调查问卷企业执行力（共9篇）
篇1：调查问卷企业执行力
现代企业执行力调查问卷
执行力是指企业执行并实现企业既定战略目标的能力。
表中所列的问题是现代企业家、经理人、各大公司员工经常抱怨的36个管理问题。
此次问卷调查活动的目的是想通过员工对本企业执行力的理解弄清它的影响因素主要有哪些我们将对这些因素进行分析，以得出现阶段民影响企业执行力的相关因素及其影响程度。
本次调查的结果仅用于研究的需要，不用于营利性目的，在调查结束后，将发布最终的统计结果，希望能够对您的企业执行力的提升提供指导和帮助作用。
本次问卷大概占用您3分钟的时间。
总体评价：
1、既定目标全部得以执行？
A、非常反对 B、比较反对 C、不能确定 D、比较赞同 E、非常赞同
2、既定目标全部在预算范围内完成?
A、非常反对 B、比较反对 C、不能确定 D、比较赞同 E、非常赞同
3、既定目标全部在预定时间内完成？
A、非常反对 B、比较反对 C、不能确定 D、比较赞同 E、非常赞同
其它评估：
1、老板有方向、没力量，员工有力量、没方向?
是（）不是（）
2、老总总是没时间，而下属总是没工作？
是（）不是（）
3、一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本？
是（）不是（）
4、企业高层思想不统一，各自为政？
是（）不是（）
5、在度过创业阶段后，高层激情消失？
是（）不是（）6。、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力？
是（）不是（）
7、企业越做越大，管理人员越来越累？
是（）不是（）
8、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”？
是（）不是（）
9、人才结构老化，多数不胜任者占据公司的主要领导职位，人才战略产生管理内耗？
是（）不是（）
10、员工总是不尽力？
是（）不是（）
11、制度一条条，执行没办法？
是（）不是（）
12、有时总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃？
是（）不是（）
13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥？
是（）不是（）
14、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中的10%的结果？
是（）不是（）
15、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责？
是（）不是（）
16、员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因？
是（）不是（）
17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形？
是（）不是（）
18、你的团队不缺能人但缺乏活力？
是（）不是（）
19、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工？
是（）不是（）
20、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感？
是（）不是（）
21、“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任？
是（）
不是（）
22、部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑？
是（）不是（）
23、虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提？
是（）不是（）
24、急需人才，但跳槽人数却急剧增长？
是（）不是（）
25、工作不到位、借口一大堆，每个人都很忙，业绩却不断滑坡？
是（）不是（）
26、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围？
是（）不是（）
27、几个人得势，大多人失意？
是（）不是（）
28、公司没有核心文化，核心理念混乱？
是（）不是（）
29、员工国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己的事？
是（）不是（）
30、员工在思考，老板在行动？
是（）不是（）
31、关键人员“叛逃”造成巨大损失？
是（）不是（）
32、协调的事很多，却越协调，事越多？
是（）不是（）
33、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等？
是（）不是（）
34、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象？
是（）不是（）
35、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜？
是（）不是（）
36、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡（完）？
是（）不是（）
附加：
37、你企业的性质：（）
Ａ 国有企业（控股）Ｂ、合资企业
Ｃ 民营企业 D 集团控股企业 E、其它
38、您的职务：39、40、公司所在地： 公司名称：
41、公司所处的行业:
再次感谢各位在百忙之中抽出时间参加本次调查。谢谢！
调查人：## 2010-12-9
篇2：调查问卷企业执行力
附
录
A公司执行力提升培训课程调查问卷
先生/女士您好！
我们需要您完成一份关于执行力培训课程的调研问卷，该问卷会耽误您二十分钟左右的时间，请真实作答。您的积极参与对我们非常重要，希望得到您帮助和支持！
1．是否理解执行力的概念
□是 □不是 □很难讲
2.你认为执行力的本质更加倾向于
□行为 □制度 □企业文化
3.是否了解公司的战略
□了解 □不了解
4.你认为战略目标分解到各个部门
