基于专用性人力资本形成的终身教育体系构建

基于专用性人力资本形成的终身教育体系构建（精选3篇）

篇1：基于专用性人力资本形成的终身教育体系构建

基于专用性人力资本形成的终身教育体系构建

运用全生命周期理论、专用性人力资本理论对专用性人力资本的.形成进行了分析,揭示出全生命周期内专业能力标准与各阶段人力资本价值形成和实现途径的响应关系,并在此基础上,指出专业教育阶段、继续教育阶段人力资本形成和提升的专业认证制度、认可制度、继续教育制度的重要性,从而构建了专业能力标准体系指引下的专业人士终身学习模型.

作 者：作者单位：刊 名：福建工程学院学报英文刊名：JOURNAL OF FUJIAN UNIVERSITY OF TECHNOLOGY年，卷(期)：7(5)分类号：G64关键词：终身教育 专用性人力资本 能力标准体系 专业教育 继续教育

篇2：基于专用性人力资本形成的终身教育体系构建

从上个世纪一直到21世纪以来, 能在激烈的市场竞争中立于不败之地的企业都具备自己的核心竞争力。这些企业的核心竞争力或者是其独特的技术, 或者是其独有的管理, 或者是其特殊的产品等等;而对于大企业来说, 由于其庞大的规模和雄厚的资金实力, 其更有可能成功构建属于自己的核心竞争力, 从而为其带来市场竞争优势。但对于中小企业而言, 由于实力的限制, 不可能像大企业一样来构建核心竞争力, 但是如果想要成功生存下来并获得快速发展, 核心竞争力的构建是不可避免的。

通过对很多具备核心竞争力的企业分析可以发现, 不管是具备了何种的核心竞争力, 这种核心竞争力的形成都是由企业的人力资源促成的。从对公司高管的全球调查, 85%以上的高层管理者认为人才对提高公司的竞争能力至关重要, 人才会对公司的业绩产生重大影响。而对于中小企业来讲, 若想成功构建出独特而又不可复制的核心竞争力, 人力资本开发是其最重要的一个环节。

二、中小企业人力资本开发过程分析

本文认为人力资本是非先天形成的, 而是由于后天通过长期的学习、培训、工作而不断获得的知识、技术、经验等能力的集合给个人带来的用货币以及非货币反映的收益。

与其他资本相比, 人力资本也是为了获得相关收益的, 但是它具有自己的特点。首先, 人力资本具有独一无二的特性。每一个人的成长以及积累过程都是不一样的, 这就决定了由其最终形成的人力资本也是独特的, 而每个企业的人力资本自然也是不一样的。其次, 人力资本是无法复制的。这一点事实上是由其独一无二的特性决定的, 企业的其他资本都有可能通过某种途径获得, 但是人力资本很难在其他企业复制。第三, 人力资本是企业所有价值创造的源泉。企业的物质资本、社会资本、知识资本等可能给企业创造价值的资源, 其都是由企业的人员创造或形成的。人力资本的这些特点决定了人力资本开发是企业构建核心竞争力的基础以及关键所在。

中小企业除了在规模上与大企业有较大差距外, 在市场竞争中占有的市场份额相对较低, 其所拥有的资源能力相对有限, 而且中小企业的经营管理权与所有权往往集于一体, 其所有者通常也是企业的经营管理者, 这些特点使得中小企业在进行人力资源开发时与大企业有一定的区别。

(一) 完善制度, 变革组织

很多中小企业在成立之初其实就已经认识到人才的重要性, 但是如何真正地聘任以至留住合适的人才却是企业在开发人力资本时遭遇的最大实践问题。大多中小企业尤其是成立不久的小企业通常没有完整的组织架构, 也没有完善的规章制度, 这严重地影响了这些企业的发展。随着中小企业的成长, 企业必须及时引入现代管理, 建立现代企业组织结构, 同时制定完善的制度来取代企业混乱的管理, 让制度来决定企业人员的升迁而不是由人来决定。

