员工管理之企业与员工一起成长

员工管理之企业与员工一起成长（精选9篇）

篇1：员工管理之企业与员工一起成长

员工管理之企业与员工一起成长保证企业人力资源长期有效地为企业的发展服务，在员工自我发展的同时企业也获得发展，这是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。它需要企业参与员工职业生涯规划的指导与管理，把员工的职业发展纳入企业管理的范畴，与员工建立融洽的“心理契约”。

心理契约是“个人有所奉献与组织有所获取之间，以及组织针对个人期望而有所提供的一种配合。”即企业清楚每个员工的发展期望并予以满足，员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的希望。企业的成功来自于能够提供富有竞争力的职业生涯发展给员工，让员工成功的同时也就是企业的成功，企业与员工之间结成战略伙伴式的双赢关系。这也契合了“未来企业竞争将是人力资源竞争”的共识。

职业生涯规划是员工谋求自我发展的个人设计，但企业可以通过企业文化、制度体系等辅助性措施从外部加以指导。恰当地参与员工职业生涯规划，可以使企业及时掌握员工的个性化特征和职业发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标，加强个体管理；再辅以按照员工兴趣、特长和公司需要相结合的培训发展计划，充分挖掘其潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好氛围与条件。职业生涯规划由此也成为联系企业与员工的工具。一般说来，企业参与员工职业生涯规划可从以下方面着手：

1。了解员工个人自我发展规划，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作为企业指导员工职业发展的起点。企业和员工是紧密联系的利益共同体，双方的发展相互依存。每个员工都会有自己的生涯设计，追求的可能是权力、财富或是工作的安定感，哪种人适合企业需要，企业可以在多大程度上满足其自我目标，合作的潜力有多大，企业必须按照发展需要选择相适应的且真心在企业工作以实现自我的合适人选。宝洁公司招聘新人时，通过一套完善的测试手段全面衡量应聘者的领导素质及解决问题的能力，使所聘员工在最大程度上接近公司用人指标，便于进一步培养使用，这样员工与企业才可能真正达成“心理契约”。当

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员工加入到企业时，对其灌输以企业经营理念、核心价值观、行为观等企业规范，使其尽量按照企业所提供的职业方向、路径向前发展，融入团队，这便成为企业对员工实施职业发展管理的开始。

2。有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高，同时予以及时评价，使员工认识自我、修正自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在动力与创新能力。员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理。实现企业与员工的共同成长，关键在于建设“以人为本”的企业文化，在企业中创造出进取、和谐、平等的企业精神氛围，形成强大的精神动力，在理念层次达到企业内部和谐一致。企业首先要为员工创造一个能够施展才华，实现自我价值的舞台，同时善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。员工谋求职业发展是一个不断提升自我的过程，以企业为主导的培训应成为辅助员工职业发展的有力工具。重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，变利用员工能力为开发员工潜能，这是人力资源管理的方向。如西门子公司实施的“员工综合发展”计划，以员工业绩和所具潜力为基础，系统地使用技术和管理培训、工作轮换、国际化派遣、职务提升等具体发展手段，每年为员工制定短期和长期的职业发展计划，使员工跟上时代与公司发展的需求，潜能得到更大发挥。同时做好与员工的双向沟通，及时发现员工的新思路、新想法，了解其对企业管理的反应和要求，传达对员工的新期望，增加其对企业管理的参与感和责任感。对于员工来说，与管理者的交流也可以使他们更清楚地认识自我，认清自身的长处与不足。

3。以完善的管理制度和管理体系为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。企业运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥。管理者首先应当明确员工的职位升迁不是企业对员工的酬谢或赏赐，而是双方共同的目标。员工的自我实现通过横向的（如金钱）和纵向的（如职位）发展来体现，企业须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，本着“以人为本”的思想，从尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性

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化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动。外资企业中，在设置管理职位的同时会留有充裕的、平行的非管理职位，以避免员工职业通路的堵塞，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。如IBM公司鼓励员工向自己的潜能挑战，给每位员工发挥所长及潜能的机会，并辅以完善的内部晋升机会让其实现自我价值。每一位 IBM员工都可以拥有两条职业发展道路：一条是专业发展道路，如技术工程师等，以多种培训助其在专业道路上站得更高，看得更远，培养其成就感；另一条是管理道路，提升其管理理论与实践的水平，最终发展成为合格的职业经理人。通过这样的制度和努力，让员工认识到在 IBM可以拥有很多学习和发展的机会，可以拥有实现自我的广阔舞台。

企业的成功在很大程度上取决于能否吸引有用的人才并为他们提供良好的职业发展通路。与员工共同成长，是管理人本主义的体现，也是知识经济时代企业发展的必然要求，企业只有适应新趋势，赢得人力资源，才能在未来竞争中赢得优势。

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篇2：员工管理之企业与员工一起成长

任何员工都不希望自己的前途看不到希望，任何企业更不希望自己的员工跟不上企业的发展。因此，在这样一个互相依存，共求发展的今天，员工与企业间已形成共同成长的心理契约，而正是这种无形的内在约定，让企业更具凝聚力和发展力。同时，也正是这种约定让员工更主动地参与到企业的发展与建设中。所以，建立和谐的心理契约是增强员工成长、促进企业稳步发展之根本。

但现实企业管理中，这原本是可以将员工与企业有效结合在一起的自然契机，却往往并没有起到很好的作用。更多的时候，当企业迅速发展壮大，出现大量职务空缺时，企业往往发现内部无合适可用人员，或把一些认为还不错的基层员工提升起来后，却发现并不适用，不仅没发挥出应有的管理作用，反而损失了一名优秀员工。因此，公司又不得不把更多的眼光放在对社会人才的招聘上。然而，这却又让那些踌躇满志的员工们因很难看到被任用或提升的机会而对企业或工作失去信心。因此，员工的成长是否与企业的发展同步，将是决定着企业持久发展的根本动力。企业如何帮助员工进行职业生涯规划

职业生涯规划是一项技术性很强的工作，没有专业人士的指导和帮助，员工往往不能清楚地知道怎样开展规划，没有组织的支持，员工也会缺乏规划所需的工具和信息。因而企业是否意识到其在员工职业生涯规划中的作用，并给予相应的帮助是员工职业生涯成功的关键。

1．明确公司发展规划

职业生涯开发与管理有两个基本条件，一是企业长远发展规划，二是个人有职业发展的愿望。企业首先必须明确其发展规划，方可据此帮助员工设计职业生涯。企业规划与员工生涯规划的关系不是体现在企业未来的销售额、利润上，而应该是企业未来的组织结构状况，新增职位情况，企业文化建设，公司的用人制度等。例如良好的企业发展展示，透明的内部任用与竟聘等，都是给员工创建个人发展的空间和指向。

2．提供职业生涯规划工具与指导

职业生涯规划第一步是要解决“我是谁”的问题，这需要分析员工目前所处阶段，分析个人的职业性向、个性特征、知识技能以及人格与职业的匹配等。“人贵有自知之明”，正因为有自知之明不容易，所以才显得可贵。

客观的分析“我是谁？”是职业生涯规划的前提。对自我的分析了解需要运用多种分析手段和方法，才能对员工有初步的分析判断和职业规划，而不是只凭感觉、想当然规划。因此，作为管理人员，应该在对下属进行绩效考核与任用的同时，不是只关注其结果，而更应该根据员工的行为表现以及员工思想动态，综合地对员工发展提出建议与指导，帮助员工真实客观地评定自己，明确自己的发展走向与定位。

