设计企业文化（通用6篇）
篇1：设计企业文化
企业文化设计
姓
名：
卢
奇
学
号：
20092000270
班
级：09级机械设计与制造3班
背景
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
1、艰苦创业
1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。
2、历史转折
1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
3、西部之光
1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。
1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的“火车头”，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏，江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导同志先后莅临视察。
4、战略合作
1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
5、挑战两乐
1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪[17.02-1.79% 股吧]发展开辟了崭新的领域。
6、多元发展
2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际“环保标准”组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。
一、企业名称：杭州娃哈哈集团有限公司
二、企业标志
三、企业产品：主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品。
1、产品的质量：卫生安全、信任可靠。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业
2、产品外观、包装
杭州娃哈哈集团生产不同的饮料，深受人们的喜爱。企业科学、合理化细市场后，把儿童饮料作为主要的目标市场，同时考虑到社会各不同层次对其他饮料的需求也作为目标市场，开发各种饮料来满足广大消费者的需要，因此生产各种不同类型的瓶装果汁、可乐、纯净水等食品，其包装风格定位根据饮料食品销售对象各异，有塑料、纸制品、金属包装等，形成多方位包装饮料及食品，吸引不同层次消费者的需要。由于全方位进入市场，在销售市场很快占有一个强有力的主导市场地位，增强企业的知名度，提高企业品牌效应，而企业通过异类型包装的自我宣传，在消费市场具有较强的竞争优势。
四、企业环境：以人为本，打造和谐企业
娃哈哈始终坚持“依靠员工办企业、发展成果让员工共享”的原则，积极倡导企业“家”文化，不仅在工作上支持员工，健全党、政、工、团等各种组织，认真履行劳动法、维护职工权益，更在学习、生活上关心员工、在住房、子女入学、带薪休假、健康体检等各项福利给予职工平等的权利。
1、保障员工权益，提高员工收入，共享经济发展成果。
创办二十多年来，娃哈哈不断给员工增加工资，提高收入水平，每年增幅在10%以上。集团工会与公司所签订的集体合同和工资协商协议中明确要求“职工的最低工资标准应在当地政府的最低工资标准基础上上调20%。”，从制度上有效地保障了职工的利益。
公司积极开展职工民主建设，企业重大决策提交职代会讨论审议，职工代表提案做到件件有答复，开通各种渠道收集职工之声，定期组织职工思想动态调查，发现问题马上解决。
1999年通过转制，全体员工都成了公司的股东，使员工利益和企业效益的联系更加紧密，员工的收入水平也随之大幅度提高。目前娃哈哈员工的收入与创业初期相比，增长了100多倍，增幅远远高于全国平均水平。
此外，娃哈哈还为员工解决住房问题，企业自创立以来，一共分配住房1300多套，面积超过10万平方米，并率先实行住房货币化补贴，在杭州整个房价居高不下的情况下，让员工实现了居者有其屋，解决了后顾之忧。为了解决进城青
工的稳定问题，娃哈哈还特意建造了廉租房租给外来青工，让他们在杭州安居乐业。
娃哈哈每年用于员工社会保障的支出达4380多万元。员工平等地享有旅游费、节日慰问、高温补贴、健康体检、劳保用品等各项福利，足额享受到“五险一金”。每年，公司为员工提供最高3000元的旅游费和年休假，员工可自行安排旅游度假。
2、搭建员工成长舞台，创造良好就业环境，实现员工人身价值
娃哈哈倡导“不唯学历、不唯资历”的人才选拔机制，鼓励员工干事业、支持员工干成事业，企业内部创造了良好的就业环境。通过全方位的人才培训，顺畅人才成长通道，娃哈哈让员工在企业发展中实现了个人价值。
娃哈哈重视员工培训，通过出国培训、专业技术培训、持证上岗培训、现场交流、视频培训等多种手段，通过“送出去、请进来”，培训覆盖率达到100%，2009年人均培训时间更是超过了30个小时，培训场所次达3900余场，促进员工岗位技能的全面提升
在娃哈哈不管年龄大小、资质深浅、学历高低，只要有真才实学，都可以被委以重任，找到自己的位置、实现自己的价值。公司部厂长、专业主管、科长和各种管理、专业类人才中，一半以上都是从应届毕业生中培养起来的，干部平均年龄仅为31岁，一批青年才俊在企业发展过程中被评为省、市、区劳动模范。
娃哈哈80％以上都是外来青工，他们已经成为企业发展的生力军。一些外来青工，在企业提供的大舞台上经过努力迅速成长起来，很多人走上了设备科长、车间主任岗位，有的还担任了分公司总经理，实现了人生的跨越，寻找到了生存的价值。
3、建立激励、竞争“两大机制”，从物质和精神两个层面上充分调动员工积极性，增强团队活力
二十多年来，娃哈哈通过激励机制、竞争机制“两大机制”的建设，娃哈哈造就了一支作风优良、忠诚可靠、敢打敢拼的员工队伍。
通过物质激励、精神激励等多种激励手段，充分调动员工的工作积极性。公司保证员工的经济收入年年得到增长、将员工的收入水平与工作表现贡献挂钩，对突出贡献者甚至实施住房、轿车重奖等措施。公司还每年开展各类先进的评定，树立销售精英、管理标兵、优秀干部、优秀员工等各种类型的先进典型，隆重颁奖并大力宣传，使先进成为大家学习的榜样。
通过竞争机制，团队活力得到充分激发。公司经常性地举行竞争上岗，让广大干部员工讲讲自己的岗位工作业绩及其思路，发动大家进行评定，对业绩优良、思路明确的予以重用，而对业绩不好又没有思路的则要求下岗。经过多年的实施，竞争上岗已经得到广大干部员工的充分认同，成为大家的自觉选择。经过这样选择出来的企业肌体，一直保持着十分旺盛的活力，成为推动经济发展的重要基础。
五、企业精神文化：娃哈哈“家”文化
