企业文化设计思路

2022-07-12

第一篇：企业文化设计思路

企业文化的建设思路

一、提高认识是建设企业文化的重要前提

实践证明，企业文化既是文化创新的重要内容，又是经济发展中最具活力的因素。加强企业文化建设，就一头抓住了发展先进社会生产力这个基础，另一头抓住了发展社会先进文化这个枢纽，有利于促进社会生产力的快速发展，有利于促进全社会思想道德水平和科学文化素质的提升，从根本上说，有利于服务社会、服务职工。一个企业如果没有灵魂，就不会有活力，更不会有竞争力和战斗力。

二、加强学习是建设企业文化的重要途径

在企业文化中，人是最重要的因素。一个人的思想政治觉悟和道德观念对其言行举止起着决定性作用，只有树立正确的人生观、世界观、价值观，才能在实际工作中真正领会企业文化的重大意义。要做到这点，一条重要途径就是学习。通过教育使员工具备国家利益至上的道德观念，牢固树立大局意识、奉献意识、责任意识和协作意识。一是向典范企业学习，并把这些企业作为潜在的竞争对手，才能不断超越、不断提高、不断进步。二是坚持不懈地抓好理论学习，突出员工职业道德建设，把爱岗敬业、乐于奉献、诚实守信、团结协作等思想观念融入员工的价值观念中。三是加强对员工的业务建设，大力开展岗位练兵、技能比武活动，积极鼓励岗位成才，提高员工的科学文化素质和业务能力。四是树立本企业的模范人物，用身边人身边事激励员工与企业同呼吸、共命运，自觉做企业的主人。五是学习企业文化建设的重要意义，把打造优秀企业文化、促进企业健康发展作为员工的自主行为，激发员工的内在动力。

三、强化目标教育是建设企业文化的重要手段

加强目标教育一是要加强企业发展目标教育。要讲清企业面临的形势和任务，讲清企业的目标和存在的问题，进一步振奋精神，让每名员工把思想和行动都统一到企业发展的思路上来。二是加强个人目标教育。通过形式多样的目标教育，促进员工树立远大的人生理想和追求目标。同时要注意分解企业各项任务指标，让员工在工作中有压力、有方向，增强

员工的责任感、使命感和紧迫感，为员工搭建表现才能、实现自我价值的舞台，激发员工的创造智慧，有效提高员工的自身素质，提升人生价值。三要引导员工把个人目标同企业发展目标有机地结合起来。要实现企业目标，就要有优秀的企业文化凝聚人心，使员工相互依赖、相互促进，用团结协作、团结奉献的信念去为企业的发展奉献自己，实现人生价值，从而实现企业和员工的共同发展。

四、突出人本管理是建设企业文化的重要方式

人本管理是现代企业的系统管理方式，基本着眼点是以人为中心，涵义是依靠人、开发人的潜能、尊重每一个人、塑造高素质的员工队伍、实现人的全面发展。突出人本管理一要营造企业内外部和谐的氛围，尊重员工、理解员工，尤其要尊重员工的劳动。二要通过企务公开、召开职代会等民主管理形式，疏通领导与员工之间交流思想的渠道，使员工有知情权、建议权、监督权和质询权。三要真心实意地为员工办实事、做好事，解决员工生活工作中的具体困难和问题。四是经营管理者要注重自身建设，以身作则，自觉规范行为，起好示范和表率作用，用自己的理念、行为去影响人、管理人。五要丰富职工文化生活，通过集体活动，如竞赛、联欢等，让员工意识到团结就是力量、团结能启迪人的智慧、团结能推动生产力的发展。只有努力营造一个轻松和谐的工作环境，才能更有效地激发人的活力，企业文化建设才更具活力。

五、塑造企业价值观是建设企业文化的重要内容

企业价值观是一种以企业为主体的价值取向，它是指导企业内部的绝大部分人共同认可的价值观念，是由企业和员工的需要构成的价值体系，是企业文化的基础、核心和实质。企业价值观也是企业在追求经营成功的过程中所推崇和信奉的基本行为准则。企业的创新、文化的特征都是以此为源泉的;企业的基本抉择、行为规范是以此为轴心加以调节、变动的;企业的存续、发展都是以此为核心而维系的。企业价值观的塑造可以从领导者和员工两个方面进行。在领导者方面，一是企业领导者必须通过自身的倡导和示范，使员工积极支持和参与企业文化建设，创建独具特色的企业文化。二是要培养员工的企业意识，即员工对本企业价值观的理解与认识程度，包括对企业性质和特征的认识，对企业生存、发展、兴衰的责任

感等。三是要努力营造良好的企业内部环境，优化用人环境、合作环境和竞争环境。营造一种知识分享、员工之间和谐相处的气氛;为员工提供培训机会，将其培养为既信奉企业核心价值观念，又在实际工作中有优秀业绩的优秀员工;建立与企业核心价值观相一致的奖励制度并严格执行。

企业文化是实现企业可持续发展目标的有力保证。企业文化建塑的根本目的，就是用文化力激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。"人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。"一个成功的企业，必须致力于企业文化的建塑，必须千方百计地提高企业核心竞争力，如此才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，才能实现全面、快速、可持续的发展。

