意志很坚定，可认为其有“能学”的意愿；因此，只有将三者融合，集于一体，员工才真正地拥有学习力。

通过此模型，我们知道员工的学习力主要集中体现在学习动力、毅力和能力的共同驱动和发展上，这对企业提升员工的学习力具有一定的指导作用。

二、员工的学习力与企业绩效关系

员工的学习力对企业绩效具有一定的影响，如Robert Kaplan和David Norton提出的平衡计分卡指出，在影响企业绩效的关键要素中提到员工的学习与成长这一维度，认为学习与成长目标是为其他关键要素的远景规划提供基础设施，是企业持续改进和创造未来价值能力的驱动因素。彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获取成功。组织学习是为了建立竞争优势和提高绩效水平，利用信息、知识连续改变和调整自身以适应不断变化的环境的一种全员学习和创新机制。

企业学习能力是社会创新力的关键，学习能力不足将阻碍技术能力的发展，只有具备较高学习能力的企业才能有效地获取并利用新知识，拓展现有的知识储备，提升吸收和利用信息的能力，并最终增强企业创新绩效，企业这种高学习能力能提升如采购、生产、技术研发等一些领域的合作创新绩效。

显然，企业抑或组织绩效的提高有赖于其学习能力的提升，这就需要员工的共同努力和团队学习，员工的学习力自然成为其必不可少的关键要素之一。

三、提升员工学习力的途径与策略

员工的学习力已成为企业的软生产力，是企业创造财富的源动力。现代企业必须建立起一支学习型、知识型、创新型的现代员工队伍，而这样一支队伍的形成必须通过提高员工的学习力来获取，通过学习力来激活生产力、增强凝聚力、提升执行力、激活创造力，进而达到培育核心竞争力的目的。

学习力的提升和积累是一个长期的过程，从学习力构成模型来看，提升员工学习力的途径和机制主要有以下方面：

（一）变革学习理念，树立自主导向的学习态度。员工应改变传统的学习理念，把学习作为一种工作，学习的任务是对所处环境和面对问题的认知和把握，是促使学习者身心高度愉悦的一种习惯。因而，要提升个人学习力，就必须首先彻底转变对学习本身的认识，在工作过程中把学习视为一种认知环境、认知变化、认知问题、解决问题的新观念；懂得在不同环境和问题下，其认知能力和解决方式也要改变的学习原则；树立起要更好的认知问题、解决问题就必须把这种学习活动导向为一种更加自觉、主动和高效状态的认知方式，做到“工作学习化，学习工作化”。

（二）建立目标激励体系，培养员工学习活动的激活力。要提升员工学习力，前提是使员工具有学习的欲望和动机，即要培养员工学习活动的激活力。对学习活动激活力的培养，关键是要建立相应的目标激励体系，一方面通过企业激励机

制和目标管理诱导员工的学习欲望和兴趣；另一方面通过工作岗位和任务的变动管理逐步培养员工的学习动机。

在激活员工学习欲望和动机的基础上，引导员工从提升解决问题的能力入手来实现个人学习能力的全面提升。要提高解决问题的能力，就必须有发现问题、分析问题、制定解决方案和选择解决方案的能力，而要达到此目的，员工就必须丰富自己所需知识，掌握与要解决问题相关的知识和技能，不断改进学习策略和方法，实现学习力的全面提升。

（三）倡导积极进取的企业文化，营造良好的学习氛围。企业文化是企业长期生产经营和发展过程中形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和，其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育，是企业员工思想素质的提高。由于企业文化具有导向、凝聚和激励等作用，因此通过倡导积极进取的文化力，营造良好的学习氛围，可以激发员工的学习动机，塑造员工的学习意志，增强员工的学习毅力，使员工学习力不断得到提升。

（四）构建完善的培训机制，提高员工的学习能力和思考力。要提升员工的学习力，企业应构建完善的培训机制。针对不同层次的员工，设计不同的培训或教学内容，采取不同的培训方法，制定不同的培训目标和考核体系，力求员工主动参与企业组织的培训，通过岗位轮训、课题研究、技术攻关、脱产学习等多种形式，满足员工的培训需要，达到企业开发员工潜能的目的，提高员工的学习能力和思考力，使员工成为企业的资产，为企业创造更大价值的财富。

（五）创建学习型组织，积极推进团队学习。学习型组织是员工全身心投入

并有能力学习的组织，员工通过学习与工作的组合，把形成的学习力转化为创造力，为企业发展提供永续不竭的动力。

高速发展的技术和经济环境，更需要企业具备不断学习和创新的能力，以不断获取市场竞争优势，而要实现这一目标需要高素质、高知识的企业员工，在学习型组织环境的推动下，通过建立共同愿景、目标和使命，形成学习团队，激发群体智慧，为员工学习力的提升不断地提供学习的动力。

主要参考文献：

[1]Zahra S A，George G.Absorpt ive Capacity：A Review，Reconceptualization and Extension[J].Academy of Management Review，2002.27.2.[2]顾晓敏，任爱莲.学习能力与开放创新绩效的关系研究——基于电子类高新技术企业的数据[J].软科学，2011.3.[3]曾萍，蓝海林.组织学习、知识创新与动态能力：机制和路径[J].中国软科学，2009.3.（作者单位：广东白云学院）

篇2：企业员工学习力研究

——詹氏公司探索员工学习建设之路 在我市深入学习实践发展科学发展观活动中，建设学习型社会是其重要组成部分之一，打造学习型城市、学习型机关、学习型企业等观念正在逐步深入人心。对詹氏公司而言，面对当前日益激烈的竞争浪潮，建设学习型企业已成为一项不能回避也无法回避的任务。詹氏公司各级管理干部清楚的认识到，只有在企业营造“人人是学习之人、时时是学习之机、处处是学习之所”的学习氛围，才能使员工将提升完善自身素质、做强做优企业内化为自觉的愿望与动力，进而从源头上提升企业的竞争力。

要建立有竞争力的学习型食品企业，必须有科学的机制作保障，所以詹氏公司在探索员工建设之路方面以“三个结合”为前提，以正确处理“四个关系”为重点，积极构建全方位立体式的软硬件环境。