1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 欢乐千万家
2、娃哈哈精神：励精图治 艰苦奋斗 勇于开拓 自强不息
3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家 发展大家 报效国家
4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人 才能取信于人
5、娃哈哈工作要求：认真 严格 主动 高效
6、娃哈哈行为准则：忠诚 创新 负责 亲情
7、娃哈哈工作作风：拉得出 打得响 过得硬
8、娃哈哈人才观：唯德唯才 有用即才 人皆为才
9、娃哈哈团队意识：道相同 心相通 力相聚 情相融
10、娃哈哈核心价值观：敬业爱岗 能上能下 崇尚科学 精益求精
A、娃哈哈文化在物质层面，主要体现在：
①娃哈哈卡通人物，其可爱、健康、快乐的造型与娃哈哈宗旨相吻合；
②全国34个生产基地，69家分公司，建筑面积达 90多万平方米的现代化一流厂房，展现了一个现代龙头企业的崭新风貌；
③分布在全国各地，总价值达54亿多美元的91多条高度现代化、自动化生产线，是娃哈哈崇尚科学、精益求精科学价值观的体现；
④娃哈哈儿童营养液、含乳饮料、饮用纯净水、娃哈哈童装等产品有益身体健康，给人带来欢乐是娃哈哈“健康、欢乐”宗旨的直接体现；
⑤娃哈哈非常可乐，娃哈哈“激活”唯生素水，娃哈哈茶饮料等产品敢于直面国际品牌，不断创新，是“勇于开拓，自强不息”等价值理念的直接体现。
⑥大量生动、活泼的娃哈哈广告，全国几千家娃哈哈经销商，娃哈哈三次被评为“中国最受尊敬的企业”，这一些是“创新、诚信”等价值理念的体现；
⑦娃哈哈在革命老区，国家级贫困地区，三峡庫区建起的十几家对口支援企业，直接解决上万人就业，是娃哈哈“对社会负责”理念的直接体现；
⑧娃哈哈公司总部有两个企业形象展示厅，它是娃哈哈总体形象的物质载体。
B、娃哈哈文化在行为层面，主要体现在：
①娃哈哈连续 3 年独家赞助中央电视台春节联欢晚会；连续4年独家赞助杭州市西湖狂欢节；娃哈哈出资为杭州心脏病患儿赴韩国治疗；娃哈哈全体员工捐款救助广西患病小孩。这一些活动体现了娃哈哈“健康”、“欢乐”的企业宗旨。
②娃哈哈利用行业龙头地位，联合纯净水企业竭力维护产业发展；娃哈哈捐资捐物支援98抗洪斗争；娃哈哈为“抗非”斗争捐赠近900万元产品；娃哈哈积极踊跃捐款参加“春风行动”为下岗职工送温暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。为兑现“凭报纸换产品”的承诺，兑奖期一再延长，共多送出果奶30多万瓶等，这一些活动和行为都体现了娃哈哈“诚信与对社会负责”，为国家作贡献的理念。
③娃哈哈早在1991年兼并国有老企业杭州罐头厂，突破了“姓资姓社”的争论，取得重大成功；娃哈哈在1996年与法国达能集团成功合资，利用外资壮大自身，体现了“引资用资”的高水平；娃哈哈在1992年至1999年数次尝试进行产 权制度改革，成立娃哈哈美食城股份有限公司，成立职工合作制企业，实现产权主体的多元化，这一切体现了娃哈哈勇于开拓勇于创新的价值理念。
④娃哈哈不断开展的全体职工运动会，集体婚礼，知识竞赛，文艺演出，职工出国旅游，春节团拜会，庆功宴等活动，充分体现了“亲情”、“团队意识”、“拼搏精神”等价值理念。
C、娃哈哈文化在制度层面，主要体现在：
①娃哈哈的领导制度简而言之是民主与集中相结合的制度。决策之前，充分发扬民主，大家可以充分发表意见。公司在广泛听取各种意见的基础上进行决策，决策之后，要求各个环节必须认真执行。公司采取总经理负责制，总经理一支笔，党委在企业中参与决策，起到政治核心作用。这样的领导制度与娃哈哈文化中强调高效，执行的理念是相通的。
②娃哈哈的组织结构是高度扁平化的，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节。总经理对各部、分公司采取分级授权管理，各部、分公司直接对总经理负责。这样的组织架构同样为强调高效、执行的文化理念服务。
③娃哈哈在长期的经营管理中制定了大量的各类制度。生产中有工艺要求，岗位有岗位职责，科研有开发程序，各项管理都有管理制度，亲情有员工关怀制度等等，这些制度即从不同的侧面体现了不同的文化内涵。
篇2：设计企业文化
当今世界，不管是大国博弈，城市竞争，还是企业经营，似乎都在讲文化，国家的亮点从政治、经济、军事转到文化，城市的亮点从产业、市政转到文化，企业的亮点从销售、利润转到文化。诚然，这是社会的进步，是人类进入人文社会的必然表现。其实，文化是社会的固有属性之一，只是曾经在技术、经济的光辉下显得暗淡。将文化作为社会的主导属性，标志人们认识进入了一个更高的层次。文化现象的产生是与知识经济相辅相成的。
作为餐饮企业，在这场“文化潮流”中怎样抢先一步，树立自己的品牌，获取并强化自己的生存空间呢？
这就是餐饮企业经营文化的设计问题。
企业的文化应该包括经营文化与管理文化。我们一般常说的企业文化其实是以价值观为核心的管理文化，但对于一个餐饮企业，尤其是中小餐饮企业，决定其成败的往往不是管理文化，而是经营文化，此中最关键的又是文化的设计！因为文化形成特色，特色构成餐饮企业的竞争力和品牌内涵。
经营文化设计应该在企业的创业规划时即基本明确下来，而且，企业的经营文化往往决定管理文化。
餐饮企业经营文化设计的基本步骤：
一、整理文化资源
中国文化源远流长、博大精深，文化资源非常丰富。餐饮文化作为中国传统文化的重要分支，格外纷繁多彩。但是餐饮企业的经营者在整理文化资源时，不能只局限于餐饮文化，而应该从更深层次去挖掘，从更广的范围去探索，要挖掘餐饮文化的根源，研究餐饮文化与其他文化的互动关系，只有这样，才能在整理、借鉴、运用中有主题、有纲领、有创新、有灵魂，否则照猫画虎、断章取义，结果只能是不伦不类、杂乱无章，甚至吸取了糟粕丢弃了精华，更谈不上有什么创新和超越了。
文化资源主要有两方面，一是建设性文化资源，包括烹饪文化、饮食习俗、饮食习惯及其带来的生活习惯，也包括与上述餐饮文化相关的风景名胜、书画、文学、电影、典故、名人、成语、礼仪、社会时尚，甚至政治现象、军事文化、经济现象等等，可谓丰富多彩。丰富的文化资源不是老字号的专利，新字号同样拥有丰富的文化资源。建设性文化又分为生产文化和营销文化，直接用于产品烹饪的，为生产文化，包括烹饪手法、食品原料、名菜；而用于营销的文化范围更宽，哲学、历史、天文、地理无所不可，“真功夫”用功夫文化，“上鱼舫”用帝王文化，“魏老香”用祖宗文化。另一方面的文化资源也很重要，即为避讳文化，避讳文化主要跟我们的顾客群体有关，例如，广东人忌讳“4”，西方人忌讳“13”，穆斯林忌讳猪肉，日本人回避明黄，而 “9.11” 现在也成了一个恐怖数字，避讳不能给我们带来效益，但如果我们不去注意，有时会带来不少麻烦，这样的例子已经不在少数。
二、提炼文化特色