3．建立多阶梯的职业生涯模式及各阶梯任职标准

任何时候，机会肯定是有限的，没能得到机会的人未必没有资格和能力。因此，对于员工在组织中职业发展道路中可能的运动方向上，可分为横向和纵向两种。横向运动指跨越职能边界的调动，即岗位轮换或调整。纵向运动是向上的，即沿着组织等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升。当员工在纵向上因知识、能力等各方面原因难以继续向上跨越时，组织可以安排横向的职业机遇。这即是我们通常所说的“轮岗”。基于这种立体的职业规划，不仅扩展了员工职业提升的空间和条件，更确保了更多的员工获得成长的机会。

4．制订基于生涯规划的培训体系

绝大多数企业将培训重点放在企业的文化教育、岗位技能的培训上，一切以企业的需求为出发点。而基于生涯规划的培训是将企业需求与个人的需求相结合，全方位提升员工的综合素质，满足企业长远发展需求，真正体现“以人为本”的用人理念。一个人的需求是无限的，一个企业在人才管理上达到的最高境界，是每一个员工都知道公司对自己的要求，并知道如何不断完善与成长。公司也应该知道每一位员工的需求，并适时的提供相应的帮助与指导。在公司考虑满足员工的要求时，员工也在考虑怎样符合公司的要求，如此形成良性循环。

如何实现员工职业生涯规划与企业发展相匹配

1．以招聘促进员工思想观念的提升

企业的发展与壮大都需要部门的组建与必要的人员引进，通过对新增岗位的对外招聘与内部竞聘，促进了员工思想观念的进一步转变，使一些在职的员工看到了自身的不足和差距，更使他们认识到，只有在岗位上表现出色、不断创新，才能不被淘汰。同时，对外招聘也促使每一位管理者不断加强学习，提升综合素质和道德修养，从而在岗位上实现从“无为而治”、“无过而治”到“有为而治”的根本转变。更为重要的是，对内竞岗，也为每一位员工搭建了一个充满机遇的舞台，开辟了实现自我价值的空间。

2．以内外互补组建一支高素质的干部队伍

内部竞争上岗的过程本身就是一个发现人才的过程，每一次招聘都是对应聘员工智慧、能力和个人发展意向的最好检测。此外，在对新部门管理队伍的搭建上还充分考虑到了成员在性格、年龄和专业结构上的互补性，使新建团队既拥有来自外部所带来的新知识、新思想、新观念的特点；同时又具有内部老员工的丰富现场管理经验和处理复杂事务能力强的优势，从而达到组建出更优异的团队的目的。

3．以后备储干机制确保人才需求

正所谓“养兵千日，用在一时”，有计划的根据企业发展合理安排后备储干，是企业快速稳健发展的必须之本。广泛发现优秀人才，保持后备干部队伍的数量、质量和活力，使各级管理干部有充足的后备人选。同时，在后备干部人选产生过程中引入竞争，建立和完善公开、平等、竞争、择优的选人机制，努力创造使优秀年轻干部脱颖而出的环境和条件，克服由少数人选人、在少数人中选人的现象，采取多种途径发现和甄选后备干部。只有这样，才能使企业在任何时候，都有合适的管理干部可调配和任用。

4．以培训提供团队的持续发展动力

以前，计划经济体制下人们比较习惯把人当成一根蜡烛，一点一点燃烧，最后蜡炬成灰；而现在，企业则更把人当成一个蓄电池，在不断放电的过程中，再不断进行培训，不断充电，开发其潜能，使人在一种付出与收获的平衡中不断提升。这种对人才的培养方式，使以事业留人、以感情留人、以待遇留人的东纶集团用人理念成为现实。有这种制度体系的保证，更能加强企业对社会人才的吸引力和内在员工的凝聚力。让员工感到在企业工作不仅是一个不断付出的过程，也是不断再造、接受培训的过程。

5．坚持备用结合，真正把后备干部队伍建设与管理队伍建设有机结合起来

解决后备干部备用结合的问题，首先是通过挑选素质较高的人选，加强培养和管理，使他们尽快成熟起来，适合管理队伍建设的需要；同时，还要建立健全后备干部备用结合制度，用制度来保证提高备用结合率。当企业出现管理岗位空缺时，原则上应从后备干部中挑选。这种机制对于解决后备干部备用脱节的问题，起到了积极的作用。

篇3：员工管理之企业与员工一起成长

进入北四达十三年, 亲历了北四达创业、拓展到发展的整个过程, 参与了北四达对人才的招聘、培训和管理的各个环节, 常常地领悟到:北四达的发展, 除了追求技术进步以外, 更重要的是对人才的凝聚力, 根据不同的发展阶段不断地建立、修正、完善科学的人才激励机制, 人才培养机制, 人才管理与任用机制。通过激活人力资源, 激发人才潜能, 达到人才与企业同发展、共命运的崇高境界。北四达集团高层团队不断地引导员工对企业文化理念和核心价值观的认同, 使员工在企业发展过程中体会到自身价值和对社会的贡献, 从而激发对工作的责任感、使命感和自觉性, 为“在企业打工”向“为自己打工”的升华。这是北四达能够从小到大, 从单一业务向多专业融合不断实现突破和赢得发展的关键所在。

1 人力资源定义上企业定义

从力资源管理和职业选择方向方面, 对北四达集团作如下定义:

(1) 承担持续的社会职责是人才持续提升、业务精进的大学校。北四达坚持长期培训机制, 针对不同的专业、不同的基础与需求, 安排各类内部的技术性培训、职业性培训、修养性培训, 外部的高校进修、专业研讨、出国技术考察等内容, 为员工进步更大、成长更快创造条件。

(2) 搭建永恒的展示舞台是人才自我价值、社会贡献的大舞台。北四达通过各种激励手段和表彰方法, 赋予员工使命感, 积极传递员工所做工作的企业价值和社会意义, 肯定员工的付出与贡献, 并尽可能地予以高度回报, 在物质和精神上给予全方位激励。

(3) 创造卓越的奋斗职场是人才追求卓越、创造成就的大空间。对走进北四达的每一位员工, 赋予成长的责任, 像亲人一样表达对员工的关怀与热爱。引导员工只有“勤奋”和“优秀”是不够的, “激情敬业”、“追求卓越”才是人生的真谛, 永远为此创造必要的条件。

(4) 筑就创业和终极目标是人才职场打拼、职业追求的落脚点。北四达在体会创业艰难的过程中, 努力为忠诚于企业核心价值观的优秀人才筑就了一个“为自己打工”的理想条件, 积极吸纳高端人才, 成为北四达股东。

2 激励机制

成功的激励机制是企业迈向发展、走向未来的根本, 采取卓有成效的员工激励机制始终是北四达人才管理的重中之重。这些年, 根据不同的发展阶段和实力条件, 在物质方面和精神层面对员工给予人性化的关怀, 体现“家”的温暖, “企业”的重视。

2.1 物质激励

有高于同行业20%的薪酬体系, 每年为表现优异的员工及团体发放奖金, 为员工提供了“五险”和住房公积金。除了货币性的工资和奖金外, 常用的还有住房补贴、带薪休假、节假日发放的福利等, 这些方式经常带有物质激励与精神激励相结合的特征。除此之外, 在这方面北四达公司采用的激励手段还有出国考察、公费旅游等。

2.2 精神激励

(1) 目标激励。通过定岗定编, 制定出每个岗位的任职标准, 并按照此标准为每一位员工设定了工作目标, 并且责任到人。

(2) 榜样激励。为体现集团公司及个人的优秀业绩, 从2014年起从公司在已完成并施工的设计项目中, 评选出优秀项目向上一级部门进行申报。

(3) 考核激励。通过每年两次绩效考核对公司员工进行系统的整体评估, 可作为员工培训发展、职业规划的基础, 并且作为员工职业发展过程中, 选拔、轮岗、晋升的参考依据。

