企业员工激励机制研究——开题报告

企业员工激励机制研究——开题报告（精选8篇）

篇1：企业员工激励机制研究——开题报告

企业员工激励机制研究——开题报告

一、研究意义

企业员工激励机制对于发挥员工的积极性和创造性，提升公司的经营效益和运营效率有着至关重要的作用。员工如果能够在工作过程发挥出自我潜能，并且保持一种高效和认真的态度对待手中的工作，工作效率将大大提升，同时对于同事之间的协调和配合也会更加有效率的进行。经过改革开放以来的企业运营实践，我们发现对于员工而言，发挥其主动性和积极性最有效的方法就是使用激励的手段，满足员工的心理需求和物质需求，使其更好地发挥自身主动性。

一直以来我国的企业运营遵循的是计划体制下的公有制，吃大锅饭盛行，企业员工不患贫而患不均的思想认识在较低的经济发展水平和生活水平之下形成了思维惯式，而且这种思维在年轻人的意识形态中还在或多或少的存在，如何调动年轻人的工作积极性就成为现代企业研究和思考的关键，结合目前的科学发展观以人为本的理念，本文通过借鉴百胜餐饮集团，也就是肯德基的员工激励机制的研究，试图通过其中的分析和归纳，总结出一些先进企业的员工激励机制的精髓，供国内的其他企业借鉴吸收，这是本文的主要研究目的所在。

二、研究目标

百盛餐饮集团以其旗下品牌肯德基成为国内餐饮行业最热门的企业之一，自从1977年第一家肯德基入驻中国之后，肯德基在中国的发展有如疾风迅雷一般快速，而且其管理的效率和效益之高成为国

内餐饮行业的标杆。而相比较之下我国的其他企业，则按照传统模式下的企业运营模式，按照原来的思维模式和管理惯式在进行管理，员工的积极性和创造性在工作过程逐渐被消磨直至完全消失，企业逐渐的丧失活性和创造力，这些都是我们值得积极思考的主要内容。

本文主要研究目标就是通过研究百胜餐饮集团目前的员工激励机制，包括其目标管理和目标激励的设置，激励机制惯常使用的手段和方法，以及百盛集团的企业文化。通过百胜餐饮成功的员工激励机制研究，从中归纳和整理出系统的企业员工激励的精神和机制精髓，供国内企业参考是本文的主要研究目标。

三、研究步骤

本文研究的主要步骤先是对企业的激励机制进行研究和总结，针对国内外学者对于员工激励机制的研究进行总结和归纳，为本文的研究确定理论基础。

其次分析我国企业目前的企业激励机制存在的主要问题。

再次研究百胜餐饮集团的员工激励机制构成和主要内容，并对比我国的国内其他企业进行分析和对比，找出百胜餐饮的先进经验对国内企业的适用性。

最后提出我国国内的其他企业的员工激励机制策略。

四、研究的主要方法

本文研究采用的主要方法包括资料分析法、归纳法和对比研究法 其中资料分析法主要通过研究企业营销和企业管理方面关于激励机制研究的理论和方法，通过收集资料和占有资料的方法确定企业

员工激励机制的研究基础。

归纳研究法则是通过研究百胜餐饮企业的激励机制的理念、采用的手段和方法以及企业文化进行精细研究，从中归纳出可供国内企业学习参考的相关经验。

对比分析法主要通过研究国内企业员工激励机制存在的主要问题，并且通过对比分析研究国内企业和百胜餐饮集团在员工激励机制上存在的差距和问题。

五、研究阶段

本文的研究阶段主要包括以下几个阶段

1、资料收集和整理阶段2012年10月-2013年2月

2、撰写初稿并修订阶段2013年3月-2013年4月

3、定稿阶段2013年5月

六、主要参考文献

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[2] 范永忠.基于两级考核体系的集团下属企业经营者年薪制研究

[D].华北电力大学（北京）2007

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[4] 李崇.基于人力资本价值分析的企业家激励机制研究[D].吉林大学 2006

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[6] 肖焱.基于心理契约的知识员工激励研究[D].四川师范大学 2007

[7] 王毅.高新技术企业产权化人力资本的股权激励效果实证研究

[D].首都经济贸易大学 2008

[8] 徐晓红.我国家族企业职业经理人激励与约束机制研究[D].山西财经大学 2006

[9] 房师正.北京奥达石化新技术开发中心科技人员激励机制研究

[D].西安理工大学 2005

[10] 谢爱平.国有企业委托人激励与约束机制研究[D].武汉大学 2005

[11] 韩长军.中小企业集群化与区域经济发展研究[D].山东大学 2010

[12] 高健.高等院校校办企业绩效评价体系研究[D].山东大学 2011

[13] 徐励.中国银行股份有限公司私人银行业务发展研究[D].山东大学 2011

[14] 夏传国.济南如家酒店竞争战略研究[D].山东大学 2011

[15] 陈浩.济南供电公司变电运行工区绩效评估研究[D].山东大学 2011

[16] 孙政.中小企业融资风险预警与控制[D].山东大学 2011

[17] 方政.信息披露质量与公司绩效关系研究[D].山东大学 2011

[18] 刘保建.山东银座商城股份有限公司物流与供应链管理研究[D].山东大学 2011

[19] 董敏.SD省邮政公司“十二五”投资战略研究[D].山东大学 2011

[20] 张冬梅.我国上市公司高管薪酬激励与绩效关系研究[D].山东大学 2011

篇2：企业员工激励机制研究——开题报告

论文题目：

薪酬制度与员工激励问题研究

一、选题研究的背景

当今，经济发展已跨越农业经济时代，飞跃到工业经济、信息经济时代。同时，现代企业的管理重心和模式，发生了深刻质变：从物质资本的管理为主转向对人力资本的管理为主，从以“物”为中心的管理转向以“人”为中心的管理，“以人为本”成为企业管理共识，是现代企业构造新的激励机制，最大限度地发挥劳动者积极性，形成具有持续发展能力的主体管理模式。在如今这样一个人本管理的时代，薪酬管理已不是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬水平的过程，企业必须树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，是薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具，让企业保持源源不断的活力。

二、选题的文献综述

1、国外研究现状

20世纪80年代以来，西方企业薪酬管理受到普遍关注的原因在于其能够实现对经营战略的配合，完成企业要求的各种不同的目标。

什么使薪酬看起来合理一文中指出环境影响员工对薪酬公平的印象，从而影响员工的工作积极性，薪酬因随着环境的变化而调整，从而提高员工的工作效率。（Highhouse Scoot, Brooks—Laber Margaret E, 2003）

付够，不付出太多或不付？奖金强度影响工作的满意一文中指出薪酬的增加直接导致了员工对工作满意程度的增加，薪酬激励的能量是巨大的。（Constantinos Pouliakas，2010）