可以说，文化的核心是特色，没有特色的文化是苍白的文化。只有民族的，才是世界的；只有地方的，才是全球的；只有企业的，才是社会的。
文化资源虽然非常丰富，但真正能够成为优质经营资源的并不多，这些资源中，有的过于平淡，很难形成特色，例如东方人使用的筷子；有的随着社会的演变已经大众化，不再能形成特色，如当前的火锅文化、大都市的西餐文化；有的相互之间具有排斥性，例如传统中餐服务礼节与快餐主义；有的地方色彩太浓，不好与社会接轨。所以企业必须结合自己的战略目标和优势资源，明确自己的文化定位，形成文化特色，才不至于迷失自己，不至于随波逐流。
餐饮企业经营文化包括核心文化和衍生文化。餐饮企业的核心文化是饮食文化本身，而衍生文化则是文化发散式超越的结果。所以，企业的文化特色可以是多元的、复合的，例如，沈阳欧罗巴休闲餐厅的核心文化是西餐中的比萨文化、冰淇淋文化，而衍生文化方面，它对自己的定位是“欧洲文化的传播者”，传播的文化范畴非常之广。
创新是文化设计的高级层次，是文化特色最有活力的来源，新开创的餐饮文化更能满足人们的新需求，往往是很有生命力的。俏江南将传统川菜与时尚元素结合，形成独特的餐饮文化，获得市场的认可。
三、平衡经营要素
经营是全方位的，文化定位是其中的一个要素，除此之外，核心社会价值、经营模式、品牌形象、产品及产品组合、价格策略、顾客群体定位、市场区域、发展方式、门店选址等都是不可或缺的要素。这些要素中，核心社会价值与企业经营文化相辅相成，它们之间的组合决定其他要素，而其他要素是这要个要素的载体和表现，所以，企业在确定了核心社会价值和企业经营文化后，必须按照它们的宗旨去确定、设计、平衡各要素。
四、实施文化包装
文化是对企业的全面包装，但文化本身也是需要包装的。企业文化最终要沉淀在品牌上，可以说，文化包装是从文化到品牌的过程，CIS（企业形象系统）就是一种包装手段，它提炼企业的核心理念，并形成一个可从视觉上感觉到的文化体系——VIS（视觉识别系统）。
经过以上四个程序之后，餐饮企业的经营文化便具备了雏形。然而，餐饮经营文化是一个不断超越的系统，所以，文化设计不是一成不变的，文化设计的程序不是一个封闭的过程。
当前的餐饮业需要不断超越
中国的文化是饮食文化，中国人喜欢用“吃”来解释或比喻其他事物，例如“吃亏”、“吃苦”、“吃人”、“吃了一拳”等等。可见，中国传统的饮食文化已经有非常丰富的超越成分。
当代的中国社会，虽然没有象欧美国家那样经历典型的工业革命、工业社会、后工业社会，但在进入人文社会的步伐上，却紧紧跟上了欧美国家。人文社会对餐饮的要求已经不再满足于服务、烹饪、环境，而在超值文化方面提出了非常高的要求。同时，社会文化也越来越丰富，形成了百家争鸣的局面，这些为餐饮文化的超越提出了要求，也提供了思路和借鉴。不仅仅是餐饮领域，其他几乎所有的行业都在传递超越的文化，海尔的“真诚到永远”，将冷冰冰的工业产品变成了温情脉脉的“服务价值”。
前文提到过，餐饮企业经营文化包括核心文化和衍生文化。前者主要包括烹饪文化与服务文化，当然，环境也是比较重要的一个方面。后者包括社会饮食现象和由此折射出来的社会其他现象、社会伦理。他们之间的关系是依附关系，核心文化决定衍生文化，但衍生文化对核心文化的强化和影响还是很大的。随着社会的演变，餐饮文化的外延已经越来宽，远远超出了餐饮核心文化的范畴。今天，餐饮衍生文化已经遍布整个社会几乎所有的文化体系。而且，由于餐饮经营的同质化，餐饮衍生文化对企业树立自己的品牌形象、满足顾客的更深层次的需求起着至关重要的作用，可以说，餐饮企业要取得经营成功，必须在核心文化的基础上有不同程度的超越。
餐饮业之所以存在那么多的业态和品牌，其实也是不断超越核心文化，形成丰富的衍生文化的结果。
发散的超越途径
餐饮文化的超越是发散式的，而且没有既定的模式，也没有绝对的规律，在中国这样一个日益开放的国家，餐饮文化可以自由进入几乎任何一个领域，起码包括：
·政治，比较流行的红卫兵餐厅，以及曾引起质疑的伟人餐厅，是比较具有代表性的。
·民族情感，曾几何时，“民族产业”被红高粱、荣华鸡等快餐企业当作一面大旗，号召社会各路资源。
·军事，像“老兵尼特”这样的餐厅，看名字就知道它已“进入”了军界，不过，军事文化系统性是进入这个文化领域的餐饮企业所必须注意的。
·文学艺术，这方面的例子确实太多，最具代表性的莫过红楼菜、老舍茶馆，而在餐厅中摆设一些字画、艺术品，更是屡见不鲜。
·顾客进步，这方面的文章是做得最多的，打健康牌的不仅仅是药膳、几乎所有的餐饮企业都想向“绿色餐饮”靠拢；帮顾客充电是一种双赢的经营，西餐企业搞用餐礼仪介绍，酒店、酒搂教家庭主妇做家常菜，很多餐饮企业的内刊都有专栏介绍各种知识、趣闻。更有甚者如武汉某餐饮企业，完全脱离了餐饮经营，聘请名师为自己顾客中的老板、经理讲了一堂关于经营管理的课。
·休闲，其实几乎所有的餐厅都多少有些休闲的成分，而那些茶楼、茶餐厅、咖啡厅，休闲的成分恐怕要占半数以上。
·现代科技，如果网吧只能算兼营饮品和小吃，那么“家乡菜.COM”则是地地道道“拿来”现代科技的餐饮企业，而丽华的网上订餐系统虽然是把信息技术作为经营手段，但也在不经意间充实了一个餐饮文化的分支。
其他如离婚餐厅、地狱餐厅、怀旧餐厅、生日城等等，都是将餐饮带到某个特定的文化领域中，在那里生根、发芽、开花、结果，形成了百家争鸣的局面。
当然，目前还有餐饮文化的真空地带，例如殡葬文化，理财文化等，但相信这类餐厅一定会出现，尤其是理财文化，随着金融市场的开放，一定会欢迎餐饮文化进入这一领域。
当然，作为衍生文化，这些很难从烹饪的角度去体现，而最多的是环境装修、顾客关系、促销赠送等角度去体现。
篇3：浅谈CI设计与企业文化的关系
CI设计是企业对经营理念、价值观念、文化精神的塑造过程, 并通过企业的视觉设计, 将企业形象有目的、有计划的传播给社会公众, 从而达到公众对企业的理解、支持与认同的目的。它主要由理念识别系统、行为识别系统、视觉识别系统三大部分构成。这些由CI设计建构的系统化、标准化的整体设计系统则称为“企业识别系统”, 即CIS。
企业文化有广义和狭义两种解释。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化;狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。企业文化分为四个层次:一是表层的物质文化, 指由企业员工创造的产品和各种物质设施共同构成的“器物文化”;二是浅层的行为文化, 指企业员工在生产经营和人际关系中产生的“活动文化”;三是中层的制度文化, 指企业在生产经营管理活动中所形成的一整套制度体系;四是深层的精神文化, 指企业在整个实践活动过程中所逐步形成的一种企业思想和理性认识, 它是企业文化的核心。上述四个层次划分的企业文化理论, 每一个层面的企业文化都与CIS战略体系相关。
