公司绩效考核办法新

公司绩效考核办法新（共6篇）

篇1：公司绩效考核办法新

捷通科贸企业文件

分公司2009年绩效考核办法

根据集团董事会会议精神，围绕2009年公司整体发展战略要求，结合2009第一季度各分公司经营整体运行情况，为更好的实现集团整体经营目标及持续稳定的业务发展，特制订本办法：

一、考核目的1、针对现有市场状态，设置有效考核结构，实现经营的持续发展；

2、通过考核，对被考核人进行内部良性竞争结构，实现公司业绩持续、稳步增长；

3、作为集团薪资调整、人员调配、职业培训的有效依据。

二、考核原则

1、分公司整体考核指标对应岗位为分公司经理；

2、考核项的设立，作为各分公司业绩评定和分公司经理（含副经理）绩效工资发放的依据；

3、分公司经理月度基础年薪分基础工资和考核工资，分别与岗位出勤和月度考核结果挂钩。

4、分公司经理以下员工实行底薪加提成的薪资管理；底薪与岗位出勤挂钩；提成，在分公司完成整体预算净利60%以上，可以实行提成。

⑴分公司提取上月实际运营（数据、加盟毛利除外）毛利不高于10%作为提成总额，各岗位实行系数分配，每个业务代表系数为1，库管系数不高于0.9，开卡员系数不高于0.8。

⑵分公司经理每月给业务代表下达个人基础毛利贡献任务（不含数据毛利的所有毛利，青岛另外含数据批发毛利；SIM卡毛利按出卡量计提），业务代表个人基础毛利任务合计数为库管和开卡员毛利任务；

⑶完成基础毛利任务以上的业务代表，按个人实际毛利贡献占分公司整体2009人字[023]号

实际毛利（不含数据毛利的所有毛利，青岛另外含数据批发毛利）的比例参与业务代表总系数提成的分配；完成基础毛利任务的库管和开卡员，按系数参与提成分配；

⑷经理助理和财务专员分别按业务代表平均提成的一定比例享受提成，经理助理不高于80%，财务专员不高于40%。

⑸业务代表基础毛利任务由分公司经理参照公司实际经营项目情况制定，业务代表毛利任务合计不低于分公司当月毛利任务（当月预算毛利-上月实际数据毛利，青岛为当月预算毛利-上月网点实际数据毛利）的60%。

⑺每月27日前，分公司业务代表基础毛利任务随分公司营销计划一起报总公司营销管理部审核后执行。不按期提报个人基础毛利任务的，当月提成予以取消。

5、石家庄分公司部门负责人和二线部门（财务部、人资部）员工继续实行基础工资加考核工资的薪资管理，根据部门和个人关键业绩指标完成情况计算考核工资，具体办法由石家庄分公司提报，总公司营销管理部、财务管理部和人力资源部审核后执行。

三、考核项目设置

1、毛利指标

该项考核占20分

2、净利润指标

该项考核占70分

3、应收账款周转率指标

该项考核占5分

4、存货周转率指标

该项考核占5分

5、总裁考评指标

总裁考评指标在本考核办法中特指集团总裁授权常务副总裁对各分公司日常经营及管理完成指数的综合评价；

该项考核占±5分。

6、考核实施细则：

（1）由集团营销管理部、人力资源部、财务管理部与分公司沟通后，结合集团整体发展目标和分公司人员调整后的实际状况，制定各分公司经营指标，并分解下达分公司的月度经营指标。

（2）分公司的月度毛利指标包括：运营毛利+建点毛利+其他毛利（超市销售毛利、营业厅毛利）

毛利指标完成率=实际实现毛利/核定毛利

集团针对各地分公司其月度经营指标完成率的考核。

（3）月度应收账款周转率指标

应收账款周转率完成率=月度实际周转率/月度计划周转率

应收账款周转率=当月销售收入/［（月初账面应收账款余额+月末账面应收账款余额）/2］

此销售收入不含数据类产品。

（4）月度存货周转率指标

存货周转率完成率=月度实际周转率/月度计划周转率

存货周转率=当月销售成本/［（月初账面存货余额+月末存货余额）/2］ 此销售成本及存货测算范围不含数据产品。

（5）分公司考核得分=毛利指标的完成率X考核分（20分）+净利润指标考核分（70分）+应收账款周转率指标完成率X考核分（5分）+存货周转率指标完成率X考核分（5分）+总裁考评指标得分（±5）

每单项考核分值不高于单项记分值的120%。

三、考核依据及周期：

考核依据各分公司各项考核指标实际完成情况，以计算的考核得分为完成率，月度工资以月为周期进行考核。

四、考核起止时间：

2009年7月1日——2009年9月30日

五、月度分公司经理考核实行排名

A、依据考核各项指标的完成率及考核权重，量化出各分公司月度的考核分数，依次每月对各分公司整体业绩进行大排名，评为第一名：给与分公司负责人500元奖励

评为最后一名：对分公司负责人给与500元的负激励

B、连续2个月或累计3个月被评比为第一的，集团将对该分公司经理晋升一级岗位工资或颁发总裁特别贡献奖；

C、连续2个月或累计3个月被评比为最后一名的，集团将对该分公司经理予以降职、调岗、直至辞退；

六、注意事项

1、本次考核方案的调整旨在强化分公司的创新和主动意识，以为公司创造更高净利润和资金回报为目的，请各分公司深度理解，并制定切实可行的分公司内部提成方案，事先报集团审批并备案；