2、国内研究现状

我国的企业薪酬制度经历了一个从无到有、从高度统一到多样化和市场化的巨大的革过程。概括起来说，建国后，我国企业尤其是国有企业薪酬制度的演变过程可以分为三个大的阶段，即朦胧期——高度统一的国家直接分配制度、探索期——国家宏观调控下的企业自主分配制度和变革期——薪酬制度建立和完善阶段。

伴随着知识经济的到来和我国加入WTO后面临的越来越激烈的全球化竞争的挑战，我国企业越来越重视薪酬的重要地位，不少企业已经开始将薪酬从过去的平均主义的简单支付逐渐转变为环境、组织的战略目标相适应的薪酬体系，努力通过吸纳、维系个激励优秀人才以赢得并保持企业竞争优势为目标。同时，在近年来的企业薪酬实践中，“全面薪酬”、“宽带薪酬”、“自助式薪酬”、“谈判薪酬”、“薪酬包”等发达市场经济国家全新的薪酬理念，也开始传入我国。可以预见，这些薪酬理念必将再我国企业薪酬实践中逐渐有所体现。

3、存在问题

在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，随着市

场环境的不断变化以及产业结构的不断调整，企业的薪酬管理体系普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。(1)、薪酬功能的错误定位

目前我国企业薪酬管理实践中，有相当一部分企业把薪酬简单看成是企业

必须花费的可变成本，把薪酬定位成本化，在收益一定的情况下，在增加利润，企业首先要考虑的就是如何降低可变成本。于是，企业为了降低成本，一再的降低员工的薪资，从而影响了员工的工作效率、工作态度和对企业的归属感，造成人才流失，制约了企业战略目标的实现。

(2)、薪酬管理系统设计不科学

薪酬体系的设计与管理必须围绕企业的战略及远景目标进行。而我国许多企业的薪酬管理都处在方向不明，缺乏明确战略指导的混沌状态中。比如薪酬成本的最低化以及内部收入分配的公平最大化等。

企业对薪酬的调查数据缺乏真实可靠性，使得薪酬水平的确定缺乏科学性。没有科学的职位评价体系，管理者主观设定职级职位，然后运用简单的排序法排出员工等级，将同级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。(3)、薪酬结构零散，激励功能弱化

在我国许多企业的工资表上都能看到多达十几项的工资构成，比如技能工资、岗位工资、厂浮、工龄工资、补贴、房贴、夜餐等，这样的薪资构成，造成了只要你进入公司的时间早、年龄大，你就一定会获得较高的报酬。事实上，当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，员工既不清楚决定自己工资与他人的差异的原因，也不清楚如何通过个人的努力增加收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业战略是怎样的关系。国内很多的企业形式上都实行绩效工资制，但员工的薪酬实际上无法同员工的工作绩效真正挂钩，特别是知识型员工，因为缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献度无法得到准确的衡量，其薪酬自然没办法与他们的绩效相匹配。绩效评估的不准确会导致员工工作效率下降，薪酬激励功能弱化。理论依据：文献资料和实地调查资料

三、论文提纲

一、引言

二、薪酬的功能

(一)薪酬管理是维系企业与员工关系存在的前提(二)薪酬的激励作用(三)信息传递的功能

三、影响薪酬的因素(一)薪酬制度的公平性(二)员工对薪酬制度的期望(三)员工的个人因素 1.工作表现 2.资历与年龄 3.工作技能 4.工作量 5.学历

四、员工激励与薪酬制度相辅相成

五、薪酬激励的措施

(一)绿色薪酬制度

(二)与时俱进，从战略角度出发(三)固定薪酬与实际薪酬相结合

六、建立完善而有效的薪酬激励体制(一)提供具有公平性和竞争性的薪酬(二)设计适合员工需要的福利项目 1.沃尔玛为员工设立的福利项目(三)实行薪酬与绩效挂钩(四)把握薪酬支付的透明度

七、结论

总之，企业薪酬制度是一项复杂而庞大的工程。只有对薪酬制度进行多方面、全方位的设计，才能保证薪酬的公平性和科学性，充分发挥薪酬制度的激励和约束作用，使薪酬成为一种完成组织目标的强有力工具。随着知识经济的到来，人力资源也开始成为企业的重要资源，员工的薪酬管理始终是核心环节之一，也是企业管理的重要内容，薪酬管理的直接目标是提高员工的满意度，吸引并挽留优秀员工。最终目标是使薪酬成为企业盈利的有力工具。

薪酬激励作为人力资源乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关。合理有效的薪酬激励，不仅能激发员工的积极性与创造性，促使员工努力工作，提高企业效益，帮助实现企业发展目标，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留一支素质良好的且具有竞争力的员工队伍。

篇3：林业企业员工激励机制研究

1 林业企业员工激励机制存在的问题

企业员工是推进企业人力资源管理的主体, 是提高企业劳动生产率和经济效益的动力源泉, 员工的整体素质决定了企业的可持续发展程度。如何调动员工的积极性和创造性, 使他们真正成为企业长远发展的主人成为当前企业不可回避的难题。当前, 尽管林业企业已经意识到员工激励机制的重要性, 但是对员工激励机制的理解还不够准确, 存在片面性, 一定程度上影响了林业企业的稳定发展。“从林业企业发展的变革来看, 林业企业管理历经了从生产导向到市场导向的演进过程, 目前正在进入人力资源导向时代”。探讨企业员工激励机制存在的问题, 成为推进林业企业人力资源管理的关键要求。

1.1 激励层次难以尽快提高

员工激励作为企业人力资源管理的一个重要内容, 是企业发展的加速器。在激发员工的潜力上, 外部因素起了很大的作用, 但内在激励也显得同样重要。从马斯洛需求层次理论来看, 如果希望激励某人, 就必须了解此人目前所处的需要层次, 然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。一般来说, 企业激励层次包括:惩罚激励, 即体现在绩效考核体系当中, 能够惩罚低绩效员工的硬指标;奖赏激励, 通过公开地奖励先进、赞扬优秀从而提升高绩效员工的成就感;精神激励, 也是最高层次的激励, 管理者能使员工调整心态、自我激励, 从“我能做”变成“我要做”。当前, 林业企业员工激励层次存在着严重的问题;有的主要是物质激励, 忽视了精神激励对员工的激励作用, 在一定程度上压抑了员工的积极性, 产生激励与需要的错位;有的是以空洞的精神激励调动员工的积极性, 这就更难以产生真正的持续激励;有的则是以惩罚作为主要手段, 迫使员工听从指挥, 服从安排。