以完善机制为先导，着力构建多元化员工学习的平台

一是完善学习培训机制。探索建立新形势下员工“长期受教育、永葆先进性”的长效工作机制，坚持以人为本，把市场竞争对我们企业素质的要求与员工对自身素质的内在追求有机结合起来，形成系统的制度链，这样的机制才真正具有内在驱动性和外在操作性，也才能有效防止表面化、教条化、短期化。此外还通过引用体验式管理培训的学习方式、制作新颖的动感电教内容来增强学习趣味性和吸引力，切实把学习作为一种政治责任、一种精神追求、一种思想境界来认识和对待，营造全员学习、终身学习、自主学习、善于学习的浓厚氛围。

二是完善员工管理新机制。增强员工学习的自觉性与主动性是建设学习型企业的重点和难点。员工的工作水平和服务质量直接关系到企业的形象和竞争力。因此，詹氏公司一方面对员工的管理进一步规范，完善员工管理考核新机制，对员工注重在政治上重视、工作上支持、生活上关心，使他们感受到组织的温暖，增强公司对员工的凝聚力、向心力和感召力，增强他们学习的主动性。另一方面，根据员工的岗位特点制定行之有效的学习考评机制，使他们学有目标、学有压力、学有所获。

三是完善激励约束机制。对员工的教育管理重在激励，而不是约束，更不是管制。持续的激励能激发起员工自我改进、自我提高的内在动力，使广大员工不断修正潜在的目标导向。因此，建立促进员工学习的长效机制，要更多地考虑使用激励手段，詹氏公司为此还建立起多种经常性、常规性的创优、奖优、倡优的表彰激励机制。

四是完善绩效考评机制。科学的绩效考评机制是促进员工持续学习的重要动力。詹氏认真把握两 点：一是注重绩效考评的科学性。按照科学发展观的要求，综合设置考评指标，既要考评其学习力，也要考评其理论联系实际的能力。二是注重绩效考评的针对性。在考评过程中，针对不同岗位、不同层次员工的不同职责，提出不同的具体要求；同时，对优秀员工给予适当的精神或物质奖励，对认可度高的员工给予晋升提拔，对满意率低的员工进行批评教育或转岗等处罚，真正把学习能力强、工作能力突出的员工放到更重要的岗位上。

以“三个结合”为前提，积极推进学习型企业建设

首先，开展集中学习和坚持经常性学习紧密结合。各部门在抓好集体学习的同时，重视抓好个人自学，加大培训力度。安排每周六进行集中学习，安排丰富多彩的学习内容；同时抓好个人经常性学习，通过提交文字心得的方式给予总结交流，加强对个人经常性学习的指导。

其次，长远规划与近期安排相结合。建设学习型企业是一项长期任务，必须立足当前，着眼长远，有计划、有步骤地加以推进。长远规划注重员工综合素质的提高，注重发展潜力的提升；近期安排注重业务技能的培养，注重服务意识的提升。

再次，思想发动与行政推动相结合。通过广泛而深入的宣传发动，吸引全体员工参加，使学习成为员工的“第一需要”。与此同时，有关部门要出台学习积分制等相关规定，明确将学习的数量和质量作为考核的重要内容。

以正确处理“四个关系”为重点，稳步推进学习型企业建设

第一，正确处理教育培训和日常工作的关系。二者在时间上会有安排冲突的，但在效益上应该是统一的，今天的学习是为了明天更好地工作，但也绝不能影响正常的工作。

第二，正确处理务实和务虚的关系。教育培训应从广义上理解，它既有虚也有实。在建设学习型企业中，要虚实结合，学以致用；既要立足于当前，又要着眼于未来，才能使学习培训收到预期的效果。

第三，正确处理培养专门人才和复合型人才的关系。一个企业既需要“业有所精”的专业技术人才，也需要“万金油”式的复合型人才，对有发展潜能的技术人才，要培养他们向高、精、尖方向发展，对具有在交叉岗位工作能力的管理人才，要培养他们向宽、博、专方向发展。

第四，正确处理德育培养和才识培训的关系。“德，才之帅也；才，德之资也。”德才兼备，是企业最需要的人才。培训中不仅要考虑业务、技术、技能方向的培养，更要注重品德、操守、修养的培训。既要倡导忠诚企业、敬业爱岗、乐于奉献、恪尽职守的敬业精神，更要具有实现目标的真才实学。

篇3：企业员工学习力研究

与传统的基于工作岗位的培训体系相比, 基于胜任力的培训体系因能有效提升培训效果而越来越受到现代企业的重视。大量的实践证明, 基于胜任力的培训能够解决传统的培训体系难以解决的问题。

1 胜任力及胜任力模型的概述

1.1 胜任力的涵义

胜任力这个概念最早是由美国著名教授戴维·麦克利 (David·Mc Clelland) 提出的, 它指能将工作中的卓越优秀者与普通者区分开来的个人的深层次特征。目前学术界对胜任力公认的定义是:能将某工作 (或组织、文化) 中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个体的深层次特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知和行为技能, 即任何可以被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。

1.2 胜任力模型的涵义

胜任力模型又称为素质模型或能力模型, 是为完成某一特定任务角色所需要具备的一系列不同素质要素的组合, 包括各种动机表现、个性与品质要求、知识技能水平、自我形象以及社会角色特征。

1.3 胜任力的分类

一个完整的胜任力模型由三部分组成:全员核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质, 因此, 胜任力要素的提取也是围绕着这三部分能力素质来进行的。 (1) 全员核心能力素质。全员核心能力素质是基于企业价值观、企业文化、企业战略及业务需要, 要求全体员工都应该具备的能力素质。 (2) 通用能力素质。通用能力素质是依据员工所在部门类别的不同, 在一个职系的多个角色中都需要的技巧和能力, 但精度和重要程度有所不同。 (3) 专业能力素质。专业能力素质是针对特定岗位来设定的。它是某个特定角色所需要的特殊技能, 通常用来描述在某一岗位层级能力的重要程度。

2 胜任力的基础模型及构建步骤

2.1 胜任力模型的构成要素

胜任力特征是一个人的潜在特征之一, 蕴含着驱动力和表现力, 这种力量可以类推到一个人工作和生活等各种不同的方面, 并能保持相当一段长的时间。胜任特征自上至下包括以下几个层面:知识;技能;社会角色;态度、价值观与自我形象;个性/特质;动机。

2.2 胜任力的冰山模型

Mc Clelland于1973年提出了著名的冰山模型, 他把人的能力结构描绘成一座浮在海上的冰山, 露出海面的部分是一个人外在的显性特征, 主要包括知识和技能;处于海面以下部分是一个人内在的隐性特征, 主要包括社会角色或价值观、自我概念、个性、动机等。冰山模型将胜任力分为六个层次, 往往真正决定一个人能否在工作中作出突出绩效的是水面以下的潜在的个人特征。