2、公司各级管理部门和分公司可以根据集团各项管理制度按照《员工手册》中规定的奖惩办法对员工进行日常行为的即时正负激励。

3、石家庄分公司所属各经营项目全部纳入分公司整体考核指标计算范围，包括超市和销售部经营业绩。

本考核办法的解释权归人力资源部。

人力资源部总经理：

常务副总裁：

山东捷通科贸有限公司

二OO九年七月一日

主题词：分公司2009年绩效考核办法级别： 普通级 起草：人力资源部发送：总公司各部门、各分公司抄报：董事长、总裁、副总裁

日期： 2009 年7月13日

篇2：公司绩效考核办法新

绩效考核办法

为了规范员工管理，将企业的绩效与个人的工作绩效直接挂钩，针对公司实行“两直”管理后出现的队伍管理方面的问题，为改善员工绩效，提高能力与素质，建立切合我公司实际的绩效考核系统，特制订本办法。第一章总则 第一条目的

1、鼓励员工的工作积极性，有效改进员工工作绩效。

2、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。

3、促进员工人事升迁、奖惩、调整工资依据。

4、促进主管与员工之间的了解。第二条适用范围

1、适用于各项目部工作人员

2、适用于机关工作人员

3、其他单位依照本办法制定相应绩效考核办法 第三条考核依据

根据职工在被考核期间的工作成果与表现为依据，各单位主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。第四条考核原则 考核要求客观公正，各单位对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量工作成果及进步成长情况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。第五条考核等级划分

等级划分参考分数百分比(上限)一等9010 二等8520 三等8040 四等7520 五等7010 第二章考核方式方法

第六条本绩效考核办法采取了评级量表法［详见绩效考核表1-6］，对公司所属员工进行考核，按照工作性质及专业分类如下： 层次 类别

适用考核表 考核 时间 考核 周期 高层 管理 副总 表一 年末 项目经理 表二 年末 中层 管理

机关业务主管 表三 年末 机关职员 表四 年末

项目副总、总工 表五

项目结束或年末 项目或 项目管理人员 表五

项目结束或年末 项目

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篇3：公司绩效考核办法新

上世纪90年代中期, 我国有2/3以上的国有企业 (以下简称国企) 处于亏损状态, 为当时的国民经济和国企发展带来沉重负担。1997年国企开始进行改革, 1998年到2003年, 国企从23.8万户减少到15万户, 减少了40%;利润从213.7亿元提高到4 951.2亿元, 增长了约23.2倍;资产总额从14.9万亿元增加到19.7万亿元, 净资产从5.21万亿元增加到8.36万亿元。

2003年, 国务院设置了国有资产管理监督委员会 (简称国资委) , 对中央所属企业 (不含金融类企业) 的国有资产进行监管监督。从2003年到2012年底, 我国中央直属企业 (简称央企) 经过历年的调整、合并以及重组等, 在10年时间内由成立之初的196户减少到116户, 总体数量减少了41%。详细数据统计和简单变更情况见表1。

注:表中数据由笔者根据国资委公布的历年央企变更情况整理而得。

2006年, 央企实现利润超过1万亿元, 其中有19家企业进入了《财富》杂志公布的世界500强企业, 比2003年增加了10家。到2008年, 在国有企业创造的利润当中, 央企占到80%。2010年底, 121户央企净利润达8 522.7亿元, 比2009年增长42.8%;资产总额24.4万亿元, 比2009年增长16%。在《财富》杂志2011年公布的世界500强企业中, 央企有38家, 比2010年增加8家。2012年前11个月, 央企累计实现营业收入34.2万亿元, 同比增长10.3%;实现利润1.7万亿元, 同比下降6.9%。

从央企数量的逐年下降和会计利润的逐年上升可以看出, 国资委在央企改革方面取得了显著的成效。但会计利润指标并不能真正反映央企的经营业绩。会计利润指标虽然计算简单、使用方便, 但它只考虑债权人投入资本的债权成本, 未考虑股东投入资本的机会成本。这就使央企一直将股权资本视为一种免费的资本, 忽视对它的弥补, 导致决策行为只考虑短期效益, 不重视长远利益, 重复投资、低效益投资、投资失误情况严重, 浪费了国有资产和社会资源。国资委作为央企的监管人和出资人, 不能仅依据会计利润来判断央企的经营业绩, 换句话说, 并不是所有利润为正的央企都在创造价值。