1.1 深层的精神文化同理念识别系统几乎合拢企业理念系统———Mind Identity, 简称MI。
它主要指的是企业精神范畴的存在形式, 如经营哲学、经营宗旨、经营理想和价值观, 这是企业识别系统 (CIS) 的核心和起点, 更是企业的灵魂。CI的设计首先应是对构成企业灵魂的企业理念、价值观念的塑造, 不断提高企业文化的品味和档次。
1.2 浅层的行为文化是CI中行为识别系统构建的内容企业行
为系统———Behavior Identity, 简称BI, 是将MI的本质物化在企业的行为方式上, 通过企业的各项制度、行为规范、管理方式、教育训练、公共关系、营销活动等体现出来, 从而获得企业员工和广大消费者的识别与认同, 是企业运行的全部规程策略。它对内可以提高企业员工的凝聚力, 对外加强和广大消费者的沟通与联系, 缩短企业管理人员和一般员工之间、企业和消费者之间的距离。
1.3 表层的物质文化是CI中视觉识别系统突出解决的问题企
业视觉识别系统———Visual Identity, 简称VI, 是企业在MI、BI的基础上, 所设计的向外界传达的全部视觉形象的总和, 也是CI的具体化、视觉化、符号化的过程。表层的企业文化正是表现于产品的文化价值, 包括产品的造型特点、商标特色、包装设计、品牌理念以及价格定位、服务水准等;另一方面, 企业的各种物质设施, 包括企业名称、标志、象征物、环境氛围等, 也都体现这种表层的文化价值。
2 企业文化在CI设计中的强大冲击力
2.1 塑造企业个性化使之被社会公众认知索尼公司理事黑木靖夫认为:
CI应该译成“企业差别化战略”, 就是在经营战略之中, 如何使公司名称、标准品或商标与其他公司有所差别。
麦当劳是世界上最大的快餐企业。它的企业识别有三大特点:第一, 其企业文化中深层的精神文化即企业理念很明确:Q、S、C、V, 四个字母意为:高品质的产品, 快捷微笑的服务, 优雅清洁的环境和物有所值。第二, 企业行动和企业理念具有的一贯性。麦当劳公司有一套准则来保证员工行为规范, 小到洗手消毒有程序, 大到管理有手册, 以保证QSCV的贯彻。第三, 表层的企业文化体现出产品的文化价值。在麦当劳的视觉识别中, 最优秀的是黄色标准色和M字形的企业标志。麦当劳公司还推出了一个象征祥和、友善的麦当劳叔叔形象。现在, 无论你走到任何一个国家, 只要一见到这个金黄色双拱门, 就会马上联想到麦当劳公司, 就知道附近一定有麦当劳分店。
国内的太阳神集团, 1988年该公司开始导入CI。它的标志图形部分是人托起的太阳, 象征生命与力量, 文字部分是中英文“太阳神”几个字, 再加上那句经典的广告语:“当太阳升起的时候, 我们的爱天长地久”, 为太阳神集团树立了良好的企业形象和知名度, 取得了消费者和整个市场的认同功效, 其产值呈跳跃性的增长, 利润由1988年的520万增至1993年的10亿元。因此太阳神成为中国导入CI的成功典范, 在企业界和设计界一时传为佳话。
由上可见, CI设计中体现的独特的企业文化能让消费者从庞杂的背景信息中识别出来, 形成牢固的记忆。
2.2 产生消费者价值认同感CI是将企业个性或特色广泛的传达给外界, 使外界产生固定的印象从而获得消费者的认同。
CI识别要从简单的标志识别开始, 逐渐对产品进行理念化、价值化过渡。因此, 在设计MI、BI、VI识别系统时, 越是能体现本民族的文化特色, 就越能为社会广大公众所接受, 越有生命力。
调查表明, 世界500强企业在CIS系统战略中都合理的、诚信的运用了远景的“价值定位”, 这种企业文化在顾客心里产生共鸣使他们认同产品的价值。同时, 消费者通过个性的需求不同, 形成社会需求的多元化。企业在CI的设计中只有充分体现它独特的企业文化, 包括深层的精神文化和中层的行为文化以及表层器物文化, 才易于社会公众在心里上产生共鸣, 认同产品或服务的价值, 产生消费行为。麦当劳以金黄色圆弧拱形门, 太阳神以其人拖起的一轮红日, 可口可乐以其红色波浪, 都形成了自己的独具个性的企业文化把自己与其它企业鲜明地区别开来, 并被广大的社会公众接受。
3 创造和体现出色的企业文化
3.1 在导入CIS设计过程中, 将企业理念系统作为主体, 走出
“表象化”CI的误区企业的形象塑造, 虽然是一个软件性质的工作, 但我们谁也不能否认, 对于当代的企业经营来说, 甚至对于整个当代社会的运转来说, 软件的创造和工作已经是不可替代的重要成分, 如果我们把一个企业看成是一个活生生的试图获得成功的人, 那么, 这个人的外在面貌、他的着装、谈吐、举止、修养和他的内在体质一起, 将决定他的发展。也就是说, 要由内及外的灌注企业文化, 其根本在MI的设计上。但是, 目前也有不少企业走进了“文化”误区。这些企业都对“文化”高度重视, 在工厂门口、老板办公室, 都有一条或几条标语, 如诚信, 求实, 创新, 拼博, 奉献等, 其中也不乏“以质量打市场, 靠信誉求发展”等意味深长的至理之言, 其目的无非是想给人造成一种视觉上的冲击, 昭示本企业的文化内涵。说起来, 这些词语并没错, 但必须明确的是, 企业文化绝不仅仅是名言警句, 而是需要全员认同并能落到实处的核心价值观。要能唤起全体员工的认同和觉醒, 并能自觉指导行动, 成为上下共同的哲学信仰和企业精神, 那同样是非常精彩的企业文化。
3.2 在VI设计部分充分注意企业文化的承接与发展VI的设计在充分体现表层文化价值的同时, 也要注意到企业的内涵文化。
从CI视觉设计的核心部分标志设计来看, 名称的设计应注意突出自己的个性, 尤其要体现美感、别致让人产生美好的体验和联想;标识设计应遵循简洁明快、寓意典型、造型新颖独特、巧妙精致、优美典雅的基本原则。标准色的设计也应适合民族的颜色偏好, 体现产品特色, 与企业理念一致, 标准色应该是企业理念的色彩化。标准色给公众的感觉应该是, 一见色彩, 就能直觉地了解企业的经营理念, 展现企业文化。
3.3 做到MI、BI、VI三部分有机融合只有将企业理念 (MI) 融
入企业行为 (BI) 、员工行为和管理者行为中, 使企业的理念识别系统, 行为识别系统的设计内容得到贯彻与实施, 才能使视觉识别 (VI) 系统的设计涵义有附着的根基。从整体上提高企业素质, 增强体质, 从形象和文化的角度提升企业竞争力。
总之, 企业文化是CI设计的深层土壤, CI是企业文化体系的表达, 同时又是企业文化体系的支撑, CI设计与企业文化建设有着密不可分的关系, CI的实施是一个动态的发展过程, 其实施和推进必须从企业文化中吸取营养才有旺盛的生命力。
摘要：CI作为一种创造企业形象、增强企业形象影响力、表现企业差异化、改善企业管理的有效工具与企业文化各层面具有密切的关系, 同企业文化一道在推动企业发展过程中起着巨大的、不可替代的作用。
关键词：CI设计,企业文化,企业个性化
参考文献
[1]《企业文化与CI策划》第二版.张德, 吴健平.清华大学出版社.