□非常重要 □比较重要 □一般重要 □比较不重要 □不重要
5.我的能力能够胜任岗位
□是 □不是 □很难讲
6.既定的任务能够在预定的时间内完成
□总是 □经常 □一般 □偶尔 □很少
7.工作的完成以结果为导向
□是 □不是 □很难讲
8.工作的完成状况能被及时监督
□总是 □经常 □一般 □偶尔 □很少
9.在工作中遇到问题，会向谁求援
□上级 □同级 □自己
10． 在工作中能够提出新的思路
□总是 □经常 □一般 □偶尔 □很少
11.平时能够主动学习
□总是 □经常 □一般 □偶尔 □很少
12.在工作之前会做计划
□总是 □经常 □一般 □偶尔 □很少
13.能够主动承担额外的工作 东北大学东软信息学院毕业设计（论文）
附
录
□总是 □经常 □一般 □偶尔 □很少
14.在团队共同中，能够得到有效的反馈
□总是 □经常 □一般 □偶尔 □很少
15.能够主动和他人分享自己的想法
□会 □不会 □很难讲
16.面对不同的声音，自己更愿意去说服他人听从自己的意见
□是 □不是 □很难讲
17.在工作中是否能获得满足感
□总是 □经常 □一般 □偶尔 □很少
18.在每天的工作中都能感到精力充沛
□会 □不会 □很难讲
19.在工作中愿意尝试新的想法，对未知的领域保持兴趣
□总是 □经常 □一般 □偶尔 □很少
20.通过执行力课程培训，你希望获得哪些方面的技能__________________
为了便于调查问卷的数据分类，请您提供以下个人基本信息：
填写人姓名：_____________________ 现任职务：__________________ 联系电话： _____________________ 电子邮件：__________________ 在本公司工作年限：_______________ 所属部门：__________________
1.性别： □男性 □女性
2.年龄： □20-30 □30-40 □40-50 □50以上
3.工作年限：□1-2年 □3-4年 □5-9年 □10-19年 □20年以上
4.您的职务：□高层管理 □中层管理 □基层管理 □普通员工
5.您的工作范畴：□销售部门 □运营部门 □房务部 □财务会计
□行政管理 □采购部门 □物业 □餐饮部门
篇3：调查问卷企业执行力
自1997年中国人民银行发布《加强金融机构内部控制的指导原则》以来,我国商业银行已经建立起较完善的内部控制体系,对预防风险发生发挥了重要作用,但银行大案的发生暴露出我国商业银行内部控制在执行方面存在很大问题,如2009年10月温州银行一女支行长骗取储户8000万填补炒汇巨亏;2011年温州银行信贷员黄范晔骗贷1600万被抓;2010年11月渤海太原分行员工内外勾结,高息揽储,然后以客户名义私开网银,再利用网银盗取客户存款,涉及几千万;2010年12月,齐鲁银行曝出票据诈骗案,涉案金额可能达60亿;2011年5月江苏宜兴3.7亿元票据诈骗案,银行客户经理伙同作案;2012年1月又爆出烟台银行一支行长刘维宁4.3亿承兑汇票诈骗案,并牵出银行董事长、副行长等多名高管的窝案……,这些案件普遍特点都是银行内部员工参与作案或独立作案。如何提升银行内部控制执行力是我们银行业面临的重要课题。
国内外关于银行内控执行力的研究文献非常少,查到的几篇文献也主要是采用演绎推理和案例分析的方法,采用问卷调查的极少,本研究采用主观感知方法以Likert5级量表的形式进行调查取证。
二、内部控制执行力内涵
拉里博西迪,拉姆查兰(2002)认为“执行是一套将战略流程、人员流程、运营流程相结合,以实现预定目标的系统流程。”根据该观点,我们可以把内部控制执行力定义为:是指内部控制制度制定、内部控制运行流程、人员配备流程有机结合,以实现内部控制目标,从而保证企业战略目标实现的系统流程。是一整套行为和技术体系,深入到企业的每一项活动,每一位员工,是企业本身独有的优势。在企业的整个日常生产或经营管理过程中,内部控制的有效执行是一个关键的环节,是创造企业价值的关键点。通常影响内部控制执行力的因素包括:内部控制制度本身的因素,即制度的制定是否科学、合理,是不是与企业的实际情况相吻合;管理者是不是随着企业内外部环境因素的变化进行及时的、相应的调整;内控制度运行流程要简单明了,不繁琐,控制方法得当,监督考核机制科学合理等;人员流程方面,要配备合适的人才,加强岗位培训,培育内控文化等。
三、调查分析
根据内部控制执行力的内涵,我们从内控制度流程、运行流程和人员流程三方面设计问卷进行调查。采用主观感知法以Likert5级量表对变量进行测量:“5”表示完全能够,“4”表示基本能够,“3”表示部分能够,“2”表示基本不能够,“1”表示完全不能够。我们发出280份问卷,收到有效问卷207份。
(一)内部控制制度流程方面
通过问卷调查得知,我国商业银行在内部控制制度流程方面被调查者的感知情况如表1:
1. 内部控制制度设计不够全面,缺乏相互牵制,不能做到审慎性
从表1可以看出,在全面性方面,有31.89%的人认为内部控制制度设计不全面;在审慎性方面,有高达39.14%的员工认为不够审慎。可见,我国商业银行在内部控制设计的全面性、审慎性方面仍存在一些问题。可能是以下原因所致:
第一,由于经济环境快速变化,内控制度设计缺乏经验,不能覆盖所有风险点,致使一些制度方法、操作规程在风险防范方面存在局限性,特别是一些地方性银行内部控制制度相当不完善,对一些重要业务的管理存在盲点。
第二,一些商业银行内部控制制度的建立各个部门之间是相互独立的,有的甚至是相互矛盾的,以致内部控制制度不能有效发挥作用,不能做到审慎性。
2. 岗位设置,分工不够完善,缺乏独立性和有效性
从表1可以看出,在独立性方面,有高达51.21%的人认为内部控制制度设计独立性方面存在缺陷;在有效性方面,有合计达62.32%的人认为内部控制制度有效性方面存在不足。
究其原因:为了追求利润,商业银行可能为了缩减成本,不相容的岗位没有分离,致使内部牵制制度失效。第一,有些基层商业银行为了节约成本,没有按照内控制度的要求,在所增加业务品种的风险环节上及时、合理配置相关人员,存在岗位空缺、岗位人员不合要求等问题,相互之间缺乏独立性;第二,部门职责重复,致使上级行的几个部门对下级行同一业务进行重复检查,影响了内部控制执行效率和效果;最后,部门职责不明晰。如合规部门、风险管理部门和内部稽核部门之间职责交叉。