经济增加值 (EVA) 作为一项经济利润指标, 一定程度上纠正了会计利润指标的不足和局限。EVA衡量的是企业税后净营业利润与全部投入资本 (包含债权资本和股权资本) 成本之间的差额。从EVA的角度看, 股权资本不再是免费的, 如果会计报表利润为正, EVA为负的话, 企业就不是在创造价值, 而是在毁灭价值。

EVA指标引入后, 有助于引导央企经营者将长期以来重点关注当期利润及净资产收益率的考核, 转向关注企业长期价值创造能力的考核。有助于央企管理层树立股权资本意识, 加强对国有资产的管理和使用。比会计利润指标更能体现投资者的利益和企业的经营业绩, 具有更现实的经济意义。

二、我国央企EVA的应用成效及最新考核办法

2010年是央企全面推行EVA考核的第一年, 也是央企负责人经营业绩考核第三任期的开始之年。2010年纳入国资委考核范围的121户央企中, A级央企47户, 占全部央企的38.84%, 主要分布为:军工9户, 交通运输7户, 电力和商贸各6户, 建筑4户, 石油石化3户, 汽车、建材和冶金各2户, 煤炭、通信、机械、房地产、投资和旅游各1户。B级和C级央企分别为51户和21户, 分别占全部央企的42.15%和17.36%。有2户央企被评为D级。安全降级企业1户, 安全扣分企业12户。全年央企完成的EVA为3 887.1亿元, 较上年增长1.4倍。

2011年纳入国资委考核范围的118户央企中, A级央企46户, 占全部央企的38.98%, 主要分布为:军工9户, 商贸7户, 电力6户, 交通运输4户, 建筑4户, 石油石化3户, 汽车、煤炭、建材和机车制造各2户, 房地产、通信、有色金属、投资和旅游各1户。B级央企55户, 占46.61%;C级央企13户, 占11.02%。D级央企4户, 占3.39%。2011年央企全年实现EVA为4 046亿元, 增长4.4%。2012年的央企考核情况暂未公布, 本文将在以后的研究中继续关注, 这里不再赘述。

2013年1月1日, 经过第三次修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》 (第30号令) 开始正式施行, 该办法进一步强化业绩考核的价值导向, 经营业绩考核细则中规定绝大多数央企EVA考核指标权重提高到50%, 利润总额指标权重下降为20%。将EVA的权重由原来的40%提高至50%, 而利润总额则由30%降至20% (旧的考核办法在国资委22号令中规定) , 见表2。这预示着EVA已成为考核央企业绩的重要指标, 也彰显出国资委坚决抑制央企盲目增资扩张, 加快清理非主业和低效资产的发展方向。这是EVA从引入到正式推行以来, 国资委推行力度最大的一次。

三、文献综述

1.国外理论界首先关注的是EVA的有效性问题, 研究EVA对于股价变化和公司价值的解释能力。相关研究表明, 在一个较长的时段里, EVA与股价变化和MVA具有较强的相关性, 尤其当样本是以行业和单个企业为研究对象时, Tully指出, 在AT和T公司实施EVA的10年里, EVA和公司股价之间存在非常高的相关性。

另一个研究角度集中在价值相关性和业绩评价性方面EVA是否比传统绩效评价指标更能反映企业的价值。Lean和Hijack研究结果显示, EVA与股价报酬的正相关程度高于ROA、ROE等传统财务指标。Chen和Doddy指出两者差异不大。Biddle、Bowen和Wallace则认为EVA对MVA的解释能力还不如净利润指标。

第三个研究角度是比较采用EVA的公司与未采用EVA的公司在证券市场的表现是否存在差异。Stern Stewart对实施EVA超过5年的66家企业进行了类似研究, 同时对每个EVA企业选取了一个规模与之相似的同行业非EVA企业, 两个样本组的对比分析说明, 实施EVA的企业在5年内比同行业竞争者多创造了49%的股票市值财富。

2.我国早期的研究主要集中在EVA的理论完善和计算调整方面。随后, 研究转向EVA指标有效性的实证研究、EVA对经营绩效的影响等。

胡继之等 (2002) 最早将EVA指标引入我国证券市场并探索EVA在投资分析和上市公司经营管理领域中的应用。王国顺等 (2004) 对EVA方法的有效性进行了研究, 结果表明运用EVA评价我国上市公司绩效在绝对有效性方面与传统绩效指标存在差异但在相对有效性上与传统绩效指标一致。

李洪等 (2006) 以454家沪市A股上市公司为样本, 将主成分分析、相关分析和多元线性回归三种研究方法相结合, 验证了EVA特别是EPE和EPA指标衡量公司绩效与用传统绩效指标评价具有一致性, 是科学有效的。

雷俊强 (2012) 提出了引用KPI (关键绩效指标) , 可以迅速完成对企业的评价与判断, 并建议将EVA用于个人理财这一创新领域。

在央企EVA的研究方面, 倪敏 (2012) 从EVA与会计利润对比角度, 陈珍波 (2012) 以上市公司跨国并购为对象研究了EVA的影响。杨秋玲 (2012) 、苏亚民等 (2012) 则分别从央企EVA的考核与现状、央企EVA指标的完善方面进行了研究。林琳 (2012) 、袁晓玲等 (2013) 从国资委发布的EVA实施方面, 进行了理论的扩展, 进一步完善了EVA在央企实施领域方面的研究。