2.3 胜任力的洋葱模型

胜任力的洋葱模型是由美国著名学者Boyatzis提出的。Boyatzis在保留原来Mc Clelland将胜任力划为六个层次的基础上, 把它们重新划分为三类:洋葱表面、洋葱中间和洋葱里面。洋葱表面包括知识和技能;洋葱中间包含了社会角色或价值观, 和自我概念;洋葱里面包含个性和动机。相对于表面来讲, 洋葱的中间和里面是难以培养和评价的。 (见图2)

2.4 构建胜任力模型的步骤

建立胜任力模型是构建基于胜任力模型的培训体系所要解决的首要问题。胜任力模型的构建流程主要分为五个步骤, 具体的流程见图3。

2.4.1 定义绩效标准

绩效标准的确定通常使用专家讨论和工作分析的方法, 也就是通过工作分析的各种方法来确定工作内容的各项要求, 从而确定出区分优秀绩效员工和普通绩效员工的标准。

2.4.2 建立校标样本

按照岗位的要求, 在从事该工作岗位的人员当中, 从优秀绩效员工和普通绩效员工中分别抽取一定数额的人员进行调查。

2.4.3 资料收集

收集数据的主要方法有专家讨论法、问卷调查法、行为事件访谈法, 目前以行为事件访谈法为最主要。行为事件访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式, 在访谈时, 最好让被访问者用自己的话说出他们最成功和最失败的工作事件。

2.4.4 构建模型

通过行为访谈的内容提取出胜任力要素。首先, 对访谈的内容进行分析, 并确定各个胜任力要素在访谈内容中出现的次数;然后, 对绩效优秀组和绩效普通组的要素指标发生次数和相关的程度统计指标进行对比, 确定两组的相同与不同要素。最后进行要素的归类, 同时根据要素出现次数的多少, 确定各要素的权重。

2.4.5 验证模型

可使用回归法及其他一些相关的方法进行验证, 采用已有的优秀与普通的相关标准进行验证, 主要取决于企业选择怎样的绩效标准进行检验。

3 构建基于胜任力模型的培训体系的必要性

3.1 基于胜任力的企业培训与传统的企业培训之间的区别

下面通过对比图4和图5的不同, 来说明基于胜任力的企业员工培训与原有传统培训之间的区别。由图4和图5可以看出, 以往所提到的培训系统大多是以工作分析为基础的, 它只是局限于对知识和技能等表面的能力和素质进行分析, 分析范围和内容比较狭窄。而胜任力模型的出现则弥补了这一缺陷, 它从分析一般绩效者与优秀绩效者的特征出发, 覆盖的内容比较全面, 不仅包括了对知识、技能等表层能力素质的分析, 而且还包括了对员工一些潜在特质的探究, 这些潜在特质恰恰是影响员工绩效水平的关键性因素。这里要指出的一点是, 基于胜任力的培训体系并不是否定传统的培训体系, 而是借助胜任力这一理论, 通过改进传统培训的需求分析方法而采取相应的培训方法, 它是为提高企业绩效水平提供的一种新思路。

3.2 传统培训体系的不足

3.2.1 传统培训中的培训需求分析缺乏科学性

通过图4可以看出, 现有的培训需求分析大多是以工作分析为基础的。这种方法只是局限于知识、技能这些表面上员工的素质, 却忽略了能够对工作绩效产生关键性影响的员工的隐性特质的挖掘和分析。由于对培训需求缺乏科学有效地分析, 这样的培训活动开展下去会导致培训目标、培训方法缺乏针对性。

3.2.2 传统培训体系中培训内容的确定缺乏选择性

培训内容的选择往往影响着培训目标和培训效果的达成。以往的培训内容主要存在两个误区:其一, 培训者仅仅把一些被广泛提及的热点话题, 比如压力管理、授权管理等作为培训重点, 而忽略行业的要求和自身组织的特点;其二, 以往的培训重点内容主要是针对知识、技能等浅层面的不足进行培训, 是对员工的个性角色、价值观等深层特质的培训较少。

3.2.3 传统培训体系中培训方法的选取缺乏创新性

由前面所阐述的两方面原因可知, 企业在对员工的培训需求及培训内容的确定上存在误区, 导致了企业一向采用的培训方法过于单调。因企业过分的注重员工显性胜任力而忽视了隐性胜任力, 致使企业在培训方法的选取上缺乏创新性, 往往是选择一些强化的方法, 把显性的知识或技能直接灌输给员工, 这样的培训方法虽然让员工学到了一些知识和技能, 但却无法很好地解决隐性胜任力的塑造问题。

3.3 基于胜任力模型的培训体系的意义

基于胜任特征分析主要是依照胜任力模型的要求, 针对岗位要求并结合现有人员的素质状况, 为员工量身定做培训计划, 进而提高人力资源对企业战略支持能力。基于胜任力模型的培训体系的优点体现在以下几个方面:

3.3.1 基于胜任力的培训体系更具有科学性和针对性

与以往传统的培训体系不同, 基于胜任力模型所建构的员工培训体系是对员工所在工作岗位所需胜任力的不足之处进行培训, 从而提高个人和整个组织胜任力的水平。基于胜任力模型的员工培训体系是依据所构建的胜任力模型为标准, 针对职位所需的关键性胜任特征来开展培训工作, 不仅能满足当前岗位对员工胜任力的要求, 而且能从战略上满足组织当前及今后相对较长的时间里对人力资源胜任力的要求, 这种以胜任力模型为基准的培训体系更具有科学性和针对性。

3.3.2 基于胜任力的培训体系更加注重隐性特质的培训与开发

往传统的培训需求分析主要涉及的层面是员工的工作绩效、组织的发展目标以及工作的职责, 较少的涉及员工的态度、动机、价值观、自我形象以及特质等较深的层面。基于胜任力的培训需求分析则包含的比较全面, 从浅层次的知识技能到深层次的特质、动机等特征, 它分析员工的胜任力素质既有深度又有广度。经有关研究发现, 知识技能等要素只是员工所需具备的基础能力, 不是区分绩效优秀者和绩效普通者的关键因素, 而特质、自我形象的深层次特质才是衡量和区别他们之间差异的不可或缺的素质。

