集团公司绩效考核流程

集团公司绩效考核流程（精选8篇）

篇1：集团公司绩效考核流程

绩效考核流程文字说明

一、流程说明

1、员工：每月1日参加绩效例会，向上级提交本月工作计划表、上月工作汇报表、绩效考核表。

2、直接上级评价：，每月1日主管主持绩效例会，完成以下五项工作：

（1）依据员工本月工作计划表，审核、调整、确定员工工作目标，分解目标分数并留存（2）依据员工上月工作计划表，听取员工工作汇报并就上月工作汇报表评分；（3）审核员工绩效考核表并评分；

（4）统计汇总员工上月工作计划表、汇报表、考核表共三张表格，向人力资源中心递交

3、财务中心评价：人力资源中心完成整理向财务中心递交，财务中心依据实际情况完成第四项评分，每月2日完成，向人力资源中心提交。

4、人力资源中心评价：人力资源中心依据实际情况完成第五项评分，每月3日完成，向行政稽核中心提交。

5、行政稽核中心评价：依据员工平时工作表现，行政稽核中心就其中的关键事件评述并评分，或根据强制分布比例，调整分数，每月4日完成，统一提交人力资源中心

6、人力资源中心统计分数，完成绩效工资计算，提交财务中心。并将绩效结果发布，反馈给员工。每月5日完成。

二、举例：主管A/员工B/三月份

1、员工B于3月1日参加主管A主持的部门绩效会议，向主管A递交3月工作计划表，2月工作汇报表、2月绩效考核表；

2、主管A主持绩效例会，完成以下五项工作：

（1）依据员工B的3月工作计划表，审核、调整、确定员工B的3月工作目标，分解目标分数并留存3月工作计划表

（2）依据员工B的2月工作计划表，听取员工B工作汇报并就2月工作汇报表评分；（3）审核员工B的2月绩效考核表并评分；

（4）统计汇总员工B的2月工作计划表、2月工作汇报表、2月考核表共三张表格，向人力资源中心递交

3、财务中心评价：人力资源中心整理好主管A递交表格后，向财务中心递交，财务中心依据实际情况完成员工B绩效考核表的第四项评分，每月2日完成，向人力资源中心提交。

4、人力资源中心评价：人力资源中心依据实际情况完成员工B绩效考核表的第五项评分，每月3日完成，向行政稽核中心提交。

5、行政稽核中心评价：依据员工B的2月工作表现，行政稽核中心就关键事件进行评述并评分，或根据强制分布比例，调整分数，每月4日完成，统一提交人力资源中心

6、人力资源中心统计分数，完成员工B的绩效工资计算，提交财务中心。并将绩效结果发布，反馈给员工B。每月5日完成。备注：

1、每月1日部门主管组织召开部门月度绩效例会，工作区域不同的员工可通过电话、QQ、视频等方式参与；

篇2：集团公司绩效考核流程

通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。

在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。

考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。

被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。

审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。

评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。

（图一）绩效考核工作流程图

绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。

企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。

（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作

本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。

在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。

《绩效考核表》主要包括工作任务、考核标准、权重、自评分数、考核人评分数、考核人意见、考核人签字、被考核人签字、审核人签字等要项。（见表二）

（表二）绩效考核表

工作任务：工作任务可以分为创新型任务和常规型任务两种，常规任务是指那些周期性的，不再需要被考核人改进的工作。创新型任务是那些需要加以改进工作现状、提高工作效率为目的的工作。考核表中的工作任务应该以创新型任务为主，以常规任务为辅。

工作任务应该符合C-SMART原则，C：顾客导向，即围绕内外部顾客的需求制定工作任务；S：任务是具体的；M：任务是可以衡量的；A：任务是经过努力可以达到的；R；任务是与职责相关的；T：任务是有完成时限的。

考核标准：考核人可以从完成时间、完成质量、成本三个方面设计考核标准，这些考核标准可以是数字的、比例的或者描述性的，同时注意考核标准应该方便收集。

权重：是指各项任务考核期内重要性的比例，各项任务权重这和为100%。分配权重的原则应该是对创新型任务多分配权重，对常规任务少分配权重，而不是以完成任务所需的时间来分配任务的权重。