第二篇：企业文化创建工作思路

(1)通过企业内部诊断，发现并解决目前企业管理中存在的主要问题，提升企业管理水平和自我修正能力。

(2)通过员工培训，提高员工的自我成长能力，提高全体员工的参与意识、发现问题和纠正问题的能力，从而提升公司的管理水平和发展潜力。

(3)通过重建信息交流平台，搞好公司网站建设和企业内部通讯的编写工作，以此扩大企业宣传和交流渠道，营造积极向上的企业文化氛围。

1、网站升级工作：

目的在于提高公司网站的内部使用率、外部点击率和信息量，加强作为交流平台的作用。

方法：可引进杭州慧泉软件公司协助进行网站升级和建设工作。

具体负责部门：综合部。

具体费用预算，另行确定。

2、内部通讯编辑工作：

内部刊物是员工交流的平台，也是企业文化工作的一个重要媒介。

计划半年出一期。

组织方法：在公司高管领导下，由行政部牵头，组成编辑部，负责运作。

每期排版印刷费用，预计3500元。

3、企业内部诊断工作：

企业诊断和内部管理改革工作，完全采取公司内部自行组织的方式，不引进外部专业咨询机构。由公司高管牵头指导，按照计划分步组织实施。培训主讲讲师由公司高管担任，公司内部有关人员辅助或者协助授课。

与员工培训工作结合起来开展。引进美国最流行的企业诊断工具，通过全体员工的参与，以培训的形式，借用各种调查问卷和测试表格，在培训学习的过程中，发现和梳理企业存在的管理问题、企业文化特征和员工自身存在的问题。

培训和诊断相结合的的过程，既是学习，又是寻找差距;既是提出问题，又是寻求解决方法。最终提出企业管理改革措施。

在培训过程中，对企业管理和企业文化深层特征的认识、学习、解析、诊断，不是由一个人或几个人完成，也不是由一个人或几个人的思路主导，而是由全体参与人员共同进行。

利用这样的工具进行企业诊断的过程，实际上是课题研究的过程。利用诊断工具，设计多个课题，通过培训的形式，在全体人员参与的过程中，共同探讨每一个研究课题，而不是由一个人或几个人在课题研究中唱主角。

所有诊断结果，都是在公开透明的环境中，由全体参与者共同探讨出来的。因此，大家对诊断结果会有高度一致的认同。同时，这样的培训和企业诊断会产生难得的企业文化效果：可以达到统一认识，提高参与意识，提高凝聚力的明显效果。员工通过培训，不但学习了最前沿的管理知识，而且对企业的发展现状产生了深刻的认识;不但参与了企业的诊断全过程，而且为企业发现问题、解决问题、确定新的目标做出了贡献。

与培训相结合的企业诊断工作，由两大部分工作组成。一部分，是培训、讨论、交流、学习和解析案例。另一部分，是测评、测验、填表、统计、整理。其中，统计和整理工作有很大的工作量。这一工作需要组织人在培训课后完成。

每一次培训或集体课题研讨结束后，需要专门安排人完成统计和整理工作。整理结果，作为下一次课题素材，用以共同学习、分析、研究、讨论。

4、内部诊断和培训的组织方式：

组织工作：由高管负责组织领导，由行政部负责协调与配合。

培训期间，需要分小组，各个组需要指定负责人。

第三篇：企业文化宣贯思路

从“宣”到“贯”构建企业文化

企业文化作为企业在其生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态，其重要作用已越来越为人们所认识。企业文化的宣贯工作开展得如何，可反映出一个企业对企业文化的认识程度。本文对一些企业在开展文化宣贯工作时的认识误区及存在问题进行了分析，并就做好企业文化宣贯工作提出了一些粗浅的建议与措施。

企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、产品品牌和经营战略等，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

企业文化是企业内部成员的共同价值观体系。企业构建起自己的文化体系，就要进行长期持续不断的宣贯，把企业文化融合落实到企业的日常经营行为中，使之成为企业员工的共同行为规范和共同意志，真正在企业落地生根。员工对企业文化由认知认同到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中，企业要充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传企业文化，营造一种浓浓的企业文化氛围，使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。

一、企业文化宣贯的重要意义

宣贯，顾名思义，即宣传并贯彻实行。企业管理部门安排专职人员，通过内部或外部报刊杂志、局域网、互联网、广播台、电视台、板报、橱窗、简报、广告牌等渠道及征文比赛、文艺演出、教育培训、学习交流等活动，并建立相关管理机制，使抽象的文化理念具体化与形象化，让广大员工亲自接触、亲身感受、内心感知具体文化，从而在不断推广中，慢慢地把意识形态的东西渗透于成员的血液，成为指导工作的工具，进而形成行为的习惯，实现企业文化的自觉，这个过程，就是所谓的宣贯。企业文化宣贯，对企业及企业文化建设而言，有着极其重要的意义。

(一)有利于企业建设学习型组织

一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。企业构建了自己的企业文化，要发挥其作用，就要在企业内部宣传贯彻。宣贯必须要靠建立健全完善的学习制度来推行。这种学习制度不仅仅是关于企业文化的，还涉及到员工的技能培训、素质提升、水平提高，它要明确从普通员工到不同管理层的学习内容、学习周期、培训职责、权利义务等，通过制度的执行，在企业内部营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围，使人力资源优势得到充分发挥，有效地推动企业实施“人才强企”战略。企业文化宣贯作为一项长期且相对固定的工作，更好地将企业的学习活动制度化，使全体企业员工均能自觉或不自觉、主动或被动、定期或不定期地进行全方面、多层次、广渠道的学习，拓宽自己的视野，提升自己的能力，适应知识经济时代的要求。员工通过个体的学习行为，凝聚成为企业的学习共识，达到将企业打造成为学习型组织的目的，从而保持企业的创造力。