(4) 机会激励。当员工获得了上一级职务、职称、职级等, 则可获得接受教育、培训与出国考察的机会而受到的激励。在一定程度上, 这激励表明了企业对员工能力与工作绩效的肯定。北四达公司在每一年度会为全体员工根据不同层级制定培训计划, 并且制定实施的办法和措施。

2.3 股权激励

经长期酝酿和充分研究, 公司开始实行员工股权激励方案, 该方案的实施是公司管理制度、分配制度、乃至企业文化的一次重要的制度创新。股权激励方案是公司成立十五年来最为重要的大事, 是公司走向更成熟发展的标志, 是将公司员工的切身利益和企业发展紧密捆绑的新尝试。通过民主投票及原始股东推荐, 又有19名员工成为新晋股东, 这对他们意味着更大的压力、更大的责任、更大的动力, 同时也能够分享高风险经营带来的高收益, 有利于员工能力的发挥和潜力的暴发。

3 考核体系

科学的绩效考核是企业实现目标、提升竞争力的保证, 北四达的员工管理、员工考核也是根据不同层级、不同目标不断完善, 不断提高的。

3.1 360°绩效考核体系

公司创立初期因规模小、人员少、组织架构简单, 采取的是年终点评式评价体系, 2006年公司进入了高速发展阶段, 员工人数达到近百人, 对员工进行客观、科学的评价就显得尤为重要。由人力资源管理中心牵头, 经公司领导研究制定出适用于北四达的360°考核体系, 即由被考核人的上级、下级、本人及周边同时进行评价, 减少了只有上级对下级这种单一评价而造成的误差, 所以在考核结果上就显得相对公平。让多个主体参与考核, 从整体绩效管理方面是有推动力的。

3.2 绩效考核结果的应用

随着绩效管理工作的不断宣传和推动, 高层领导的大力支持, 人力资源管理中心推动各部门共同丰富了绩效评估结果应用的内涵, 不仅仅与薪酬相挂钩, 更与员工的能力和发展相结合, 让绩效评估发挥更积极的作用。如:绩效评估排名靠后的人员, 根据绩效反馈的沟通结果, 针对能力弱项安排相应的培训。

通过绩效管理建立起干部的选拔、考察、培养、淘汰、使用的机制。

在北四达, 干部的晋升是一个宽进严出的系统, 可以通过管理者推荐, 也可以参加竞聘进行自荐, 但必须通过严格的考核标准。通过了, 就将接受更多、更艰巨的任务与挑战, 同时也受到比对其他人更为严格的考察与约束, 这个过程就是干部的培养。

这也是个开放的系统, 每年被淘汰的干部, 改进后还有可能通过公开竞聘的方式再上任, 但上任就随时有可能被再次淘汰。我们对干部的选用始终坚持着能者上、平者让、庸者下的原则, 因此这是一个熔炉而不是保险柜, 也正是有了绩效管理体系做后盾, 我们才能甄选出适合北四达发展的领导干部。

3.3 工作实效+素质考评的绩效考评体系

2013年, 公司员工已经达到300余人, 20余个部门, 人力资源管理中心针对360°考核存在的只注重定性分析、打分标准难统一、考核成本过高等弊端, 推出了所有生产部门员工实行以工作量统计为主, 以综合素质考评为附的绩效考评体系。即每完成一个项目后, 由项目负责人填写《技术人员工作量统计表》, 所有参与项目的人员列在其中, 并根据每个人实际参与项目过程中工作量的大小而赋予不同的权重系数, 并由部门主任、项目负责人及主任工程师共同评定并签字, 每个人考核周期结束后进行统计。对于综合素质考核方面, 我们要求是团结、友爱、勤奋、认真, 从深层次的素质要求来讲, 我们根据企业价值观设置了八个维度:客户至上、开拓创新、诚信、双赢、合作、竞争、激情和敬业。这种定量定性相结合的考评体系避免了因只评价员工工作态度、综合素质而缺少客观依据评价而造成的误差, 或因主观评价原因, 在同一部门的员工分数难以拉开档次, 能更加客观、真实地反映员工的工作状态。

对于员工的考核与评价不是目的, 重要的是如何依据考核结果进行有效的管理, 使之成为企业调整和完善内在机能、增强信服力和向心力的科学手段。北四达在这方面虽然也有欠缺, 但调整力度和执行尺度令人敬重。

4 结语

篇4：如何与员工一起成长

一个朋友向我倾诉：自己在经营上付出的努力很多，包括人力、物力、财力的巨大支出，但是效果都一般，业绩并没有得到多大的提高，甚至于石沉大海。在笔者看来，出现这样的问题只有一个原因，公司的老板没有及时地关注自身管理。因为，当外部努力不起作用的时候，一定是因为内部动力不够了。进一步说，内部管理一直是公司的核心竞争力。

内部管理的重点是员工管理。所以，我们希望老板能够问一问自己：你对员工的关注有没有做到位?你的员工有没有怨言?你的员工管理制度有没有值得商榷的地方?

为了便于公司老板了解员工管理的技巧，我们这篇文章换个角度来人手。试着分析一下员工在公司发展中必须要经历的四个阶段，而对于老板来说，所谓员工管理简单来说就是：你要根据员工发展的不同阶段来制定不同的管理策略，消除每个阶段的消极情绪。并帮助员工顺利过渡，并学会在成长中发现人才，提拔人才。

高愿望，低能力

小李是个刚毕业的大学生，进入这家公司不到一年，这一年时间让小李经历了从新鲜到不适应的过渡，刚入职的时候，小李对公司的环境比较满意，特别兴奋，当然，他对自己的期望也很高。小李曾经给自己定了个目标：用一年时间迅速熟悉业务，和同事搞好关系，在此基础上突出自己的业绩，得到老板的赏识。对小李来说，提不提拔的问题倒没想那么长远，他只是想多表现表现，给老板留一个好印象。于是在内部例会上，小李积极发言，并对公司的一些管理方式和流程提出看法，由于履历尚浅，很多建议难免幼稚。另外，小李跑业务非常积极，给了老业务员很大的压力，他向老业务员请教问题的时候，很多人都有所保留，甚至不告诉他。一年时间下来，小李的人际关系并没有维持好，虽然辛苦，但是业绩也没有太大起色，小李开始焦虑了。

应对策略：培训+激励

对于老板来说，小李这样的员工非常值得培养和重用。而小李遇到的问题也是几乎所有公司新员工都遇到的问题：有干劲，但是不知道怎么干；想表现，但又总是惹恼老员工；工作努力，但总是得不到肯定。由于入职伊始的期望值过高，因此现实的问题也很容易挫伤他们的积极性。

在这个阶段老板首先要学会保护新员工的积极性，这些品质是任何东西换不回来的；其次，要形成系统的培训机制，让新员工能够有目的去学习，同时，这个培训机制可以源源不断培养人才，回炉改造老员工；最后，公司要有成熟的激励和奖励机制，这个机制不光对新员工有用，对老员工来说也是必不可少的。

低愿望，低能力

小王比小李早到公司一年，与小李相比，小王显得颇为老练，比如他不会轻易发表幼稚的言论，如果领导不强逼，他也不会提任何意见。在业务上，小王较为熟练，但仅仅是熟练而已，业绩不垫底，但绝不靠前，开会往后坐，干活不冲第一，这就是小王的状态写照，多少有些懈怠和疲态。其实，小王也经历过新人的激情期，但是在工作两年之后，突然认识到愿望与现实的距离，就呈现这样的状态。