[2]《企业形象策划》.王富祥、史本林.武汉理工大学出版社.
[3]元秒企业管理网.可口可乐案例策划.
篇4：设计与建设企业的创新文化
创新文化的设计者一般情况下是企业家天然的合伙人。比如在英国，大约有2/3的设计者是自由职业者，他们单独或者与3—5个朋友一起搞企业咨询工作。与企业家一样，设计者也受制于其有限的资源。但是，设计者与企业家都非常热爱他们的工作；他们之间应该存在，也确实存在着一个共同的相互理解的文化背景。
在创新文化建设的期初阶段，的确存在一个基于需要解决图表、产品、数字化、环境方案等方面问题的传统工作关系；但是在创新文化的设计与建设的成熟阶段，设计者是否可以保证自己所设计的创新文化环境能够促进企业的可持续发展，能够促进企业家把企业做大做强呢？
大公司实力雄厚，发展企业创新文化比较容易。但是，事实上，根据《Forbes》 杂志报道，全球50%的劳动力在小企业；小企业提供了65%的新的工作岗位；小企业的发展非常需要设计，结果是政府在促进经济发展方面，投入了大量资金。在过去的10—15年中，在英国设计委员会（the UK’s Design Council）的直接干预下，设计工作受到了重视并且工作质量也得到了很大提升。许多设计直接就构成了企业的发展战略，并且产生了非常好的经济效益与社会效益。那么，设计（者）咨询服务公司到底是如何帮助小企业发展创新能力，尤其是创新文化的呢？
创新文化：现代企业创新的重要环境
“要么创新，要么倒闭”，这是宾夕法尼亚州立大学Jack V. Matson博士的一句名言。他相信，企业必须持续不断地改革与创新，与时俱进，不断形成新的竞争优势。说来容易做来难。一个创新研究团队的研究结果表明，企业首先需要有一个创新文化环境，然后才有可能创新。早在2003年，英国设计者Fitch研究数据显示，在全世界范围内，企业在进行创新与改革的时候，都使用了这样的词汇：与世界创新技术接轨和文化交流。可见，“文化”一词已经变成了创新的一个组成元素。
现在，所有与创新文化有关的证据几乎都来自大公司的研究成果。但是新建的公司一诞生，所面临的麻烦就是与同样规模或者更大规模的公司进行激烈竞争。面对劲敌，新建公司必须以创新为中心任务，使你的产品独树一帜、独具特色，才有资格与强敌较量，才有可能在市场上分一杯羹。偶尔创新并不难，现在的难点是：如何使企业持续不断地创新、方方面面地创新呢？
Sun公司首席技术官Lou Gerstner，想当年也曾经是IBM的掌门人，在关键时刻，他华丽转身，成了企业创新文化的设计者。他说，创新文化不仅是企业的精神，也是企业的生命。谷歌公司创始人Sergeg Brin认为，坚定不移地、持续地保持创新精神，年复一年地坚持下去，就会逐渐培育出一种创新文化。即从公司成立开始，每个人都把自己的创新思想、创新理念通过会议、办公室与咖啡屋聊天、E-mail和QQ等方式分享给大家，应用到生产线上、产品上，传承下去，逐渐形成一个创新文化的环境。
就谷歌公司而言，许多灵感都来自创新文化的环境，这个环境出自外部设计者Cliver Wilkinson。他把办公室设在硅谷的谷歌总部的后面，他说服了互联网巨人们：我们一定要远离“被羞辱、失去投票权与被孤立”的工作场地。结果是谷歌公司在世界各地的办公室都显示出了独具匠心、别具一格的创新文化特色。
英国的Innocent公司设计的办公室，看上去就像一个宽敞而简洁的大别墅，这个环境的作用是可以培育与发展公司的创新能力的。
宝马公司德国总部以及所属的全部子公司的设计者，几乎全部在美国获得了设计奖与创新奖。宝马公司德国总部大楼，外形是汽车过滤器滤芯形状，一眼就可以看出是汽车公司。宝马公司认为其成功得益于他们有一个非常优越的创新文化环境，任何创新思想与行为在宝马都是一路绿灯、畅通无阻的。Chris Bangle是宝马公司的设计处处长，他认为，员工的创新思维是在持续不断地发生着，如何对待员工的创新积极性却取决于企业的创新文化环境。一个企业没有创新文化环境，就没有办法充分调动员工的创新思维与创新行为的积极性，其糟糕的后果是不言而喻的。
我近期在德国走访了宝马公司等一些知名企业，所到之处，听到最多的两个词汇就是：创新与创新文化。
筑巢引凤：
良好的创新文化环境可以吸引创新人才
英国布鲁奈尔大学有一个博士的研究课题，其研究的主要对象是企业家，研究目的是，对于年轻企业家如何进行创新工作的指导以及如何建设创新文化。他把创新文化定义为：所有员工被鼓励在新产品试制以及客服等所有方面进行创新活动，通过创新促进企业发展。开展创新活动，需要做大量的工作，那么，第一步从哪里做起呢？
从企业发展的角度看，最重要的五个要素是财务、市场、品牌、新产品研发以及网络工程。然而，什么可以促进这五个要素同时发展呢？47%的企业家认为是创新，13%的企业家认为是创新文化。但是，把创新文化与起关键作用的五个要素（财务、市场、品牌、新产品研发以及网络工程）联系起来还比较勉强，因为人们一般在讨论这些问题的时候，并不涉及创新文化，也没有人认为创新文化是企业成功发展的决定因素。
但是，我们进一步对一些办公室建筑的外部与内部装修的图片进行了询问测试，问题有：你认为哪一个图片是属于最具创新的公司呢？哪一个公司所聘请的人才最具创新意识？你希望为哪个公司工作？所有的回答都是乐意到设计独特的公司去工作。
创新文化环境：不断创新的基础
企业家关注的中心问题包括但不仅仅是办公环境设计的优势。过去有许多企业的办公建筑并不是非常刻意地去设计的，而现在的设计者都是根据公司的产品或者特征而精心设计的。
曾经出版过一本书《威尔士设计咨询指南》的Gavin Cawood认为，传统的设计者主要是针对具体的产品功能以及外观进行设计的，而现代的设计者首先是设计一个公司独特的创新文化环境，然后才考虑产品功能以及外观。他进一步举例说明，在一个办公场所里，布置与悬挂着创新的图像与故事，那么自然而然地就会逐渐形成创新文化环境。所以，一个公司的创新文化环境是其创新实践的基础与自然氛围。而一个企业家的工作就是要建设这样的基础与氛围。这样的硬件设施建设工作是可以在短期内完成的，但是创新文化（氛围）的形成却是长期的，并且同时需要鼓励创新的制度安排，这样的制度安排也属于创新文化环境。