(二)有利于加深员工对企业的认同

优秀的企业文化，是一个企业的风格表现，它精炼、简洁地概括了企业的价值观念、发展理念等等。虽然，企业在构造、提炼自己的企业文化之前，进行了广泛的意见征求，以求取得最大范围的认同基础。但是，这毕竟是在企业文化成形前做的工作。成形后的企业文化，大部分员工还不太了解，所以，需要通过系统化的宣贯来加深员工对企业文化的认识、认知和认同。另一方面，企业文化在一定程度上反映了企业的发展历史，企业通过对新员工的企业文化宣贯，既让员工了解自己企业的发展历史，又让员工认识自己的企业文化，从而产生心理契合，在内心深处强化对企业的认同。企业通过形式多样、层次分明的宣贯活动，让员工对企业有了全面、准确、深入的认识了解，统一了员工的思想认识，确立了应该做什么、不应该做什么的约束，指明了员工的努力方向，使各成员的价值取向、行为模式趋于一致，增强企业的凝聚力和向心力。

(三)有利于推动企业的发展

企业成长初期，主要靠物质资源如以增加经营投入、扩大企业规模来建立自身发展优势，促进经济效益的增长。经过一段时期后，物质上的东西已不能完成满足企业发展的需要，企业还要靠软实力来推动自身的发展。此外，当今社会已进入知识经济时代，知识与文化担负起企业发展推动力的重任。企业文化作为企业的软实力，是促进企业进步与发展的内在动力，是获得经济增长的有效手段。企业通过开展文化宣贯，能够让企业的管理制度、行为规范、程序标准等潜移默化为员工的职业习惯，激励员工自觉地按照企业要求来规范自己的言行，强化员工的敬业、创业精神，促进企业持续、协调、健康、和谐发展。通过开展文化宣贯，企业营造了一个和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，使员工忠诚于企业和企业的事业，激发强烈的使命感和责任感，树立全局意识，进一步促使员工在深化企业改革、利益关系调整等变革中，能够正确、妥善地处理个体与组织的关系，维护企业团结进取、协调稳定的局面，推动企业的不断发展。

(四)有利于提高企业的竞争力

企业文化是打造企业品牌的重要途径，也是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的“法宝”。企业文化强大的内涵，是取之不尽、用之不竭的财富和智慧之源。优秀的企业文化，是在企业员工身上体现出来的。只有将企业文化内涵转化为员工的行动，才能发挥企业文化的巨大的作用，让企业文化真正转变为企业的竞争力。企业文化宣贯，是提高企业核心竞争力的内在要求。企业通过文化宣贯，逐步引导员工树立、塑造与企业相同的价值取向与价值观念，让企业的价值观念成为广大员工的共同价值观，使员工从内心深处认同并自觉遵守企业的道德规范、行为准则、文化理念等等，拥护企业的经营决策和方针政策，为企业的发展提供支持。当企业上下都达成了发展共识，并为此形成了一股合力，劲往一处使，甚至有员工为了企业的发展或企业的事业而献出自己的青春乃至生命，那么，企业的竞争力将是无法估量的，这样的企业也将是无往而不胜的。

(五)有利于促进企业文化的创新

企业在发展，企业文化也不是一成不变的，它同样随着社会与企业的发展而发展。企业文化要随着企业的不断创新而创新，要随着企业发展需要而变革，要通过创新与变革，为企业发展提供保障，为企业发展提供不竭动力。企业发展到一定阶段，其原有的文化部分不适应企业的需要甚至成为企业发展的障碍，但此时，决策层可能还没有意识到，而是参与具体宣贯活动的普通员工或基层管理者发现此事。这就需要参与具体宣贯活动的员工对企业文化进行创新。宣贯，能够及时使企业发现自身文化在不同阶段的不足或缺陷，从而及时进行变革与创新。此外，员工素质的提高也是企业文化创新的一个重要因素。通过教育培训、文化宣贯等，企业员工的素质得以提高，高素质的员工必将使企业文化上升到一个更高的层次，使企业文化的激励、协调等功能得到更充分的发挥。

二、当前企业文化宣贯存在的普遍问题

企业文化的重要作用越来越得到企业的认可和推崇，许多企业也纷纷加大投入，不断加强在企业文化方面的建设，并根据企业文化建设的要求和步骤开展企业文化的宣贯工作。但在实际工作中，一些企业的文化宣贯却存在着认识上的误区及不当的做法。

(一)一阵风主义

有的企业，没有从根本上认识到企业文化建设的重要意义，把企业文化建设看作是一种潮流或时尚，也把企业文化宣贯当作一个阶段的重点任务，只为一时的“跟风”，根本没有想过要建立起长期有效的宣贯机制。具体表现为：在企业文化建设初期，倾注全力开展企业文化宣贯工作，领导宣讲、全员学习、考试强化、标语上墙、板报宣传，工作做得风风火火，宣贯氛围十分浓厚，员工热情非常高涨。开展一段时间后，领导、员工的宣贯热情逐渐消退，工作力度也渐渐弱化，再到后来，宣贯工作不了了之。最后的结果是，经历过宣贯的员工忘记了企业文化的内容，新聘员工则只能从墙报、宣传栏或小册子了解到企业文化的部分内容，其内涵根本无从认识。这就是典型的“一阵风主义”。

作为企业领导者乃至企业全体员工，都应当有这样的认识：企业文化建设是对企业的软实力的提升，是一项艰巨而复杂且长期的事业，决不可能一蹴而就或者是通过宣传宣传就有立竿见影的效果，因此，企业在建设企业文化时，必须从基础做起，扎扎实实走好每一步，切不可急功近利。与之相同，企业文化的宣贯切不可只刮“一阵风”，也要踏踏实实做好每一件事，并且长期坚持下去。