应对策略：侧面安抚民心

该阶段是一个比较难熬的时期，也是业务员辞职的高峰期，但同时，我们也看到，这个时期的业务员在业务能力以及个人素质上并没有太大突破，因此，也不是提拔的主要对象。如何留住这个阶段的业务员，并消除他们的消极心理，老板应该从心理下功夫。对于一个业务员来说，在公司追求的无非三点：一是令自己满意的薪水；二是有学习和升职的空间；三是工作稳定、不动荡。这几点无论处于哪种阶段的老板们都应该追求的。

低愿望，高能力

大刘算在公司是个老字辈了，他属于卖场部，他不是主管，卖场项目部主管是老板的表弟。但是这个主管远远不如大刘，因为大刘是从底层一步一步做起来的，从超市理货到销售方案制定，再到跟卖场谈判，大刘都游刃有余。大刘不太愿意抛头露面。尽管如此，很多时候卖场项目部要制定什么方案，主管都要找大刘商量商量，同事之间有什么问题也都是向大刘请教。很显然，大刘成了部门里的隐形主心骨，这一点，连主管都承认。

应对策略：及时提拔

对于部门支柱性员工来说，我们不能大材小用，更不能冷落他们。首先。公司需要这样的人才走上管理岗位，将其价值做到最大化发挥，这是一个“扶正”的过程，需要老板把握人才，把握机会；其次，走上前台，抛头露面也是对这些员工的一次考验，看他们是否能堪重用，对老员工来说，这是学习和进步的又一个空间。公司必须有这样的空间可供员工前进；最后，主力老员工的待遇被其他员工看在眼里，对他们来说，老大哥走的路就是他们的前途，如果这样的核心员工都不能得到提拔，那后来者还怎么有激情?

高愿望，高能力

老张是公司的部门经理，负责辖区：两个区三个县的运营。老张所在的部门有20个员工，其中至少有一半是老张亲自培养出来的。这两年，由于老张带队经营的好，市场开发情况非常好，业绩较他刚接手时翻了至少一倍。可以说，老张是这片江山的主要缔造者，员工们对他也是非常敬佩。

在很多人看来，张经理真是风光到家了，又挣了钱，还被老板重视。但是老张却不这么想，他心里总有点漂的感觉。好像一直没有找到停泊的地方。自己已经三十好几，老婆孩子都靠自己养活，虽然能力不差，但终究是一个打工者，挣多挣少全凭老板一句话。听说过一段时间，老板要把他调到另一个片区任部门经理，而那个片区基本属于半开发状态，对老张来说，这基本等于丢掉富贵，从头再来。虽然老板承诺，工资不会比现在少，但是只有老张明白，这份辛苦到底值不值。“到底是为谁辛苦为谁忙?”老张开始思量了。

应对策略：财散人聚，敢于放权

要知道，像老张这样的中层干部，笔者在与各公司打交道过程中接触过不少，但是真正做得开心、踏实的并不多。可以说，这个阶段也是跳槽的高峰期。这些有能力的中层管理人员已经能够担当大任，并在抛头露面的过程中逐步认识到自己的价值，说话的底气都较以前有了巨大的差别。对他们来说，继续以打工者的角色出现在公司中已经不能满足自己的要求，他们需要一个属于自己的事业。

解决这个问题只有两个办法：一是放他们创业去。如果老板有胸襟的话，甚至可以给予这些员工一定的帮助，在广东、福建一带，有很多公司给予创业的员工极大支持，并发展这些公司成为母公司的分销商。对他们来说，这就不是培养竞争对手的问题了，而是在组建自己的庞大航母。

第二个办法也是很多公司在采用的，那就是分股份给这些管理干部。所谓“财散人聚”，对管理干部来说，一旦自己参股其中，能够年年分红，那么他们就会把公司当成自己的事业，更尽心去工作。以上述老张为例。该公司不妨将他所在片区的部分股份让与老张，算是对他打江山的奖励，这样不管继任者是谁，老张都能享受到自己劳动的果实。这时候再派老张去下一个片区开发市场，他必定欣然同意。

编后语：

文章说到这里并没有结束，我们将员工的职业发展分为四个阶段也是笼统而为，对于每个员工来说，其职业发展的状态必定是有所差异的。而笔者写此文章的目的只有一个，希望老板们能够走进员工，关心他们、设身处地为员工考虑一下职业规划，考虑一下人生的价值，因为他们才是你成功的基石。

所谓“管理无情人有情”，这话很适合在中国讲。对于中国的企业来说，并不是所有东西都必须制度化、理性化就好，中国人是讲人情味的。中国的企业也需要刚柔并济，在理性中多一些感性，在制度中多一些人情关怀。这同样是对公司老板的考验，你能否管理好不同阶段的员工，直接决定了你的公司能否长久立足。管理是一门艺术，同样也是一门学问，对公司老板来说，迫切需要学习的是：如何与员工一起成长。

篇5：与员工一起成长

一个朋友向我倾诉说，自己在经营上付出的努力很多，包括人力物力财力的巨大支出，但是效果都一般，业绩并没有得到多大的提高，甚至于石沉大海，连个漂儿都没打出来，在笔者看来，出现这样的问题只有一个原因，商贸公司的老板没有及时地关注自身管理，因为，当外部努力起不到作用的时候，一定是因为内部动力不够了。进一步说，内部管理一直是商贸公司的的核心竞争力。

内部管理的重点是员工管理。所以，我们希望老板能够问一问自己：你对员工的关注有没有做到位？你的员工有没有怨言？你的员工管理制度有没有值得商榷的地方？

试着分析一下员工在公司发展中必须要经历的四个阶段，而对于老板来说，所谓员工管理就是说：你要根据员工发展的不同阶段来制定不同的管理策略，消除每个阶段的消极情绪，并帮助员工顺利过渡，并学会在成长中发现人才，提拔人才。

阶段一：高愿望，低能力

小李是个刚毕业的大学生，进入这家商贸公司不到一年，这一年时间让小李经历了从新鲜到不适应的过渡，刚入职的时候，小李对公司的环境比较满意，特别兴奋，当然，他对自己的期望也很高。小李曾经给自己定了个目标：用一年时间迅速熟悉业务，和同事搞好关系，在此基础上突出自己的业绩，得到老板的赏识。对小李来说，提不提拔的问题倒没想那么长远，他只是想多表现表现，给老板留一个好印象。于是在内部例会上，小李积极发言，并对公司的一些管理方式和流程提出看法，由于履历尚浅，很多建议难免幼稚。另外，小李跑业务非常积极，给了老业务员很大的压力，他向老业务员请教问题的时候，很多人都有所保留，甚至不告诉他。一年时间下来，小李的人际关系并没有维持好，虽然辛苦，但是业绩也没有太大起色，小李开始焦虑了。

应对策略：培训+激励

对于老板来说，小李这样的员工是非常值得培养和重用。而小李遇到的问题也是几乎所有商贸公司新员工都遇到的问题：有干劲，但是不知道怎么干；想表现，但又总是惹恼老员工；工作努力，但总是得不到肯定。由于入职伊始的期望值过高，因此现实的问题也很容易挫伤他们的积极性。