1.2 激励范围难以尽快扩展

有哲人曾说:每一个人都是潜在的巨人。科学有效的企业员工激励机制, 可以提高员工的积极性和创造性, 从而激发企业发展活力。当前, 林业企业对员工的最佳需要的捕捉仅仅停留在简单的粗略估计上, 缺乏适当的调查研究, 也就无法准确地规定相应的激励范围。从激励范围上看, 一些林业企业过度看重技术骨干的作用, 把他们列为企业员工激励的重点;另一方面, 则忽视广大普通员工的辛勤苦劳, 一味地认为只要给他们一些“恩惠”就行了, 甚至没有将普通员工列入企业员工激励的范畴。再者, 林业企业“过于关注短期管理, 而忽视了长期管理或过程绩效”难以扩展员工的激励层次, 甚至忽略了潜在的机会。因此, 在林业企业发展过程中, 普遍存在着员工激励范围不广, 彼此之间的公正公平时常得不到保证的困境。

1.3 激励规制难以尽快完善

规制, 顾名思义是指规范制度, 是任何组织发展的重要因素。当前, 林业企业虽然制定了一系列的内部激励机制, 但是激励规制却受到严重的挑战。有章不循, 执行不彻底, 因人而异, 随意性强等弊病已经严重危及企业的诚信稳定发展。随着我国集体林权改革试点以后, 允许私人涉足林业发展, 从而也就出现很多的以家庭为主体的林业企业。这种家庭主体式的林业企业, “高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任”, “家族成员掌控企业较多的资源, 无意间容易形成排挤外来人才的行为, 使外来人员难以融入团队, 缺乏对企业的认同感”。再加上任人惟亲, 徇私舞弊, 根本无法做到公开公平。如此严重失信于员工, 往往容易造成员工积极性不高, 甚至导致人才流失。

2 林业企业员工激励机制存在问题的原因

当然, 林业员工激励机制在促进企业可持续发展中存在的问题, 有着特定的原因。企业员工激励机制作为一个多变量的函数, 它是在多种复杂因素的相互作用中逐渐发展起来的。因此, 要想深入研究我国林业企业员工激励机制存在的问题, 必须借助多维的视角, 必须强化目标管理的过程, 从主观、客观、制度等方面深度剖析。

2.1 作为人为因素的主观方面的原因

主观是指人的意识、精神, 主观原因也叫主体原因或人为原因。马克思主义认为, 就各种社会问题的根本性而言都可以从人自身方面找到原因。人为因素也叫主观因素或主体因素, 它是制约企业员工激励机制发挥作用的关键之所在。当前, 林业企业员工激励机制存在着诸多难题。一方面, 由于我国林业企业管理者对员工的重视程度不够。有些企业以物质奖励代替一切, 甚至有些人举起百元券说:“只要有它, 就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流, 致使干群关系日渐疏远, 甚至紧张。另一方面, 林业企业员工习惯企业的所谓的“激励”, 对于各种措施时常怀着不信任的态度, 他们根本就没有把企业作为自己生活的一部分。

2.2 作为环境因素的客观方面的原因

客观是真实存在的, 它不以人的意识为转移, 指人的意识以外的物质世界, 或指认识的一切对象。客观原因也叫环境原因或个体外界原因, 它是造成现实问题的生态学依据和发生学依据。环境因素也叫外界原因或客观原因, 它是制约企业员工激励机制发挥作用的物质基础和前提条件。当前林业企业员工激励机制发挥作用中存在着严重的问题, 既包括主观原因, 也包含客观因素的作用。因此, 分析林业企业员工激励机制存在问题的主要原因, 不仅要从主观上着手, 而且也要从客观方面来进行。有些林业企业在建立起激励制度后, 员工不但没有受到激励, 努力水平反而下降了。关键是客观上没有辅以系统科学的评估标准, 最终导致实施过程中的“平均主义”, 例如评优中的“轮庄法”、“抓阄法”等等, 打击了贡献广大员工的积极性。

2.3 作为规则因素的制度方面的原因

制度作为规则方面的因素实际具有很强的调节和控制功能, 它是制约企业员工激励机制发挥作用的重要影响因子。由于制度是情境中的角色期待, 因而林业企业员工激励机制的作用发挥需要规范的制度作保障。反观林业企业员工激励机制存在的问题, 我们可以从制度规范方面寻得相应的解释。一方面, 没有制度化的措施, 再好的激励机制也不可能发挥应有的作用;另一方面, 林业企业员工激励机制的实施过程必须辅以相应的强制性行为, 才能杜绝有章不循, 执行不彻底, 因人而异, 随意性强等弊病。

3 建立健全林业企业员工激励机制的主要措施

积极有效的员工激励机制就像企业可持续发展的催化剂, 措施越鲜明、越得力, 越有利于挖掘人的潜力和积极性, 增强企业的向心力, 增添企业的魅力。因此, 要“以现代企业薪酬管理理论为指导, 通过各种方式努力提高员工的内在激励, 增强员工对工作本身的兴趣, 以此形成推动力, 促使员工充分发挥自己的潜能”作为当前林业企业员工激励机制的主要思路, 始终坚持多元激励并存, 努力提高林业企业员工的激励层次;坚持科学调查分析, 努力扩展林业企业员工的激励范围;坚持配套激励同步, 努力完善林业企业员工的激励规制, 从而推进林业企业可持续发展。

3.1 坚持多元激励并存, 努力提高企业员工的激励层次

在社会主义市场经济条件下, 企业应充分利用市场的评判和导向功能, 进行资源整合, 实现资源的优化配置。在市场经济中, 企业既有物质利益的动力, 又有市场竞争的压力。林业企业必须改革员工激励机制, 坚持多元激励并存, 奖惩并用与末位淘汰相结合, 精神激励与物质激励相并重, 个别激励与大众激励相统一, 全面提高林业企业员工的激励层次。

(1) 奖惩并用与末位淘汰相结合。激励之所以有效, 原因在于人们在事关自己切身利益的时候, 就会对事情的成败格外关注, 而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象, 人们在收入降低、失去工作等威胁面前, 定会发奋工作。末位淘汰是指, “为提高组织竞争力, 通过科学的评价手段, 对员工进行合理排序, 对排名在后的员工, 按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的就在于通过末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感, 提高员工的工作质量和工作效率, 以达到推动组织的整体进步。”当前, 建立健全林业企业员工激励机制, 必须把奖惩并用与末位淘汰相结合, 不断激发员工的竞争意识, 使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力, 充分发挥人的潜能, 进一步提高企业员工的激励层次。

(2) 精神激励与物质激励相并重。有效的激励机制应当从自身实际情况出发, 根据企业发展的特点, 按人、财、物的能力而定, 只有适合自己的才是最有效的。当前, 建立健全林业企业员工激励机制, 不仅要关注广大员工的物质报酬, 而且也要注意精神鼓励。对于广大员工而言, 在日常生活中多一点鼓励表扬, 少一些批评说教, 特别是过生日时送上生日礼物并放假, 让员工深切感受到企业的人文关怀。如此, 他们定会以加倍的热情回报企业。对于工作表现比较积极的员工, 可以采用精神激励的方法, 给予必要的荣誉奖励。对于渴望社会赞同的员工, 管理者可以公开对他们的成绩表示认可, 满足他们的成就感。