(二)重宣轻贯

宣传与贯彻都是企业文化建设的一部分，两者不可偏颇。宣传是手段，是为了使企业的文化体系能够在企业内部顺利地贯彻实行;贯彻是目的，是评价宣传工作否有效的标准。一些企业，领导非常重视企业文化建设工作，耗费巨资或借助外部力量或借鉴外企经验构建自己的企业文化体系。但在实际工作中，往往只重视对企业文化的宣传，而忽视了对企业文化的贯彻及执行。他们时刻都在努力营造企业文化的环境，到处悬挂或张贴着各种各样有关企业文化的标语、口号，进入企业就像进入标语的海洋。至于如何贯彻、怎样贯彻企业文化，却没有认真深入思考。

由于这样构建起来的企业文化真正属于自己的东西不多，导致大部分员工认为企业文化建设是企业高层或者管理部门负责的工作，与自己关系不大，主动参与意志不强，积极性不高。这样的文化，难以得到广大员工的认同，贯彻执行的效果难免大打折扣。此外，由于企业文化的很多内容是舶来品，没有融合企业的实际和自身特色，当企业文化与企业的实际工作或惯有的做法发生冲突时，这时，刚构建起来的企业文化便难以抵挡长期的习惯，实际工作中的贯彻执行也就自然而然地走样了。如一些企业的服务理念中强调要以服务取胜，对员工宣讲也要求提升服务水平，但当企业利益与客户服务发生冲突时，客户服务便就被抛到一边，所谓的企业利益——其实是短期利益占据了压倒性地位。

(三)宣贯不一

企业文化的宣贯，讲究的是宣贯的一致性，也就是说，企业说了什么，做的就应该是什么。如果一面强调创新，一面又不愿意提拔任用敢于创新勇于开拓的员工，不愿改变那种论资排辈的人事管理制度，而且决策原则仍然是强调规避风险。这种做法就是典型的宣贯不一。企业没有将文化体系与生产经营有机结合起来，其行动目标、行为准则、行为方式与企业文化体系大相径庭，出现了宣称的文化与实质执行的文化不一致的“两张皮”现象。其根源在于企业高层管理者对企业文化的解读不深刻，没有真正把握企业文化的精髓和要义，导致企业文化的宣讲与贯彻脱节，宣讲形式化、贯彻虚伪化，说的和做的不一样。

这种宣贯不一的做法，久而久之，在员工内心中形成了一种认识：企业总是说一套，做一套的。从而影响到员工在履行其工作职责时，采取的也是说一套做一套，只看结果不重过程。这样的企业，从上到下，其所作所为与企业宣称的文化理念或价值观念毫不相符。企业辛辛苦苦构建起来的文化体系，永远停留在纸面上，口头上，彻底成为了空中楼阁、海市蜃楼，无法发挥其应有的作用。

(四)只宣不贯

企业文化宣贯的过程就是员工参与企业文化建设、执行企业文化的过程。企业文化要发挥其作用，必须要重视宣贯效应，强化宣贯力度。但在实际工作中，一些企业只是宣传企业文化而没有贯彻执行。这些企业虽然已经有了自己的特色文化，但实质却是将其作为一种告示张贴，而没有在实际工作中运用落实;要么认为企业文化是靠宣传产生的。本来是系统化的宣传贯彻工作，却只停留在会议、文件、手册、标语、口号等宣传形式上，虽然在促进员工学习企业文化方面做了大量的工作，但没有贯彻落实的机制制度或具体措施，没有通过文化的灌输，实现员工的思维模式、思想观念、价值取向、行为准则等与企业趋于一致，也没有通过文化宣讲，达到凝聚人心、促进发展的目的。

其实，这种重形式而不重实际的企业文化是根本无法让企业员工为之奋斗和为之忠诚的。它只是单纯地把文化塑造的系统工程，变成了简单、空洞的口号学习、形象装饰的活动。员工为了宣讲而宣讲，至于贯彻，则是管理者的事。企业管理者也只关心企业的短期经营业绩，只要结果符合领导的要求或企业的当前利益，至于文化理念是否得到真正灌输，根本无所谓。这种做法，忽视了企业文化的引导、促进和提升作用，使企业的发展失去了文化的激励性和辅助性，即使企业当前取得不错的绩效，但终究不能长久。

(五)无宣无贯

企业文化宣贯的目标是促成企业文化的落地和持续性完善、提升。有的企业把企业文化看作为点缀物、装饰品，可有可无，更没有将其上升到应有的高度。仅仅为了跟上所谓的时代潮流，不惜重金请专家或专门的咨询公司为自己精心雕琢，弄出一大本包装精美、辞藻华丽的企业文化手册，便以为完成了企业文化建设工作。这些企业，认为企业文化与经营没有关系，对企业文化建设毫不重视，只关心企业的经营业务，企业文化手册编写出来后便束之高阁，根本不去考虑企业文化的宣贯，更谈不上让企业文化落地生根。

企业文化缺少了宣贯，无法将员工的思想和行为引导到企业所确定的发展目标上来，也无法通过企业长期形成的价值观念、行为准则、道德规范等，对员工的思想、行为施以影响、控制。员工是企业文化的载体，若企业文化不能在员工中体现出来就不能算是真正意义的企业文化。企业文化建设缺少了广大员工的参与，在其宣贯过程中就非常容易遇到员工的抵触或者不合作，这种情况之下，再完美的企业文化也无法发挥应有的作用。只有认同才能接受，只有接受才能内化于心、外化于行、固化于制，企业文化才能成为优秀且有效的企业文化。

三、做好企业文化宣贯的建议与措施

建设企业文化，首先要端正对企业文化的认识，要结合企业历史、现状和发展规划，构建一套符合企业实际的、具有行业特色的先进企业文化理念体系。在此基础上，企业应采取恰当且有效的方法措施，扎扎实实地进行宣贯，使文化体系在企业里落地生根。