在这个阶段老板首先要学会保护新员工的积极性，这些品质是任何东西换不回来的；其次，要形成系统的培训机制，让新员工能够有目的去学习，同时，这个培训机制可以源源不断培养人才，回炉改造老员工；最后，公司要有成熟的激励和奖励机制，这个机制不光对新员工有用，对老员工来说也是必不可少的。

关于培训机制，笔者觉得有必要为商贸公司提以下几点建议：1、要有专门的人力资源部门负责，哪怕这个部门只有一两个人，也要单独设立部门，避免权力交叉；2、培训师最好从内部选拔，这样减少了员工的认可问题，同时，培训起来也不至于脱离实际、空谈；3、培训师不是来培训业务技巧的，这一点要强调。所以选拔培训师，不是看谁的业务做的好，而是看思想深度和口才。培训师的主要培训内容是关于职业规划，个人激励，以及团队打造，换句话说，培训机制是为了让团队保持高昂的斗志；4、不妨将一些老员工回炉培训，让他们和新员工一起上课，这样不仅可以增进新老员工的交流，同时，可以给老员工带来新的刺激，新老员工互相促进。

关于激励制度，笔者同样有几点建议：1、鼓励员工发挥创造力和积极性。这里面就包括新员工的建议和大胆想法，这些行为不应扼杀，而且要给予一定方式的奖励，如口头、积分、小奖品等；2、奖励员工潜在贡献。这里面尤其要奖励那些对新员工关心帮助、业务技巧传授的老员工，在团队配合方面做的出色的员工。该奖励可以兑现为奖金，或者积分，作为提升的考核标准。

阶段二：低愿望，低能力

小王比小李早到公司一年，与小李相比，小王显得颇为老练，比如他不会轻易发表幼稚的言论，如果领导不强逼，他也不会提任何意见。在业务上，小王较为熟练，但仅仅是熟练而已，业绩不垫底，但绝不靠前，开会往后坐，干活不冲第一，这就是小王的状态写照，多少有些懈怠和疲态。其实，小王也经历过新人的激情期，但是在工作两年之后，突然认识到愿望与现实的距离，首先对工资产生不满，觉得付出的劳动与得倒的薪酬不成正比。其次，业务上愈发懈怠，很多问题也随之暴露，比如在与客户沟通上的技巧并不灵活，比如在工作流程上经常抓瞎，考虑问题不周到，还比如思路上不开阔，常常被客户的一些行为迷惑。

应对策略：侧面安抚民心

该阶段是一个比较难熬的时期，也是业务员辞职的高峰期，但同时，我们也看到，这个时期的业务员在业务能力以及个人素质上并没有太大突破，因此，也不是提拔的主要对象。如何留住这个阶段的业务员，并消除他们的消极心理，笔者认为要从心理下功夫。对于一个业务员来说，在公司追求的无非三点：一是令自己满意的薪水；二是有学习和升职的空间；三是工作稳定、不动荡。

第一点现在可以排除了，业务员业务能力直接影响他的业绩水平，因此这个阶段薪酬上也不适宜给予过多照顾。老板需要在第二点和第三点上下些功夫。前面说过，在新业务员培训的阶段，不妨将工作两到三年的老业务员一起拉回来深造，这是一种重视的表现。对于处在第二阶段的老业务员来说，影响业务能力和业绩的根本原因在于心理，因此必须为他们创造出更多新鲜、实用并符合公司实际的课程，同时也让他们感受到自己是被重视，并被培养的一批人。

第三点，也是最重要的第一点。老板要给业务员创造一个稳定、安心的工作状态，这就是说，员工的保险福利在这个阶段实现。很多商贸公司在员工福利上并不完善，期望通过高提成或者年终奖的方式来弥补，但是这两种做法在员工心里是完全不一样的概念，

员工认为，薪水、奖金的增加是自己劳动应得的报酬，说明老板承认自己的价值。而保险、福利的则是一个工作稳定的象征，说明老板想留下自己。

换个角度想想，食品行业的业务员是多么容易满足的一群人，几个保险就有了安定的感觉。其实我想说的是，商贸公司的老板要学会安抚民心，不要因小失大。况且，这些福利也是员工应得的，不是施舍。

阶段三：低愿望，高能力

大刘算在公司是个老字辈了，从中专毕业就进入公司，到现在已经五年有余了。单位分有三个项目部，大刘属于卖场这个部门，他不是主管，卖场项目部主管是老板的表弟。但是说实话，这个主管远远不如大刘，因为大刘是从底层一步一步做起来的，从超市理货到销售方案制定，再到跟卖场谈判，大刘都游刃有余。大刘不太愿意抛头露面，总觉得自己还是几年前的毛头小伙子，跟老板说话也很小心，在部门或者全体会议上，大刘很少主动发言，尽管如此，但很多时候，卖场项目部要制定什么方案主管都要大刘商量商量，同事之间有什么问题也都是向大刘请教。很显然，大刘成了部门里的隐形的主心骨，这一点，连主管都承认。

应对策略：及时提拔

从上文中我们可以了解到，大刘已经进入职业生涯的第三个阶段，能力较之以前有了巨大的提高，但是此时，他对自己的认识并没有随之浮动，依然处在自我轻视的阶段。正像上文所说，大刘俨然就是部门的主心骨，主管都需要向他请教。既然如此何不干脆将大刘提为部门主管，原主管另派他用（当然，这里面涉及一个亲属员工使用的问题，我们这里就不再多说）。

对于部门支柱性员工来说，我们不能大材小用，更不能冷落他们。首先，公司需要这样的人才走上管理岗位，将其价值做到最大化发挥，这是一个“扶正”的过程，需要老板把握人才，把握机会；其次，走上前台，抛头露面也是对这些员工的一次考验，看他们是否能堪重用，对老员工来说，这是学习和进步的又一个空间。商贸公司必须有这样的空间可供员工前进；最后，主力老员工的待遇被其他员工看在眼里，对他们来说，老大哥走的路就是他们的前途，如果这样的核心员工都不能得到提拔，那后来者还怎么有激情？

阶段四：高愿望，高能力

老张是某商贸公司的部门经理，负责辖区两个区三个县的运营。老张所在的部门有20个员工，其中至少有一半是老张亲自培养出来的，这两年，由于老张带队经营的好，市场开发情况非常好，业绩较他刚接手时翻了至少一倍。可以说，老张是这片江山的主要缔造者，员工们对他也是非常敬佩。

为了表示重用，老板把老张的薪酬一提再提，另外在去年年底的时候，还专门为老张买了辆新车，在年终总结会上亲自把钥匙交到他手上。在很多人看来，张经理真是风光到家了，又挣了钱，还被老板如此重视。但是老张却不这么想，他心里总有点漂的感觉，好像一直没有找到停泊的地方。自己已经三十好几，老婆孩子都靠自己养活，虽然能力不差，但终究是一个打工者，挣多挣少全凭老板一句话。听说过一段时间，老板要把他调到另一个片区任部门经理，而那个片区基本属于半开发状态，对老张来说，这基本等于丢掉富贵，从头再来。虽然老板承诺，工资不会比现在少，但是只有老张明白，这份辛苦到底值不值。“到底是为谁辛苦为谁忙？”老张开始思量了。

对策略：财散人聚，敢于放权

要知道，像老张这样的中层干部，笔者在与商贸公司打交道过程中接触过不少，但是真正做得开心、踏实的并不多。可以说，这个阶段也是跳槽的高峰期，这些有能力的中层管理人员已经能够担当大任，并在抛头露面的过程中逐步认识到自己的价值，说话的底气都较以前有了巨大的差别。对他们来说，继续以打工者的角色出现在公司中已经不能满足自己的要求，他们需要一个属于自己的事业。