3.3.3 基于胜任力的培训体系能够使培训方法更具创新性

与传统的培训体系相比较, 胜任力模型下的培训体系更具有创新性, 因此在培训的开展过程中所采取的培训方法也会具有多元化特点。企业应该根据培训目标和内容, 在条件允许的范围内, 确定可行的培训方法。胜任力模式下的培训系统既考虑到了显性胜任力特征, 同时又强调胜了隐性胜任力特征。基于工作岗位的不同, 每个员工自身已具备的胜任力水平与岗位胜任力水平相差的程度相同程度不一, 因此应该采取的培训方法也会呈现多元化。

4 基于胜任力模型的员工培训体系的构建

4.1 基于胜任力的培训需求分析

基于胜任力的员工培训需求分析的目的就是要找出员工现有的胜任力水平与应有水平之间的差距。如图6所示, 从横向来看, 是将员工当前绩效、实际行为以及实际胜任力水平与组织理想状态下的绩效、行为以及胜任力状况相对比, 找出差距, 从而有针对性地提出培训需求;从纵向来看, 描述的是绩效、行为和胜任力水平三者之间的逻辑关系。一般而言, 绩效水平与员工的实际行为是紧密相关的, 而胜任力又是通过员工的实际行为体现出来的。

4.2 基于胜任力的培训设计与实施

4.2.1 培训对象的选择

员工是否需要进行培训主要取决于他们当前的胜任力水平和工作岗位所需的胜任力水平之间的差异程度。可以说, 当前胜任力水平与岗位要求差别明显的员工是培训的对象。

4.2.2 培训内容的确定

培训内容主要是受训者当前在知识能力、动机等能力要素水平与岗位胜任力所要求的能力素质水平间的差距。胜任力素质模型针对员工自身在各个方面胜任力水平, 并以岗位胜任力为参照标准, 通过比较发现员工在胜任力素质的哪些方面与标准还差距, 以此来确定培训内容。参照表1所举的例子说明培训的内容是怎么样来确定的。通过表1能得之具体某个员工的培训需求, 把每名受训者的当前胜任力水平与岗位所要求的标准胜任力相对比, 然后把得到的信息统计起来进行分析, 可以把那些平均得分与岗位所要求的标准胜任力差别较明显的素质挑选出来, 以此作为所有受训者培训的内容。

4.2.3 培训类型的设计

经相关研究得之, 胜任力的重要性和可塑性均有高低差别。相对来讲, 较高可塑性的胜任力说明经过后天的培训能够有很大程度的改变和提高, 如技能水平;而低可塑性的胜任力说明经过后天的培训得不到明显的改变和提高, 如成就导向。具体划分见图7。

4.2.4 培训方式的设计

基于胜任力特征的培训内容不仅包括知识、技能等显性的特征, 也包括动机、价值观、态度等隐性的特征, 因此基于胜任力特征的培训方法也必须多元化才能收到较好的培训效果, 一般情况下, 针对员工显性的胜任力特征 (如知识、技能) 进行培训时, 采取的培训方法以讲授法、案例分析法、研讨法等为主;针对员工的隐性的胜任力特征 (如动机、社会角色、价值观等) 进行培训时, 则主要通过拓展训练、行为规范、角色扮演等方法。企业应该根据企业及员工自身的特点选择比较适合的培训方式。

4.2.5 基于胜任力的培训实施

在准备培训实施时, 要参照制定好的计划, 将培训的场所、培训所用的设备、培训时间安排等做好, 以防有漏洞出现。在实施的过程中, 要做好培训过程的记录, 并将反馈意见收集起来, 以备完善和修改计划。另外, 培训的实施时, 还要做好应急方案, 以保证培训活动的正常展开。

4.3 基于胜任力的培训评估与反馈

培训项目的评估是一套完整的培训流程的最后环节。通过评估, 一方面可以评估员工通过培训是否在绩效上有明显提高和改进, 另一方面, 通过培训效果评估可以为员工以后的培训奠定基础, 有利于今后培训工作的顺利展开。评价一个培训活动的结果通常能够分为五种类型, 它们分别为:认知结果、技能结果、情感结果、效果以及投资净收益。选择哪种培训结果来评价培训活动, 主要取决于培训活动的目的。

基于胜任力的培训评估可以借助于柯式四层次评估法进行。柯式评估法着重点在于通过把培训效果分层次进行评估, 是国外企业员工培训效果评估方法中发展的最为完善的评估方法, 也是最具有影响力的评估方法。柯式四层次评估法从反应、学习、行为、效果四个层次来评估培训的效果。具体来讲, 第一个层次是反应, 评估的重点是受训者的态度;第二个层次是学习, 评估的重点是员工在知识、技能、行为等方面的收获;第三个层次是行为, 评估的重点是员过培训员工工作中行为的改变;第四个层次是效果, 评估的重点是受训者获得的经营业绩。

5 结束语

新经济时代下, 基于胜任力模型的培训体系为人力资源管理提供了新的培训思路。胜任力理论具有明显的优越性, 将此理论引入到现代企业的培训中, 不仅能够有的放矢地为员工量身制定培训计划、确定培训内容, 还能够提高培训效用、取得更好的培训效果。相信随着胜任力模型的深入应用, 胜任力模型必将在企业培训中发挥更大作用。

摘要：随着知识经济时代的到来, 胜任力模型成为人力资源管理领域中的热点问题之一, 基于胜任力的培训体系也越来越受到关注。本文首先介绍了胜任力及胜任力模型的涵义, 其次阐述了两大胜任力模型, 并对胜任力模型的构建步骤做了说明。然后从传统培训体系的不足出发, 提出了构建基于胜任力模型的培训体系的必要性。最后详细介绍了如何构建基于胜任力模型的员工培训体系。

关键词：胜任力,胜任力模型,培训体系

参考文献

[1]Mc Clelland D.C.Identifying Competencies with Behavioral Event Interviews[J].Psychological Science, 1998 (4) :311-339.

[2]杨虹, 杨怀珍.基于胜任力模型的培训体系研究[J].中国管理信息化, 2009 (17) :106-108.

[3]姚凯, 陈曼.基于胜任素质模型的培训系统构建[J].管理学报, 2009 (4) :532-536.

[4]Anntoinette D.Lueia, Richard Lepsinger.The Art and Science Competeney Models[J].San Francisco:Jossey—Bass/Peiffer, 1999: (5) .