(一)两点建议

第一、领导以身作则，带头执行，发挥示范效应企业领导是企业文化的倡导者和主要设计者，是企业文化建设的核心力量和示范者，同时也是企业文化的实践者和推动者。企业文化在一定程度上反映了企业领导人的精神和意志，所以企业领导人必须要以身作则，自觉主动地宣贯企业文化，在员工中发挥示范效应。

领导的一言一行都对企业文化的建设起着至关重要的作用，只有从上至下的执行，才能使企业文化宣贯工作取得权力支撑;只有企业领导以身作则，坚决执行，才能更好地带动员工贯彻执行。企业领导能不能自己先认同并执行企业文化，是决定企业文化成败的关键。企业领导不仅要参与对内对外的企业文化宣讲工作，还要自觉学习企业文化，提高认识，更要主动参与企业文化的执行，即要主动遵守企业的规章制度、行为规范，按企业的流程、规定、标准约束自己的行为，树立平等意识，杜绝特权行为。像海尔的张瑞敏，要求员工打卡上班，自己也打卡上班，从不因为自己是领导就搞特殊化。当领导成为企业文化的执行楷模时，员工对企业文化的认同度就会大大提高;而当领导做出与企业文化不相符甚至是破坏企业文化的行为时，企业文化也就失去了其存在的意义。

第二、全员参与宣贯，扩大认同基础

企业是由众多员工组合而成的组织，要把一个个自然人、社会人塑造成企业眼中理想的“企业人”，必须要让广大员工产生共识，忠于企业。企业文化建设，自始至终都需要广大员工的参与。只有员工的积极参与，才能保证实施过程的顺利，也只有员工的全程参与，才能使企业上下全面准确理解企业文化。企业文化只有取得最大范围的认同，才能让绝大部分的员工信奉，从而内化为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力。

企业的价值观与员工的行为之间总会存在着一定的距离，所以，对员工的塑造要长期坚持，力争宣贯工作全面覆盖，要让每一个员工都明白企业文化是什么，为什么要构建这样的企业文化，个人言行与企业文化的关系，如何体现企业文化等。企业要加强对员工的企业理念、价值观念等核心文化的教育，多做正面的引导，告诉员工企业提倡什么反对什么，应该做什么，不应该做什么，不断提高员工对企业文化体系的知晓率，将员工的思想行为统一到企业发展的目标上来。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化，才能发挥企业文化的真正作用。

(二)四条措施

第一、宣贯形式多样化，营造氛围

企业文化要得到员工的认同，必须采取形式多样、内容丰富、生动活泼的宣贯方式方法，通过多种形式引导员工学习企业文化理念，感受理念，营造学文化，用文化，执行文化的深厚氛围，使广大员工能够从多角度接触、感知、认知企业文化理念。

如多渠道宣贯，利用企业内部刊物、板报、宣传栏、学习会、研讨会、局域网等平台开展企业文化宣传。多形式宣贯，通过文化宣讲、理念展示、宣传报道、文化研讨，企业文化故事征集、企业文化演讲比赛等活动推广企业文化。多层次宣贯，明确不同层级的员工在企业文化宣贯工作的职责义务，分层级进行宣贯。此外，既要加强在企业内部进行企业文化宣贯，也要积极利用各种传播媒介对外宣传企业文化，塑造良好的企业形象。

第二、企业文化制度化，保证效果

制度化是企业文化的前奏，从企业文化的内涵来讲，规章制度与行为规范也是企业文化的重要内容之一。企业文化制度化，即将企业文化转化为相应的制度，将已取得的文化建设成果用规章制度固定下来，让大家有法可依，有章可循。

首先是文化内涵形象化，用通俗易懂、简洁明白的语言将企业文化理念、价值观念、企业精神、发展战略、企业形象等准确无误地描述出来，使广大员工一看即懂。对于一些好看好听的东西，如果企业无法做到或执行困难巨大，那么宁可不要。其次是宣贯工作制度化，通过建立健全企业文化交流机制、企业文化管理制度等长效机制，使宣贯工作日常化、制度化、程序化、信息化，保证企业文化核心理念真正深入人心，被广大员工认同和接受，达到固化于制的目的。第三是管理工作制度化，用规范性的制度约束企业行为和员工言行，特别是对于人力资源管理制度，包括人员招聘、员工培训、薪酬福利、绩效考核、人事任免、奖惩激励等，都应该深刻体现出公司的企业文化，使企业每一个员工都能将意识和行动统一到企业的文化导向上来。

第三、外化于行，推动企业文化形神合一

企业文化建设，最难最关键的是将理念付诸行动。企业文化的宣贯效果看什么?看执行。不是执行理念层次的企业文化，而是承载了企业文化、企业战略、企业理念等等的机制和制度。只有不折不扣地执行制度化了的企业文化，才能推动企业文化的形神合一。

企业文化的落地生根，就是要转化为企业的日常管理和员工的工作行为，即所谓的外化于行。首先，要创造条件促进企业文化与企业生产经营、日常管理等行为的融合，使企业每一个员工真正认识到企业文化贯彻不仅仅是思想上的转化，更重要的是要严于律己，踏实实践，对照企业行为准则和行为规范，不断修正自己的行为，使之与企业文化要求相符，并长期坚持，逐步形成一种习惯或自觉行为。其次，要大力提倡做事的理念，即作为企业的一员，不管是领导还是普遍员工，都应该从自己做起，从小事做起，从细节做起，将企业文化理念贯彻于企业的经营管理过程中，从根本上推动企业文化的形神合一。