国际上已经从EVA的理论研究过渡到了实证检验EVA的有效性方面, 最新的研究方向关注到了EVA经营。我国EVA的研究主要集中在理论及效用性方面。本文立足于这一方向, 拟采用实证研究方法, 研究央企引入EVA指标后的执行情况, 在此基础上进一步的探讨EVA指标实施的影响和实施中存在的一些问题, 并提出相关建议措施, 具有一定的参考价值和现实意义。

四、研究假设

本文利用整理计算得到的央企2009~2011年EVA和NP数据, 对二者进行初步的排名统计;在此基础上, 分别按照新旧考核标准, 即EVA权重由原来的40%提高至50%, 利润权重则由30%降至20%, 从而计算得出不同考核标准下的不同排名结果, 利用SPSS 18.0对数据进行Spearman相关性分析, 研究考核标准变化对央企EVA考核带来的影响。

综上所述, 在此提出本文的研究假设:

假设H1:新的考核办法对既盈利又创造价值的央企最为有利, 也最公允, 能够体现EVA这一指标值在央企推行的真正意义, 即最合理地利用国有资本。

假设H2:只有当央企所创造的价值同时满足股东利益和债权人利益的时候, 才能通过国资委考核, 以往靠利润弥补EVA来通过考核的做法已经失效。

假设H3:在央企中, 对占有国有资源但既不能盈利又不能创造价值的央企来说, 新的考核标准将使其处于更加不利的地位, 对其考核标准也更加严格。

假设H4:新的考核办法在促使央企更加重视EVA指标, 无论是对哪一类企业都较旧的考核办法更为有效。

五、研究设计

(一) 样本选择与数据来源

样本的选取采取简单随机抽样, 选取了112家央企控股上市公司, 以2009~2011年3个会计年度的数据作为研究对象, 去掉不能反映公司真实价值的ST、PT股票, 剔除了金融公司以及无法获取相关数据和相关数据缺失的公司一共31家, 共获得81家有效样本观测值。所有数据均来源于上市公司公开的年度报表以及东方财富网, 并利用哲睿财务分析软件计算出所有样本公司的EVA值。

表3是对81家有效样本公司进行的行业分布情况统计, 除了剔除在外的金融保险 (I) 行业, 剩余的12个行业中只有传播文化业 (L) 和综合类 (M) 没有观测值, 有效样本涵盖行业总体达78%以上, 行业占比从2%到26%, 基本上具有了很好的代表性。

注:行业分类依据证监会的划分标准。

(二) 模型设计和变量定义

1. 模型设计。

在初步统计分析了81家有效样本公司的行业分布情况以后, 以观测值EVA的与NP的正负为依据, 进一步对样本公司3个会计年度的EVA和NP的分布情况进行了统计分析, 详见表4。

从表4可以看出, 81家样本公司2009年EVA为正数的央企有49家, 占样本总量的60.49%, 其中47家的NP同时为正数, 仅有2家的NP为负数, 作为第二考核任期的最后一个年度, 这样的表现还算满意。2009年NP为正数的央企为72家, 占总数量近89%, 多数央企的盈利情况好于价值创造情况。但仔细分析就可以发现, 30.86%的央企虽然在盈利, 但EVA为负数, 说明这些央企并未给股东带来真正的回报。

2010年的整体情况均好于2009年和2011年, EVA和NP为负值的央企数量均在下降, 除了当年的整体形势大好之外, EVA的正式实施也促使央企引起了重视。其余的分析方法与2009年大体相同, 不再赘述。

需要指出的是, 表4中的X是均值样本企业分布情况, 即计算出3年的EVA和NP算数平均值, 再根据EVA与NP的正负做出分布统计。这样做的理由是, 有些样本公司的EVA和NP值在3年间波动比较大, 会使实证分析的结果产生较大的偏差, 所以计算了3年间的平均EVA和NP, 用X表示。

分析表4后, 我们可将样本对象可分为三类, 第一类是EVA和NP都大于0的央企, 占比58.02%, 有47家;第二类是占比27.16%的EVA<0, NP>0的央企一共22家;第三类是EVA和NP都小于0的央企12家, 占比14.81%;而EVA>0, NP<0的央企在通过三年的均值计算后, 已经为零。基于此, 我们建立了一个评级体系, 分别用A级、B级、C级来对这三类样本数据进行分类, 见表5。