[5]戴维·D·杜波依斯.基于胜任力的人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2006.

篇4：提高企业员工的“学习力”

我们作业区有着光荣传统和特有的文化底蕴，又有一大批思想积极活跃的年轻人，更有一批年富力强充满实力的中青年干部，这就是作业区的财富和未来。2013年分公司将在青年和中青年成才方面给予很大的优惠政策，在选拔操作能手、技术能手、干部等方面将打破常规，以鼓励广大干部员工立足岗位迅速成才，这给我们大家一个发现自我、展现自我、超越自我的学习机会和平台。

我们大家必须深刻了解认识“学习力”的三要素的重要意义。这也是树立一种非常好的学习理念和学习态度。首先说第一要素——学习的动力。我认为学习动力是一种内在力，是一个人的学习目的、学习目标所决定的，如周恩来在南开附中读书时说过一句名言：“为中华崛起而读书”。这种为民族振兴、国家强盛而学习，动力又是何等充盈。我们也必须具备这种精神，那就是要以“采出的是石油，锻造的是人格”为自己的座右铭，为作业区、为自我发展而树立远大的理想和目标。只有这样你才会有十分充盈的学习动力。

第二是学习的毅力。实质上是学习的意志，是一种持之以恒、坚韧不拨的精神。战国时期苏秦为了学习治国之道，借月光看书，为避免瞌睡，头悬梁锥刺股，这就是学习的毅力，也是一种学习的精神。我们要想干好本职工作、出色完成各项任务指标更需要这种永不言败，不抛弃、不放弃的精神。再说一下第三要素——学习的能力。学习能力是决定学习成效和实现目标的关键因素，它是一种思想、理念、知识等与实践相结合而转化形成的，古今中外名人志士都是学习能力较强的。在这就不一一例举了。

“学习力”的提升不是一朝一夕的事，更不是一蹴而就的事，必须进行坚韧不拨、艰苦卓绝的努力，从思想意识到行为自觉的蜕变和升华。当前我们作业区正在建设智慧油田，更需要更新思维、更新观念、大胆创新。思维创新也是一切创新的开始。如：两个推销人员到一个岛屿上去推销鞋。一个推销员到了岛屿之后，气得不得了。发现这个岛屿上每个人都是赤脚。赤着脚没有穿鞋的，推销鞋怎么行，原来这个岛屿上是没有穿鞋的习惯。他气馁了，马上发电报回去，鞋不要运来了，这个岛上没有销路，每个人都不穿鞋。这是第一个推销员。第二个推销员来了，高兴得几乎昏过去了。不得了，这个岛屿上的鞋的销售市场太大了，每一个人都不穿鞋啊，要是一个人穿一双鞋，那要销出多少双鞋。他马上打电报回去，要求赶快空运鞋来。同样一个问题，不同的思维得出的结论是不同的。这个故事其实讲述了一种新的思维，可以说思维创新是一切创新的前提，也决定了创新的方向和结果。

篇5：企业员工学习力研究

纵观众多管理学家和学者的研究，核心竞争力的内涵及其框架结构至今虽没有统一的理论，但对其特征的认识却基本一致，即有价值性、独特性、延展性、动态性和长期培育性。核心竞争力的这些特征说明其不仅对企业且对于顾客有极其重要的价值，是企业最为核心的能力，不能为其他企业所模仿，随着环境的变化而变化，即呈现出动态性。同时，核心竞争力的培育需要企业花费较长的时间和较多的精力，不可能一蹴而就。

经过以上核心竞争力的特征分析可以发现，企业内有三个层面上的能力具备了这五个特征，即企业文化力、学习力和创新力。这三力对于企业竞争优势的产生起到了决定性的作用，核心竞争力正是这三力有机结合构成的企业竞争优势的能量源。在核心竞争力内部，企业文化力铸成了学习力和创新力的环境和基础；学习力位于文化力和创新力之间，是它们的桥梁和纽带，更是创新力的直接动力源，它使企业获得知识的积累，为创新力提供了知识基础；创新力在核心竞争力的最上层，它能使企业形成核心专长，使企业最终在市场竞争中获得竞争优势。因此，文化力、学习力和创新力三力叠合成塔式的企业核心竞争力，是企业竞争优势的真正本源，而学习力则是直接动力源和推进器。特别是在知识经济社会中，企业核心能力表现为知识、经验和技能等，学习力的推进器和动力源作用更为明显。这些知识、技能和经验要通过组织的不断学习来获得和更新。如果把组织中的个人通过学习获得的知识、技能和经验等转变成为能力“基因”，那么，企业组织中一个团队通过学习而形成的知识体系就构成了单项核心能力，而整个组织的学习则整合单项核心能力，构成了一个能力体系，形成了企业整体核心能力。企业的学习力最终是通过创新力表现出来的，创新力的表现远不止技术创新，还包括组织的创新、管理的创新和价值的创新等，这些创新是企业通过不断的学习、实践、再学习、再实践最终培育而成。

这种基于学习力为直接动力源和推进器的核心竞争力，能够为企业适应内外环境的变化增强应变力，为企业的技术创新、管理创新和制度创新提供知识基础（包括明晰知识和默会知识），为企业获取市场、赢得竞争和不断发展提供不竭动力。因此，企业要不断提升组织学习力。

篇6：企业员工学习力研究

赣州亮剑教育做行动的执行者，为社会培养出更多高素质、高效率、用于面对困难、积极向上的人才！企业新员工入职培8月2日早上我们一行人到达了赣州亮剑拓展训练基地，开始了一天的活动。刚开始的热身活动就充分调动了我们的兴趣，热身的内容是团队组建，给所在的小队命名、选队长、设计队训、创作出队歌。大家集思广益，最后确定了我们队的队名是“雄鹰队”，队歌是“我要飞得更高”，口号是“赤胆雄鹰 威震群雄”。

通过一天亮剑拓展的时间，个人能力得到了提升：这次训练中每个人都为了团队的目标顽强的努力着，积极主动的承担起自己的任务，天气很热却没有一个人叫苦叫累，大家都相信“试试就能行，争争就能赢”，这不仅是对个人体能的一次很好的锻炼而且也培养了大家积极乐观的心态。第二，团队精神的培养：参加此次训练的有新入公司的毕业生、生产一线先进员工的代表，还有来自兄弟公司的同事，在这里我们认识了更多的朋友，增进了我们对同事的了解，对于以后工作中的更好合作奠定了基础。