第四、注重创新，永葆生命力

文化的发展不是停滞不前的，企业文化建设也不是一劳永逸的。它需要不断的总结、沉淀、创造和升华，这就需要我们突破宣贯的单一性，实现宣贯与再建设的有机结合，为企业文化注入更多更新鲜的活力和生命力。如联想的企业文化就几经变化，从最初的“生存文化”到“严格文化”，之后转变为“亲情文化”，继尔回归“创业文化”，再到现在的“服务文化”，始终随着企业的发展而不断创新适应。忽视企业文化的创新，会导致企业文化跟不上企业的发展，进而成为企业前进的绊脚石。

企业文化的创新主要有三方面。首先是文化理念的创新，即要随着社会文化的发展、进步、变革而改变企业的道德观念和价值观念。其次是企业管理模式的创新。企业在不同的发展阶段，有不同的环境和经营策略，所以企业要适时调整管理模式，适应发展的需要。第三是企业文化个性方面的创新。个性化的企业文化来自于企业自身独特的发展历程，是企业自身的价值选择，只有符合自身实际的企业文化，才能更好地推动企业的发展。

总之，企业文化作为新的现代企业管理理论，是打造企业软实力的关键工程，是一项长期系统的工作，不可能一蹴而就，更不会一劳永逸。企业文化宣贯也不是一成不变的，它始终随着企业的发展和企业文化的创新而改进。只有与时俱进，才能准确地把握企业文化宣贯过程中存在的问题，找准原因，对症下药，有的放矢，使员工在学习中提升认知，在认知中加强实践，在实践中扎根，实现文化的落地与深植;只有充分宣贯好企业文化，真正发挥企业文化的重要作用，凝聚企业力量，才能促进企业核心竞争力的提升，实现企业的长远发展目标，并使企业始终在持续、协调、稳定的发展轨道上健康运行。

第四篇：企业文化新探索、企业管理新思路

今天我讲的中心议题是怎样看待员工、对待员工、管理员工。1992年，我访问英国时，看望在牛津大学读博士的中国体制改革研究所的几个部下，其中之一就是张维迎，现在是北京大学光华管理学院院长。我问他研究什么?他说在写博士论文，题目是为什么资本雇佣劳动，而不是劳动雇佣资本?当时我很不理解，这还用研究?张维迎在企业理论上很有创见，就是这篇论文奠定的基础。时隔十多年，他给了我几本书，其中《企业理论与中国企业改革》这本书，就是以他的这篇博士论文为学术主线的。

资本雇佣劳动的理由

今天，我想借用他的题目，谈谈资本雇佣劳动与劳动雇佣资本的问题。张维迎讲的是资本雇佣劳动的理论。他说一个人的经营才能是无法直接观测的，而一个人有没有财富很容易鉴别。当一个富人想当企业家，他可能是有经营才能的人，如果他骗人，也由他自己承担风险。而一个没有财富的人，说他有经营才能，很难作出判断。于是财富与才能就会产生以下组合：有财富又有才能的人，成为企业家;有财富而无才能的人，当了资本所有者;有才能而无财富的人，当了职业经营者;既无财富又无才能的人，就成为工人。他想说明，如果没有个人财产的约束，一无所有的笨蛋和一无所有的聪明人都会争着当经理而无从鉴别。他的企业理论就是强调产权约束，没有人比自己更关心自己的财富，只有关心自己财富的人才会认真挑选、鉴别、约束经营者。国有企业改制，农产品公司成为上市公司，实行经营者持股等，都是企图引入真正关心自己财富的人。今天不是讨论企业制度改革，这个问题就不展开说了。

我有兴趣的是怎么看待和对待所谓“既无财富又无才能的”工人。他们是被资本雇佣来的，资本支付给他们报酬，就获得支配他们的权利。他们是资本追逐利润的工具，是实现经营目标的手段。20世纪初美国人泰勒创造的管理制度，就是将工人作为机器的一个部件、流水线的一个程序，规定标准动作和标准时间，作为奖惩的依据，迫使工人提高劳动生产率。随着技术进步、产业升级，蓝领工人转为白领工人，制造业转向服务业，将员工作为机器的泰勒制过时了，以调动员工的主动性、能动性、创造性为目的新的企业管理理念和管理制度应运而生。

塑造企业文化，用企业的远景、目标鼓舞员工，用企业的价值理念引导员工，用考核奖惩规范员工，用教育培训提升员工，用以身作则感召员工，用沟通、参与鼓励员工，成为当今企业管理的时尚和主流。但迄今为止的企业管理理念，无论强调硬性的外在约束的泰勒制，还是实行软性的内在约束的文化制，都是属于资本雇佣劳动的范畴。员工为获得报酬，处于被支配、被考核、被奖惩的地位;员工被资本雇佣，作为追逐利润的工具，实现目标的手段。区别是泰勒制把员工看作是无生命的机器，文化制把员工作为有行为的手段。文化制比泰勒制的进步在于，开始认识员工是人，不过只是谋取报酬而被雇佣的人。

劳动也可以雇佣资本

企业文化能不能有突破性的提升呢?我认为，企业既是资本雇佣劳动，也是劳动雇佣资本，即员工以劳动获得支配资本的权利。员工进入企业，是资本雇佣劳动的开始，也是劳动开始支配资本。一个打扫卫生的员工，不仅支配资本的有形资产—扫帚，而且支配资本的无形资产—形象。我乘从昆明到广州的火车，一个列车员扫地，可能是不满旅客把瓜子壳丢在地上，用劲朝旅客这边扫，旅客表示不满。她说：谁让你们把壳吐在地上?还说了一句让人目瞪口呆的话：你们付服务费了吗?这个列车员支配的只是一把扫帚，但把列车的形象、声誉丢得一干二净。所以，员工一进入企业，就支配了资本所有的固定资产或流动资产或无形资产。一个员工的过失，可以毁掉一个企业。拥有233年历史的英国巴林银行就是被一个交易员葬送的。