解决这个问题只有两个办法：一是放他们创业去。如果老板有胸襟的话，甚至可以给予这些员工一定的帮助，在广东、福建一带，有很多商贸公司给予创业的员工极大支持，并发展这些公司成为母公司的分销商。对他们来说，这就不是培养竞争对手的问题了，而是在组建自己的庞大航母。

第二个办法也是很多商贸公司在采用的，那就是分股份给这些管理干部。所谓“财散人聚”，对管理干部来说，一旦自己参股其中，能够年年分红，那么他们就会把公司当成自己的事业，更尽心去工作。以上述老张为例，该公司不妨将他所在片区的部分股份让与老张，算是对他打江山的奖励，这样不管继任者是谁，老张都能享受到自己劳动的果实。这时候再派老张去下一个片区开发市场，他必定欣然同意。

编后语：

文章说到这里并没有结束，我们将员工的职业发展分为四个阶段也是笼统而为，对于每个员工来说，其职业发展的状态必定是有所差异的，也许有人呈现更多阶段，也许有人两个阶段就足以跳跃。说这些，目的只有一个，希望商贸公司的老板们能够走进员工，关心他们、设身处地为员工考虑一下职业规划，考虑一下人生的价值，因为他们才是你成功的基石。

所谓“管理无情人有情”，这话很适合在中国讲。对于中国的企业来说，并不是所有东西都必须制度化、理性化就好，中国人是讲人情味的，中国的企业也需要刚柔并济，在理性中多一些感性，在制度中多一些人情关怀。这同样是对公司老板的考验，你能否管理好不同阶段的员工，直接决定了你的公司能否长久立足。管理是一门艺术，同样也是一门学问，对公司老板来说，迫切需要学习的是：如果与员工一起成长。

篇6：让员工和组织一起成长

韩国的某个组织对美国在独立战争后为什么摒弃奴隶制度，开创民主制度非常感兴趣，便委托了一个咨询公司进行调查，该咨询公司经过长期的资料搜集和分析，把焦点集中在了美国的国父华盛顿身上，最终他们得出的结论是：华盛顿的民主思想的产生根源，在于他小时候经历的一件事情：华盛顿的父亲要他在自家的院子里栽种一棵苹果树，刚开始的时候，他把树栽在房子旁边，房子的阴影经常会遮住小树。华盛顿的父亲见了就对他说：树的生长需要充足的阳光，否则它就不能长得茁壮、健康，也就不能结出美味的苹果“。

华盛顿听从了父亲的话，把苹果树已到了院子中阳光充足的地方。父亲又意味深长地对他说：“记住，你想从对方那里得到什么的时候，先要给予他他自己想要的”―正是这句话深深地影响了华盛顿并成为他建立美国民主制度的思想源泉。

不管这个故事到底有多少值得考证和推敲，我觉得如果从管理的角度给予其新的诠释，则它对企业的管理层和员工都具有相当的启示性：

对这则故事的一般理解为：员工是树，希望生长在阳光和养分都很充足的―有利于自身的成熟和发展的环境，

作为劳动者，付出劳动获得报酬是天经地义的事情，但同时，作为不断成长的个体，更加希望企业能够成为自身发展的优良土壤―提供各种职业相关的培训以及发展的机会，创造良好的人际关系环境等等。企业是植树人，提供了各种资源，自然希望得到最多最好的回报―高效率、高质量的工作成绩以及对企业高度的责任感、忠诚度。然而在很多的企业中的现实往往是，企业觉得付出了很多，而员工仍然抱怨不断，觉得企业没有提供自己施展才华的舞台，而企业同时又觉得员工要求太多，产出却太少。其实企业中的劳资双方必然会存在着各种各样的矛盾，但同时双方又存在着共同的目标―即生存和发展，此时如果管理层和员工双方作一个换位思考，便可以比较容易地得到一个崭新的思路：企业和员工都同时在扮演着双重角色--企业是树，需要用它的经营成果来回报植树人，才可以得到更多的关照和爱护―提高工资和改善福利待遇等传统的做法固然可取，同时也应该注重满足员工心理上对成就感的需求;员工是植树人，需要切实地为企业的发展付出努力，全身心地参与到企业的经营管理中去，才能够得到自身希望得到的回报。

篇7：企业文化与员工成长

第一，员工成长与企业成长的关系。许多企业的文化手册里都提到“让员工与企业共同成长”这样一个观点。这其中我们需要搞清楚的问题是，企业与员工共同成长是没有错的，但是，这两者之间是一个什么关系？企业成长了，员工就一定能够得到成长吗？企业的成长依靠什么？如果没有员工的成长，企业是否会持续稳定成长？我们都认可人力资源是企业的核心资源这样一个观点，我们也都明白中国革命的成功依靠无数的“奴隶”成长为“将军”的道理。那么，我们是否可以确立这样一个观点：企业的成长，是员工成长的累积过程，或者说，只有员工的成长—自由与全面的发展，才有企业的成长？

第二，员工成长与制度提升的关系。单纯的制度约束，可以培养守纪的战士，但却很少能够培养出主动进取、自我发展的领军人物。企业竞争力的持续提高，不是看你的制度有多么严谨，而是看你的制度是否能够持续变革、创新与提升。而制度的提升，就涉及了员工的自由与全面发展的问题了。

我们都知道，自由王国是人类社会发展的最高境界和终极目标，而人类社会的发展过程，就是每一个人都获得自由而全面发展的解放过程；反过来说，社会的每一进步，都标志着人的解放。而人的每次解放的成果，都会以制度的形式得到巩固和保存。推动人类解放的制度，就是人作为主体的自由度不断增加的制度，也就是通过制度的创新，获得自由的人数将不断增加。因此，我们可以说，企业制度提升的前提，一定是企业中的先进分子用智慧的思考与持续的实践、不断超越现有制度与规则并取得实效的结果。一家企业里，这样的先进分子越多、其思考与行动的频率越快，企业的制度提升周期就越快、门槛就越高，企业的成长也就越快。从这一点上说，这就是作为高级动物的人与其他生物的根本区别——人类心灵具有的自我革新能力，能够经常使个体认知模式发生突变，从而引致社会秩序的变革。所以，企业文化建设的一项重要任务，就是不断识别、激励、培育能够通过自我发展的员工，让他们对组织管理的依赖越来越低，自我管理的能力越来越强，并成为企业制度提升的先行者与标杆。著名历史学家吉本在《罗马帝国衰亡史》中提到，人类社会的改进有三条道路，其中

之一就是“诗人或哲学家依靠个人的努力来教育自己的时代和国家”，可能就是我们上面要表达的意思。

第三，个体员工成长与员工群体成长的关系。从根本上讲，企业制度的变迁是一种集体选择和路径依赖，但是，从时间过程看，制度变迁的启动者却不可能是集体选择。相反，在变革启动之初，“集体”还可能是一种守旧的阻碍力量。因此，起启动作者的只能是个体认知模式变化的结果。也就说，是企业员工群体中具有权力、能力或者智慧的人(或少数人群)价值选择变化的结果，这或许就是我们一直在讲的“企业家精神”。即便我们不能将企业的大多数人比喻为“沉默的大多数”，但是，从企业实践的现实看，大多数是跟从者却是一个不争的事实！大多数人依赖规则驱动，只有少数人靠自我(的理想和价值)驱动。而正是这些少数人，从精神和行为上拉动了企业的持续进步。如果一家企业从领导到员工全是一些循规蹈矩的人，那么，它最多能够成为一家不会死掉、但也无法长大的“侏儒型企业”。