我们树立起了团队精神，增强了团队意识，一个完美的团队都会以团结为核心思想。在面对各种困难和挑战时，团队的凝聚力、相互关心、激励、包容、建议无形中使团队更加团结。尤其是“团队七巧板”这个训练对我触动很大，这让我理解了一个人的成功不算什么，团队完成了任务才算成功，撇开了一再埋怨同事的毛病，让我看到了他们种种的优点，这对增强团队、集体的凝聚力和向心力至关重要。

当然也认识到了沟通的重要，计划的目的性。在任何一个任务中，沟通使大家凝聚的连线。如果你不能从沟通中获得充分的信息或者通过沟通形成统一的认识和意志，那么你的那个环节肯定出问题。这点在“盲人方阵、团队七巧板”任务中体现最为深刻，我们的混沌、混乱自己忙着自己做，都是未能及早地意识到沟通所致。个人之间的沟通、领导与下级的沟通、下级与上级的沟通以及经验的主动交流等是实现集体目标的关键，沟通可以让你变得主动、智慧。

我们在这次赣州亮剑拓展训练中找到了很多答案。团结协作，相互信任，勇于奉献，超越自我是我们在这次活动中最大的收获。其实，一个拥有强大战斗力的团队，在工作中又何尝不是如此呢？团队的凝聚力、战斗力，团队的文化和共同信念，就是团队必胜的基石。

赣州亮剑教育做行动的执行者，为社会培养出更多高素质、高效率、用于面

篇7：企业家对大学生学习力提升报告

大家下午好!今天我以企业家的身份和大家一起谈谈大学生学习力.我的报告分三大部分:一大学生学习力的现状（四力不足）。二企业家对大学生学习力提高的看法。三怎样提升学习力来适应企业。

一大学生学习力的现状

1.学习动力不足。如果你的学习动力不足，那你可以学会什么呢？在工作中也是一样，要时刻学习，因为竞争力已经造成了这种优胜劣汰的趋势。

2.学习方法缺乏效力。学习不是看你有多花时间，而是看你的学习方法的效率。以后去工作也要不断的找方法提高效率，如果别人一上午可以干完的事，到你这里却需要一天。这种效率是直接影响你的绩点，也可能影响你的去留。

3.学习毅力缺乏。学习是要坚持不懈的，当然工作一样。只有坚持着，才会有惊人的成绩。梦想只有执着着，才会实现。如果我的企业中，你也跳槽，他也跳槽，这样我可能会去跳楼的。

4.学习创新活力缺乏。在校有很多同学都是一种应试的心态，好像已经远离了创新，不需要创新了一样。但是在一个企业中工作的创新和设计是必须的。不然苹果公司的技术怎么会这么的高端，苹果手机怎么会受到大众的青睐。

二企业家对大学生学习力提高的看法

1.在学习的过程中学习分析问题的能力。例如有反例依葫芦画瓢。在学习过程中有些东西不是直接从书本上学到的，也不是书本能够准确授予我们的。企业需要的不仅仅是单纯的公式，企业需要的是隐藏在公式背后的价值。

2.大学生考取的核心证书不应该只满足于省计算机二级，英语四级，而是更好的英语六级等。要把重心捏拿好，目标是核心证书。例如：如果我公司需要招聘计算机人才，你来应聘却拿上了导游证。

3.注重专业知识的学习可以让企业招聘到实用性的的大学生，另外也要注重各方面的综合发展。

4.拥有良好的心理素质，拥有上进心。

三怎样提升学习力来适应企业

1.增大大学生与社会的接触和途径，以克服大学生对社会看法的简单化，片面化，理想化。例如兼职，寒暑假工。多进入社会学习，提早适应社会这个大环境。

2.确立高远的学习目标，积极参加实践活动，掌握科学的学习方法，树立学习创新能力。

3.培养一个成功者所需的六种能力：洞察力，思考力，决策力，组织力，影响力，执行力。

篇8：企业员工胜任力模型的构建

(一) 什么是胜任力

胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维麦克利兰 (David McClelland) 针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。它是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩效优异的员工所具备的任何可以客观衡量的个人特质。

(二) 什么是胜任力模型

胜任力模型指的是担任某一特定职位并表现优异所必需的胜任力总和，它是胜任力的结构形式。胜任力模型主要包括以下几个方面的构成要素: (1) 知识，是指个人在某一职业领域拥有的事实型或经验型信息; (2) 技能，是指结构化运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况; (3) 社会角色，是指个人在社会中的地位、身份以及和这种地位身份相一致的行为规范; (4) 自我概念，是指个人对自身能力和价值的认识，是个人期望建立的某种社会形象; (5) 个性，是指个人典型、稳定的心理特征的综合，表现出的是一个人对外部环境和各种信息的反应方式、倾向; (6) 动机/需要，是指个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。通常，胜任力模型用水中漂浮的冰山来描述，即冰山理论 (如图1) 。

从图1中可得，知识、技能属于表面显现的胜任特征，漂浮在水面上，很容易被发现和挖掘;社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于潜在的、内隐的胜任特征，隐藏在水下，而且越往水下，越难发现。因此，个体的胜任特征可以分为表层的基准性胜任力和深层的鉴别性胜任力。表层的基准性胜任力是指知识和技能，是对胜任者工作素质的基本要求，也是执行工作所必需的;深层的鉴别型胜任力是指动机、人格、社会角色、自我形象，是区别优秀绩效者与一般绩效者的关键因素，在实际工作中，深层的胜任特征决定了人们的行为及表现，对个人绩效表现的影响最大。

(三) 胜任力在企业人力资源管理中所起的作用

在新经济时代，胜任力广泛应用于人力资源管理的各个方面。基于胜任力的人力资源管理，就是以不断发展个人和企业的胜任力为目标，以持续完善胜任力模型为主导，将胜任力模型贯穿于员工招聘与甄选、员工培训与开发、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理的整个流程。在这个流程中，胜任力模型成为人力资源管理各个职能模块相互联系的纽带，通过胜任力模型的不断完善来推动人力资源管理实践的发展，从而推动企业的整体发展。