(二) 寻找合适的人才

人力资本的开发一切要从招聘开始。当前有很多中小企业在人力资源招聘时采取大企业的作法, 喜欢进入著名的高校来寻找人才, 但是由于声誉以及实力的限制, 中小企业不可能在这些群体范围里面招聘到优秀的人才, 最终只能招到以其为“跳板”的不是那么优秀的人员。事实上, 中小企业完全可以在一些并不是非常有名的高校里面招聘到更加合适而且相对具备一定忠诚度的人员, 或者是与专业的学校合作开发适用于本企业的人员。

(三) 建立有效的激励机制

对于中小企业来说, 最难的不是寻找到合适的人才, 而是如何把这些人才长久地保留在企业内部。人才流失是中小企业面临的最严重问题, 其中的一个主要原因就是中小企业的激励与约束机制不够健全, 工作人员在这里不能满足需求。中小企业需要不断地完善其人力资源的激励体制, 这需要从两个层面入手:物质激励和精神激励, 对于不同的群体要实施不同的激励, 而且要进行长期不间断的持续激励。在物质激励层面, 从企业的薪酬体系开始, 最大可能地把员工的绩效与工资联系起来, 同时要对员工进行全方位的培训以及职业规划, 向其展示出一个可以达到的目标;在精神激励层面, 则要把以人为本等口号落到实处, 而不仅仅只是喊口号。要真正把企业的人员当成能够给企业创造价值的资本, 更多地关注员工的精神状态, 从而从根本上培养员工对企业的忠诚度。

三、中小企业核心竞争力形成过程分析

一个企业的核心竞争力通常是其独特的其他企业很难模仿的资源或资源带来的能力, 这种资源或能力是大多数中小企业缺乏的。企业通常可以通过外部和内部来获得核心竞争力。通过外部获得核心竞争力的方法一般是建立知识联盟或企业兼并, 其中企业兼并这种方法并不适用于中小企业, 因为兼并成功并且整合成功对于企业的资源实力要求比较高, 而中小企业在这一方面往往先天不足, 因此这一方法并不适用于中小企业。与其他的企业建立知识联盟, 双方通过互相学习和优势互补更加适用于中小企业。

企业从内部培育独特的核心竞争力往往需要较长的时间, 需要经历三个阶段:认知挖掘;提升整合;维持创新阶段。

(一) 认知挖掘阶段

任何一家企业能够在激烈的市场竞争中占据一席之地, 那么它一定具备某种竞争优势, 这种竞争优势可能是绝对的也可能是相对的, 企业在创造自己的核心竞争力时, 首先要对其现有的竞争优势有一个充分的认知了解, 从中分析挖掘出有可能培育成为企业核心竞争力的某些优势, 让企业的人员对这些优势有充分的认知, 从中挑选出最关键的竞争优势, 将其作为企业将要培育的核心竞争能力。

(二) 提升整合阶段

通过对企业竞争优势的充分认知挖掘, 确定了企业将要培育的竞争优势后, 企业需要充分利用其拥有的各种各样的资源以及能力来提升企业的这一竞争优势, 使其慢慢转化成企业的核心竞争力。在这个提升转化的过程中, 企业要投入大量资源来形成其核心竞争力的构成要素, 并且从组织上下各个方面促进其转化成功, 只有实现了成功转化, 企业才有可能获得核心竞争能力。一个企业的核心竞争能力不能只取决于其某一个方面, 如果其他方面的能力不足, 那么企业的核心竞争能力就不能发挥作用。这就好比某一个企业在技术研发方面拥有了核心竞争能力, 但是产品的质量管理方面有所缺失, 这就会使得其研发出来的产品很有可能因为质量方面的问题而导致其核心竞争能力的丧失。在这种情况下, 企业必须协同整合企业的方方面面使其核心竞争能力更加地系统化, 而不会因为企业其他方面的原因损害其核心竞争能力, 这一点对中小企业尤为关键, 因为中小企业通常在企业管理的某些方面更容易存在短板。中小企业在提升整合阶段需要重点关注其核心竞争优势以及其可能会产生瓶颈的方面。