3. 盲目扩大规模、开发产品,不能做到成本效益的合理配置
由表1可以得出:有33.81%的人认为内部控制制度设计不符合成本效益原则。有些银行在快速扩张过程中,内部控制制度根不上,导致银行遭受巨额损失,如烟台银行4.3亿的银行承兑汇票案,齐鲁银行窝案涉案金额13亿。
(二)内部控制运营流程方面
通过问卷得知,我国商业银行在内部控制运营流程方面被调查者感知情况如表2:
根据表2并结合相关文献和案例,我国现行商业银行内部控制运营流程方面存在以下缺陷:
1. 良好的控制环境尚未形成
表2显示有近43.00%的人认为内控环境比较差,可见良好的控制环境尚未形成。究其原因:首先,因为我国商业银行的愿景、价值观、经营理念并没有真正融人员工行动中,一般只是停留在口头上;其次,一些领导把内控文化只作为一种“口号”,尚未形成一种对内控文化建设重要性的共识,基层领导经常做的是表面文章,因此造成外热内冷,上紧下松;最后,商业银行的内控文化建设的宣传仍然停留在标语、口号、海报等表象上,没有能够形成一种有效促进执行力提升的力量。
2. 目标制定没有从银行的实际情况出发,风险防范意识匮乏
由表2可见,有达60.87%的人认为我国商业银行在“目标制定”方面明显脱离实际。
近年来银行业的激烈竞争造成一些银行的领导盲目的扩大规模,忽视了对不安全隐患和可能产生的风险的防范分析;一些银行不计成本地盲目设立分支机构、增加营业网点、扩大经营范围,导致人才的培养跟不上规模扩大的需要,造成相关岗位的人员素质较低,违规经营、账外经营和弄虚作假等现象十分严重。2010年齐鲁银行窝案就是一个警示。
3. 风险识别和评估手段、方法落后
由表2可以看出,有超过60%以上的人认为其所在银行内部控制在风险评估、反应方面存在很大缺陷。
首先,由于金融产品层出不穷,新产品也变得越来越复杂,而有时商业银行还没来得及评估,新的项目又被提出,业务的繁多和复杂最终导致出现问题后才匆忙补救;其次,一些商业银行对新项目、新业务、新机构的设立风险识别和评估不够充分;最后,对大的客户只注重对过去的经营和财务资料的审查,对企业未来风险预测不够,难以真实、客观地反映企业的风险状况。
4. 信息交流与反馈没有有效执行
由表2可以得出:有近60%的人认为其所在商业银行内部控制制度信息交流与反馈方面存在问题,究其原因:
首先,缺乏有效的信息管理和交流渠道,反馈不及时。信息管理系统在开发时缺乏总体规划,在开发系统的时候相互之间沟通和协调,缺乏一个统一的全面的基础数据库、系统运行平台;其次,由于各部门的数据采集的口径不一致,各系统之间的信息往往难以共享,而且至今未能实现行内业务部门的信息与稽核部门资源共享,使稽核部门对重要业务活动的非现场资料难以获取,不能及时掌握与业务活动过程的相关信息,给适时监督造成障碍;最后,各级管理层或工作人员之间信息交流缺乏有效的沟通渠道。
5. 监督评价与纠正存在不足
由表2可以看出,仍有32.85%%人认为其所在商业银行内部控制制度设计部分能够做到有力监管,有7.35%的人认为完全不能能够做到。有些银行为了掩盖出现的问题,影响其业绩,对内部稽核部门发现的问题,一些领导通过“甄别”而使问题“失真”,最终不了了之,致使内控执行失效;另外,有些银行对过错人过度“保护”也助长了其他人的“大胆”开拓,导致错误屡查屡犯,最终给银行造成重大损失。2012年发生的烟台银行4.3亿票据欺诈案就是一个血的教训。
6. 内部控制的具体活动仍不能有效执行
由表3知,内部控制运营方面所列的六大控制活动中,仍有相当大比例的人员认为其所在银行的内部控制活动执行存在很大问题。
在实际管理过程中,贷款评估流于形式,审贷不分,不能有效执行资金头寸等规定,使内控制度流于形式。我国目前商业银行内控执行让位于业务发展,不良贷款数额不断加大。烟台银行案、齐鲁银行案、江苏宜兴3.7亿元票据诈骗案等等都是内部控制执行不力导致的大案,这种粗放经营、追求短期目标、资产规模过度扩张,内控制度建设跟不上最终导致管理上“失控”,引发新的危机。
(三)内部控制人员流程方面
我国商业银行在内部控制人员流程各方面被调查者感知情况如表4,根据表4分析如下:
1. 人员素质、专业知识等没有达到岗位要求
在素质或知识方面,管理人员在能力方面有21.26%的人员认为可以完全达到岗位要求,58.45%的人员认为基本能达到岗位要求。而普通人员中只有13.53%的人员认为可以完全达到岗位要求,而45.89%的人员认为基本能达到岗位要求,所以普通人员整体素质要低于管理人员。其次,仍有所占20.29%和40.48%的人员认为管理人员与普通人员的素质还存在很大缺陷。
2. 在人力资源配置方面,不能做到合理控制
有26.57%的人员认为管理人员可以完全做到对下属行为活动的合理控制,52.66%的人员认为基本能达到岗位要求,比例相对较高。但是仍有20.77%的人员认为存在缺陷。经常出现业务品种增加了,但却没有按照内控制度的要求,配置有关人员,经营风险也就不可避免。
3. 上层领导不能以身示范,员工的目标与企业相背离
在管理人员方面,有22.22%的人员认为管理人员在控制制度遵守方面起模范作用,有27.54%的人员认为存在不足;在普通人员方面,12.08%和10.63%的人员认为普通人员有完全有责任心并且通常情况下按制度的相关规定办理事务,而33.33%和47.82%认为存在不足。综上所述,管理人员在控制制度遵守方面做到垂范作用相对较好,而普通人员不管在责任心方面还是遵从制度方面都存在比较大不足。
四、提升我国商业银行内部控制执行力的对策建议
从调查结果分析我们发现影响内部控制执行力的三个核心流程,即内部控制制度流程、运营流程和人员流程三个方面都存在问题,对此,我们提出以下对策:
(一)完善内部控制制度的建设,加强内部控制的执行力
1. 构建完善的内部控制制度体系