制定《绩效考核表》时需要注意以下两点：

1、“能力”、“态度”等非任务项目不应该进行考核，因为绩效考核的目的是进行目标管理，是对工作完成结果的评估；虽然被考核人的能力和态度是影响达成目标的重要因素，但是对能力和态度进行考核是一种对工作过程的考核。当然，如果把改变能力和态度被作为一个工作任务来完成是可以进行考核的。“能力”、“态度”一般是作为表现评价的主要项目。

2、如果《绩效考核表》中没有创新型任务，这说明考核人需要重新对被考核人的工作内容进行认识和规划，常规的工作对于被考核人不产生激励作用，工作乏味没有新意，工作效率逐渐降低，长期如此被考核人将会产生跳槽的念头。应该说任何工作都是可以改进的，所以没有创新型任务的《绩效考核表》是不合格的。

接下来考核人要依据《绩效考核表》向被考核人详细说明下一个考核期内被考核人的主要工作任务及考核标准，被考核人也可以根据实际工作情况提出自己的修改意见或建议供考核人参考，这个过程就是第二个环节——计划面谈。

计划面谈是考核人及被考核人就下一考核期计划工作的充分沟通交流过程，考核者把工作任务、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。双方经过讨论达成一致后在《绩效考核表》上签字，一式三份，双方各一份，报绩效考核评审委员会一份。如果双方不能达成一致，可以请被考核人的上一级领导即审核人最终确定。

被考核人对《绩效考核表》确认后，还需要制定一份详细的工作计划报考核人。

需要注意的是，在绩效考核流程中，由于各种原因，计划面谈环节经常容易被忽视或省略，如果缺少了这一环节，《绩效考核表》的作用就不能完全发挥。第一，被考核人可能不完全了解考核表中各项任务的重要程度，也可能不完全了解各项考核标准的实际意义，这就会造成重要工作没有按照考核人预先计划完成，从测量学角度考察，考核表的信度低；第二，考核人在制定各项工作任务时，不可能全面了解被考核人的所有工作，制定的考核标准也就可能不符合实际情况，从测量学角度考察，考核表的效度低，所以计划面谈这个环节是不可缺少的。

另外，通过计划面谈还可以起到激励被考核人努力实现计划目标的作用，因为各项工作任务及考核标准是由被考核人参与制定的，即使遇到困难他也会积极的想方设法去完成，完成之后更会有一种个人的成就感。

第三个环节是贯穿整个考核期的，既工作进度汇报及反馈。

进入考核期后，考核人要保持与被考核人的有效沟通，沟通形式主要有口头和书面两种。口头沟通比较灵活，可以随时进行。书面沟通可采用《工作进度汇报表》，一般每周一次或在任务的控制点进行，《工作进度汇报表》包括“工作进展情况”、“下阶段计划”、“已经解决的问题”、“需要上级协调的问题”、“上级工作建议”等项目（见表三）。

表三：

工作进度汇报表 时间范围： 月 日至 月 日

工作进度汇报是目标管理的重要工具，考核人可以从进度汇报中了解被考核人工作进展情况，并及时做出具体的指导；被考核人可以通过进度汇报进行工作总结，提出适当的建议，并获得考核人的指导。另外，工作进度汇报表还可以作为考核期结束后进行考核的重要依据。

应该注意的是，即使考核人与被考核人口头沟通非常及时也不能取代书面沟通形式。相比口头沟通，书面沟通的形式更加系统和正式。

考核期结束后，进入绩效考核的第四个环节——被考核人自评。首先被考核人依据《绩效考核表》、工作计划、《工作进度汇报表》对自己的各项任务逐项进行考核打分。评分时应综合考虑以下三方面因素：

1、完成时间：是否在规定时间完成；

2、完成质量：完成质量如何，是否符合质量标准；

3、成本：完成这项工作所耗费的成本是否有合理的范围之内。

各项工作目标的考核分数，按百分制的分数填写。

总分计算公式：总分=∑每项任务分数*权数

考核等级分值参考标准如下：

在被考核人自评结束后，由考核人为被考核人进行评分，这是考核流程的第五个环节。评分方法与环节四相同。考核人必须依据客观、公正的原则。

1、客观，对被考核人的工作完成情况的评价是客观的，反映了被考核人的实际工作情况。

2、公正，考核人对多个下属的评价要公正对待，一视同仁。

绩效考核不要成为考核人手中挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。一旦考核违反了客观、公正的原则，不仅不能达到激励员工的作用，反而会打击大多数员工的积极性。