(三) 维持创新阶段

市场是动态变化的, 企业处在这样的竞争环境中, 若想始终保有其独特而且不能被竞争对手模仿的核心竞争能力, 就必须确保自己的核心竞争能力也是动态可持续的, 即在不同的市场形势下, 企业的核心竞争能力可以根据市场的变化而有所创新, 从而持续保有这一核心竞争能力继续帮助企业获得竞争优势。对于中小企业而言, 过于依赖原来建立的核心竞争能力有可能会导致其被市场淘汰, 这一点在很多著名的大企业身上已经得到了验证, 因此小企业要充分地发挥其灵活的应变能力, 根据市场变化持续调整创造新的核心竞争能力, 保持企业的活力发展。这一点是企业长期良性发展的关键所在。

从上面对这三个阶段的分析来看, 可以发现这三个阶段事实上是一个不断循环的过程, 企业通过对当前市场形势以及企业自身的分析, 构建核心竞争能力, 当市场形势变化时, 企业则需要再一次地重复这样一个构建核心竞争力的流程, 重新适应市场, 促进自身发展。

四、基于人力资本开发构建中小企业核心竞争力

通过以上针对中小企业人力资本的形成以及核心竞争能力的构建过程的分析, 可以发现企业核心竞争力的构建需要经历重复循环的三个阶段, 而企业核心竞争力无论是由企业哪个方面的竞争优势构成的, 人在其中都有着不可忽视的作用, 企业的人员构成了企业的人力资本, 人力资本从各个方面影响着企业核心竞争力的构建, 而如何有效地开发企业的人力资本并使得其能够成功地构建企业核心竞争力, 本文认为一般要从以下几个方面入手。

(一) 组织变更

中小企业构建核心竞争力的最大阻碍通常来自于组织内部, 或者是混乱无序的组织架构, 或者是僵化无效的组织架构。一个能够成功构建核心竞争力的中小企业必须首先从企业内部, 从领导层开始, 全方面的对组织架构进行变更改革, 使其更加灵活, 同时更加有效, 而那些可能会耗费资源而又无助于企业构建核心竞争力的部门则需要进行调整甚至是整个部门的裁撤。另外, 这个新的组织必须是一个学习型组织, 企业的核心竞争力的构建过程是一个不断循环的三阶段过程, 它的不断循环是由于市场环境的变化而引起的, 若想形成这样的核心竞争力, 企业从生产到销售的各个职能部门必须具备持续的长期学习能力。通过学习, 组织的人力资本会更加充裕, 知识在组织中的传播与应用也就会更加广泛, 而对市场的变化也会更敏感, 企业也就更有可能做出正确的应对决策。因此, 组织变更是企业构建核心竞争力的第一步, 也是关键一步。

(二) 建立强有力的企业文化

大多数中国的中小企业都具有一个明显的特点, 它们往往不具有明确的企业文化, 企业从上到下没有明确的行为准则及行为方式, 企业的员工和管理者的行为缺少文化的约束。而一个企业核心竞争力的建立必须要有强有力的企业文化作为支撑, 缺少强有力的企业文化, 企业的员工就缺少对企业的认可和忠诚度, 仅仅靠物质激励长期保留住企业的人才往往是无效的。中小企业如果想要建立独特的核心竞争力, 就必须拥有较多的人才, 而保留住这些人才则必须首先建立强有力且有吸引力的企业文化。强有力的企业文化有助于提高企业的工作效率, 有吸引力的企业文化则有助于激励企业员工并长久留住他们。企业文化的塑造需要企业全体员工的参与, 并得到所有员工的认可。

(三) 资源整合

与大企业相比, 中小企业的资源实力一般不太雄厚, 这些资源通常包括资金、人员、知识以及社会资本等, 这就会出现企业内部各个部门争抢资源的现象, 而这对于企业针对其重点竞争优势来构建核心竞争力是不利的。企业需要整合企业内外的所有资源, 并尽可能地加大资源投入而不是不断地压缩成本, 通过对资源的整合掌握资源的控制和分配权利, 在资源的分配时有重点地向企业最重要的竞争优势倾斜, 确保企业在构建核心竞争力时能够得到充分的资源投入支持。从企业外部考虑, 中小企业有必要大力寻求外部资源的支持, 与其他企业建立合作关系以弥补自身不足。