劳动雇佣资本的事实大量存在，不过大都作为反面教训，意指劳动利用资本获取私利。国有企业资产被劳动无偿占有和使用，企业被“内部人”利用信息优势而控制，员工磨洋工、干私活、捞外快、偷技术等等，这都是需要防止、克服、避免的。那么，我说的劳动雇佣资本，既不是指借钱开办企业，也不是利用资本谋取不正当利益，而是作为实现人生目标和价值的平台。

劳动的动机和愿望

员工进入企业的直接目的是谋生，即获取报酬。眼下的企业管理，就是利用员工的谋生动机，强化考核奖惩。这无疑是有效的，然而作用也是有限的。好的员工会好好工作，以对得起老板、对得起工资。差的员工则会投机取巧、有利就做、无利不干。总之，工作是为老板做的，是做给老板看的，工作不是自己的需要。

企业管理理念的升华是，鼓励员工利用资本提供的岗位提升自己、实现自我。工作岗位，不仅使员工能获取报酬，而且为员工提供了增长才干、拓宽知识、证明能力的机会和途径。这样劳动既被资本雇佣来创造财富，也是劳动雇佣资本实现自己。要看到员工进入企业，不仅是为了取得财富，也有提升能力、证明能力的愿望。有这种动机的应该受到鼓励、支持，没有这种动机的应该启发、引导。对大多数员工来说，他们最初的工作也许很简单、很平凡。既要鼓励他们安心于简单、平凡的工作，又要启发他们把简单的事做好就不简单、平凡的事做好就不平凡。做好简单的事，将来就可做不简单的事;做好平凡的事，将来就可做不平凡的事。许多有成就的人都是从最普通、最平凡的事做起的。

台湾企业家王永庆是开小米店起家的。当时米店规模很小、地点偏僻、生意冷清。他看到米里砂子、杂物很多，就一点点挑出来。看到老年人来买米不方便，就主动送货上门。还帮人家擦干净米缸，再倒进去。若有旧米，会先倒新米，再倒旧米，不然旧米时间长了会变质。更绝的是根据每户人家的人口多少、米缸容量，算出下次买米的时间，再主动送上门。就这样，王永庆的生意红火起来。王永庆所做的都是最简单的事，但人家却做不到。王永庆这样做是出于赚钱动机，但开米店的人都想赚钱，为什么想不到、不去做呢?我认为，一个只想赚钱而没有善意的人，是不会想得如此细微、周到的。一个能把简单、平凡的事做好的人，一定有超越物质利益的动机。做事凭良心，做人讲道德，就是超越物质利益的一种动机。

工作，不仅可获得报酬、提升能力，还带来人生乐趣、精神愉悦、价值体现。当一个人对待工作，产生了超越物质利益的追求时，才会有敬业精神。企业文化和企业管理，就是要鼓励、

发现、挖掘、弘扬超越物质利益的动机。北京王府井百货大楼一个卖糖的售货员叫张秉贵，他练就了“一把抓”的绝技，称一斤糖，只要“一把抓”，不会多一粒、也不会少一粒。他赢得了广大顾客的赞誉，为他的绝技和蕴含的敬业精神所折服。张秉贵实现了自我价值。淘粪工人时传祥，“臭了我一个，香了千万家”，从被人最看不起的苦力活中挖掘出了人生的价值、找到生命的意义，受到国家主席刘少奇的亲切接见，成为当时的美谈。

资本与劳动的统一

对企业来说，制订强约束的规章制度是必要的，不过强约束下的员工，最好表现是听话，也就是照章办事、叫怎么做就怎么做。塑造软约束的企业文化是需要的，在软约束下，员工的最高境界可以达到敬业，就是做好本份工作、对得起老板。这都是属于资本雇佣劳动的范畴，将员工工作的动机界定为获取报酬。这是迄今为止的企业文化理念和企业管理模式。

劳动雇佣资本的企业文化理念和企业管理模式是，员工将企业作为实现自我、体现价值的平台，员工工作的动机除了获取报酬外，主要是证明能力和体现价值。他的行为表现是：对工作精益求精，服务技能超群;不分份内份外、工作积极主动;将企业和顾客的终极利益作为行为指南。这就是敬业精神。

敬业精神，是资本实现经营目标与劳动实现人生目标的理想统一，克服了企业的经营活动与员工的人生塑造的分离和对立。这是企业文化和企业管理追求的最新理念和最佳模式。

人本位的价值理念

那么，怎样培养员工的敬业精神?

要员工善待工作，就要善待员工。何谓善，即员工是人，不是工具。人就有物质欲求，也有情感需要。要重视员工的物质利益，也要关怀员工的精神情感。员工在工作中、生活中会遇到困难、挫折、压力，就会产生精神痛苦、情感困惑、思想郁闷、情绪波动。员工需要倾诉、抚慰、疏导，这是关怀员工情感的时候，也是员工接受人生教育的时候。在情感关怀和护理中，如何对待工作，如何处理工作中与上级、同事、客户的关系，如何实现人生的目标和理想，会成为中心话题。敬业理念、敬业精神也就灌输其中。企业管理的全过程，员工的招聘、培训、上岗、考核，以至处理过失、表扬先进，都要体现人的关怀、人的教育、人的塑造。