构建一个全面、审慎,及时有效的内部控制系统。全面是指构建的制度体系必须能够覆盖所有部门和业务线,各项制度性规定必须明确,使员工能够准确理解,并正确地把握和执行;同时要将团队目标融入每个部门主管意识之中,保证制度能够实施,并能随环境变化进行及时调整。审慎就是在当前国际化的背景下,要实现我国商业银行的可持续发展,要审慎经营,不能盲目过渡扩张。
2. 职责设定合理,各个岗位保持独立性,增强内控有效执行
为了保证内控制度的执行效果,合理分工是必要条件之一。根据内部控制原则,任何业务的处理,都应有授权、批准、执行、记录、检查等程序,并且这些程序不能由一个人或一个部门去独立完成。不仅要规定各职能部门和岗位人员处理业务的权限,更要明确其应承担的责任,而且各职能部门和岗位人员的责权利要对等。
3. 提高内部稽核部门地位和权威,有效监督内部控制执行
内控制度是否执行以及执行的好坏与稽核部门的监督检查密不可分。为确保内部控制制度能被切实有效地执行,银行内部控制的稽核部门的设立应保证其独立性、权威性和专业性,内部稽核部门职权应高于其他业务部门。稽核部门对违章人员处罚应有发言权,对违反制度的行为应从严追究,强化制度的刚性和权威性。
(二)从运营流程方面考核,以进一步落实内部控制的执行
1. 培育先进风险文化,增强风险防范意识
良好的风险文化是现代商业银行稳健经营的灵魂,而商业银行内控文化的传播主要是通过思想的作用机理运作的,领导应起模范带头作用。商业银行通过内控文化建设,将管理意识、内部控制意识、合规意识等观念深深根植于员工的思想之中,让全行员工都意识到要按规矩办事、执行相关制度、防范风险等,加强员工的责任心。进一步增强责任意识、成本意识、创新意识,更重要的是增强人本意识,以风险控制文化引导商业银行良好的经营行为,培养适度的风险偏好,使银行各项业务获得持续健康的发展。
2. 制定合理的内控目标、建立全面风险管理机构,完善风险识别和评估体系
银行风险控制要与银行发展战略相结合,风险端口要前移,在制定发展战略时就应考虑银行面临的风险,并制定出合理的内部控制目标,目标的制定应该切实可行。同时针对目前我国商业银行在风险识别与评估体系的缺陷,适应国内外市场环境的变化,我国商业银行应该着眼于实际,尽快建立有效的风险管理系统,在总行成立全面风险管理部门。风险管理系统应涵盖银行的所有业务,进行全面风险评估。
3. 完善银行管理信息系统及建立有效的信息交流渠道
首先,商业银行应不断加大信息系统的建设,建立涵盖商业银行所有重大业务的信息系统。具体包括:(1)建立信息质量保证机制。通过保证机制的筛选,避免信息的误导。(2)完善内控资源共享机制。内控信息系统的建立要确保资源的共享,逐步实现对各类风险信息的识别与全面监测。(3)建立信息交流制度。上级领导要引领员工,按照内部控制路线有效地传导信息,帮助员工及时和准确的了解掌握内控管理要求,并保证信息报告和反馈渠道的畅通,正确履行其岗位职责,及时为管理层决策提供信息支持。(4)建立外部信息沟通机制。商业银行的大部分业务是面向客户的,外部信息非常重要。所以应建立多渠道的信息获取机制,有重点地获取、筛选、分析社会信息和客户信息,强化内部控制,以便及时跟进管理措施,有效防范和化解风险,最终实现内部控制制度的有效执行。
4. 建立责任追究制度,加强内部监督
针对目前我国商业银行的内部监督职能弱化问题,银行应建立责任追究制度。对于违反制度和内部控制流程的人员应严厉处罚。为了避免人情关,总行应设立相关部门,通过民主讨论决定具体的惩罚措施。建立有效的激励制度,银行应从薪酬、荣誉等方面构建全面的激励机制,促使制度有效执行。
5. 细化控制活动的中内控规范
在控制活动中,内部控制制度要具体细化,便于人员的执行。同时执行人员要时刻关注相关业务及相关人员的变化,例如要及时考核是否存在有章不循、以信任代替管理、逆程序操作、以人情和习惯代替制度等违反内部控制制度的行为。
(三)完善人员管理制度,提升内部控制执行力
在执行力组织中,人力资源管理的角色从传统的行政和操作角色已经扩展到战略角色。即人力资源与商业银行内部控制目标、运营流程等相融合。在人员管理方面应该做到:
首先,在人员聘用方面,不管高层还是基层,商业银行应当杜绝“关系用人”现象,应该通过合理的测试评估聘用有良好的专业技能、能够激发同事的活力、面对棘手问题能迅速做出正确的决定、能领导别人完成任务的有个性的人员。
其次,在员工正式上岗前,应当经过相应业务、职业道德、内控意识等方面的培训,并通过后续的培训和了解确定合适的岗位,以确保员工能真正胜任自己的工作岗位并形成自我管理意识和执行制度观念。
第三,对关键的岗位应实行定期或不定期的人员轮换和强制休假制度。很多银行大案都是在轮岗和强制休假中暴露的。轮岗制度一方面可以帮助员工拓展技能,熟悉更多工作领域的内容、流程和操作,另一方面可继任者可以发现前任的缺陷、不足和舞弊行为。强制休假制度则可以有效防止和发现长期违规行为,同时也可以让员工放松身心以更好地投入工作。
篇4：调查问卷企业执行力
1、请企业法人或主要负责人把关填写。
2、“本期”指“2013年第2季度”；“下期”指“2013年第3季度”；“上期”指“2013年第1季度”。
3、企业规模划分标准：大型企业——从业人数1000人以上、销售额4亿元以上；中型企业——从业人数300～1000人、销售额2000万～4亿元；小型企业——从业人数300人以下、销售额2000万元以下。
一、企业基本情况
1、 企业控股情况（限选一项）：
（1）国有控股□ （2）集体控股□ （3）私人控股□（4）港澳台商控股□ （5）外商控股□ （6）其他控股□
2、 企业规模（限选一项）： （1）大型□ （2）中型□ （3）小型□
3、 企业行业类别（限选一项）：
（1）棉纺织行业□ （2）印染行业□ （3）毛纺织行业□ （4）麻纺织行业□ （5）丝绢纺织行业□ （6）长丝织造行业□ （7）家用纺织品制造业□ （8）产业用纺织品制造业□ （9）服装、鞋、帽制造业□ （10）化学纤维制造业□ （11）针织、编织品制造业 （12）纺织专用设备制造业□ （13）其他行业（请注明）
4、本期本企业发生的重大变动有（限选三项）：
（1） 资产重组□ （2） 分立□ （3）合并□ （4）收购□（5）新产能投入□ （6）其它（请注明）