(四) 人力资源管理

从人力资本的角度出发来构建企业核心竞争力, 人力资源管理对企业核心竞争力能否成功构建有着至关重要的作用。而中小企业尤其是一些小企业甚至没有人力资源管理部门, 其人力资源管理松散不规范, 员工流动率居高不下, 企业留不住人才, 缺少人才, 这样的企业就不可能成功构建核心竞争力。因此, 中小企业如果想要成功构建独特的核心竞争力, 就必须重视人力资源管理。首先, 中小企业必须完善其招聘工作, 通过不同的渠道招聘到企业所需要的且具有不同知识结构层次的人员, 逐步建立起具有一定规模, 具备多种知识和能力的人才队伍, 形成企业的人力资本系统。其次, 中小企业需要建立有效的薪酬体制, 其薪酬体制应该对企业员工有较大的吸引力, 同时给予精神激励, 从而确保其人力资本系统的稳定性。此外, 中小企业应该采用职业经理人进行管理, 企业的所有者应尽可能少地干预企业的经营管理工作。最后, 企业内部需要建立一个畅通有效的职业发展通道, 根据员工的工作绩效决定升迁, 并且对员工的职业发展进行规划, 从而吸引保留住企业员工, 并激励员工努力奋斗。

五、小结

通过本文的分析可以发现, 与大企业相比, 中小企业构建企业核心竞争力更加不易获得成功, 企业人力资本的形成对企业核心竞争力的构建有着十分重要的影响, 因此, 中小企业需要扬长避短, 根据自身的实际情况, 加强人力资源管理, 形成人力资本, 加大资源投入, 变革组织架构, 建立企业文化, 从而促进中小企业构建出独特的核心竞争力, 推动企业发展。

摘要：中小企业在激烈的市场竞争中面临着巨大的风险, 若想在市场中占有一席之地, 就必须构建其独特的核心竞争力。本文从人力资本开发出发, 主要分析了中小企业通过人力资本开发来构建核心竞争力的方法, 有且于中小企业借鉴和参考。

关键词：人力资本开发,中小企业,核心竞争力

参考文献

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[3]孔辉.加强人力资源管理, 提升企业核心竞争力[J].科技信息, 2010, (11) .

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[5]叶小玲, 叶晓倩.我国企业竞争力现状分析及核心竞争力的培育[J].管理世界, 2003, (05) .

篇3：基于专用性人力资本形成的终身教育体系构建

由于市场作用、不完全信息以及外部性的存在, 专用性人力资本所有者常常处在一个近似的卖方垄断市场, 导致人力资本所有者在同非人力资本所有者的“讨价还价”中的谈判能力提高, 甚至采取机会主义态度, 带走企业的技术人员、客户关系网络等关键资源而另立门户, 使企业特别是高科技企业遭受风险损失。

因为人力资本所有者在博弈中的优势可能导致企业的利益受到侵害, 对于人力资本所有者的约束就变得非常重要。同时, 具有专用性特征的人力资本所有者由于自身谈判力的提升, 也会积极要求分享投资的收益, 即获取企业的剩余索取权。无论是治理的需要, 还是谈判的结果, 都要求对初始契约中剩余分配进行调整。这也恰好符合周其仁 (1997) 提出的企业家控制的企业中激励相容机制的实现是建立在剩余索取权和剩余控制权一起作为企业家的回报之上的[1]和Milgrom、Roberts (1994) 提出的最优企业所有权安排的原则是剩余索取权的安排和控制权的安排应该对应这样两个命题[2]。