本文将基于这一模型, 从A级、B级、C级央企中, 各级选取10家共选取30家样本公司作为相关分析的观测值。

2. 变量定义。

本文在央企2009~2011年EVA和NP数据的基础上, 做了大量的数值计算, 为了计算和使用的方便, 统一将这些变量用代码表示, 变量的代码和计算公式见表6。

六、实证研究与结果分析

(一) 变量的描述性统计分析

总体样本各变量的统计分析表明, 81家央企3年间创造的EVA总量将近4 500亿元, 其中2010年所创造的EVA最多, 2010年EVA的标准差为124, 相比其他两年, 2010年的EVA总数最大, 但数值的波动也最大。2009年的EVA波动相对均衡, 2011年的最为稳定, 样本间EVA的差异最小。

单位:亿元

从81家样本公司3年的NP来看, 2011年的NP总量比前两年下滑, 可能是由于整个行业的经济形势影响所致。2011年NP的标准差相比前两年最小, 样本间的NP差异相对不大, 由此说明2011年81家央企整体盈利情况不如上两个会计年度。2010年样本公司的NP值波动较大, 说明指标间差异较为明显, 从整体上来看, 2010年的EVA和NP都要优于2009年和2011年。

(二) Spearman相关系数分析

Spearman (斯皮尔曼) 相关系数rs是考察变量之间排序相关程度的指标。本文中进一步选取30家样本公司为对象, 分别计算A级样本公司、B级样本公司、C级样本公司的EVA、NP、Y1、Y2指标的Spearman排序相关系数rs, 研究指标间的差异。相关系数rs计算公式如下:

其中:pi表示第i家公司依EVA (或Y1) 指标的排名;qi表示第i家公司以NP (或Y1) 的排名;N是总次数 (总对数) , 在此为样本数, N=10。

当rs>0时, 表明排名方法之间存在正相关关系, 即:EVA指标排名越前的公司, 其NP也靠前;当rs<0时, 情况正好相反。rs的绝对值越大, 表明排名之间相关性越显著;反之则表明排名方法之间的相关性较弱。

(三) 结果分析

1. A级央企的Spearman相关结果分析。

注:*表示在5%水平上显著, **表示在1%水平上显著 (双尾) , 下同。

表8是对A级10家样本公司的EVA、NP、Y1、Y2指标间的相关性用Spearman相关系数得到的分析结果。可以看出, AEVA与A2的相关性最高, 在0.01的水平上显著相关, 说明对A级这类绩优央企来讲, 新的考核办法对其非常有利。ANP与A1最为显著相关, 说明旧的考核办法对A级央企来说, 即使NP的权重是30%, 低于EVA的40%的权重, 其考核结果在很大程度上仍然主要受NP的影响。

由此可以得出, 在A级央企中, 新考核办法对其影响非常积极, 对比旧的考核办法, 新考核办法更加凸显EVA的优势所在, 与国资委对央企考核的初衷一致, 同时, 假设检验H1得到验证。

2. B级央企的Spearman相关结果分析。

Listwise N=10

在B级央企EVA、NP、Y1、Y2指标间的相关性分析中, 可以从表9得到这些结论:BEVA与B2的相关性在0.01的显著水平上最为显著相关, 说明新的考核办法对其EVA的要求将更加严格。

BNP与B1在0.05的显著水平上显著相关, 说明B类企业依照旧的考核办法较为有利, 即NP对其考核贡献最大。这也很好的说明, 新的考核办法在引导央企重视EVA方面较旧办法更为有效, 单纯重视NP而忽略EVA的传统做法将在新考核办法下失效, 这也可以从B1、B2在0.01显著水平上高度相关得到验证, 假设检验H2得到验证。

3. C级央企的Spearman相关结果分析。

通过对表10的分析, 在C级央企的相关指标分析中, 我们可以看出, C1、C2在0.01的显著水平上完全相关, 这就意味着新旧考核办法对这一类央企来说几乎没有产生任何变化。C1、C2与CEVA高度显著相关, 比CNP与二者的相关性显著, 也就说明无论新旧考核办法, 对这类央企来说, 如果不重视EVA的经营, NP再高, EVA为负的话还是改变不了较差的考核结果, 在更严格方面, 并未从表9的分析结果中得到, 假设H3得到部分验证。同时, 根据前面假设H1、假设H2和假设H3的检验结果, 假设H4得到部分检验。

七、结论

通过对我国央企上市公司3年相关数据分析之后, 可以得到, EVA在央企考核中的地位越来越重要, 央企EVA实施的总体情况较好, 60%的央企EVA为正, 说明这些企业在盈利的同时, 也实现了国有资产的保值增值, 进一步促进央企根据EVA这一指标, 来合理有效地经营企业以求达到企业价值创造和利润最大化的双赢。我们还可以得出, EVA新考核准则的实施, 将推动我国央企更加注重EVA, 不再是仅仅以利润为中心进行盲目扩张, 从而避免了公司规模的盲目扩张和资本的无效使用。

需要指出的是, 在央企资本成本率 (WACC) 的确定上, 统一规定的计算办法虽然避免了EVA计算过于复杂这一缺陷, 但相应地带来了一些问题:WACC的统一规定使得EVA并不能很好地从企业、行业自身特点出发, 公允地计算EVA值, 现有的考核成果可能存在一定程度的有失偏颇, 并未完全体现EVA这一先进的经营业绩指标的长处。希望在以后的考核办法中, 为EVA的实施提供更加详细、更加符合行业实际的实施细则。