二、对本企业生产经营状况判断
5、本期本企业主要产品生产量比上期：
（1）增加10%以上□ （2）增加0～10%□ （3）持平□ （4）减少0～10%□ （5）减少10%以上□
6、下期本企业主要产品生产量预计比本期：
（1）增加□ （2）持平□ （3）减少□
7、本期对本企业来自客户的订货（需求）量比上期：
（1）增加10%以上□ （2）增加0～10%□ （3）持平□ （4）减少0～10%□ （5）减少10%以上□
其中：国外订货（需求）量比上期：
（1）增加10%以上□ （2）增加0～10%□ （3）持平□ （4）减少0～10%□ （5）减少10%以上□
8、下期对本企业来自客户的订货（需求）量预计比本期：
（1）增加□ （2）持平□ （3）减少□
其中：国外订货（需求）量 （1）增加□ （2）持平□ （3）减少□
9、本期本企业产品平均销售价格比上期：
（1）上升5%以上□ （2）上升0～5%□ （3）持平□（4）下降0～5%□ （5）下降5%以上□
10、下期本企业产品平均销售价格预计比本期：
（1）上升□ （2）持平□ （3）下降□
11、本期本企业产成品库存比上期：
（1）上升10%以上□ （2）上升0～10%□ （3）持平□（4）下降0～10%□ （5）下降10%以上□
12、下期本企业产成品库存预计比本期：
（1）上升□ （2）不变□ （3）下降□
13、本期本企业盈利比上期：
（1）增加10%以上□ （2）增加0～10%□ （3）持平□（4）减少0～10%□ （5）减少10%以上□
14、下期本企业盈利预计比本期：
（1）增加□ （2）持平□ （3）减少□
15、本期本企业设备能力利用率：
（1） 80%以上□ （2）50%～80%□ （3） 50%以下□
16、本期本企业主要原材料采购数量比上期：
（1）增加□ （2）基本持平□ （3）减少□
17、下期本企业主要原材料采购数量预计比本期：
（1）增加□ （2）基本持平□ （3）减少□
18、本期本企业主要原材料库存数量比上期：
（1）增加□ （2）基本持平□ （3）减少□
19、下期本企业主要原材料库存数量预计比本期：
（1）增加□ （2）基本持平□ （3）减少□
20、本期主要原材料购进价格比上期：
（1）增加10%以上□ （2）增加0～10%□ （3）持平□（4）减少0～10%□ （5）减少10%以上□
21、下期主要原材料购进价格预计比本期：
（1）上升□ （2）不变□ （3）下降□
22、本期燃料动力购进价格比上期：
（1）增加10%以上□ （2）增加0～10%□ （3）持平□（4）减少0～10%□ （5）减少10%以上□
23、下期燃料动力购进价格预计比本期：
（1）上升□ （2）不变□ （3）下降□
24、本期本企业固定资产投资比上期：
（1）增加□ （2）持平□ （3）减少□
25、下期本企业固定资产投资预计比本期：
（1）增加□ （2）持平□ （3）减少□
26、本期本企业生产经营人员的数量比上期：
（1）增加□ （2）基本持平□ （3）减少□
27、下期本企业生产经营人员的数量预计比本期：
（1）增加□ （2）基本持平□ （3）减少□
28、本期本企业综合生产经营状况：
（1）良好□ （2）一般□ （3）不佳□
29、预计下期本企业综合生产经营状况：
（1）良好□ （2）一般□ （3）不佳□
三、宏观经济景气状况判断
30、您对本期纺织行业总体运行状况的看法：
（1）乐观□ （2）一般□ （3）不乐观□
31、您对下期纺织行业总体运行状况的看法：
（1）乐观□ （2）一般□ （3）不乐观□
32、您对下期国内纺织服装市场的预期是（限选一项）：
（1）比本期下降10%以上□ （2）比本期下降10%以内□（3）与本期持平□ （4）比本期增长10%以内□ （5）比本期增长10%～30%□ （6）比本期增长30%以上□
33、您对下期出口纺织服装市场的预期是（限选一项）：
（1）比本期下降10%以上□ （2）比本期下降10%以内□（3）与本期持平□ （4）比本期增长10%以内□ （5）比本期增长10%～30%□ （6）比本期增长30%以上□
四、热点问题
34、本期本企业生产经营中遇到的主要问题是（按影响程度依次选三项）
（1）国际市场需求不足□ （2）国内市场需求不足□ （3）贸易摩擦加剧□ （4）成本过快上涨□ （5）人民币升值□ （6）资金短缺，融资困难□ （7）节能减排压力大□ （8）市场竞争激烈□ （9）产品库存增长快□ （10）招工难□ （11）其他（请列出）
35、本期本企业劳动力成本比2012年同期（限选一项）：
（1）增长20%以上□ （2）增长10%～20%□ （3）增长10%以下□ （4）基本持平□ （5）减少10%以内□ （6）减少10%以上□
36、本期本企业在研究开发上的投入比2012年同期（限选一项）：
（1）增长20%以上□ （2）增长10%～20%□ （3）增长10%以下□ （4）基本持平□ （5）减少10%以内□ （6）减少10%以上□
篇5：调查问卷企业执行力
1、开场白统一按照问卷开场设计读出“您好，我是国家统计局福建调查总
队调查员，我们正在开展我省公众安全感电话调查，占用您2分钟时间回答几个问题好吗，谢谢您的配合！”不得随意更改开场白内容。
2、被访者所在地甄别，根据电脑上显示的县市名称跟被访者核实确认即可。
3、所有题目需把答案选项全部读出，在根据被访者回答进行选择，被访者
回答的答案不确定时需进行确认。
4、第1题：选项4“不知道”不读出。
5、第2题：答案选项不读出，仅根据被访者回答选择，本题是多选题，在被访者回答完后需进行再次追问，确保无漏选错选。
6、第4题：选项4“不知道”不读出。
7、第5题：选项4“不知道”不读出。
篇6：家族企业调查问卷
1997年，中共十五大把民营经济确定为国民经济的“重要组成部分”，家族企业进入理性发展的时期。国家政策的支持培育和造就了一支浩浩荡荡的民营企业大军。它们中的绝大多是家族企业，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分。那么，您对家族企业有什么看法呢？请依照您的了解如实回答以下问题，谢谢合作！