研究人力资本参与企业剩余索取分配问题的学者大体上都从效率选择的角度加以回答。贝克尔 (1964) 指出, 厂商特殊性技能的职业培训通常要在雇主与员工之间进行培训收益的分享[3], 但是他并没有精确的阐明这种划分的比例究竟由何决定, 而仅仅把这归因于可能会影响到雇佣双方在投资完成后的收益期获取收益大小的不确定因素。Hashimoto (1981第一次将企业专用性投资的人力资本所有者分享剩余的观点用模型表达出来。该模型强调人力资本所有者和非人力资本所有者是否共同承担投资成本取决于投资以后在估价和确认工人的生产力方面存在成本, 即交易成本[4]。Leuven和Oosterbeek (2001) 对Hashimoto的模型进行批判, 他们认为由于该模型忽视不确定性产生的影响越来越大, 没有进行静态比较分析, 从而忽略了不确定性和分享率之间的单一关系[5]。随着信息经济学和博弈论的不断深入, 国内的学者也就此进行了一系列的研究。李新安 (2002) 对企业雇佣双方分享企业剩余进行了博弈研究, 创建了“利润分享式”人力资本投资的模型。王新华等 (2003) 在此基础上建立了特殊人力资本参与企业剩余分配的固定工资模型, 该模型的均衡解解释了“特殊人力资本工资—工作经验剖面曲线图”, 并为不同企业人力资本投资收益的差异提供了理论依据[6], 但他并未就特殊人力资本参与企业剩余分配的“回报率”的影响机制进行深入探讨。笔者认为分别建立均衡工资模型以及企业剩余分享率两类激励模型, 通过比较两者的激励效率, 从而论证剩余分享模型对于人力资本专用性投资具有较好的激励效果。

二、雇佣双方专用性投资博弈:激励模型的构建

1、基本模型阐述。

假定企业所有者和员工都是风险中性。在企业成长的初期, 获得了企业进入权的企业人力资本所有者进行企业专用性投资, 并且可以自行决定投资量, 人力资本所有者和非人力资本所有者决定如何分享投资剩余;在企业逐渐成熟后, 随着双方信息不对称情况的减轻以及风险类型的转化, 双方可以选择是否继续合作还是解除合同。

假定人力资本的成本函数C=C (h) , C'>0, C''>0, h为进行专用性投资后的人力资本数量, 假定人力资本所有者在投资之前具有初始的专用性人力资本为H。每一单位h在该企业所创造的产品价值为m, 而在其他企业所创造的产品价值为0。言下之意, h属于完全专用于该企业的人力资本。假定可以无成本地获取m值, 进行专用性投资后, 该企业人力资本所有者创造的边际产品的价值为V=H+mh。

人力资本在其他企业所获得的机会价值为:Y=H

在企业成熟后期, 员工获得的收入I可以看作包括了在其他企业的机会工资和一个代表分享剩余的一个具体数值, 假设为λ, 其价值为:

其中, λ为其专用性人力资本所有者获得的剩余分享率。

对于企业来说, 在支付给人力资本所有者之后获得的收益为:

当I≤Y时, 对于员工来说, 由于他在该企业获得的收入小于在其他企业创造的机会价值, 则他会选择离开该企业;而当r≤0, R≤0时, 此时企业会选择解雇员工。

当λ取0或1的边界值时, 都只对企业或者员工中的一方产生影响, 而不影响另一方的选择。若0<λ<1, V<Y, 人力资本所有者和企业的收益均为负, 双方都会有停止合作的意愿, 并作出对自己有利的选择。

根据科斯定理所阐述的内容, 如果双方可以无成本地决定和交易V值和Y值, 即分配产权的成本为零, 那么无论产权如何分配, 都不能影响最终资源使用的效率。上面的λ值正式代表了剩余分配的产权。因此, λ值与终止合作的决定无关。λ值如何决定专用性人力资本所有者和企业是否继续合作是由于交易成本的存在, 而对V值和Y值进行评估和确认的成本就是主要的交易成本。这些交易成本使得投资以后获得回报的不确定性变得重要起来, 从而人力资本所有者和企业关于剩余分享的配置决定着双方能否继续合作。

2、引入不确定性变量的模型扩展。

在模型中引入与专用性人力资本的价值波动相关联的随机因素, 令η为与m相关的随机变量, 其密度函数为φ (η) , 且E (η) =0, 因而每单位专用性人力资本的产出价值为m+η, 再让ε为每单位专用性人力资本在其他企业就业的机会价值, 其密度函数为ψ (ε) , 且E (ε) =0。此时双方的信息是不对称的:企业一方获取了员工的边际产品价信息η, 而员工仅能够得到自己的市场机会工资信息ε。