这样，企业不仅是员工谋生的场所，也是员工情感的港湾。员工为获得的报酬而满意，还受到心灵的关怀而愉悦。企业成为名符其实的员工之家，员工才会全心全意地做好工作。企业是追求利润的，还要承担关心员工灵魂的任务?这一点不矛盾。企业的竞争力来自企业的凝聚力，物质利益固然可以产生凝聚力，而人文关怀则会产生更大的凝聚力。更重要的是，员工是目的，不是手段。企业家、经营者的成就不仅体现在规模、资产、利润的物的指标，也体现在员工的愉悦感、幸福感的精神满足。

这就回到企业家和经营者的理念。企业家和经营者也是人，人不只是追求财富，也要证明能力、满足自我、体验价值、享受乐趣。实现一个资产规模扩大、利润不断增长、员工精神愉悦的企业，应该是企业家和经营者的理念和目标。

这就是人本位的价值理念。那种把员工看作是企业赚钱的工具，物质利益上尽量压低报酬，不付报酬的加班加点，精神情感上更是冷漠不顾，甚至不惜损害员工健康，牺牲员工生命。这是物本位的价值理念。不把员工当人看待的企业家和经营者，也就不是一个健全的人、完整的人，而是一个冷血的经济动物。

说到底，企业文化和企业管理的核心是，企业家、经营者的人性追求，对员工的人性认识。企业是一个追逐盈利为目标的经济组织，企业也是由人组成的能动体系。企业家、经营者、员工尽管有许多不同，但有一点是相同的，都是人。人追求的是财富、能力、自我、价值，即物质与精神的满足。企业管理就是人的管理，企业管理学就是人的管理学。人的管理学就不是物的管理学，是人学的一个分支。概括起来，企业文化和企业管理是以人为本、还是以物为本;是管理人，还是管理物;是人管理，还是物管理?

对农产品公司的建议

农产品公司是服务型企业，服务是农产品公司的品牌，是农产品公司的优势，是农产品公司的生命。制造企业的产品质量可由质检部门把关，服务企业则由员工直接向客户提供服务。对农产品公司来说，一线员工几乎每日每时每分每秒在向客户提供服务。员工的服务态度、服务水准、服务质量直接关系农产品公司的声誉。

农产品公司下属企业众多，地域分布很广。按照发展规划，构筑全国性农产品批发市场体系，公司管理的面将越来越大、管理的点将越来越多。公司的管理模式，主要的不是靠派人管理，而是靠文化、靠理念、靠制度管理。

因此，建设职业化队伍，培育员工的敬业精神，是农产品公司良性扩张、持续发展的重中之重，是提高农产品公司核心竞争力的关键举措。

建设职业化队伍，培育员工敬业，就是要按人本位的价值理念，进行文化建设和制度建设。企业为员工实现自我提供平台，员工在造就企业中实现自我;企业把关心人、教育人、培养人、塑造人作为组成目标，员工把企业的终极利益作为行为指南。企业文化和企业管理的目标是培育员工的敬业精神，敬业使员工实现自我、提升自我，又使企业经营目标得以实现;敬业使员工得到应有的物质回报，又获得自我确认的精神愉悦和人生乐趣。

为此，农产品公司的企业文化建设应以关怀员工的精神情感为中心、培育员工的敬业精神为重点。农产品公司有34个下属企业和单位、8000多名员工。企业做帐要请会计，打官司要请律师，情感关怀更需要专职。我建议，公司成立情感护理室，负责推进情感护理系统的建设。

情感护理室的职责：

1、指导农产品报开设情感护理专题、电脑网络开设情感护理栏目，创设电话情感护理热线;

2、在下属企业、单位聘任情感护理志愿者，建立情感护理队伍;

3、收集、汇总、交流员工精神情感方面的信息，研究存在的突出问题和解决办法;

4、举办情感护理讲座，开展情感护理活动;

5、负责对情感护理志愿者的培训;

6、聘请专家、学者为员工进行心理咨询或担当情感顾问。

需要指出，公司人人都是情感护理的对象，人人都是情感护理的志愿者。情感护理室主要面对企业中下层员工，而下属企业高管的情感护理则由公司领导层负责。公司的每一个人都有义务和责任关心周围的同事，上级应关心下级，下级也要关心上级。全公司要形成人文关怀的氛围。

关怀员工情感、培育员工敬业，是企业文化建设的新创举，企业管理模式的新探索，以人为本、和谐社会的新举措。农产品公司所创造的经验，将具有理论意义和实践意义。

引伸的话题

我的演讲本该到此结束了。但我还想再引伸一下，企业管理的理念是人本位，还是物本位的区分。中国的前途、以至人类的未来，是人本位，还是物本位的选择。

中国改革开放的成功，是邓小平领导下完成了由政治为本位、向物质为本位，由计划经济向市场经济，由农业文明向工业文明的过渡。国民经济快速发展、生活水平迅速提高，在取得巨大成就的同时，产生了资源耗竭、环境恶化为标志的人与自然关系恶化，贫富差别扩大、犯罪率飙升为标志的人与人关系恶化，精神障碍严重、自杀率高企为标志的人与自我关系恶化。中国将面临一个新的更伟大的转折，就是从物本位转向人本位，从西方式的现代化转向以和谐为核心的全面小康，从不可持续的现代文明转向可持续的人类新文明。这是胡锦涛为首的党中央面临的新任务、新课题。

全人类也面临从物本位向人本位的转变，对物的过度追求，既造成人的异化，人成为了一种无止境的消费动物;又危及人的生存，资源的过度消耗、环境的严重污染破坏了生态。

人不仅需要物质，从物质追求中求快乐;更需要精神，从精神乐趣中求幸福。树立这样的价值观、世界观，人类才能持续。企业管理理念从物本位转向人本位，是在这种背景下提出的，这既说明这种转变的难度和艰巨，也孕含着这种转变的意义和价值。