二、员工胜任力在我国人力资源管理实践中的应用现状及存在问题的分析

胜任力概念由麦克里兰提出后，胜任力的理论研究和实际应用随即风靡美国、英国等欧美国家，许多著名的公司，如AT&T、IBM等都建立了自己的胜任力体系。相对而言，胜任力理论在我国的研究和应用起步较晚。随着我国企业的市场化程度加深，本土企业也纷纷引用胜任力模型，特别近几年发展迅猛，据统计，有七成以上的效益良好的大中型企业都已经建立或准备建立自己的胜任力模型。然而，实践的效果却不尽人意，真正能将胜任力应用到人力资源管理实践，提高企业管理效能的企业还不到1%。其中主要存在着以下几个方面的问题。

(一) 对胜任力的整体认识不足

由于胜任力理论在我国的应用和发展时间尚短，大多数企业都停留在对国外理论和技术的引入层面，在没有充分认识和了解它的情况下跟风采用，追求片面的形式和方法的模仿。

(二) 选拔甄选时对胜任力概念混淆

很多企业由于对胜任力的概念认识不清，直接把岗位胜任力等同于岗位任职资格要求，这就完全违背了胜任力的内涵。任职资格是指一个人从事一项工作的基本条件和标准，它主要关注的是知识、技能、经验和学历。任职资格并不能确保员工的工作表现出色，它仅仅是区别绩效差与绩效一般者的必要条件，而不是区别绩效一般与优秀的关键。胜任力特质是区别绩效优异者与一般绩效者的标准，它对员工的能力要求标准更高。在实际生活中，一些企业把任职资格，如招聘启示中常见的“大学本科、市场营销专业、CET-6、二年以上工作经验”等字样等同于胜任力，这有失偏颇。

另外，由于对胜任力特质缺乏深刻理解，将胜任力特质的适用范围过度扩大化。有些企业把胜任力特质一概而论地作为企业员工选拔甄选的主要依据。殊不知，对于企业不同的岗位而言，胜任力特质的不同，构成部分的重要性是不同的，例如对研发人员、软件开发人员来说，他们的知识、技能和智力很有可能比潜质更加重要。

(三) 培训设计时胜任力脱离企业价值观

公司战略文化导向的分析是影响能力素质要求的重要因素，对员工培训与开发有着深层的影响作用。在实践中，这种分析往往不够。很多企业的人力资源部门由于管理者的能力、精力有限，直接请咨询公司或照搬国外企业采用的基于胜任力的培训模型，更有甚者有些企业的文化导向根本就没有明确，盲目设计能力指标，这使得国内目前培训设计过于雷同，缺乏个性。基于胜任力的培训设计不与企业自身及员工实际情况相结合，将会导致培训只会浮于表面，流于形式，对深层的鉴别性胜任力起不到影响作用。

(四) 绩效考核时胜任力评估过于短期和精确化

在基于胜任力的绩效考核中，由于企业对胜任力认识不清，一味追求量化的绩效结果，使之陷入了过度精确化的误区。虽然胜任力是任何个体身上的一种客观存在，但却是看不见、摸不着的，具有隐蔽性和抽象性，很难量化。如果过分精益求精，硬性要求一定要将3分的行为和4分的行为区分清楚，就会陷入无穷无尽的细节之中，越要分得精细，就越容易陷入一种偏执、荒谬的境地，使用模型的人就越容易糊涂。

而且，大多数的考核者只关注员工的考核结果是否达成近期目标，过去的行为表现是否符合工作规范，这样过于注重短期效益，没有看到员工的胜任力表现对未来绩效的影响。

(五) 滥用胜任力薪酬体系

目前，我国较为盛行的薪酬理念和模式有:职位薪酬、业绩薪酬、资历薪酬以及胜任力薪酬，然而很多企业一蹴而就，将基于胜任力的薪酬体系作为企业唯一的薪酬标准，取代了其他所有的薪酬模式。其实，基于胜任力的薪酬体系并不适用所有的组织，如国有企业，它主要适用于知识型企业。而且基于胜任力的薪酬体系也并不适用组织内的所有员工，它主要适用于组织中的知识型员工。例如，研发人员、核心技术工人和高级经理人等知识型员工，他们的绩效实现对于组织战略目标的实现具有重要意义，但是，由于这部分员工的工作过程难以监督，工作成果难以直接衡量，所以此类知识型员工绩效的实现更多依赖个人的胜任力水平。

对企业而言，基于胜任力的薪酬制度设计模式在实施过程中存在着一系列的问题，它的实施成本较高，需要耗费大量的人力、物力、财力，而且实施过程较为复杂，在推行过程中容易受到种种抵制等等。这些问题都容易导致企业在对胜任力薪酬制度设计模式及实施过程中产生畏难情绪，使胜任力模型最终在实施过程中夭折。

三、如何构建企业员工的胜任力模型

总的来说，胜任力的应用在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的成果。然而，由于文化差异性、员工胜任力以及管理基础的限制，目前在我国胜任力还无法在大多数企业真正运行，而只能作为一种新观念的引入，来影响传统人力资源管理体系。笔者认为，目前我国企业一方面需要加强自身各方面的管理，为胜任力在企业人力资源管理中的应用提供丰厚而成熟的实践土壤，另一方面在胜任力应用过程中应密切将之与人力资源管理的各个职能模块特征紧密结合。具体构想如下:

(一) 坚持胜任力模型与人力资源管理系统相配合

健全的企业人力资源管理配套体系是胜任力模型发挥作用的先决条件。构建的胜任力模型要在企业中发挥良好的作用，需要企业建立配套的人力资源规划体系、人才招聘晋升体系、员工培训与职业生涯规划体系、合理的薪酬福利体系，尤其是绩效管理体系。在此基础上才能有效地建立胜任力模型以及开展针对性的素质培训、业绩评估、人员配置等管理活动。

(二) 坚持胜任力模型与信息管理系统相统一

要根据企业信息系统现状构建胜任力模型，并根据胜任力模型所需要的信息系统支持不断建设信息系统。在动态管理过程中，员工和岗位胜任力档案的信息的收集、加工、处理、传递、储存、交换、检索、利用、反馈等以及各种决策报告的编制都需要大量的数据处理工作，这就需要企业拥有先进的IT信息管理技术作为支撑，因此，企业要将企业信息化建设、企业信息开放与保护、企业信息开发与利用三方面作为信息管理系统工作的重点，努力全面提高信息工作的系统性、时效性、科学性，积极创造条件，实现信息管理的计算机化，为胜任力模型的建立与应用提供充分的技术支持。