(3) 个别激励与大众激励相统一。目前, 林业企业中普遍实行技能工资、晋级、工龄工资、奖金、福利等措施, 但长期以来, 受平均主义影响, 论资排辈, 使这些制度和措施失去了激励作用。建立健全企业员工激励机制, 要从观念上打破“大锅饭”, 突破“不得罪人”的习俗框架。因此, 要规范各种激励行为, 既要照顾工作表现理应获得激励的员工积极性, 又要不损害其他员工的积极性, 大力实行分层次激励的方式, 将个别激励与大众激励有机地统一起来, 努力提高企业员工的激励层次。

3.2 坚持科学调查分析, 努力扩展林业企业员工的激励范围

毛泽东曾说过, “没有调查, 没有发言权”以及“不做正确的调查, 同样没有发言权”。因此, 坚持科学的调查分析, 全面了解员工的需求和工作质量的好坏, 不断地根据情况的改变制定相应的政策;建立一套透明公开的员工激励机制, 让员工在开放平等的环境下展示自己的才能, 最大限度地激发员工的积极性。

(1) 思维转变与模式创新相统一。江泽民同志说过:“创新是一个民族进步的灵魂, 是一个国家兴旺发达的不竭动力。”党的十六大报告指出:“发展要有新思路, 改革要有新突破, 开放要有新局面, 各项工作要有新举措”。当前, 建立健全林业企业员工激励机制, 要在新情境中有新突破, 不能够固步自封, 墨守成规;要进一步转变传统思维模式, 对员工的最佳需要的捕捉不能停留在过去的想象中, 而是要在新情境中创新林业企业员工需求的表达方式, 以便合理地介定企业的激励范围, 保证广大员工都能够得到公平的待遇。

(2) 注重调查与科学分析相结合。当前, 林业企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上, 没有进行科学的调查分析。因此, 要建立健全林业企业员工的激励机制, 进一步扩展企业员工的激励范围, 保障广大员工的合法权益性, 必须注重调查与科学分析相结合的方针, 才能准确地制定林业企业的激励范围和激励要求。面对经济全球化、信息网络化、社会知识化及组织形态变化等的挑战和冲击, 林业企业人力资源管理也面临再一次的调整和改变, 必须围绕企业员工激励范围, 合理设计调查问卷, 并结合个案访谈的方式, 扩展林业企业员工的激励范围。

(3) 机会均等与妥善安排相融合。当前, 林业企业员工激励上存在着一些歧视和不公, 影响企业员工的激励范围。因此, 建立健全林业企业员工的激励机制, 进一步扩展企业员工的激励范围, 要坚持终身教育制度, 对员工进行经常性的各种培训, 保证员工的知识与技能和现代管理手段保持同步;由单纯的技术培训发展为以知识、技能、态度等方面培训为核心的员工培训内容体系, 采用多种形式对员工进行政治素质、道德素质、管理技能的教育, 解决广大员工机会均等和妥善安排的关系;“要积极探索建立社会统筹医疗基金与个人医疗帐户相结合的社会保险制度, 加速解决职工大病医疗费和离退休职工医疗费统筹安排等问题。要不断拓宽失业保险基金的筹资渠道, 妥善安排失业人员的再就业和转岗分流, 逐步完善社会救济制度”, 努力扩展企业员工的激励范围。

3.3 坚持配套激励同步, 努力完善林业企业员工的激励规制

当前, 林业企业员工的激励规制还不够完善, 影响和制约着企业激励机制的作用发挥。因此, 要进一步强化林业企业配套激励的研究, 使企业配套激励与完善企业员工的激励规制相统一。

3.3.1 进一步落实配套激励政策。

由于制度是情境中的角色期待, 因而林业企业员工激励机制的作用发挥需要规范的制度作保障。当前, 完善林业企业员工的激励规制, 必须坚持以科学发展观为指导, 打破思想守旧, 继续解放思想, 进一步营造鼓励创新的环境, 充分发挥其他激励措施的作用, 努力推进各种配套激励措施的落实, 保障企业员工的合法权益, 推进林业企业可持续发展。

3.3.2 注重社会公正公平。

企业员工激励机制, “既包括以利益激励机制为核心建立的正面激励, 通过满足员工利益需求来引发员工合理的行为模式, 建立起人力资源活水机制;又包括以监督约束机制为核心的负面激励, 通过法律约束、道德约束、责任约束和政府约束等来激励员工进行自我完善。”林业企业在实施激励的过程中, 既注重正面激励的作用, 又不能忽视负面机制的影响;同时, 一定要注意公正公平原则, 让每个人都感到自己受到了公平对待, 坚决反对平均主义, 否则激励不但不能起作用, 而且会产生负面效应。因此, 要尽快制定林业企业的激励规制, 从制度上规范企业的员工激励行为, 使企业员工激励有章可循, 着力推进当前林业企业员工的激励机制健康发展。

摘要：当前林业企业员工激励机制存在着激励层次难以尽快提高、激励范围难以尽快扩展以及激励规制难以尽快完善等问题。因此, 要坚持多元激励并存, 努力提高林业企业员工的激励层次;坚持科学调查分析, 努力扩展林业企业员工的激励范围;坚持配套激励同步, 努力完善林业企业员工的激励规制, 以推进林业企业可持续发展。

关键词：林业企业,激励机制,可持续发展

参考文献

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[4]杨智群, 中小型民营企业员工激励机制存在的问题及其改进措施[J].青岛职业技术学院学报, 2006年第4期, 41-42.

[5]梁卫华、王京芳, 浅谈企业员工激励机制[J].内蒙古科技与经济, 2007年第18期, 70-71.

[6]姚宗良, 黑龙江省林业企业面临的问题与对策[J].商业经济, 2004年第7期, 28-29.