考核流程的第六个重要环节是考核人与被考核人进行绩效面谈。考核人评价之后应安排时间与被考核人进行绩效面谈，考核人要表扬被考核人在工作中取得的成绩，对于被考核人的不足方面不是批评而是诚恳地提出改进的建议，引导被考核人提出改进的方法。考核不是为了制造员工间的差距，而是要实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短并改进提高。所以切勿把绩效面谈搞成挑毛病找缺点的机会，更不要将被考核人与其他人进行比较。

在绩效面谈中，被考核人可以对考核人的评分提出自己的不同意见，考核人应该认真听取，了解被考核人的确切意思。对于正确的意见考核人应该接受，并更改原先的评分；对于不正确的意见，考核人要耐心解释。如果对于考核人的评分达成一致，双方在《绩效考核表》上签字确认，如果不能达成一致，可以提交审核人决定。如果被考核人对审核人的意见也不能接受可以提交评审委员会作最终决定。

在考核人评分之后，为了保证部门内部评分的客观与公正，流程中还有第七个环节——上一级审核。经考核人与被考核人签字确认的《绩效考核表》要交由考核人的上一级主管进行审核，对有疑义的考核表审核人可以退回考核人，考核人调整考核分数，与被考核人面谈并确认后再递交审批人。经过审核人审核签字的《绩效考核表》将提交评审委员会，绩效考核流程进入第八个环节——确定修正系数。

各部门《绩效考核表》汇总至绩效考核委员会，由专人对各部门考核成绩进行统计汇总，形成《各部门考核成绩汇总表》，内容包括“部门”、“最高分”、“最低分”、“平均分”、“修正系数区间”、“修正系数”等项目，报评审委员会（见表四）。

表四：各部门考核成绩汇总表

从《各部门考核成绩汇总表》可以观察出，与考核期的实际工作情况相比，有的部门考核尺度松，考核成绩相对会偏高，有的部门考核尺度严格，考核成绩相对会偏低，这是一种系统误差，是由于考核人和审核人的不同造成的，可以通过用一个系数进行修正。修正系数就是为了修正各部门在评分过程中由于不同考核人员考核标准不统一而造成的分数差异的数值。

修正系数由评审委员会共同讨论确定。对于考核尺度严格、考核成绩偏低的部门，可以给出一个大于1的系数；也可以对于考核尺度松、考核成绩偏高的部门，给出一个小于1的系数。

应该注意的是，修正系数不能与部门考核成绩混淆。部门考核成绩是客观的，是对部门考核期内任务完成情况的评估；修正系数是主观的，是对各部门考核标准不统一而进行的修正。

考核流程的最后一个环节是计算每个人的最终考核成绩，由绩效考核专门人员负责。个人最终考核成绩由自评成绩、考核人评成绩、修正系数确定。一般自评成绩占30-40%，考核人评成绩占60-70%。公式1以自评成绩占30%为例：

公式1：个人最终考核成绩=修正系数*（自评成绩*30%+考核人评成绩*70%）

如果在公司内部还另外进行部门考核，那么个人最终考核成绩还应该考虑部门考核成绩的影响。根据企业文化不同，部门考核成绩在个人考核成绩中有两种体现形式，一种是鼓励团队精神的设计，如公式2；另一种是鼓励个人发挥兼顾团队精神的设计，如公式3：

公式2：个人最终考核成绩=修正系数*部门成绩/100（自评成绩*30%+考核人评成绩*70%）

公式3：个人最终考核成绩=修正系数*（自评成绩*20%+考核人评成绩*40%+部门成绩*40%）

当然，任何一套好的绩效考核流程也不是放之四海皆准的灵丹妙药，我介绍的这套绩效考核流程也不是适合所有企业，根据我的经验，引入这套考核流程的企业应该符合以下的条件：

第一，高层管理者要参与到绩效考核流程中； 第二，企业有健全而相对稳定的组织结构，部门职能划分清晰明确；

第三，各岗位有清晰的岗位说明书和岗位工作流程；

第四，企业人员有较高的个人素质；

篇3：知识型员工绩效考核流程分析

一、知识型员工的定义、特点及分类

尽管目前学者们对于知识型员工缺乏统一的定义, 但是知识型员工一般应具备以下三个基本条件:第一, 具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力;第二, 从事高级脑力劳动:第三, 能为组织带来巨大的知识资本增值, 为产品或服务带来很高的附加价值。知识型员工应具有以下特点:

1. 知识型员工素质存在差异。

虽然知识型员工大多都接受过良好教育, 但由于个人的性格和经历等的不同, 在知识储备、求知欲、学习能力等方面会存在一些差异。

2. 知识型员工的工作具有一定的复杂性。

具体体现在: (1) 知识型员工的工作具有团队协作性, 知识的创新不是一个知识型员工能够完成的, 它需要很多知识型员工通过团队协作共同完成; (2) 知识型员工的工作更需要沟通, 因此, 在管理知识型员工时需要采取灵活的互动交流方式; (3) 知识型员工的工作成果的评价具有一定的局限性, 它依赖于评价者的知识判断力。

知识型员工的分类有很多方式, 不同行业之间知识型员工的构成结构存在着很大的差异, 虽然每个行业的业务范围不同, 但根据工作岗位的职责可以把知识型员工划分为三类:1.管理型知识员工, 主要负责信息的收集和处理, 为企业的决策提供依据, 同时协调企业部门之间的关系, 合理地分配企业的有限资源;2.技术型知识员工, 主要为企业的产品研发和生产提供专业化的技术支持;3.营销型知识员工, 主要负责企业市场信息的收集和处理、市场开发、市场维护和市场运营。

二、知识型员工的绩效考核原则

1. 知识型员工绩效考核的公平原则。

论资排辈为主导的对就职年限不同的员工进行的集体化管理已经无法满足员工对公平的期待。因此, 企业的知识型人才管理模式应该从集体管理过渡到以员工个人能力和工作业绩进行区别考核的个别管理。

2. 知识型员工绩效考核的双重原则。

其绩效考核需要兼顾能力和业绩的考核, 麦克利兰将能力素质 (Competency) 界定为:能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征, 分五个层次:知识 (Knowledge) 、技能 (Skill) 、自我概念 (Self-Concept) 、特质 (Traits) 、动机 (Motives) 。业绩是一种工作成果的表现, 它不是工作的过程而是工作的结果。

3. 知识型员工绩效考核的过程原则。

考评注重工作结果, 虽然能客观地反映出员工的业绩水平, 但对推广成功开展工作的做法影响有限, 如帮助员工熟悉如何正确、迅速、低成本、愉快的完成工作等。知识型员工业绩的考核能够为员工的薪酬、奖金的发放等提供客观的依据, 而对知识型员工绩效的过程考核却能够帮助员工认识到自己的不足, 帮助员工提升胜任工作的能力和实现自我的发展。

4. 知识型员工绩效考核的成本原则。

对知识型员工的绩效考核需要花费人力和物力, 考核本身需要占用企业的有限资源, 而且考核的成本投入也存在效用递减现象, 即考核初期的成本增加能很好地提升绩效, 但当成本增加到一个点时, 绩效的边际成本效用达到最大值, 再增加对绩效考核成本的投入会出现绩效的边际成本效用递减, 使得绩效考核的效率降低。

三、知识型员工绩效考核的流程分析

知识型员工绩效考核的流程见图1。

1. 绩效计划。

制定绩效计划是对知识型员工绩效考核的第一步, 绩效计划的内容包括明确对谁执行绩效考核, 由谁来开展绩效考核, 绩效考核过程中需要注意的事项, 绩效考核所用的方法和指标等。绩效计划有利于帮助知识型员工明确工作目标和工作职责。

2. 建立绩效考核档案。

绩效考核档案是绩效计划实施过程中对知识型员工工作情况的记录, 它包括标准记录和特殊记录。标准记录是指对各类知识员工普遍适用的考核标准的完成情况的记录, 它具有广泛的适用性。特殊记录是指记录了与个别知识型员工绩效有关的重要信息。建立绩效考核档案为企业与知识型员工的沟通提供了客观依据。