参考文献

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[11].高艳.基于会计准则框架的EVA计算调整事项.财会月刊, 2011;32

篇4：浅谈企业绩效考核的作用与办法

关键词：绩效；考核；作用；办法

绩效考核是企业管理的一项系统工程，企业运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工在生产、经营、管理过程的结果及效果做出价值评价。其核心是促进企业可持续发展能力的提高及竞争实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到最大化，从而促进企业更好地发展。绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。采用科学的方法和标准，对于员工职业生涯发展，最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力和提升企业核心竞争力具有深远的意义。

一、企业绩效考核的作用

绩效考核是企业管理的重要内容，是衡量确定员工劳动报酬的根据，是员工职业生涯发展的需要。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。绩效考核会影响员工职业生涯规划、竟聘选拔、薪酬奖惩、教育培训等方面，只有经过循环不断的绩效考核，才能促进员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工自觉接受企业培训和自我深造，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

二、企业绩效考核存在的问题

随着改革的深入，国有企业的管理水平不断提高。绩效考核在保障企业内部管理机制有序运转和实现企业经营目标方面发挥了积极作用。对国有企业员工的奖励、晋升也起着关键性作用，但是目前国有企业绩效考核工作仍存在着许多不足之处，对员工缺少监督、绩效考核和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。

1、缺乏明确的绩效标准，考核标准可衡量性差。企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化。用模糊的考核标准或用相关性不大的标准对被考核者进行考核，缺乏明确的绩效目标，员工不清楚如何才能得到企业的认可，不知道该朝着哪个方向努力。因此，在考核中存在着流于形式，考核年年搞，年年都是例行“走过场”。

2、绩效考核程序不健全，缺乏有效沟通。很多企业是为了绩效而进行绩效考核，没有可行的绩效计划，考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的，甚至忽略了沟通环节，使员工不理解企业为何要进行绩效考核，造成结果没有令人信服的依据，使考核流于形式。

3、考核者主观因素导致绩效考核的偏差。人力资源主管在绩效考核过程中出现各种误差，造成考核误差原因很多，如考核项目设立不当，考核各项目之间所给的分值不当，考核程序不严格，过宽过严误差，个人偏见，近期效应等误差。考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评判，难免受个人喜好因素影响。

三、完善企业绩效考核的措施办法

1、建立科学的考核制度，制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准，做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求，合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重，对于业绩之外能量化的应尽量予以量化，对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工，其业绩与相应的业务部门挂钩，没有对应的业务部门则与企业的整体业绩挂钩，促进员工纠正“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良现象，避免员工缺乏服务观念和合作意识，因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。

2、因岗制宜，因人施教。做到人尽其才，才尽其用，相关制度的拟定要有针对性和可操作性，运用员工考评机制，发掘员工的发展潜力，按个人特长、意愿安排适当的岗位，使绩效考核标准真实全面地体现员工的“德、能、勤、绩”等各方面的实际状况。

3、运用企业文化激励员工端正工作态度，充分发挥工作积极性和聪明才智。企业界流行“比知识更重要的是素质，比素质更重要的是态度”的观念，但在部分企业员工中普遍存在为领导、为老板工作的思想，而没有深刻认识到是为了个人的职业规划而工作，努力工作最终不是为了其他的人，而是为了提高自己的才干和生存、发展空间。

4、处理好企业内部运行的障碍和短板，解决个别员工的不协作现象。提倡全局意识、合作意识、服务意识，使各部门员工都遵守“下一道工序是客户”的规则，解决工作中存在的“事不关己，高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象，清除企业经营管理中的一些死角和积弊，避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。

5、把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个年度组织绩效考核前，不但要集中培训绩效考核的执行者，使考核者能够真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，同时对被考核者也要进行相应的培训，使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等，主动规范自己的工作行为，纠正以往工作中存在的问题，提高素质，减少失误，不断提高工作绩效，从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。

6、部门与员工进行有效沟通，并进行不断的总结改进。企业主管部门与员工沟通分年初和年末两次。内容分别为年初确认部门绩效考核目标，年末共同对绩效工作总结检讨；部门与员工年初沟通量化标准、如何提高，年末进行总结、反思。通过面谈沟通，使绩效考核在实践中不断提高。

7、试行多方位的考核机制。全员参与，实行自我考核、上级考核、下级考评上级相结合的办法。绩效考核通常只是上级考核下级，有些员工对自己的感性定位与绩效考核的结果有差距，试行让员工自己对照考核标准来考核自己，找差距，这样更能加深对考核内容、方法、指标等的认识。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法，能够促进管理人员以身作则，加强合作，搞好服务，从而推进企业的整体绩效上台阶。

篇5：公司员工绩效考核办法

(讨论稿)