篇4：国有企业员工激励机制研究

关键词：激励机制；国有企业；员工

中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）19-22-2

0 引言

从心理学角度讲，激励是一种激发人的行为动机的一种心理过程。对于企业，来说主要是指创设满足员工需求的条件从而激发员工努力工作的动机。而机制在管理学中主要是指各个系统之间功能、构造之间的相互关系，以及确保事物持续发展的一种制度。激励机制则主要是指管理者根据被管理者的需求和动机，统筹配置企业资源和改进企业管理方法，采取的能够在一定时期内强化和引导被管理者的思想、行为和动机的一系列制度和工作规范。国有企业的激励机制是激发企业经营者和员工积极性、创造性、主动性的有力方式之一。

1 激励机制的内容及作用

1.1 激励机制的内容

激励机制包括以下几个方面： ①愿景激励，主要是指通过多种途径让员工认识到自己未来职业生涯的发展前景，从而达到员工主动自我管理、不断进取的目的。这种愿景激励往往是需要企业制定可执行的培养计划，并以此来激励员工为自己的前景而更好的工作。②环境激励，这主要是指企业的客观环境和政策环境。比如说企业有良好的规章制度，可以确保员工之间的公平性，员工能够处在一种平等、公平的大环境内工作，这就会减少员工之间因为不公平而带来的怨气，从而而影响正常的工作，反过来能够提高员工工作积极性和提高工作效率。③情感激励，主要是指企业与员工之间具有共同利益的一种情感共同体的激励措施，员工能够处在一个温馨的“大家庭”中，企业的发展即是自身利益谋求，这就会激发员工的积极性和创造性。④物质激励，这主要是指企业采取的一种以物质为奖励的激励模式，鼓励员工正确的实施自己的行为，调动员工的积极性 和创造性。⑤文化激励，这主要是指企业文化融入员工思想的一种激励模式，企业文化成为员工人生观、世界观、价值观的一部分，为企业提供强大的精神动力。这样员工对于企业才能具有很强的认同感，才能保证一个企业的长远发展，企业员工的工作热情才能时刻高涨。⑥成就激励，当前人们已经不能仅仅满足于现有的物质需求，开始追求更高层次的需求。工作中取得的成就、取得成就后获得的激励比如目标激励、榜样激励等已经成为企业员工关注的重点，这些就是成就激励。⑦福利性激励，比如旅游激励、疗养激励、过节性慰问激励等，也开始成为企业的激励方式之一。

1.2 激励机制的作用

任何激励机制都会有好的一方面也会有不好的一方面。一方面，当企业的激励机制实施时，能够激发员工的内在潜质，促进企业内部形成良好的竞争机制，确保工作的各个环节有序进行，达到企业预想的目标，促进企业的长远健康发展。另一方面，不管实施怎样的激励措施，必然会对部分员工起到消极的作用，在一定程度上会限制企业的发展。这就需要我们企业随时根据实际情况不断对激励机制进行调整和改进，完善激励机制，发挥激励机制的最佳效果。

2 国有企业员工激励机制存在的问题

当前随着国有企业制度的不断完善，很多国有企业也建立和完善了自己企业的激励机制，为企业的发展和壮大提供制度保障，但是目前来看我国的国有企业激励机制不够完善，存在以下问题制约着企业长期发展。

2.1 管理意识落后，内部管理制度不完善

在我国部分国有企业不重视人才引进及培养，同样缺少相应的激励措施。这些的关键是企业的管理思想陈旧，内部管理制度不够完善。虽然目前有的企业建立了相应的激励制度，同时有专人负责，但是缺乏相应的管理制度，管理环节不够完善，缺乏考核和分配制度，这些制度不完善直接制约着激励制度的执行和实施，激励制度不可能发挥其应有的作用。

2.2 激励方式单一，缺乏多样性

员工激励是企业管理的重要内容之一，但是当前企业激励利用最多的手段仍然是薪酬激励。可以说当前的激励手段单一，仅仅局限在薪酬方面，在激励制度制定时忽略了员工工作的满意度、工作内容、职业规划等众多方面。可以说当前国有企业的激励制度仅仅是关注和满足了员工最低层次的需求，企业激励重视物质激励而忽视了精神激励，影响了员工积极性的发挥，可以说这是国有企业激励中一个普遍的现象。

2.3 激励制度缺少相应考核体系有效支持

当前很多国有企业也有相应的激励机制，但是却缺乏与激励机制相适应的考核机制，缺乏系统、科学、高效的职位评估体系和评价体系，这势必会限制着激励机制的实施。在企业对员工进行奖惩时就会带有很强的随意性，很难做到公平、公正、平等，这种激励机制在一定程度上会起到反作用，打击员工的工作热情和积极性。

2.4 激励机制缺乏针对性

当前国有企业的激励机制内容缺乏针对性，不能满足不同员工的需求。不同岗位上的员工工作不同，需要的激励方式不同。同样岗位员工，不同年龄层次的员工需要的激励方式也不尽相同。但是我们当前的激励方式千篇一律，没有变化，没有考虑到不同员工之间的激励需求，仅仅以相同的激励方式激励所有员工，不能合理的、针对性的进行激励设计。

2.5 激励设计重视短期效果，忽视长期激励设计

目前在我国国有企业中，我们缺乏的是长期的激励模式，这就导致了员工只关注短期的激励模式，从而导致员工不重视个人技能的全面发展和提高。在当前大部分企业还没有意识到职业生涯规划和前期职业培训对于员工激励的重要性，缺乏了将企业长远发展和员工前途相结合的长期激励。这种激励模式的缺失导致员工和企业联系不够紧密，激励模式功能的不完善直接制约企业的长期健康发展。

2.6 盲目激励现象存在

当前很多国有企业看到别的企业存在激励机制，就生搬硬套，照着葫芦画瓢也采取相应的激励机制，不管自身企业是否适合。激励的有效性在于的是需要，而不是盲目的激励，需要我们立足企业员工、科学调查分析，针对本企业采取适合自身企业的激励措施。

2.7 企业价值在激励机制中分配不当

“不患贫而患不均”，这是中国传统的思想之一，在这种思想的指导下制定的激励机制关注的重点是“平均主义”，这在一定程度上就会出现价值分配不均的问题。这种激励模式对于特殊贡献者、关键岗位员工、特殊人才等就显得极为不公平，他们自身的价值没有在激励机制中体现出来，这对他们来说就是激励不足，会严重影响他们工作的积极性和创造性。当前企业价值分配不当是众多国有企业激励机制中存在的问题之一，直接限制着一个企业的长远发展。

2.8 激励机制缺乏相应约束

激励和约束实际上是一个问题的两个方面，有效的激励机制本身就具有一定的约束功能。在激励机制下缺乏约束会容易导致道德风险出现，影响激励机制作用的发挥。当前我们国有企业的激励机制在一定程度上就缺乏约束，有时会出现过度激励、有时会盲目约束、有时会乱激励，这些都是缺乏相应约束导致的，直接制约着激励机制发挥应有的作用。