3. 绩效诊断。

绩效考核诊断是通过分析绩效考核档案, 找出阻碍绩效提高的原因, 并提出相应的绩效改进计划。

4. 绩效评估会议。

绩效评估会议是对一年中绩效计划、建立绩效考核档案、绩效诊断工作的一次回顾和总结。

5. 双向沟通。

双向沟通贯穿于企业对知识型员工绩效考核的整个过程, 绩效计划、建立绩效考核档案、绩效诊断、绩效评估会议都离不开决策者与知识型员工之间的信息沟通。决策者了解知识型员工的想法和知识型员工了解决策者的想法非常重要, 是绩效得到改善和提高的催化剂。

6. 考核反馈。

考核反馈是通过总结一年之中的绩效考核的经验与不足, 并将其反映到下一年的绩效计划中。

四、结语

分析知识型员工绩效考核的流程, 对管理知识型员工、技术型知识员工、营销型知识员工有一定的适用性。但是, 事物总是在不断的发展变化, 知识型员工绩效考核的流程也需要结合实际的情况进行调整, 以期达到简明、实用的使用目的。

参考文献

[1]杨宁.知识型员工人力资本与职业生涯成功的关系研究[D].大连:大连理工大学, 2009.

[2]JMAM人事评价项目组.企业考评设计[M].北京:科学出版社2, 007.

篇4：集团公司绩效考核流程

我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。

关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。

在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。

KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。

EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：

第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？

第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。

在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：

基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。

一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。

不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。

在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。

把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：

强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。

不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。

一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。

把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。

篇5：员工绩效考核的具体流程

首先需要制定基本的考核实施方案，清楚考核的目的是什么。然后制定相关的考核体系，包括考核的关系是什么样的。在不同业务部门考核的指标应该体现出其差异性。

接着进行考核工作的具体实施；最后对考核结果进行分析统计，将结果进行反馈与应用。

一般绩效管理6个关键流程：（简称6J绩效管理）

1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）

2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）

3、绩效管理方案（设计与调整）

4、绩效测评分析（培训，模拟实施）

5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）

篇6：岗责绩效考核工作流程

岗责绩效考核工作流程

一、制作考核工作通知

办公室与综合业务科协同拟制“通知”，其内容包括：考核时间、考核人员、考核项目、考核要求。行政部分考核事项、业务部分考核事项分别由办公室和综合业务科拟制。

二、考核工作分若干小组进行。各考核小组牵头人负责评判、统计本组考核扣分及撰写评价报告，并于考核工作结束日报考核工作领导小组（以下简称考核组）。

三、考核汇总工作由办公室负责。汇总内容包括：制作科所考核扣分（分行政和业务）统计表拟件、撰写本局考核评价工作报告拟稿。汇总工作完成后提交考核组进行初步研究。

四、考核组初步研究结果下发各科所，限时各科所将意见和建议报办公室。

考核组初步研究的内容包括：扣分事项是否准确、尺度掌握是否合理、评价事项是否客观。初步研究结果的具体表现形式包括: “××年××季度科所考核扣分统计表拟件”、“××年××季度考核评价工作报告拟稿”。

各科所以（科）所务会的形式征求本科所工作人员的意

见和建议，并以书面材料上报。

五、办公室将各科所的意见和建议收集齐后提交本局业务副局长，由业务副局长针对问题指派考核组相关人员进行复核。复核工作结束后提交局长办公研究，并形成决议。

六、办公室行文制作“××年××季度考核评价工作报告”，报告中重点阐明存在的问题及原因、相关建议、整改要求及期限。

另以非行文形式向各科所下发“××年××季度科所考核扣分统计表”，并限时各科所将本单位每人扣分情况报办公室。

各科所的整改落实情况由本局业务副局长指派办公室及综合业务科具体复核。复核情况提交局长办公会。

如需通报的，经本局党组研究后下发。

篇7：集团公司绩效考核流程

岗位绩效考核工作流程（试行）

第一章 总则

第一条 为明确考核方式，规范考核程序，提高考核效率，根据《某某中级人民法院岗位绩效考核办法（试行）》，制定本工作流程。

第二条 按照考核办法相关规定，考核工作分为四个阶段:自查阶段、申报阶段、审核阶段和公示阶段。

第二章 工作流程

第三条 自查阶段

（一）在本季度考核周期内，被考核人应按照某某中级人民法院岗位绩效考核办法（试行）》规定，对照《某某中级人民法院绩效考核工作细则》认真履行工作职责，在次季度初月5日前对本人在本季度工作情况结合考核标准逐项进行自查。