上面我们用对三个关系的阐述，试图说明关注员工的成长是企业文化建设的核心任务这一命题。其实，对于先进人物的培养和学习，一直是我国企业的强项。但是，这里面的问题是，我们树立先进和学习先进时，犯了几个错误，一个错误是对先进人物的“圣人化”，二是对先进人物的“劳动化”。

所谓“圣人化”，就是将先进人物道德化、精神化和非物质化。我们知道，纯粹的圣人和纯粹的恶棍都是极少数人，大部分先进人物人成为先进的初衷并不一定是十分神圣的，或许可能就是基于自我成长的认识，或许压根儿就是从对物质利益的追求开始的(当然是通过艰苦的、超过常人的努力)。但是，一旦作为学习的榜样，我们就力图从各个层面上对其进行拔高，“拔”得连先进人物自己都不太认识自己了。这种“圣人”式的榜样，就像不食人间烟火的神仙一样，自然会让广大的员工“敬而远之”甚至产生逆反心理。因此，学习先进人物的根本，是从现实的“家长里短”说起，越是朴实的，越是大家能够理解和愿意学习的。

所谓“劳动化”，就是先进人物大多数都是“劳动”好，他们在企业里都能勤勤恳恳、踏踏实实地工作，但是可以总结的也就是怎样做好具体的工作了。对于员工的工作来说具有一定的启发和指导价值，但是这种指导是具体的、相对低层次的，不能从高层次上给予学习和追随者以更高的影响和感召力。也就是说，我们力图培养的先进人物，大多数可以成为合格的“兵”，而不能成为统领一方的“将”甚至“帅”。这样的先进人物虽然是我们所需要的，但对企业的贡献相对较小。

1955年10月10日，美国学者西摩•圣约翰在的《星期六周报》上发表了“第五种自由”一文，在众所周知的“脱离贫困、无恐惧、宗教、言论”这四种自由之外，他提出了另外一种自由，这就是达到自己最佳水平的自由(The freedom to try our best)。简单地说，这个“第五种自由”就是每个人都有使自己的能力达到最高水平、成就达到顶峰的机会。

篇8：浅析员工与企业共成长的企业文化

关键词：企业文化,员工与企业共成长,理论,原则,实施

近年来,世界上很多知名大企业都把以人为本作为自己在竞争中赢得优势的重要手段,中国建材国际工程有限公司根据企业改革发展实际,不断丰富和发展独具特色的“员工与企业共成长”的企业文化,使得企业凝聚力、号召力和向心力不断增强。

1员工与企业共成长的企业文化的理论依据

在市场经济的大潮中,企业形象和品牌已成为企业生存的重要法码,而企业形象和品牌的培育在于企业积极建设以人为本的企业文化。企业文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心,凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。这就要求企业在追求自身可持续发展的同时,也要兼顾员工的可持续发展,要为员工创造可持续发展的成长环境。而员工的健康快速全面成长,也将为企业发展储备强大后续动力,推动企业生存发展步入良性循环的轨道。

1.1 发展过程的一致性

企业的发展是建立在个人发展的基础上的,企业是人们实现人生梦想的地方,企业使人才得到了应有的尊重,使知识能更好地创造财富。企业的发展过程,就是人才的成长过程,人才的成长过程,也是促进企业发展的过程。比如,有些企业从这一观念出发,逐渐明确了自己的核心价值观,激励员工在奋斗过程中实现人生价值,从而逐步打造品牌,在市场竞争中赢得优势。

1.2 最终目标的一致性

一个企业的存在与发展,是离不开员工的努力工作的。相应地,一个员工的发展,也是离不开企业的存在的。从这个角度上来讲,两者是相互依存的,两者依存的目的都是为了求得更好的发展,这是目标上的一致性。比如,某些企业宣称:在多少年之内造就多少百万富翁。其实,这是企业发展的一个目标,也正好迎合了员工在利益方面的期望。当然,也是吸引卓越人才为企业发展效力的有力激励措施之一。没有这些人才的努力,企业不可能发展;没有良好的企业环境,这些人才也难以成为百万富翁。

2员工与企业共成长的企业文化的实施原则

2.1 要真正把员工视作第一资源

人是企业中最具活力和创造力的因素,是企业最宝贵的资源,是企业发展的根本。企业面临的外部环境越来越不确定、越来越复杂,准确预测未来的变化变得越来越困难,企业只有培育员工的职业能力、激发组织的活力才能快速而准确地响应市场的需求、满足客户的需要。因此,员工是企业的第一资源毋庸置疑。这就要求要把员工与企业共成长的思想贯穿于企业管理的全过程。要善于激发员工的聪明才智和为企业创造价值的工作激情,充分尊重、理解、关心、依靠员工,为员工营造自我管理、自我激励的氛围。

2.2 建立员工与企业共成长的关系

没有员工成长的企业成长是不可能持久的,脱离企业成长的员工成长是不现实的。企业要为每一位员工营造实现人生价值的舞台,使员工能够享受到事业成功的成就感;要为员工提供长期的职业生涯规划,为员工个人的长期发展投资;要本着按贡献分配的原则,建立企业多方位的物质精神激励体系,同员工共享企业改革发展成果。因为人的发展和需求是有层次的、有阶段的,我们要根据不同的历史阶段、员工不同现实需求丰富我们对员工与企业共成长的理解。在现阶段和今后很长一段时期内,提高员工的终身就业能力,保证员工的职业安全,是员工与企业共成长的重要内容。这就需要加大对员工培养的力度,对员工的职业生涯投资,对员工的成长负责。

2.3 教育员工培养三种意识

一是责任意识。人不是天生就具有责任的,需要我们每个人去自我修炼,坚定自己的事业心,培养积极健康的心智模式,把每一次承担责任都当作一次机会而不是压力,把每一次接受任务都当成一种使命而不是负担。二是忧患意识。不能因为企业发展了,员工也享受了成果了,就止步不前。要坚决摒弃“小富即安”的思想,永不满足于现有的成就,摒弃一切自满的情绪,不断挑战未来,不断更新自我。三是规则意识。规则分为业务技术规则、道德规则、制度规则三种,员工应当强化学习能力,认真钻研业务,了解业务、技术等客观因素的运行规律,保证对业务技术规则的有效遵守;员工应强化个人修养,遵守道德规则,做优秀的社会公民;强化纪律意识和认知意识,主动遵守企业规则,做优秀的企业员工。

3员工与企业共成长的企业文化的实际操作

中国建材国际工程有限公司近年来之所以能够实现跨越式发展,重要的因素是有一个好的理念,一套好的战略,一支好的团队。为了适应集成化、工程化、产业化、国际化的需要,建立一支敢拼搏、乐奉献、高素质的德才兼备的员工队伍,公司坚持“以人为本”的企业文化,创建学习型企业,为员工搭建实现自我价值的平台,鼓励员工与企业共成长。