3 建立和完善我国国有企业激励机制的对策

3.1 注重科学管理，确保激励制度的公正

我国国有企业需要采用科学的管理理念，建立平等、公正的激励制度，重视人才的引进和培养，不断完善激励制度，挖掘自身员工的潜力。当前的企业管理是一个相互联系的系统，可以说各个管理环节是环环相扣，相互依存缺一不可。就拿激励制度来说把，激励制度与考核制度、分配制度紧密相关，相互依存。只有建立和完善与激励制度相配套的管理制度，激励制度才能发挥出其应有的作用。激励制度的制定和执行一定要确保其平等性、公正性。公正的激励制度才能推动一个企业的健康发展，激励制度首要的原则就是公正。我们国有企业的激励制度需要建立在广泛征求员工意见的基础上制定一套符合大部分员工利益的科学的规章制度，并且严格按照制度执行，确保平等、公平。

3.2 重视激励过程中的精神激励

激励仅仅有物质方面的激励并不完善，需要精神方面的激励参与，才能形成科学、高效的激励制度。我们一方面要重视企业文化激励，企业文化是无形的，但是潜在的激励作用是巨大的。一个企业要有自己的精神动力和凝聚力，就必须形成自己独有的企业文化，这也是指一个企业的“软实力”。只有我们的企业文化潜移默化的影响着每一位员工，激励着每一位员工，我们才能形成良好的企业发展氛围。另一方面我们要重视情感激励。情感激励有助于我们形成良好的人际关系，为国有企业员工发挥自己的想象力和创造力营造一种相互帮助、互敬互爱、团结进取的良好企业氛围。此外我们也要做好荣誉激励工作。人人都有追求自我价值实现的理想，获得荣誉是更高层次的要求。国有企业员工非常重视自己在企业的声望和地位，对自己的工作成就和所获取的荣誉尤为关心，这就需要我们国有企业做好荣誉激励的工作。企业可以通过提高员工所在单位的地位、授予荣誉等方式鼓励员工积极的干事创业。

3.3 激励制度考虑员工需求，实行个性化差异

处在不同层次、不同环境的人需求也不尽相同。在企业中一般来讲，管理者希望的是得到领导或上级的赏识及晋升；员工需求的是获取更多的物质激励；新入职员工希望的是有更广阔的发展空间和自我提升的机会。所以说我们国有企业在制定激励制度时应该综合考虑不同员工之间的需求，确保激励制度实施收效最大化。此外需要注意的是随着时间的推移和员工工作及生活环境的变化，同一员工的需求也会有所变化。国有企业在制定激励制度时要考虑制度的延展性，能够科学有效的随着时间的推移而根据员工需求的变化有所调整，随时满足大部分人的激励需求。

3.4 重视参与型激励的应用

对于企业的优秀人才，参与型激励对于一个人潜力的挖掘会起到不可想象的作用。参与型激励在企业中往往有以下几种形式：股权参与，当前众多企业会以优厚的待遇及工作条件来吸引人才，虽然部分优秀人才会看中这个，但是很多人更重视的是企业通过分发企业股权方式进行参与型激励。这种激励模式可以将员工利益紧密的与企业利益相联系，使员工对企业充满责任感，充分调动员工的工作热情。另一种参与激励模式为管理参与。这种激励模式主要是指让国有企业员工参与到自身企业管理中来，充分了解企业当前的现状，对企业的大事具有知情权和建议权，鼓励员工发表自己的观点和意见，这种激励模式能够激发员工干事创业的工作激情。

激励机制是一个长期系统工程，是一个随着时间推移而不断改变的机制。我们不可能找到一种激励模式始终符合国有企业的激励需求，一成不变。这就要求我们管理层能够放远眼光、科学管理，精益求精根据企业的实际情况，制定符合企业需求的激励机制，建立起适合国有企业特色和时代需求的激励机制，使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。

参 考 文 献

[1] 贾邦瑜.YNDL集团员工激励机制研究[D].昆明理工大学，2013.

[2] 孙颖莹.国有企业员工激励机制问题的研究[D].上海外国语大学，2014.

[3] 丁琳.国有企业80后留学归国员工激励机制研究[D].北京交通大学，2012.

篇5：企业员工培训开题报告(正稿)

本科论文

企业员工培训的开题报告

分校：静海分校 专业：行政管理 入学时间：2015秋季 学号：***74 姓名：郭姚 指导教师：王燕珺

论文完成日期: 2017年 07月

一﹑本选题的基本概念

培训是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

二﹑培训与开发的区别。

培训与开发是有差异的，培训是帮助员工实现一个短期内能达到的目标，使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能，从而提高员工工作的效率和成绩。而开发是更倾向于长期的目标，挖掘出员工潜在能力，提高员工工作环境、应对未来职务工作的能力，更好地适应新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。三﹑国内外研究现状

西方国家的企业培训理论一方面强调对员工教育培训的重要性以及客观条件下员工工作方法的培训，另一方面体现了对企业员工培训系统化的研究。国内自20世纪90年代开始兴起的培训研究活动，基本上反映了两个主要特点：一是引进、介绍国外研究成果，阐释具有代表性的理论与方法，二是结合国内企业实际分析培训理论的应用问题，尤其是培训方法的实际操作。

我国学者和企业管理者对企业培训的研究开始于20世纪90年代中后期。随着西方先进管理经验的引入，我国企业迅速接受了人力资本和学习型组织的概念，许多学者开始研究培训对企业人力资源开发的重要性，并对培训开发系统中的方法运用、培训模式与培训体系效果评估等方面进行研究。四﹑研究意义

（一）提高员工的工作能力。员工培训就是以提高员工的职业能力为直接目的，让员工可以更好地胜任目前及未来的工作，为其晋升和高收入提供机会。

（二）改善员工的工作质量，继而改善企业的工作质量。工作质量包括生产过程质量和产品质量、客户服务质量等。培训能使员工的综合能力得以提高，改进工作态度和提高劳动技能水平；增进企业的竞争优势。

（三）帮助员工实现自我价值。通过培训可以提高员工对自身价值的认识，让员工能更好的胜任目前的工作，加深对工作目标的理解，同时，更能接受具有挑战性的工作。五﹑写作大纲

一、企业员工培训与概述

（一）企业员工培训含义

（二）培训与开发的区别

（三）企业培训与开发的作用

（四）企业培训意义

二、关于欧宝家具员工培训的现状及存在问题(一)培训观念不正确(二)培训体系不健全(三)培训需求分析缺失(四)培训内容和培训方式单一(五)缺少高素质的培训讲师(六)培训效果缺乏有效的评估和反馈(七)培训管理方式粗放

三、提升企业员工培训与开发效果的对策

（一）转变培训观念(二)建立完善的培训体系(三)做好培训需求分析(四)使培训内容和方式丰富化(五)有效进行培训评估

（六）建设强有力的内训师队伍体系(七)健全培训管理体系：

篇6：企业员工进谏行为的论文开题报告

论文题目：企业员工进谏行为及其影响因素研究

本毕业论文 研究的现实意义

本研究拟解决的问题是如何鼓励员表现出抑制性进谏行为，研究结论可以为组织管理实践提供以下三个方面的建议：第一，员工与直接上级的高质量关系能促进员工的抑制性进谏行为，那么组织管理实践中实施措施来培养员工形成与直接上级的高质量关系非常重要。从更为广泛的角度来讲，则说明工作团队的直接上级对员工抑制性进谏行为的表现有重大影响。因此，从直接上级的角度来看，本研究结论对组织管理实践的启示有三点：