（二）被考核人根据自查情况填写考核表：

1、综合部门被考核人根据自查情况填写《某某中级人民法院岗位绩效考核标准表》(附件一)、《某某中级人民法院岗位绩效考核自查表》（附件二）、《某某中级人民法院个

人创先绩效考核申报表》（附件四）。

2、审判业务部门被考核人按照以下程序填写考核表：（1）在6日前根据审管办发布的质效数据和审监庭发布的案件评查结果通报进行自查，并填写《某某中级人民法院质效考核评分自查表》（附件六）和《某某中级人民法院案件评查评分自查表》（附件七）。

（2）将上述二表由本人和部门负责人签字后分别报审管办和审监庭进行审核评分。

（3）审管办和审监庭在8日前进行审核评分，填写审核评分结果并签字后返回被考核人。

（4）被考核人结合本季度的自查情况、审管办和审监庭返回的评分结果填写《某某中级人民法院岗位绩效考核自查表》（附件二），并填写《某某中级人民法院岗位绩效考核标准表》(附件一)和《某某中级人民法院个人创先绩效考核申报表》（附件四）。

3、上述考核表中的附件一仅在按照《某某中级人民法院岗位绩效考核办法（试行）》执行的第一次考核时填写并报绩效考核领导小组办公室备案。

第四条 申报阶段

（一）被考核人在9日前将本人所填相关表格资料报部门负责人审核评定，加分项目应附加分相关材料。

（二）部门负责人对本部门人员上报的自查情况及相关资料进行审核评定。

（三）部门负责人在10日前将审核评定得分结果签字确认后报绩效考核领导小组办公室。

审判业务部门被考核人的附件六和附件七同时报考核领导小组办公室备案。

（四）相关责任部门在10日前向绩效考核领导小组办公室提供《某某中级人民法院个人操行绩效考核表》（附件三）、《某某中级人民法院岗位绩效考核一票否决表》（附件五）和创先绩效加分项目的相关证明资料：

1、人事处：违反劳动纪律规定，上班或开会迟到、早退情况通报；违反劳动纪律规定旷工情况通报；请假登记情况通报；公务员考核结果通报。

2、监察室：值班、备勤情况通报；开庭时迟到、早退、缺席情况检查通报；着装情况检查通报；庭审规范检查通报；群众纪律情况检查通报；决定决议情况检查通报；纪律情况检查通报；效能建设情况检查通报；发生违纪、违法、违禁的行为，被依法依纪追究纪律责任和法律责任通报或处理结果；执法办案中弄虚作假、执法质量检查存在严重问题通报或处理结果；不服从领导分配工作，拒不履行职责或工作方法不当，诱发群体性事件通报；通过网络发布有损法院形象、不利于团结的信息被查实的通报；在群众中传播流言蜚语、散布谣言被查实的通报；在干部任用过程中，跑官要官、拉选票等被查实的通报；为泄私愤或个人不正当目的，歪曲、虚构事实进行举报或越级反映情况、问题被查实的通报。

3、考核办：院长对个人在办理重大复杂疑难案件成效显著、审判质效优秀和其他工作突出进行表彰的文件依据。

4、宣教处：个人获得奖励的表彰文件；个人被评为先进个人的表彰文件；个人在比赛、评比活动中，获得一、二、三等奖（名）的表彰文件；因个人负责（承办)工作出色，集体受表彰的表彰文件；被各级刊物发表或采用的宣传稿件；救死扶伤典型事迹或见义勇为的批示、通报和事件；部门立功、获奖、受表彰文件。