3.1在企业改制转型过程中,按企业需要培养人才

中国建材国际工程有限公司是在具有50多年历史的蚌埠玻璃工业设计研究院基础上改制成立的国际化工程公司。作为一个科研设计单位,在改制之初,为适应企业发展需要,公司就高度重视现代企业经营管理人才的培养,重视科研人才向经营管理能人的转变。公司为他们提供平台,营造良好的内外部环境,在有步骤、有计划地加强干部职工培训的基础上,将他们放在市场经济大潮中去考验、去历练,并努力营造一种开拓创新的氛围,大力营造鼓励探索、支持创新、宽容失误的环境和氛围,不断形成靠制度管人、按程序办事的工作机制。在加速由以工程服务为主向以工程和产业两个轮子共同驱动的转型过程中,企业认真开展“创建学习型组织、争做学习型员工活动”,开展“学习年、学习日”活动,大力提升员工素质。通过举办形式多样的劳动竞赛、岗位练兵和技术经验交流活动,在公司网站上登载行业动态和国外新技术、新产品信息,在电子屏幕上每天播放一组英语对话及相应的中文翻译,促进员工提高业务水平;选派近30名技术骨干去读工程硕士、工程博士,选派15名管理骨干去读MBA、EMBA,不断加强对人才的培养,提高他们的业务能力和综合素质。公司坚持与国际著名公司对标,实施“与巨人共舞”,努力培育一流的国际化人才队伍。公司定期派出人员到外资公司所在国家学习先进的技术和管理经验,定期开展技术交流和人才培训。此外,我们还积极引导员工特别是国外工程技术人员不断加强英语、管理、技术等方面的业务学习,尤其是加强对新能源、新材料等前沿技术的学习,努力提高素质,适应公司发展需要。

3.2在企业持续发展过程中,为员工提供展示的平台

公司坚持自主创新是企业发展的源动力。为了鼓励科技创新,充分激发科研人员的积极性,公司大力推行科技创新和奖励制度,建立了首席科学家和首席研究员这一“凯盛特色”的自主创新机制,制定了优秀工程设计奖、优秀工程咨询奖、优秀工程总承包奖等多种奖项评选与奖励办法,制定了各种职业资格考试通过奖励办法,充分调动科技人员进行开发研究的积极性,有效地促进了公司研发成果的诞生和转化。公司坚持正确的用人导向,注重对年轻干部的培养力度,重用业绩突出的干部,支持一身正气的干部,鼓励老实干事的干部,鞭策不思进取的干部,教育跟风行事的干部,约束投机取巧的干部,惩处贪污腐败的干部,提高选人用人公信度。公司打破了传统的能上不能下的人事制度,打破了事业单位的工资分配制度,创新性地提出和实施了“人力资源6P管理模式”,即由契约(Pact)、职位(Position)聘任、薪酬(Pay)分配、绩效(Performance)考核、奖惩(Promote and punish)、培训(Pick up)等6个管理环节构成人力资源管理的价值链,形成了新型的人事管理制度。通过这些制度和措施,大批适应市场的优秀的经营管理人才和高素质科技人才脱颖而出,为公司发展奠定了坚实的基础。

3.3在企业快速做大做强中,实现更大范围的文化整合

近年来,随着公司迅速做大做强,加盟企业日益增多,员工人数不断增加,地域分布也日益广泛。为了增强企业的凝聚力,公司加强企业文化的整合,使新加盟的企业尽快融入凯盛这个大家庭。企业大力倡导“凯盛一家”的文化理念,塑造“诚信、创新、To Be The Best”的企业精神,明确“追求卓越,迈向国际”的公司愿景,倡导学习型、诚信型、创新型团队的建设。企业充分发挥党委的政治核心作用,发挥工会、团委、妇委会等群众组织的作用,通过深入细致的思想政治工作、形式多样的走访慰问活动、丰富多彩的文体活动,着力解决员工群众的反映的问题,关心他们的工作和生活,不断增强企业的凝聚力和向心力。同时还在公司网站上及时刊登公司重大新闻,反映工作动态,维护员工知情权、参与权、监督权,增强员工对企业归属感和荣誉感。2007年公司创办的《凯盛人》报纸办得如火如荼,目前成为促进凝聚力、培育优良的团队精神和先进的企业文化的又一平台。这些企业加盟后,不仅实现了经济效益的日益提高,而且员工也纷纷感受并开始自觉践行凯盛优良的企业文化。

3.4在企业实力日益增强进程中,让员工共享企业改革发展成果

篇9：员工管理之企业与员工一起成长

关键词：幸福企业；创建；归属感；自豪感

一、生产安全，环境优美，让员工有舒适感

加大了对新《安全生产法》和《环境保护法》的贯彻落实，强化安全责任落实力度，抓好风险防控。在“识风险，查隐患”活动中，重新梳理各类危害因素230个，制定和实施了“固定危险场所控制清单”和“危险作业项目管理清单”。注重花园式酒店文化建设，积极推进“文明、整洁、规范”的现场文化，塑造接待服务品牌；用“健康、绿色、精品”的服务文化，培育市场，做强做亮企业“名片”。

二、保障权利，队伍稳定，让员工有归属感

不断加强《劳动法》《工会法》《劳动合同法》等法律法规学习，建立了一支心系员工、善于维权的工会骨干队伍。坚持对集体合同、工资集体协议履行情况进行监督和检查，劳动合同签订率达到100%，薪酬分配合理。涉及员工重大利益的问题，召开职代会联席会审议。企业依法民主管理，制定完善的各种公开制度，保障员工的利益。安全健康权益、劳动经济权益、民主政治权益、职业发展权益、员工组织权益得到有效保障，让员工切实感受到大家庭的呵护。

三、活动多彩，帮扶助困，让员工有愉悦感

持续开展员工才艺展示、员工毽球、羽毛球比赛、送春联、趣味运动会等活动，加强了员工间的情感互动。推动“创建学习型组织、争做知识型员工”为主题的班组读书活动，为基层员工送图书，鼓励员工多读书、读好书，夯实了员工的精神文化阵地。鼓励机关干部下基层学习锻炼，组织机关干部连续3个月时间，每周利用半天到基层，与基层员工一起“上岗”，在基层现场为员工解决实际困难，密切了干群关系。持续开展帮扶助困送温暖活动，第一时间了解员工的各种需求和困难，建立困难员工帮扶档案，及时帮助员工加以解决。

四、合规管理，诚信经验，让员工有责任感

积极推进管理提升活动，成立领导小组，明确职责，在企业内部进行调查研究，特别是对重点业务，物资采购、招投标管理等重要业务部门、腐败问题高发区域等，识别出存在的如好处费、招待费、礼品费环节是否存在利益输送等。深入查找问题发生的根源，制订完善专门制度、规定、以及员工行为守则，同时还完善了培训、考核、举报和查处等相关制度，以坚定的态度、严格的要求、靠实的措施推进依法制企。大力倡导诚信经营。开展“创优质、育特色、树品牌”活动，修订《服务管理标准汇编》，层层签订《服务管理责任书》，指标和岗位责任有效捆绑。秉承“顾客至上”的服务理念，倡导“亲情化”服务，开展员工综合素质培训，注重培养“金牌服务明星”，在员工中培养阳光思维和感恩心态，努力营造真诚、快乐、健康、和谐的工作氛围。

五、提升技能，培养人才，让员工有自豪感

注重专业管理、服务经营、高级技能人才队伍建设。通过开展导师带徒、菜品创新、服务达标创优等活动，将幸福企业创建与员工成长成才相结合。开展“服务创优 市场创效”劳动竞赛、合理化建议、岗位练兵等群众性经济技术活动，鼓励员工参与科技创新、管理创新。对工作中有干劲儿、会管理的骨干给机会，实行项目经理负责制，选聘他们到新的岗位上锻炼。推荐中心年度技能竞赛冠军参加天津市和全国服务技能大赛，为员工搭建成长平台。近年来，共有16名选手在全国餐饮服务技能大赛上获得金牌，1名选手获得全国十佳面点师称号，1名选手荣获全国岗位能手荣誉。中心所属大港油田宾馆荣获“五钻级”餐饮企业殊荣以及天津市2015年度十佳旅游饭店诚信单位荣誉。