(1) 均衡工资模型的决定。假定员工进入企业后, 企业对其劳务的购买, 以契约规定的一个固定工资 (a fixed wage) w确定下来。作为一种事后行为, 企业和员工双方必然会根据不同的情况作出有利于自己的选择:

A、如果企业获知了η值, 就能够决定是否解雇人力资本所有者。当m+η≤w时, 即企业剩余不足以支付员工工资时, 员工就会被解雇。

B、员工得知了ε信息之后, 同样也可能决定是否辞职, 当在其他企业创造的价值大于原企业给定的工资时, 即ε>w, 具有专用性投资的员工便会选择辞职。

C、辞职和解雇不存在相关性。理论上, 倘若m+η≤ε, 即员工创造的剩余小于其创造的市场机会价值, 如上所述的企业和员工的行为均是有效率的[5], 此时企业和员工的分离是最优的。但实际上往往是m+η≤w且m+η>ε, 员工被企业解雇的同时, 也很难在其他企业“大施拳脚”, 显然这种情况将不利于于人力资本所有者。反之, 如果ε>w且m+η>ε, 员工将离职, 带走企业的资源, 令企业蒙受损失。

虽然ε和η对于员工和企业属于私有信息, 但是分配信息却是公共信息。我们假定η和ε相互独立, 员工辞职的概率为Q=P (ε>w) , 非人力资本所有者解雇人力资本所有者的概率为L=P (m+η≤w) 。那么, 员工的预期剩余SH可以表示如下:

它表示SH等于双方保持合作 (即企业不解雇员工员工也不辞职) 的概率, 乘以员工的工资与员工由于留在企业内而损失的市场机会价值的差。同理, 企业的预期剩余SE可以用下式表示:

上式表示企业的预期剩余等于双方继续合作的概率, 乘以企业固定的产品价值与员工的边际收益的期望值之和减去支付给员工的工资之差。

总预期剩余等于人力资本所有者预期剩余与非人力资本所有者预期剩余之和, 即双方的总的预期剩余S=SE+SH。这样, 目标函数可描述为:

要使预期总剩余为最大, 可对 (3) 式求关于w的一阶导数Sw, 并令其为零:Sw=-L w (1-Q) (w-E[ε

只要知道关于ε和η的分布情况, 就可以求得均衡工资w*。假如η和ε都服从均匀分布η～[-a, a]ε～[-b, b], 根据概率知识, 可得w的均衡解为:

事实上, 当企业所面临的各种环境发生变化后, 固定工资会不可避免地造成资源损失。考查 (8) 式, w*是b的减函数, 若把b看作相对于本企业的外部生产率, 则企业外部生产率提高时, 在a保持不变条件下, 均衡工资会下降。但由于工资具有刚性, 若坚持w*不下降, 那么企业只有解雇一部分员工。同理, 若把人力资本的边际产品价值a看做是企业内部的生产能力, 当这种能力提高而企业外部生产率b维持不变的情况下, w*要上调, 否则员工将选择离开企业, 令企业受损。不管发生以上任何一种情况, 双方终止合作都会造成企业人力资本专用性投资配置不当。

(2) 存在谈判解的剩余分享模型。假设企业和员工按λ值来分享专用性投资的收益, 那么员工在进行专用行投资之后创造的实际价值为V'=H+ (m+η) h, 而员工在外部企业就业创造的机会价值为Y'=H+εh, 投资收益为RI= (m+η-ε) h。

结合 (1) 式, 当员工获得的收益回报不大于其在外部企业获得的机会价值时, 即λm≤ε, 员工有离职退出的动机。

结合 (3) 式, 当η≤-m (1-λ) , 企业通过员工创造的价值不足以支付员工的收入, 企业将解雇员工。

由于双方对于离职和解雇的决策是不相同的, 一方的行为还会对对方产生收益消散 (dissipation of return) 的外部效应。为避免这种局面的出现, 双方会选择某个λ值, 以便使收益的消散最小化, 从而形成一种使彼此利益相互结合的纳什谈判解。