5、立案庭：个人办理涉法信访积案得到化解的批示、案件或事件。

6、研究室：被各级机关和刊物发表或采用的调研文章；个人办理司法建议被有关部门采用并书面回复的批示、回复和建议。

7、办公室：被各级刊物采用的信息稿件；院长对个人工作充分肯定、表扬的通报。

8、审管办：每季度评出的质效先进个人。第五条 审核阶段

（一）绩效考核领导小组办公室对各部门上报的审核评定得分结果和责任部门提供的考核结果进行审核评定，并对绩效考核得分进行汇总。

（二）绩效考核领导小组办公室在12日前对汇总绩效考核得分在内网进行预发布。

（三）被考核人对预发布结果进行确认，如有异议，在

发布之日起2日内向绩效考核领导小组办公室申请复核。

第六条 公示阶段

（一）申请复核期满后，绩效考核领导小组办公室将绩效考核得分情况和复核申请报绩效考核领导小组审定。

（二）绩效考核领导小组对绩效考核得分情况和复核申请进行审定，审定结果为最终结果。

（三）绩效考核领导小组办公室在15日前将绩效考核领导小组审定的最终结果在内网进行公示。

第三章 其他规定

第七条 本工作流程由绩效考核领导小组办公室负责解释。

第八条 本工作流程与《某某中级人民法院岗位绩效考核办法（试行）》同步执行。

附件：

1、《某某人民法院岗位绩效考核标准表》

2、《某某中级人民法院岗位绩效考核自查表》

3、《某某中级人民法院个人操行绩效考核表》

4、《某某中级人民法院个人创先绩效考核申报表》

5、《某某中级人民法院岗位绩效考核一票否决表》

6、《某某中级人民法院质效考核评分自查表》

篇8：集团公司绩效考核流程

党的十六大以来, 我们党和政府倡导各级党和政府积极探索在新时期条件下提升执政能力路径和措施。2012年12月习近平总书记主持中共中央政治局会议, 审议并通过了关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定。这是新的中央领导集体强调执政清廉、执政务实的行动体现。2013年1月十八届中央纪委二次全会发布公报提出:保持惩治腐败高压态势, 坚持有案必查、有腐必惩。这个原则也为各级政府和工作人员从事政务活动设立了“高压线”。在这种背景下极易出现保守求稳思想, 因此, 政府部门以及公务员的绩效考核就显得十分重要。

2015年3月5日, 李克强总理在十二届全国人大会议上表示:要全面推进依法治国, 加快建设法治政府、创新政府、廉洁政府和服务型政府, 增强政府执行力和公信力, 促进国家治理体系和治理能力现代化。他还特别强调:要坚持创新管理, 完善政绩考核评价机制, 对实绩突出的, 要大力褒奖;对工作不力的, 要约谈诫勉;对为官不为、懒政怠政的, 要公开曝光、坚决追究责任。因此, 积极探索和改进公务员队伍的考核思路和模式, 对于实现政府职能、实现公务员的规范化管理, 就显得十分重要和迫切。

二基于目标、流程、职责的公务员考核思路探析

我国从1993年公务员制度建立, 政府开始对公务员进行绩效考核。近年来, 随着行政体制改革的深入, 一些地方政府对绩效管理进行了积极地尝试和探索。其中比较典型的模式有: (1) 珠海模式———“万人评政府”活动。2002年, 珠海市向社会发放了万余份测评问卷, 考核各被测评单位的工作情况。 (2) 青岛模式———将平衡计分卡 (Balanced Score Card) 理念引入到机关绩效管理中来, 把督查工作与目标管理 (Management By Objectives) 相结合、考绩与评人结合。 (3) 2009年哈尔滨市政府实施了《哈尔滨绩效管理条例 (草案) 》, 将绩效管理上升到法制化的高度, 率先在全国探索地方政府绩效管理的立法工作。该条例 (草案) 将政府绩效管理划分绩效计划制定、计划执行与日常监测、绩效评估、绩效考核结果运用与问责四个主要阶段, 使之与政治建设、经济建设、社会建设、文化建设四方面内容构成了“4+1”评估体系。

目前, 我国约有三分之一以上的省 (区、市) 不同程度地探索开展了政府绩效评估考核工作, 形成了各具特色的绩效考核模式, 同时也取得了一定成效。但是如何结合我省公务员管理的具体实际, 在当前新形势下, 在借鉴其他地区经验的基础上, 实现“创新河北”———提出一套基于绩效考核理论的、简便有效的绩效考核模式呢?