1、您认为家族企业占中国民营企业的比例大概是多少（）
A30%B50%C 70%D90%
2、您认为中国家族企业对中国经济的发展贡献大吗（）
A很大B比较大C不大D没有感觉
3、您认为中国家族企业的优势在于哪方面（）
A比较适合创业阶段B企业高层收益丰厚
C经营成本低D心理契约成本低
4、您觉得中国家族企业存在的最大问题是什么（）
A接班人问题B企业管理模式和制度
C企业文化根源问题D缺乏职业经理人
5、您认为中国家族企业能够很好的适应经济全球化吗（）
A能B不能C不一定D改革以后能
6、您认为中国家族企业是否需要改革（）
A需要大规模改革B需要小范围改革
C需要上市D不需要改革
7、您认为中国家族企业正处于哪个阶段（）
A婴儿期B青春期C成熟期D老年期
8、请列举您知道的中国家族上市企业：
感谢您的配合！
调查员：
篇7：企业调查问卷
尊敬的朋友，您好！
我们是石河子大学信息类专业的学生，这是一份关于企业招聘方面的调查问卷！恳请你在百忙之中填写这份问卷，谢谢！
注：以下选项除注明多选外，一律单选。
1、您企业的规模(单位：人）
A0－50B 50－100C100－500D 500－1000E1000人以上
2、您企业的性质是：
A、民营企业B、事业单位/政府部门C、国营企业D、外企E、合资企业F、其他
3、贵单位（企业）何种岗位需要经常招聘人员（可多选）
A、管理人员B、营销人员D、技术人员E、项目人员G、其它
4、贵公司岗位需求或设计由谁做的：*
A、人力资源经理B、部门主管C、总经理D、其他人员
6、一般招聘工作由贵单位（公司）谁负责：*
A、人事专员或招聘经理B、行政人员D、总经理F、其它
7、每次招聘人员到岗率为：*
A、100%B、90%以上D、50%以上F、不到50%
8、贵企业招聘员工的主要途径是：*
A、通过政府人才中介机构B、熟人介绍D、企业自行招聘E、网络/人才网站G、其它
9、贵单位（公司）目前最难招聘的岗位是：*
A、高级管理人员B、一般管理人员D、服务人员E、技术人员G、行政人员H、其它
10、对拟聘员工的素质如何认定：* A、通过面试并参考个人简历B、试用期内考察
C、采用科学的素质测试评价手段D、其它方面
11、贵企业在招聘过程中通常会遇到哪些问题：* A、应聘人员数量少
B、应聘人员能力达不到公司招聘要求C、人才来源渠道不畅通D、其它方面
12、贵公司在招聘人员时的首要录用条件是？（可多选）
A、学历B、态度D、适应能力E、职业素养G、组织能力H、专业技能J、工作经验K、其他
13、企业对信息管理专门人才的的需求情况是？ A、现有人员已基本满足需求 B、急切需求专门的信息管理人员
C、暂时不需要，但计划以后会有需求
14、企业目前最缺乏的是哪方面的信息管理人才 A、信息系统开发人员B、信息系统操作人员
C、信息系统管理和维护人员 D、暂不缺乏
篇8：调查问卷企业执行力
1“家电下乡”政策执行中存在的问题分析
1.1 农户对政策认知程度低
调查显示, 多数农户不了解“家电下乡”政策细则, 农村购买需求没有完全被调动起来。
当被问到是否听说过“家电下乡”政策时, 19.43%的被调查者没有听说过。当被问到是否清楚家电下乡产品所包含的种类时, 高达74.12%的被调查者表示并不清楚。关于家电下乡产品的国家规定最高限价, 高达81.63%的被调查者表示并不清楚。在购买家电下乡产品时, 高达69.59%的被调查者不知道该带什么证件。当被问到是否了解如何申领家电下乡补贴时, 高达71.47%的被调查者并不了解。当被问到是否清楚补贴标准时, 高达71.37%的被调查者表示并不清楚。
调查显示, 多数农户对于政策的细则并不了解。大多数农户对于家电下乡产品的种类、最高限价、补贴程序、补贴标准等细则并不了解。农户对于政策认知程度较低, 在一定程度上制约了农户对家电下乡产品的消费。
1.2 农户对产品质量表示担忧
调查显示, 多数农户对于家电下乡产品质量问题表示担忧。当被问到家电下乡产品的质量是否有保证时, 仍有29.66%的被调查者表示没有质量保证。当被问到在购买家电下乡产品后, 在使用过程中是否出现质量问题时, 5.27%的被调查者表示多次出现质量问题, 高达56.55%的被调查者表示出过问题, 不过问题都已解决, 38.18%的被调查者表示并没有出现质量问题。可见, 高达61.82%的被调查者表示所买家电下乡产品出现过质量问题。当被问到所在当地家电下乡销售网点是否存在售卖假冒伪劣产品的现象时, 仅有20.68%的被调查者表示不存在, 高达79.32%的被调查者表示存在, 这其中17.59%的被调查者表示存在很多, 61.73%的被调查者表示存在一部分。
当被问到在购买及使用家电下乡产品时, 销售者是否能够严格执行国家“三包”规定 (即明确销售者、修理者、生产者承担的部分商品的修理、更换、退货) 时, 11.76%的被调查者表示很少有销售者严格执行国家“三包”规定, 49.70%的被调查者表示大部分销售者能够执行国家“三包”规定, 38.54%的被调查者表示销售者都严格执行国家“三包”规定。可见, 仍有部分销售者并不能严格执行国家“三包”规定, 这可以看出部分家电下乡产品销售网点急需规范。
家电质量问题得不到保障, 势必挫伤农户购买家电下乡产品的积极性, 也势必会影响家电下乡保障措施的权威性。
1.3 产品最高限价的设置不科学
通过查阅“家电下乡”政策相关规定, 我们可以看到政策对于产品最高限价的设置不够科学, 在一定程度上影响了部分购买力水平较高的农户对于购买产品的选择。同类产品最高限价设置的价格是一样的。在调查中, 我们不难发现, 多数农户期待政策, 但是由于购买力水平的差异, 部分农户购买力水平较高, 期望能够买到质量档次较高的家电产品, 但由于最高限价的设置, 部分农户可能放弃购买家电下乡产品, 从而购买质量更好、档次更高的家电产品。这形成了一定的矛盾:部分农户想买家电下乡产品却因最高限价低而放弃购买家电下乡产品。产品最高限价的设置未未充分考虑到地区及收入等方面的差异性, 导致部分购买力水平较高的农户在购买家电产品时, 放弃购买家电下乡产品。
1.4 政策宣传工作不到位