下面笔者用目标函数来考虑最优分享率的决定。L、Q分别是辞职和解雇的概率。首先, 员工的专用性投资的预期总收益:GH= (1-L) (1-Q) ×E (I) +L×E (Y') + (1-L) ×

该式表明, 员工的总收益等于在雇佣双方不“脱离” (无解雇与无离职) 、无解雇但有离职、有解雇三种可能情况下的预期收入之和, 与初始具有的人力资本价值H之差。相应的, 企业的人力资本投资的预期收益是建立在双方维持合作的基础上, 表述如下:GE= (1-

可以看到, 收益分享比例λ不仅会通过使增加了的边际生产力如何在双方之间划分来影响每一方的利益, 而且会通过影响双方在解雇与离职行为上的概率来起到这种作用[8]。如果员工要求的λ过高, 将会增大雇主解雇的概率;而雇主也认识到, 如果他偏好更低的λ值而要求更高的收益回报, 会引起员工更大的离职概率。假设在在进行投资之前的交易成本为零, 或者忽略不计, 那么双方可以通过选择分享率λ和专用性投资量h, 来实现二者的预期收益最大化。

(3) 激励模型的比较分析。基于上述的模型, 可以考查不同类型的激励合约对企业专用性人力资本投资效果的关系。令培训投资的收益为RI= (m+η-ε) h。可知, 当m+η=ε时, 人力资本专用性投资的收益将为零。假设不存在信息成本、交易成本或者实施成本, 可以建立如下图所示的以ε横轴、以η为纵轴的平面坐标系, 来考查雇佣双方的行为选择。

分别画出ε=λm和η=-m (1-λ) 两条直线, 而RI=0的直线表示投资收益为零时的ε和η两个变量的组合。如果RI<0, 雇佣双方都有退出的动机, 且此时的分离是最优的[8]。根据上面所述, 在直线ε=λm的右侧为工人离职的区域A, 而在直线η=-m (1-λ) 的下方为企业实施解雇行为的区域B。

如果是施行固定工资模型, 假设工资为w=H+λmh, 将可能出现雇佣双方的“次最优分离行为”。例如在A区域可能有员工离职, 在B区域则有企业解雇员工的行为发生, 但此时的投资收益本来是大于零的;如果双方没有分离, 保持合作将会增进资源利用的效率, 故而固定工资模型并非是最优的激励合约。

与固定工资模型不同的是, 在收益分享模型里, 可以通过调整λ值相对改变对方的退出行为。例如, λ增加将会降低工人的离职程度, 因为这会使得ε=λm直线向右移动从而A区域会变小, 这意味着员工离职的可能性减少了。但是同时会加大企业方面解雇员工的概率。因为λ增加会使直线η=-m (1-λ) 向上移动, 从而B区域会增大, 意味着企业解雇员工的机率加大。反之, λ减少, 则ε=λm左移, η=-m (1-λ) 下移, 情况会相反。因此, 通过选择λ值可以寻求双方退出行为的某个最小组合, 从而加大合作的概率, 提高资源配置的效率。

三、小结

被赋予相应进入权的人力资本所有者对关键资源做出专用性投资后, 可以创造出人力资本所有者自己控制的关键资源, 即属于他自己的“专用性人力资本”。该特征会给人力资本所有者带来一定的垄断优势, 从而增加与企业所有者的博弈中的谈判力。笔者比较了雇佣双方博弈中的固定工资和剩余分享两种激励合约的不同, 说明剩余分享率的激励方式可以通过决定雇佣双方之间对所提高的生产能力的分配以及影响辞职和解雇的概率这两个途径来影响双方的预期总收益, 避免了固定工资激励方式带来的“次优分离”问题, 使得双方维持合作并建立稳定的关系, 从而达到最优效率。

摘要：专用性人力资本处于的垄断地位, 使得人力资本所有者可能采取机会主义的态度, 提升自身谈判能力并要求参与企业剩余分享。本文从博弈的视角建立专用性人力资本投资回报的固定工资和剩余分享模型, 通过目标函数的求解, 对两个模型的激励效果进行比较分析, 认为分享企业剩余是相对有效的专用性人力资本投资的激励方式。

关键词：专用性人力资本,剩余分享模型,博弈

参考文献

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