在国外, 业务流程再造 (Business Process Reengineering) 已提出近20年, 这种管理方法已被管理界认同。在国外很多企业, 通过这种管理方法已取得了显著的成绩。我国的政府部门和事业单位也在积极探索实施这种管理方法, 来强化相关的服务和管理职能。通过流程的梳理和优化, 并以此来提高管理的效率和效果。

目标管理, 是由管理专家德鲁克 (Peter Drucker) 1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。德鲁克认为, 并不是有了工作才有目标, 而是相反, 有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务, 必须转化为目标”, 如果一个领域没有目标, 这个领域的工作必然被忽视。当组织高层管理者确定了组织目标后, 必须对其进行有效分解, 转变成各个部门以及各个人的分目标, 并根据分目标的完成情况对下级进行考核。

基于以上对实践和理论的启发, 我们就可以研究出一套应用业务流程再造、目标管理等管理理念和流程图等工具的考核方式, 促进我省公务员考核的进步并提升实际工作的效率和效果。

三J市公安机关基于目标、流程、职责的考核设计

近年来党中央提出执政能力建设、全面建设小康社会、实现科学发展观等重要战略, 在新的历史条件下, 公安机关肩负着巩固共产党执政地位、维护国家长治久安、保证人民安居乐业的重大政治责任和社会责任。2003年底颁布的《中共中央关于进一步加强和改进公安工作的决定》以及在此之后的第二十次全国公安会议都明确要求, 各级公安机关必须把队伍的正规化建设置于突出的位置, 必须实施素质强警, 强化教育训练, 提高公安队伍整体素质、执法水平和综合作战能力, 努力建设一支训练有素的正规化、有纪律的部队。也正是由于人民警察在现代社会必须面对的各种挑战, J市公安局将提升培训管理作为确保公安机关依法履行职责的关键要素和切入点。那么如何考核评价培训管理的效率和效果呢?项目组总结出一套基于目标、流程、职责的考核方式。

首先, 项目组指出:培训管理工作是一项复杂的系统活动, 为了保证它的顺利实施, 在实践中应当遵循一定流程。培训应按照如下流程进行:一是要进行培训前的准备, 包括进行培训需求调查;二是培训计划的制定和实施, 这其中包括明确培训目标的内容;三是培训结束后培训成果的转化;四是培训的评估和反馈。同时以上四个环节具有回馈信息的回路以便实现闭环管理。

其二, 项目组还分析指出:职责是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合, 应该用任职者的行动加上行动目标加以表达。因此履行职责的目的就是为了取得期望的成果;而且职责又必须和任职者相联系, 即责任必须落实到岗位。通过以上分析, 我们不难看出目标、流程、职责在组织中具有三位一体的结构关系。

在与该机关相关领导以及相关岗位任职者充分沟通的基础上, 项目组设计出培训管理考核流程图 (图1) :

进行分析可看出, 该图具有以下特点:一是改进了该单位的培训管理流程, 增加了培训需求调查、培训成果转化等管理环节, 实现了渐进式提高的闭环管理。二是以相关岗位为横坐标, 明确了各岗位所承担的职责, 使该机关《岗位说明书》中的岗位职责得到丰富和具体化, 便于实施对任职者的考核。三是以目标为流程起点, 以实现目标为流程终点, 明确了目标管理的责任岗位, 保证了管理目标的实现。

总之, 基于目标、流程和职责的考核方式较好地改进了现行的考核, 使“德、能、勤、绩、廉”式的考核方式要素更加具体、评价更加明确;使得对要职要员“述职报告”式的考核, 岗位职责更加明确, 特别是更加便于根据起初目标进行考核。

四结论

在新时期条件下, 完善政绩考核评价模式, 对于实现政府职能、实现公务员晋升选拔等规范化管理具有重要意义。为了实现公务员绩效考核的显性化, 应用目标管理、流程再造等经典管理工具并进行分析和改进是一条有效路径。基于目标、流程和职责的考核模式是现有公务员考核模式的重要完善和补充, 这种考核方式的试行已取得较好的预期效果。

参考文献

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].第四版.北京:中国人民大学出版社, 2014:37—43

[2]罗伯特·卡普兰, 大卫·诺顿著, 刘俊勇等译.平衡记分卡:化战略为行动[M].广州:广东经济出版社, 2004:73—84