当被问到当地政府在宣传“家电下乡”政策过程中, 是否公布政策实施细节时, 40.52%的被调查者表示公布, 20.33%的被调查者表示不公布, 39.15%的被调查者表示不清楚。当被问到在公布了政策细则后, 当地政府有没有对政策进行解读 (必要的政策解释) 时, 27.39%的被调查者表示政府非常重视此项政策, 对每项细则对农户进行了详细的解释;高达72.61%的被调查者表示当地政府仅公布了细则, 并没有对政策进行解读。可见, 部分地区的政府部门并没有对农户进行政策解读, 多数地区的政府部门宣传工作并不到位。
政策宣传工作不到位, 宣传力度不够, 势必影响农户对于政策的认知程度, 进而影响农户购买家电下乡产品的意愿。
1.5 政策监管工作不到位
当被问到当地监督部门对村里农户是否进行过调查时, 高达41.67%的被调查者表示没有。可见, 多数地区监管部门并没有对当地农村进行过调查, 监管力度较小。当被问到相关监管部门监管力度是否大时, 17.90%的被调查者回答“是”, 48.54%的被调查者回答“否”, 33.55%的被调查者表示不清楚。当被问到相关监督机制是否完善时, 20.66%的被调查者回答“是”, 42.12%的被调查者回答“否”, 37.22%的别调查者表示不清楚。当被问到在购买、使用、报销过程中, 如果出现问题联系到监管部门后, 45.03%的被调查者表示监管部门能够及时、有效地解决所有出现的问题;54.97%的被调查者表示监管部门不能够及时、有效地解决所有出现的问题。当被问到”家电下乡”政策应该如何改进时, 9.54%的被调查者表示应进一步完善监督机制。可见, 部分农户对于监管机制并不满意, 相关监管部门监督机制不完善。监管部门的监督机制不完善, 监管力度较小可能导致部分销售网点产生不规范行为, 势必会挫伤农户对购买家电下乡产品的信心。
1.6 售后服务得不到保障
河北省自实施“家电下乡”政策以来, 多数地区农户反映销售网点售后服务跟不上。由于家电售后服务没有跟上家电销售形势的发展, 目前农户购买的家电产品出现质量问题后难以得到及时有效服务, 其主要问题是, 农村地区维修服务网点少、技术服务水平低、服务人员素质差等。当被问到销售网点是否负责免费安装、调试以及对农户进行简单的技术指导时, 仅有18.70%的被调查者表示完全能够做到, 36.60%的被调查者表示只有部分能够做到, 15.52%的被调查者表示普遍不负责, 29.18%的被调查者表示并不清楚。当被问到村里是否有家电下乡维修服务网点时, 高达64.04%的被调查者回答“没有”, 35.96%的被调查者回答“有”。可见, 多数农村地区并没有家电下乡产品维修服务网点。农村地区维修服务网点的设置, 当然与当地经济发展水平、农村人口、收入水平及市场需求都有着较大关系。当然, 农村地区维修服务网点的设置, 便于广大农户解决平时家电维修问题;也便于农户遇到简单技术问题时, 不至于到县城或者镇里去咨询, 在村里就能够解决;能够让广大农户不仅节省时间, 而且节省交通费用。
售后服务问题是农户反映最多的问题, 售后服务的质量影响着政策的权威性, 对于广大农户购买家电下乡产品具有导向性的作用。
1.7 补贴标准设置不灵活
家电下乡政策明确规定, 家电下乡产品补贴标准为13%, 并未充分考虑地区经济发展水平的差异性、人民生活水平的差异性、产品种类的差异性等因素, 补贴标准均相同。补贴标准的设置并没有区分高中低档产品的差别性。对于低档产品来说, 所领取补贴数额较少, 去除成本, 农户并不能从中获取真正的实惠;对于高档产品, 由于每类产品均有最高限价设置, 使得产品档次并不能符合购买力水平稍高的农户, 在一定程度上迫使农户放弃购买家电下乡产品。农户收入程度不同, 购买力水平也不同, 显然购买力水平低的农户才是政策补贴的重点。如果不区分收入水平的差异, 一律按13%标准补贴, 可能导致没有家电的贫困家庭因没钱而无力购买, 反而享受不到政策的优惠, 而比较富裕的家庭却可以重复购买, 享受到优惠政策, 这就违背了政府的本意, 失去了实施该项政策的实际意义。
2 启示
2.1 加强对“家电下乡”政策的渗透宣传
建议政府相关部门应通过电视、报纸、网络、广播等多种方式宣传“家电下乡”政策, 进一步细化宣传内容;生产企业和销售商家也要加大宣传力度, 可采用发宣传单、现场解答等方式进行宣传。
2.2 科学设置产品最高限价
适度放宽产品限价, 允许质量更好、品种更全、档次更高的产品加入家电下乡产品的行列。
2.3 监管机制的完善需明确责任、确定科学的绩效评价体系
监管部门职能应明确, 农户在购买家电下乡产品时收到权益侵害时, 销售网点出现不规范行为时, 究竟由商务部门还是由工商部门负责管理的问题应明确。
对政策应进行科学的绩效评价, 一是对政策的工作实效予以肯定;二是帮助政策找到自身的缺陷与不足, 以便进行及时的完善。
2.4 科学设置补贴标准
科学设置补贴标准, 可以实施梯度补贴政策。充分考虑地区经济发展水平的差异性、人民生活水平的差异性、产品种类的差异性等因素, 针对不同的地区, 根据农户的实际情况, 将补贴的比例实行梯度安排。经济发展水平较低的地区及农村生活水平较低的地区, 可适当调高补贴标准;根据产品种类的不同, 可以设置不同产品种类的补贴标准。
摘要：基于河北省农户问卷调查数据, 本文对“家电下乡”政策执行中存在的问题进行分析, 发现存在农户对政策认知程度较低、对产品质量表示担忧、产品最高限价设置不科学、政策宣传工作不到位、政策监管工作不到位、售后服务得不到保障、补贴标准设置不灵活等问题, 不同程度地制约了农户对家电下乡产品的消费, 抑制了农户购买产品的积极性。
关键词：“家电下乡”政策,问题
参考文献
[1]杨兰.中国“家电下乡”政策执行问题的有效性分析[J].经济与管理, 2009, (12) .
[2]关黎丽.家电下乡问题及对策研究[J].现代商贸工业, 2009, (20) .
[3]刘盛睿, 邓庆玲.家电下乡售后服务供应链管理[J].消费导刊, 2009, (17) .
[4]杨艳龙.家电下乡:启农村消费市场[J].今日南国 (论创新版) 2009, (5) .