一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核（按月）。

2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩情况（由人力资源部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

（一）填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报人力资源部；

2、工作绩效考核表每月28日由人力资源部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至人力资源部；

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分；

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和人力资源部考评。）

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由人力资源部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；

b、员工的第13个月月工资的四分之一；

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%；

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%；

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；

（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

七、附件

篇6：小额贷款公司绩效考核办法

小额贷款公司为全面完成董事会下达的经营目标，提高本公司的资金使用效率，在增加营业收入的同时，严格控制业务风险，充分调动各个部门的积极性，特制定如下绩效考核办法：

一、管理层的绩效考核

1.考核指标和权重

（1）资本回报率13%-15%。占考核权重的45%。

（2）贷款损失率为0，占考核权重的45%。

（3）逾期一个月以上贷款占贷款余额不超过5%，占考核权重的10%。

2.考核办法

（1）资本回报率不到13%，按实际完成的回报率与指标的比率乘以45%为本项得分。超过13%不到15%，本项得分为45%。

（2）贷款损失为零，本项得分45%，出现贷款损失，本项得分为零，贷款损失率大于1%，考核总分为零。

（3）逾期一个月以上贷款占贷款余额不超过5%，本项得分为10%。超过5%不超过15%，每超过1%，本项得分降低1%。超过15%考核总分为0。

（4）三项相加总分为考核得分做为奖金系数，乘以应发奖金为被考核人的实际奖金。

（5）资本回报率超过15%，按超出部分的20%提取奖金奖励全公司由管理层根据实际情况发放。

3.考核阶段和考核部门

（1）管理层考核为考核。

（2）综合管理部负责初评。（3）董事会负责最终评价。

二、贷款业务部的绩效考核 1.考核指标和权重

（1）业务员每月的工资发放保底业务收入考核指标为10万元。占考核权重的60%。

（2）贷款损失率占考核权重的20%。

（3）逾期一个月以上贷款占贷款余额不超过5%，占考核权重的10%。

（4）劳动纪律和贷后管理占考核权重的10%

2.考核办法

（1）业务员业务收入达不到考核指标按完成比率乘以权重60%为本项得分，超过考核指标本项得分为60%，超出部分按照3%提取奖金，当月计算，次月发放。

（2）贷款损失为零，本项得分20%，出现贷款损失，本项得分为零，贷款损失率大于1%，考核总分为零，并按照责任追究制度追究，同时收入指标超出考核指标部分的奖金暂停发放，责任追究完毕后再予以处理。

（3）逾期一个月以上贷款占贷款余额不超过5%，本项得分为10%，超过5%不超过15%。每超过1%。本项得分降低1%。超过15%考核总分为0。同时收入指标超出考核指标部分的奖金暂停发放，等逾期贷款处理完毕后再予以处理。

（4）业务员的劳动纪律和贷后管理由主管领导和综合管理部共同考核，得分80分以上，本项得分为10%。80分以下60分以上，本项得分为5%。60分以下本项得分为0。连续3个月60分以下，予以辞退。

（5）四项相加总分为月度得分，乘以应发工资为被考核人的实际工资。加上奖金为业务员实际收入。

（6）部门经理负责部门的总体工作参考业务员考核指标执行。

3.考核阶段和考核部门

（1）贷款业务部考核为月度考核。（2）综合管理部和主管领导负责初评。（3）总经理负责最终评价。（4）部门经理负责部门的总体工作参考业务员考核指标执行。

三、风险管理部的绩效考核

1.考核指标和权重

（1）风险识别占考核权重的30%。

（2）风险控制占考核权重的30%。

（3）贷款审批或部门评价占考核权重的30%

（4）劳动纪律和贷后管理占考核权重的10%

2.考核办法

（1）风险管理员本人审核出现应发现未发现风险，每笔风险管理员本项得分降低3%。部门出现应发现未发现风险，每笔风险管理员本项得分降低3%,风险管理部经理本项得分降低2%。（应发现未发现风险指出现风险后，风险分析确定为风险管理部责任的）

（2）风险管理员没有按照风险管理的要求及时执行风险控制的手段，每次风险管理员本项得分降低3%。部门没有按照风险管理的要求及时执行风险控制的手段，每次风险管理部经理本项得分降低2%。

（3）风险管理部经理贷款审批不及时，风险判断不准确，每次风险管理部经理本项得分降低3%。风险管理部每月对风险管理员进行业务评价。

（4）风险管理员的劳动纪律由风险管理部经理和综合管理部共同考核，风险管理部经理的劳动纪律由主管领导和综合管理部共同考核。得分80分以上，本项得分为10%。80分以下60分以上，本项得分为5%。60分以下本项得分为0。连续3个月60分以下，予以辞退。

（5）四项相加总分为月度得分，80分以上，按本人标准工资发放，低于80分，高于60分，按本人标准工资80%发放，低于60分，按本人标准工资60%发放。连续3个月60分以下，予以辞退。