首先，直接上级可以培养与员工的高质量关系(例如Burrisetal.，)，这能减少员工进谏前的顾虑，激发其表现出更多的抑制性进谏行为。

其次，直接上级对进谏者的反馈也值得考量，合适的行为反馈反过来会鼓励员工的抑制性进谏行为，例如领导者即使不采纳意见也要对员工表现出进谏行为给予肯定，反之则会挫伤员工进谏的积极性。最后，组织开展面向领导者的培训课程，让领导者明白团队成员的多样性看法和观点对于团队运作的价值，使领导者养成对员工进谏的接纳态度。

第二，建立高水平的团队认同意义重大。

第三，自我审查会妨碍员工抑制性进谏行为的产生，现实组织中管理者应采取措施创造积极开放的氛围来提升员工的心理安全感(Kahn, 1990)，减少员工的自我审查。

只有当个体感知到所处的工作环境中有着积极的进谏氛围时，才可能经历少的自我审查过程，从而利于进谏行为的发生。为了激发团队内的抑制性进谏行为，工作团队要努力建立支持员工与众不同行为的团队氛围。

本毕业论文研究的理论意义

本研究为抑制性进谏研究的发展提供重要的实证素材，其理论意义体现在以下四个方面：

首先，组织内的员工往往对周边工作环境、工作流程或者是团队内的任务分配等方面存在的问题心知肚明。

虽然私底下他们总是对这种种的问题议论纷纷，但是不论是在公开场合还是在领导者面前，我们都鲜少看到员工进谏的身影(Milliken et al., 2015)。员工内心的想法为什么不能驱动他们形成进谏的意愿和行为?本研究基于计划行为理论的框架，对上述问题进行了探讨。

计划行为理论(Ajzen，1991)自从提出以来，对于个体计利行为发生的机理表现出了强大的解释力和预测力。作为一个理性人，个体是否会做出某种行为，不仅取决于个体对于这种行为的态度，同时，个体感知到的主观规范和行为控制也会同时影响个体的行为意向和最终行为表现。具体到抑制性进谏行为本身，虽然员工清楚的知道进谏是一种对于组织可能有利的积极行为，表达出自己内心的担忧和顾虑很可能帮助组织改正问题、实现更高水平的产出;但是抑制性进谏是否能够最终发生，基于计划行为理论的观点，还取决于员工感知到的主观规范(动机线索)是否要求他们做出这样的行为，同时他们是否能够有效的控制自己的进谏结果和进谏对自己的影响(风险线索)。因此，根据计划行为理论的基本框架，本研究认为员工的团队认同，作为一种内在的动机线索，将和LMX，作为风险线索的表征，一道影响员工的抑制性进谏意愿和进谏行为。研究结论验证了整合动机线索和风险线索之后研究模型的解释力，同时也为计划行为理论在该领域的应用和推广打下了?好的基础。将计划行为理论引入到对于抑制性进谏前因机制的探索中，可以帮助研究者打破以往仅从风险(或仅从动机)角度关注的`局限性，通过整合考虑计划行为理论框架中所提到的三方面因素(态度、主观规范和感知到的行为控制)来系统挖掘能够促使员工进谏的前因变量和促进因素。

其次，本研究也为曰后对其它亲社会的员工角色外行为的探索提供了具有指导意义的研究框架。

再次，更加具有生态效度的整合风险线索和动机线索对抑制性进谏的共同作用，一定程度上克服了传统研究中局限于风险线索的分析框架。

最后，在整合风险线索和动机线索的基础上，引入了自我审?作为进谏与否的决策过程解释机制。

篇7：企业员工激励机制研究——开题报告

开题报告

本课题经郑州市中原区委组织部批准立项，由中原区委组织部和秦岭路街道党政办承担研究任务。《规范中层领导干部退出机制的研究》课题组于2009年8月1日正式成立，秦岭路街道党工委书记秦云鹏为课题负责人，中共中原区组织部干部科、秦岭路街道党政办为课题组成员。

一、规范中层干部退出机制的研究的背景

随着各地一批弹劾制度、辞职制度、任期制度、罢免制度、末位淘汰制度等的推行、试行，呼唤已久的领导干部“退出”机制终于开始了实质性运转阶段。但是，作为政治体制改革的一项重大探索，“退出”这项至今仍然仅只是开了一个好头。与“退出”相关的一些深层次问题还没有从根本上得到解决。首先，“退出”是对以往超稳定干部人事格局的一种突破，是利益的重大调整，因此推行起来十分艰难，如何创造一种合力来持续推进“退出”工作的实施及深化？其次，“退出”的本意在激化干部队伍的活力，提高干部队伍的整体素质，但一旦出现不该退的退了，该退不退的现象，则“退出”必然有违初衷，为此，如何保证“退出”机制的科学性和公正性呢？最后，“退出”本身不是一种孤立的行为，要真正实施“退出”机制，必须预先为退出机制清除障碍。但现实中又如何克服“退出”障碍，为“退出”疏通渠

道呢？鉴于此，在确立“退出”乃是政治体制改革之必然的共识后，当务之急，就是抓住凸显的诸多关键问题，健全领导干部“退出”机制的实现途径。

二、规范中层干部退出机制的必要性和意义

篇8：企业新员工激励机制的研究

一、企业新员工激励机制存在的问题及其原因

企业改革已取得了令人瞩目的成就，但激励管理运用并不太成功，特别是对新员工不能有效激励这一问题始终存在。最明显的现象就是新员工跳槽频繁，致使企业损失严重。究其原因，主要是企业在新员工激励方面还普遍存在着一些亟待解决的问题，不能很好的地认识和满足新员工的需求。

(一)企业管理意识落后

有的企业，尤其是一些中小企业，对人才不重视，观念陈旧，认为有无激励一个样。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。管理思想落后，使企业里的新员工很难有较高的积极性。也有不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”，没有结合本企业的实际。要消除盲目激励的现象，必须对新员工的需求做科学的调查分析，针对这些需求来制定本企业的激励措施。还有一些企业认为激励的强度越大约好，其实，这也是一种错误的观点。凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励会给新员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的，所以，适当的激励才会有积极意义。