只有在这样的环境里，才会不断涌现出创新实践者，进而产生创新文化的价值与氛围。创新文化比一个创新建议（思想）更加重要，因为没有这样的文化环境，那么这个建议（思想）很难转化为实践。有了这样的创新文化环境，就可以积极应对对手的竞争，迅速而准确地对付瞬息万变的市场需求。创新文化是孵化出创新灵感的最佳温床，有了创新灵感才会有创新实践。
制度安排：建设创新文化的利器
如果企业活动的初期就非常明确地设计了创新文化，制度安排与资金支持了创新文化，那么它促进企业发展的作用就是不可忽视的。
创新文化大致而言有两个方面：一是有形因素。比如建筑物、空间、选用的各种设备设施、品牌因素与交流方式，以及产品与服务。二是无形因素。影响力的辐射范围包括内部的品牌创建与创新、对外形象、处事态度、对于员工的创新思想培训、内部交流机制、创新奖励机制、制度建设与贯彻落实、公司层级制度的设计与运转等等。
现在我们面临的难题是，有形因素往往因其显而易见而被忽视，人们对于无形因素又有诸多的争议与讨论，而且我们至今也未能找到一个可操作的秘笈或者什么咒语把有形因素与无形因素结合起来通盘考虑。
我们讨论的另一个结果表明，设计行业所面临的挑战是：应该搞一套可操作的、有权威性的、可信的设计指南（手册），解释设计创新文化的价值；也可以通过实证研究法，找一个具体的小企业，非常清楚地解释创新文化的价值。
与品牌创建同时进行，设计者带头行动，示范带动大家，创新文化就会由设计变成现实，就能够创造出自己的品牌。设计与创建一个创新文化不是权宜之计，不是治标之本，也不是一蹴而就。那就必须是群策群力、虔诚地追求，其结果肯定会形成一个他人不可效仿的比较优势。这就是理想中的创新文化，也是我们一直梦寐以求的发展战略。
篇5：企业文化设计
企业理念：承中华智慧，融现代精神，弘扬中国食品文化。
价值观念：品牌是我们的财富，信誉是我们的生命，顾客是我们的衣食父母，效益是我们的保障，贡献是我们的义务。
企业精神：艰苦奋斗、精诚团结、求实创新、创造卓越。
经营宗旨：面向市场、强化三优、发展企业、服务社会。
经营哲学：老、特、精、新、信、严
店训：爱店敬业、宾至如家
稻香村格言：顾客永远是对的,顾客满意——是我们永远追求的目标。,质量是企业的生命,质量是品牌的基础
北京稻香村始建于1895年（清光绪21年），位于前门外观音寺，南店北开，前店后厂，很有特色，（时称“稻香村南货店”），是京城生产经营南味食品的第一家，产品受到社会各界人士的广泛欢迎。后因故歇业，但稻香村开创的北京南味食品派系代代相传，绵延不断。1984年，这个派系的第五代传人刘振英先生恢复了这个享有盛名的老字号食品企业。
拥有100多年历史的老字号《稻香村》，于1984年开始恢复生产。十几年来，企业以惊人的速度发展，1999年，完成销售收入5.5亿元，实现税利5500万元，分别比前年增长13.6%和14%，是建厂时的212倍和230倍。刘振英作为集团的创业者和领导者，他坚持的企业精神是：信誉第一、强化三优、顾客至上、工贸一体、前店后厂、自产自销、面向市场、抓住机遇、促进发展、深化改革、管理科学、勤奋自律。刘振英认为，信誉无论对一个企业还是一个人，都是重要的。市场竞争，表面上是企业之间的竞争，实际上是人的竞争，是观念的竞争，归根到底是质量的竞争。在经营中，他守信用、讲信誉、重信义。无论从原材料的采购，到生产投料的比例，从产品的质量到服务的态度，他都坚持做到三优，这也是导香村在竞争中立于不败之地、兴旺发达的法宝。
1、糕点食品
奶酪酥、凤豆冰沙酥、糖醇杂粮酥饼、红豆烧、大豆卵磷脂蛋糕、腰果酥、杂粮松糕、油炒面、巧克力夹心酥饼、糖醇桑叶酥、糖醇松仁蛋糕、无糖奶油威化、无糖芝麻威化、糖醇喜莲酥、无糖曲奇、糖醇老公饼、糖醇木瓜饼、无糖萨其玛、核桃排、盘花酥、金猪饼、冰雪饼、红果饼、红萨琪玛、白萨琪玛、蜜贡、蜜三刀、香酥套环、苔条麻花、奶油麻花等。
2、节令食品
五毒饼、重阳花糕、月饼、粽子、青团、汤圆、元宵、八宝饭、江米年糕坨、水磨年糕、百果年糕等。
3、速冻食品
速冻水饺、馄饨、鸡肉串、羊肉串等。
国外管理学家提出：“企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”现在，越来越多的企业认识到文化的重要，并注重文化的建设。可是，许多企业却没有把文化建设这件事应该怎么做弄明白，出现种种毛病，其中也包括一些很大很有影响力的公司。
大而空。一个企业的文化不能与社会的主流价值观相悖，但绝不是把社会文化的口号抄来就行了。有一个企业从院落到车间到处悬挂着这样的标语：“邓小平理论和三个代表是企业文化的灵魂。” “发展着的马克思主义是企业文化的主导。”“科学发展观是成长的法宝。”我们很难相信这种表达的真诚性和操作性，只能认为是一种作秀，是给别人看的东西，这不能叫企业文化。一个企业的文化一定是内生出来的，是从企业经营管理过程中积淀出来的，是一个组织与实践相融合的基因和密码。
通而泛。还有一个问题是企业文化表达缺乏个性。全国大小企业的文化理念似乎都是一个人设计的，几乎都是什么“创新、进取、团结、奋斗、诚信、质量、效率、服务”，这些理念都是好的，没有什么错，但没有所处行业的特征和你这个企业的烙印，也没有你自己独特的表达方式，让人感到没有鲜活生动的面貌，倒象是戴了一幅幅假面具。造成这个问题的原因是没有员工的广泛参与，只靠少数专家闭门造车的结果。
浮而虚。有不少企业的文化多是警句箴言的堆砌，缺少可以操作的行为文化，员工不知道该如何去做，所以“热诚服务”，不如一句“三米微笑”来的实在和可行。而且，许多企业的文化做出来，或挂在墙上，或讲在嘴上，或印在文本上，就是没有落地的措施和方法，缺乏沟通，缺少宣传，没有故事和案例，没有让每个人相信，没有变成全体成员的行为和结果。