(三) 坚持胜任力模型与企业战略相结合

组织战略是组织行为的出发点和归宿，胜任力模型的建立也应当从组织战略出发。一个有效的胜任力模型必须支持企业达到未来的战略目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征，使建立起来的一套有企业文化和价值导向的岗位胜任力模型，能有一系列具体、清晰的典型行为的细化。首先，分析达成战略目标所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力，然后针对不同的职级和不同的岗位，分解达成战略所需的组织能力，从而对应形成员工的胜任力特征。这样做不仅帮助企业确立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免管理雷同现象，而且还能在潜移默化之中传播企业文化，反映企业价值观，使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，同时也能使胜任力模型与众不同，具有独特性。

(四) 坚持胜任力模型重建立与重应用相一致

大多数企业的人力资源管理人员在胜任力管理中出现了角色错位，他们将大量精力花费在胜任力建模而不是实际应用上，甚至有的企业已经投巨资建立了本企业的员工素质模型，但随后束之高阁。的确，理解和熟悉建模对于HR管理人员是必要的，然而，胜任力模型的有效应用才是企业建立它的最终目的。企业应尽量避免胜任力项目完成后，人力资源管理部门成了胜任力管理的专家和热衷者，其他人员却不以为意。

首先应坚持重建立与重应用相一致的原则，首先，企业应通过领导的重视与执行，各部门的有效沟通，人力资源部门的积极倡导将胜任力模型在企业中进行充分的宣传，得到员工的认可;其次，人力资源部门应提高其部门能力，将胜任力分析的结果有效融合到包括招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等在内的人力资源决策之中，以提升人力资源决策的有效性，发挥胜任力模型在企业中真正的使用价值，提升胜任力管理的影响力并最终推动绩效提升，优化人力资源管理模式。再次，企业应注重胜任力模型在应用中的评估与反馈，只有在实施过程中不断总结胜任力模型在人力资源管理中的优缺点，才能做出调整与修改，扬长避短，提高胜任力模型的实用性。

(五) 清晰界定员工特质，构建层次分明的素质模型

在基于胜任力的人力资源管理中，第一步就是要清晰界定员工的特质，否则无法建立一套系统完整的员工胜任模型，为人力资源管理有效决策提供依据。因此，在企业实践中，胜任力模型应该在以下四个层面上加以考虑:

第一个层面是全员通用的胜任力模型，即核心胜任力模型，该模型基于公司的战略、文化以及产业特性对人的需求，是组织内员工所必须达到的最基本的素质。比如苹果要求员工具有创新性，但南方航空则要求员工踏实沉稳，不需要有太多创新思维;索尼追求用天才，而麦当劳则坚决不用天才。

第二个层面是从事某个专业领域工作所必须具备的素质和能力，我们把这种素质称为专业胜任力。这种胜任力模型是基于职业发展通道、职类职种构建的，它是从事某一专业类别的职位所应该具备的素质。比如说从事人力资源管理工作、营销工作、财务工作等等。专业胜任力模型是根据业务模式及流程的分析对人的素质要求演绎出来的。

第三个层面是从事特定岗位所需要具备的胜任力。这种胜任力既包括专业知识和技能，也包括人的品质、价值观、动机等内隐性特质。比如管理者，既要求具备专业知识又需要拥有管理能力、组织协调能力。

第四个层面是团队结构素质，主要基于团队任务的分析及团队建设，基于人与人的互补性组合，根据具备不同素质的人进行搭配产生互补性聚合效应，发挥最大的团队效能。

(六) 增强培训针对性，充分挖掘员工的隐性特质

基于胜任力模型的员工体系，应以所构建的胜任力模型为标准，与企业文化、价值观相融合，针对职位所需的关键性胜任特征来开展培训工作，使培训更具针对性、科学性和客观性。首先，将员工能力与其岗位胜任力模型相比较，针对两者之间的差异进行培训需求分析，对不足的胜任力进行培训，以保证员工所培训的胜任力不仅是企业发展所需要的胜任力，也是员工所欠缺的胜任力。其次，应根据实际能力和岗位胜任力模型要求的差距开发培训课程，并根据培训的胜任力特点选择适当的培训方式，一方面要清楚企业的岗位胜任力要求;另一方面需要明晰员工的素质和能力的特点、知识水平等方面存在的不足，以满足未来岗位要求，这样方能保证培训有的放矢，有利于提高员工的绩效。

(七) 重视员工胜任牲征表现和未来绩效

基于胜任力的绩效评估重视员工的隐性胜任力特质，企业在应用时，不仅要重视结果，而且也应该重视胜任力表现，不能将其劳动产出作为衡量绩效的唯一标准，而是将员工在履行职责过程中所发挥的胜任力也视作绩效，在具体操作中评估人员可根据胜任特征模型提供的一系列行为列表，有针对性地观察和监控这些行为，收集相关的考核数据，根据实际情况确定业绩结果和胜任特征二者之间的权重，确保员工完成任务和怎样完成之间的平衡，这样才能真实而全面地反映员工的绩效。

(八) 组织结构的扁平化及公平合理的薪酬体系

传统的机械式组织结构已经不适应企业的发展，为了便于管理和提高效率，现代企业可选择扁平化的有机式组织结构，而基于胜任力的薪酬管理正顺应了这种趋势。扁平化组织使员工通过职位晋升获得薪酬增加的机会将越来越少，为了激励和保留核心员工，组织可以找到职位以外的因素来衡量员工的价值并给予相对应的报酬，改变过去重管理、轻技术的方式，将过去工资往往偏低的专业人员和技术工人置于一个全新合理公平的薪酬体系当中。其中宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想，减少薪酬级别，同时扩大薪酬等级的覆盖面和薪酬浮动范围，为具有不同能力结构的员工设计不同的薪酬结构，提供一种具有激励性和竞争性的薪酬模式。

总之，胜任力在现代人力资源管理中有着重要的作用，它的出现对传统的人力资源管理思想与方法进行了重要补充。随着基于胜任力的人力资源管理模式的逐渐深入研究，我们深信将胜任力应用于企业人力资源管理中将为其带来更大的价值，它不仅帮助企业找到合适的员工，同时也使员工更适合自己的职位，它可以应用贯通于整个人力资源管理体系中，是企业创造核心竞争力的基础。目前，国内企业在应用这种模式上还需要一个适应和发展的过程。只有建立具有中国特色的胜任力模式，并正确合理地运用，才能发挥它真正的价值。

参考文献

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