(二)把激励简单等同于奖励

一些企业管理者简单的认为激励就是奖励。这是错误的。企业新员工不是简简单单的为工作而生活，他们有自己的追求和理想。刚工作的新员工往往自尊心很强，所以，对他们来说奖励是必要的，但轻视或忽略了必要的约束和惩罚措施，就是负激励，会让他们滋生骄傲自满的情绪，这样以后管理就很困难了。激励并不全是鼓励，它还包括许多负激励措施，如淘汰、罚款、降职和开除等。对新员工适当的负激励，不仅能使新员工对自己有更深刻的了解，也使在新员工出现错误时容易管理。

(三)企业没有建立客观准确的绩效评估体系

目前，企业人力资源绩效评价基础工作薄弱，在制定绩效评估体系前不能对各工作岗位进行认真的岗位分析说明，特别是不能对刚参加工作的新员工进行客观准确绩效评估。通常情况下，新员工刚参加工作时工作热情很高，如果新员工看到自己的热情表现没有得到认可，他们对以后的工作热情也会渐弱，偷懒耍滑或离职的情况会频频出现。为了使激励更好的发挥作用，建立客观准确的绩效评估体系非常必要。

(四)薪酬制度不合理

薪酬制度没有建立在科学的职位分析和绩效评估上，基本工资级别和奖金系数与员工职位脱离，有的岗位劳动强度小、工作时间短，就只因为参加工作时间早而收入却高，而新员工在与上述相似或相同性质的岗位上，收入却少，这必然会导致新员工产生不满和抵触情绪。在奖金的分配上也存在不少的问题，如平常与公司领导走的较近老员工，其工作能力并不高，但奖金却高于新员工。这容易造成新员工对工作和公司的不满，其后果也很严重。还有的企业，薪酬激励的随意性太大，管理者仅凭主观意图随意对新员工承诺奖励，而最后又不兑现，结果是新员工丧失了对未来工作的热情期望。

(五)忽视激励群体的层次性与差异性

根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是有层次性的。从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。而新进入企业高层次的技术人员和管理人员，其内在精神方面对成就的需要会更多些，而且他们是企业价值的重要资源，企业要留住他们，除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励(如先进工作者)、培训机会和工作激励(如晋升、分配有挑战性的工作)，以满足他们的需要，鼓舞他们的士气，进而激发他们的工作积极性和创造性。然而许多企业实施激励措施时，并没有对新员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。

二、企业新员工激励机制的完善措施

新员工进入企业都需要经过一段时间的试用。在此期间，由于招聘过程中信息不对称以及对新员工的激励方式不得当，致使新员工往往在工作之初便发现企业并不符合心目中地期望，容易出现心理落差而产生离职倾向。因此，站在新员工的角度去关注并分析其入职心理，对于成功激发新员工的主人翁意识，是十分必要的，笔者针对新员工激励方面存在的问题提出下列建议：

(一)充分考虑新员工的个体差异，实行差别激励的原则

刚刚入职的新员工，工作经验欠缺，在工作上难免有失误，但他们的自尊心极强，这时新员容易接受谆谆教导，而不是严厉批评。所以在日常工作中多关心新员工，会使他们有为家而工作的情绪。基于企业忽视激励群体的层次性与差异性的问题，建议在不同时期，对不同类型的人应该采取不同的激励方式、手段和多层次激励机制。激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。首先，表现在企业不同时期有不同的激励机制。根据企业发展的特点建立激励多条跑道，其次，想办法了解新员工的需要，分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是现在可以满足的，哪些是今后努力才能做到的。

(二)给予新员工个性职场培训，增强新员工的忠诚度

新员工认为，员工与企业之间并不是纯粹的雇佣关系。因此，企业不仅有对他们进行工作技能培训的义务，还有针对他们不同个性和特点，给予他们更重要的生活观、价值观、管理思想以及其他在将来实用的特长培训。这不仅能让新员工工作更为顺畅，也能增强新员工的忠诚度、职业操守及企业文化感悟等。企业的各种培训，对于企业的长远发展也起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。这就需要从企业高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为，即新员工配置、激励到培养，是企业在人才管理上所应注意的问题，能够合理地安排，将会发现人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。

(三)淡化等级观念，充分理解新员工

刚参加工作的新员工有很强的自尊心，如果管理者对他们的态度过于强硬就可能导致彼此关系僵化甚至新员工的离职。因此，管理者应对新员工树立起平等心态，对新员工与老员工一视同仁，改变高高在上的命令式领导方式，可采用商量方式去解决问题和布置任务。推行亲情文化，破除上下级的等级观念，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。企业的领导者要充分看到新员工的长处，对于新员工，管理者要多一些宽容，理解。如刚毕业的新员工毕竟刚刚走入社会，各个方面的阅历都不足，为人处世方面难免显得有些稚嫩，企业管理者应在工作中，采用合适的方法，多给他们提示和指导，让他们尽快地成熟起来。

(四)提供施展才华的空间，为新员工提供满意的工作岗位

管理者要给这些新员工发挥自身才华提供广阔的发展空间。为新员工提供一个良好的工作环境，新员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。工作的内容要丰富、具有一定挑战性。为新员工制定职业生涯规划，要让他们深知自身工作岗位的重要性，知道他们的工作状况对企业的重要影响，要让他们看到企业未来的美好前景以及企业会为他们实现梦想搭建一座桥梁。更应该让他们有一种身份认同感，让他们觉得自己就是企业的主人。要在合适的场合让他们自由地展露自己的个性，把个性融入工作当中。要积极听取他们的意见，根据实际情况采纳，让他们感到企业是自己的家，自己是企业的主人。

(五)制定激励性的薪酬制度，设置具有激励性质的福利项目

员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。企业要做到在保证公平的前提下提高新员工的薪酬水平，薪酬要与绩效挂钩，适当拉开薪酬层次。在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分，保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。设置具有激励性质的福利项目，保证福利的质量，采取弹性福利制度。给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。

(六)采取人性化的管理手段，通过目标激励来调动新员工的积极性

人性化的管理，是以人文关怀为基础，以新员工需要为出发点，尊重新员工。人性化管理是现代化管理的需要，是激励新员工的重要手段。要授予员工恰当的权力，通过目标激励来调动新员工的积极性。鼓励竞争，在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发新员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。营造有归属感的企业文化，尊重员工，强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作，鼓励创新，使新员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。

无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，企业一定要重视对员工的激励。对于新员工这一特殊的员工群体，要根据实际情况多方分析研究，采取多项措施和方法，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适合企业特点、时代特点和新员工需求的开放的激励机制。

参考文献

[1]黄紫华.当前大学生就业问题的对策分析[J].辽宁教育研究,2005.

[2]吴志明.现代企业人力资源管理实务丛书[M].北京:机械工业出版社,2006.

[3]刘昕.中国人力资源管理沉思录[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2007.

[4]甘斌.员工培训与塑造[M].北京:电子工业出版社,2008.