3.考核阶段和考核部门

（1）风险管理部考核为月度考核。

（2）综合管理部和主管领导负责初评。

（3）总经理负责最终评价。

四、稽核财务部的绩效考核

1.出纳的考核指标、权重和考核办法

（1）现金及有价证券保管安全，盘点及时，支票填写规范，开出支票无差错，考核权重为20%。每次出现差错除按相关的规定处罚外，根据差错性质和涉及金额大小，本项的得分降低1%-20%。由稽核财务部负责考核。

（2）根据综合管理部提供的资料及时准确的编制工资表及个人所得税表，工资发放及时准确。考核权重为10%。每次出现不及时或差错，本项的得分降低1%。由稽核财务部负责考核。

（3）相关记录凭证编制及时规范完整。考核权重为10%。每次出现不合格，本项的得分降低1%。由稽核财务部负责考核。

（4）利息收入计算及时准确，和业务部门沟通及时。考核权重为10%。每次出现差错或经财务总监认定业务部门有效投诉，本项的得分降低1%。由稽核财务部负责考核。

（5）贷款发放和收回的银行手续及时准确，考核权重为20%，每出现一次差错本项的得分降低1%。由稽核财务部负责考核。

（6）保守公司机密，考核权重为10%。经公司办公会认定有泄密行为并造成严重后果的，本项的得分为0并追究相应的责任。

（7）劳动纪律占考核权重的10%，得分80分以上，本项得分为10%。80分以下60分以上，本项得分为5%。60分以下本项得分为0。连续3个月60分以下，予以辞退。由稽核财务部和综合管理部负责考核。

（8）工作评价占考核权重的10%，由部门负责人及财务总监进行评价，评价得分乘以权重10%，为本项得分。

（9）考核为月度考核，八项相加总分为月度得分，80分以上，按本人标准工资发放，低于80分，高于60分，按本人标准工资80%发放，低于60分，按本人标准工资60%发放。连续3个月60分以下，予以辞退。

2.会计的考核指标、权重和考核办法

（1）会计稽核及时准确，考核权重为20%。每次出现差错除按相关的规定处罚外，根据差错性质和涉及金额大小，本项的得分降低1%-20%。由稽核财务部负责考核。

（2）会计记账、报表编制及时、准确、规范。考核权重为20%。每次出现不及时或差错，根据差错性质和涉及金额大小，本项的得分降低1%-20%。由稽核财务部负责考核。

（3）纳税申报及时准确，税款缴纳及时。考核权重为10%。每次出现不及时或差错，本项的得分降低5%。由稽核财务部负责考核。

（4）利息收入计算审核及时准确，和业务部门沟通及时。考核权重为20%。每次出现差错或经财务总监认定业务部门有效投诉，本项的得分降低1%。由稽核财务部负责考核。

（5）保守公司机密，考核权重为10%。经公司办公会认定有泄密行为并造成严重后果的，本项的得分为0并追究相应的责任。

（6）劳动纪律占考核权重的10%，得分80分以上，本项得分为10%。80分以下60分以上，本项得分为5%。60分以下本项得分为0。连续3个月60分以下，予以辞退。由稽核财务部和综合管理部负责考核。

（7）工作评价占考核权重的10%，财务总监及总经理进行评价，评价得分乘以权重10%，为本项得分。

（8）考核为月度考核，七项相加总分为月度得分，80分以上，按本人标准工资发放，低于80分，高于60分，按本人标准工资80%发放，低于60分，按本人标准工资60%发放。连续3个月60分以下，予以辞退。

五、综合管理部的绩效考核

1.考核指标和权重

（1）人事管理有效，绩效考核及时、准确、公平、公正，工资及补助计算资料及时准确，占考核权重的30%。

（2）综合服务占权重的30%。

（3）档案管理及时、完整、准确占考核权重的30%

（4）劳动纪律占考核权重的10%

2.考核办法

（1）人事管理由其他部门进行评价（包括总经理，财务总监，业务部门负责人，风险管理部经理）平均评分乘以权重30%为综合管理部经理评分。综合管理部经理对文员进行业务评价。

（2）管理由其他部门进行评价（包括总经理，财务总监，业务部门负责人，风险管理部经理）平均评分乘以权重30%为综合管理部经理评分。综合管理部经理对文员进行综合业务评价。

（3）档案管理不及时、完整、准确的，每次责任文员本项得分降低3%。管理部经理本项得分降低2%。

（4）综合管理部文员的劳动纪律由综合管理部经理考核，综合管理部经理的劳动纪律由主管领导考核。得分80分以上，本项得分为10%。80分以下60分以上，本项得分为5%。60分以下本项得分为0。连续3个月60分以下，予以辞退。

（5）四项相加总分为月度得分，80分以上，按本人标准工资发放，低于80分，高于60分，按本人标准工资80%发放，低于60分，按本人标准工资60%发放。连续3个月60分以下，予以辞退。

3.考核阶段和考核部门

（1）综合管理部绩效考核为月度考核。

（2）综合管理部和主管领导负责初评。