其实任何一家企业都有自己的文化，无非有好坏之分，建设就是强化好文化驱逐坏文化。企业有了优良的强势的文化，才会有健康的机体和竞争的优势，而用文化引领团队，是企业管理的最高境界。季羡林老先生曾讲过一个故事，说二战结束后那一年的冬天德国特别寒冷，老百姓无柴无炭，名存实亡的政府贴了一个告示，允许大家上山砍柴，但只允许砍掉干枯的枝干，大家就非常自觉地按规定去做。季老说，在无政府状态下，没有出现无政府行为，这就是文化的力量。可见，一个好文化胜过一大本制度。
篇6：企业文化理念层设计
企业文化设计的实质是构建企业的目标文化，并以之作为今后企业文化建设的方向和标准。进行企业文化理念层设计，就是按照有关的程序总结，提炼或确定理念层的各个要素并表达出来，使之构成一个完整的理念体系。企业文化理念层的设计既是企业目标文化设计的首要任务，又是设计的重点和关键。
计企业文化理念层，应遵循下述主要的原则。
实践性原则。企业文化的理念层要素，不是企业的领导者脑海中凭空臆造出来的，而是在借鉴企业外部先进理念的基础上对企业长期经营管理实践的经验总结和理论概括，是对具体实践的升华和超越。
个性原则。企业自身的特殊性决定了企业在群体价值观经营管理方针，思考和处理问题的方式方法，团体风气等方面的特殊性，对这些特殊性总结，提炼的结果必然形成企业 文化理念的个性特色。持久性原则。企业文化理念层是企业经营管理的航标，应该能够在今后相当长的时间内具有生命活力，而不是瞬间的，短暂的“昙花”一朵。企业文化要有持久的生命力，就要求目标企业文化的理念层设计必须站在历史的高度，时代的高度，充分吸收当今一切最先进的社会思想文化观念，而且要能够把握社会前进的脉搏，预见企业未来的发展趋势。
企业文化理念层的设计内容，具体包括设计企业目标与愿景、企业价值观、企业哲学、企业经营理念、企业管理模式、企业精神、企业道德、企业作风等。
一．企业目标与愿景。
目标是组织或个人在一个时期内通过努力而获得的成果。
企业目标是指在一定时期内，企业生产经营管理活动预期要达到的成效或结果。
1.企业目标的设计步骤。
企业内外环境和条件分析。
正如孙子所说的“天时、地利、人和”，在设定企业目标之前必须首先弄清楚企业所处的外部政治环境、经济环境和文化环境等社会环境状况，竞争对手，合作者等利益关系者的情况，以及企业自身的状况和未来可能达到的状况。只有对这些决定企业生存发展的内外环境有一个全面、准确的把握，才能实事求是地确定实现的企业目标，做到“知己知彼，百战不殆”。
设定企业的最高目标与愿景。
企业的最高目标是全体员工的共同追求，是全体员工共同价值的集中体现。只有确立了最高目标，才能够确定整个目标体系，确定企业的其他理念层要素。企业的奋斗目标，往往是企业的最高决策层根据企业内外环境条件而提出的，是主要领导者和整个决策层的战略决心的集中反映。
设计企业的多个目标体系。
方向组合：企业是社会组织任何企业的奋斗目标都不是单一的目标，而是在多个目标方向上的目标体系。
层次组合：按层次划分为战略目标、管理目标和作业目标。
结构组合：按企业组织结构划分为企业目标、部门目标和员工个人目标。 实践组合：按时间划分为长期目标、中期目标和近期（短期）目标。
2.企业的内外环境和条件分析。
企业是环境的产物，内外环境和条件是企业赖以生存和发展的土壤。
企业所处的经济环境、政治环境、文化环境等整个社会环境的分析。
产生和行业发展状况分析。
竞争者、合作者、销售商及其他利益关系者分析。
企业内部因素分析。
3.设定企业的最高目标。
新中国成立后建立的很多国有企业，更是把国家兴旺作为企业的最高目标。如，大庆油田的“为中国人民争气”，大庆石化总厂的“爱我中华，振兴石化”，天津达仁堂制药厂的“振兴中药，造福人民”，等等。今天，许多中国的企业同样如此，长虹集团把“产业报国，民族昌盛”作为自己的最高目标。等等。由此不难看出，成功的企业总是把对国家，社会的贡献作为企业的最高目标。只有树立崇高的目标，才能够把企业组织和员工的追求聚合起来形成合力。
4构建企业的多目标模式。
(1).企业是经济组织，又不仅仅是经济组织，它还是社会组织，是社会的一个细胞。企业除了经济活动和经济动机外，同时存在着社会活动和社会动机，因而企业肩负着一定的社会责任和社会义务。
(2).从单一目标模式转向多目标模式。
企业目标设计时必须根据企业的使命和最高目标，并结合自身实际，相应地构建出由不同方向的奋斗目标组成的多目标体系。
5设计企业愿景。
(1).企业愿景是指企业全体员工所接受和认同的共同愿景。
企业愿景与企业目标既有共同点，又不完全相同。一方面，企业愿景在根本上讲属于企业目标的范畴。另一方面，企业愿景同企业目标的一般含义相比较，又有所区别。企业目标通常是由企业决策层和管理层所制定的，较少考虑员工个人目标；而企业愿景则是建立在员工个人愿景的基础上，是个人愿景与组织愿景的有机结合，更好地体现了以人为本的现代管理思想。
(2).设计和建立企业愿景。
这一过程往往包括以下要点：
把个人愿景作为共同愿景的基础。
按照自下而上的顺序。反复酝酿不断提炼和充实。注意说服和沟通。
二．企业价值观。
企业价值观，又称做企业共同价值观或者群体价值观。企业价值观是在企业创业和成长过程中形成的，为企业经营管理者和员工群体所持有的，对经营管理具有规范性作用的价值观念体系。
企业价值观是企业目标定位的坐标原点，也是引导生产经营以及企业一切行为的无形的地图，因此它是构成企业文化理念层的一个最重要元素对其他理念层要素都有很重要的影响。设计和形成企业价值观，也就成为企业文化设计和建设的基石。
价值观的构成和作用。
价值观包含五个要素：主题定位、（社会）规范、（社会）秩序和信念、实践方式、价值本为。
企业价值观的影响因素。
(1)员工的个人价值观。
(2)企业家价值观。
(3)社会价值观。
1)
企业价值观的设计原则和步骤。设计原则。与企业最高目标相协调。与社会主导价值观相适应。充分反映企业家价值观。
与员工的个人价值观相结合。