篇9：中国企业战略执行调查
创造和维持竞争优势是企业领导者不可回避的主题，而其核心在于企业战略的制定与执行。相关研究显示，在美国，大约有70％企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行。
战略执行已经成为困扰中国企业最高管理者最紧迫的问题之一。因此，建立描述战略执行力的综合理论框架和思路，将使企业界能够从一个新视角对战略执行进行深入思考。
战略执行力由共识、协同和控制三大要素构成。战略执行过程由多项相互衔接的步骤组成，包括战略制定、战略澄清、战略沟通、目标分解、计划拟定、资源分配、战略行动、业绩反馈、奖惩激励及学习调整。
(一)战略共识
共识，是企业在战略制定、澄清和沟通过程中，实现的各级员工和外部利益相关者对公司目标和战略的认同感和责任感。没有共识，公司的战略行动将缺乏合力。
战略共识可以从认知和情感两个角度加以分析。从认知的角度看，管理人员如果对战略没有共同的理解，就导致个体的努力缺乏协调性。从情感的角度看，管理人员是否认同既定的战略，取决于是否符合其所认同的公司及自身的最佳利益。
Woolridge与Floyd通过研究共识的结构发现，在企业内部，共识的范围(谁需要对战略达成共识)和内容(需要对什么达成共识)是战略共识的重要维度。战略共识不仅要有明确的目标和对象作为依托，其广度和深度也对战略执行的效果有着重要影响。研究表明，战略沟通过程中，高层管理人员与中层管理人员不但对战略的认知存在差异，而且会相互影响。许多一线管理人员常常对高层管理者的战略努力无动于衷，甚至将这种努力视为一种威胁。组织内对战略持不同立场的小派系越明显和对立，战略执行受到的阻碍也就越大。中层管理者的自利行为在很大程度上影响着战略沟通和执行的质量。
Neilson将战略共识的范围从企业内部拓展到了企业外部。他指出，如果不能与关键的外部相关利益者进行充分的沟通形成共识，一些影响战略执行的外部要素就可能受到阻碍，致使内部战略执行的努力付之东流。
(二)战略协同
协同，是战略执行的关键所在。企业通过目标分解、计划拟定、资源分配和战略行动，实现经营活动及组织形式与战略的协调一致，使战略在日常经营中得到贯彻实施。
经营活动与战略的协同是执行的核心。因此，有效的执行要求有一套系统的方法，将模糊的愿景和战略转化为可供执行的目标和举措，使战略得以转化为切实的行动。必须将长期战略目标转化为短期行动目标，并将总体战略细化为各部门的运营计划，进而根据运营计划拟定相应的投资与经营预算。
战略执行所需协调的经营活动纷繁复杂，可以将组织内不同的管理活动分为两大类：其一为与企业价值创造直接相关的主要运营活动，包括人向物流、生产、出向物流，营销与销售、售后服务等。其二为有助于推动内部运营流程得以实现的组织基础，包括组织结构的设置、决策权的分配、人力资源管理以及信息系统管理等。
企业必须依照战略的要求设置关键的业务流程，突出价值链上主要运营活动中的重点并提供充分的资源保障(运营协同)。同时，离不开组织基础(组织协同)，只有合理地设置组织架构以保障关键业务流程的顺畅衔接，在不同管理层级间恰当地分配决策权降低信息成本并提高决策效率，培养员工技术及领导能力并建立完备的信息系统，才能保障运营活动的重点得以充分实现。
(三)战略控制
控制，是对战略执行进程进行有效追踪和调整，并依据与战略挂钩的业绩考核制度奖惩员工。对战略进程的信息控制及行为控制能够有效地调整战略执行的进程和效果。
有效地执行战略必须有一个战略信息控制系统。否则，战略进程就有可能逐渐偏离事先设定的轨道，战略也会因得不到及时的修正和调整而过时，最终导致战略执行失效。在现实的战略管理活动中，许多经理人员都会碰到一个重要的问题，即如何对战略执行的进程和效果进行追踪和评估。
战略控制另外一个重要方面是行为控制，即如何将各层级员工的业绩考核和奖罚制度与战略执行相衔接，使之能够按照预先制定的经营方向从事经营活动。战略制定者要想使战略得到有效执行，就要将员工利益与期望的战略结果相衔接。业绩考核和奖惩激励制度与战略执行表现挂钩会使得员工在主观上追求自身利益的同时，客观上促进战略目标的实现。
二、研究结果
(一)问卷调查与样本选择
该研究的样本数据来自于关于中国企业战略执行情况的问卷调查，共发出280份问卷，回收有效问卷为75份。
行业分布：在75家企业中所占比例，制造业(22．70％)、信息技术业(17．30％)、批发和零售贸易(12．00％)和金融保险业(10．70％)。
公司规模：员工人数100～1000人的占48％，1000～3000人的占12％，3000～1万人以及1万人以上的企业皆占14．67％。从营业收入看，1000万～1亿元的占17．30％，1亿～5亿元的占26．70％，5亿～10亿元的占13．40％，40％的企业营业收入在10亿元以上。
填写人特征：在工作职务方面，74．7％的问卷填写人在企业内属于最高管理者，24％的人属于中层管理者，
调研结果：有近70％的企业有比较清晰的愿景，超过50％的企业为达到愿景目标而制定了比较清晰战略，只有约18％的企业认为战略得到了比较有效的执行。
(二)企业战略特征：
(1)战略决策中“一言堂”现象明显。战略决策由董事长或总经理个人做出的比例占70．7％。企业战略的最终决策是由集体决策的仅占16％，由上级主管机构决策的占5．3％，由董事会决策的占1．3％，其他混合决策方式的占6．7％。战略决策实质上的“一言堂”不但影响到战略的质量，还会致使制定过程中未排除的障碍和阻力在执行过程中逐渐反映出来，最终影响到执行的质量。
(2)战略决策具有很强的偶发性。只有21．3％的公司定期通过制度化流程制定并公布企业战略。有42．7％企业的战略是由一系列不连贯的对内外部事件的应对决策逐步形成，另有29．3％企业的战略是在特定的时点领导者按照其对未来的设想而做出的大胆且冒险的决策。战略的偶发性和不确定性会使得企业主要经营活动缺乏重点和核心，各职能部门更关注各自的职能活动而非对战略的贡献，难以形成整体的合力和凝聚力。
(3)战略规划的“短时窗”特征突出。70．7％的企业战略规划的时间窗在5年以下，5～10年的为21．3％，而10年以上的仅占4％，另有4％无确定的期限。较短的规划时窗可能会导致企业的运营缺乏连贯性，资源的投入缺乏持续性。
(三)战略执行力特征
(1)战略共识“缩水”。
(2)人力资源与信息系统成为战略执行的“短板”。
(3)执行的进程和效果未能得到有效的监控。
(4)业绩评估与奖惩激励成为战略执行的“软肋”。
(四)战略执行力效果特征
我们发现，70％以上的战略举措都不能在预算及计划时间内得以有效实现，预算与时间的控制力薄弱。
三、研究结论
战略执行力是企业在战略执行过程中运用各种资源和机制实现既定战略目标的综合能力，包括共识、协同与控制；这三者共同构成了战略执行力的三大支柱。战略共识是对企业愿景和战略的认同感和责任感，战略协同使企业的日常运作与战略协调一致，而战略控制从信息控制和人员激励两方面确保企业的运营能够持续地与战略方向保持一致。