2)设计步骤。
在分析社会主导价值观的基础上，根据企业的最高目标，初步提出的核心价值观表述并
在企业决策层以及管理层和员工代表中进行反复的讨论。
确定企业的核心价值观以后，进一步酝酿提出企业的整个价值观体系。
把企业价值观（体系）与企业文化各个层次的其他要素进行协调，并作文字上的提炼，形成全面、准确的企业价值观表述。
在员工中广泛宣讲和征求意见，反复进行修改，直到为绝大数员工理解并得到他们的支
持为止。
企业价值观的更新。
企业价值观的更新实际上就是在原有价值的基础上，进行重新设计。
A.更新的前提和时机。
a)当企业的最高目标发生重大改变的时候。
b)当企业所处环境发生重大变革的时候。
c)当企业的主要业务领域、服务对象、管理模式等发生改变的时候。
B.更新的方法。
更新企业价值观，首先要对企业内外环境进行分析，找到原有价值观与企业新的最高目标，社会环境以及企业运行等不相适应的地方；其次，在保留企业价值观标书中仍适应新情况的部分的基础上，按照前述价值观设计的步骤进行增补；最后，将新的企业价值观表述与原有表述进行对照，并通过向员工宣讲和征求意见，然后最终确定。
三．企业哲学设计。
1.企业哲学的内涵和基本问题。
企业哲学必须要回答的基本问题是“企业与社会的关系”，“企业与人的关系”等，企业的答案就是企业哲学的内容，企业哲学属于企业观的一部分。
2.企业哲学的来源分析。
a)企业家自身的哲学思维，特别是其世界观，人生观和价值观。
b)企业英雄模范人物和优秀群体的世界观，人生观和价值观。
c)多数员工共同的哲学思维和他们的世界观，人生观和价值观。
d)社会公众的世界观，人生观和价值观等哲学思维及其他企业的经营哲学。
四.企业经营理念设计。
1.中国国内对于“企业经营理念”的众多阐释，主要可以概括为广义和狭义两类。广义的泛指企业文化的理念层次，包括企业目标、价值观、企业精神、企业道德、企业作风、企业管理模式等。狭义的一般是指在企业哲学和企业价值观导向下，企业为实现最高目标而确定的经营宗旨，经营发展原则，经营思路等。
2.企业经营理念的设计方法。
a)确定企业经营理念的表达范围和重点。
企业首先必须确定经营理念的表达范围—是强调经营宗旨，经营发展原则，还是经营的政策方针，还是都包括在内。
b)确定企业经营理念的表达结构
分为外在和内在两个方面：内在的经营理念表达方式主要是指企业的经营行为规范，它是对企业经营理念的行为表达。经营理念结构的外在部分是企业文化理念层的内容，而内在部分则是制度行为层的设计内容。
确定企业经营理念的表达内容。
每一个企业都有自己独特的经营理念。只不过有些企业已经升华为用词语表示的格言或c)口号，而另一些企业却还是只是表现为某些领导人的思想、风格或局部认识。
3.企业宗旨的设计与更新
企业宗旨是企业经营理念中通常都有的一个组成部分。
设计企业宗旨，一般要阐明企业增值活动，产品或产业，客户或市场，企业的贡献。设计企业宗旨，是从企业内外环境出发对企业存在使命的阐述，而当内外环境发生变化，特别是当自身的事业发生重大改变时，企业宗旨也随之进行修改或更新。
五.企业管理模式设计。.企业管理模式的类型。
从企业管理理论的发展历史来看，大体分为经验管理模式、科学管理模式和文化管理模式。
从企业管理的外在特征和领导方式出发，可以分为鲨鱼式管理模式、嘎裨鱼管理模式以及海豚式管理模式。
从管理职能及其关系的角度，可以分为A管理模式、C管理模式，等等。
2.企业管理模式的设计方法。
管理模式的影响因素分析。
(1)企业价值观。
(2)
(3)
(4)
(5)工作形式和劳动结构。员工的群体结构和差异性。企业的组织型式和体化程度。管理职能中控制职能的比重和方式。
(6)分配方式和报酬标准。
(7)冲突的宽容度。
(8)风险承受度。
(9)系统的开放度。
企业管理模式的设计原则。
以工作价值观为导向，从企业实际出发，是设计企业管理模式的基本原则。企业管理模式的确定。
(1)与企业文化理念层的其他要素进行协调。
(2)建立与之相适应的企业制度体系。
(3)接受企业管理实践的检验，并在实践中不断完善。
六.企业精神设计。
1.设计企业精神的原则。
设计企业精神，首先要尊重广大员工在实践中迸发出来的积极的精神状态，要恪守企业
共同价值观和最高目标，不背离企业哲学的主要原则，要体现时代精神，体现现代大生产对员工精神面貌的总体要求。
2.企业精神的设计方法。
(1)员工调查法。
(2)典型分析法。
(3)领导决定法。
(4)专家咨询法。
3.现代企业精神的原则。
我们北方车辆集团有限公司的企业精神：创新奉献，务实开放。
国内外一些优秀企业所具有的企业精神总结一些有：
(1)实事求是精神；
(2)团结协作精神；
(3)开拓创新精神；
(4)牺牲奉献精神；
(5)勇于竞争精神；
(6)艰苦奋斗精神；
(7)爱岗敬业精神；
(8)追求卓越精神；
(9)感冒奉献精神；
(10)超越自我精神。
七.企业道德设计。
1.企业道德规范体系的设计原则。
符合中华民族的优秀传统道德。符合社会公德及家庭美德。突出本行业的职业道特点。
2.确定企业的道德的步骤和方法。
第一步，确定企业的行业性质，事业范围，了解本行业组织或其他企业制度的有关职业道德
要求，这是设计符合企业特点的道德体系的必要前提。
第二步，考察企业的每一类具体工作岗位，分析其工作性质及职责要求，在此基础上分别提
出各类岗位最主要的道德规范要求。
第三步，汇总这些岗位的道德规范，选择出现频度最高的几条作为初步方案。
第四步，根据已经制定的企业目标、企业精神、检查初步方案与已有理念是否符合，有无重
复，不符合的要更正，重复则可去掉。
第五步，在管理层和员工代表中征求意见，看看是否最能反映企业事业发展对员工道德的要求，并反复推敲后确定。
3.中国企业的道德体系。
1）忠诚。2）无私。3）勤劳。4）节俭。5）团结。6）廉洁。7）自强。8）礼貌。
9）遵纪。10）守信。
八.企业作风设计
1.企业作风设计的“三部曲”。