基本面分析框架介绍

基本面分析框架介绍（精选6篇）

篇1：基本面分析框架介绍

投资理念总结

清晰的买股逻辑：如果不能持有一个股票1年以上，就不要去碰它！！（铁律）

理念的介绍：

运用自下而上的分析方法，减少对宏观经济政策的预测，不受媒体情绪的影响干扰，保持思维独立和客观。交易以左侧为主，对“事件分析”多从事物的对立面思考，立足于企业的价值（价格）（主要是低于行业平均的估值：低PE，低PB，低PC，加上适度成长：年复合10%以上），不追市场热点（可考虑提前伏击热点），有足够的耐心等待合适的价格出现，不可贪胜，中长期持股（做好一年以上的持股周期）。先做好低估值，未来再将标的股往潜在的伟大公司拓展。控制股票的仓位，时刻提醒自己，在市场中活着才是最重要的。

股市有句话：会买的是徒弟，会卖的才是师傅。我的任务是把“买”做好，把选股做好，把基本面分析再深入和详尽一些，把该考虑的问题以及未来可能会面临的抉择（最坏的情况）做一个预演，来坚定自己的持股信念！把“卖”交给时间和制定的规则。

一、选股标准，切记规避价值陷阱（低估值是由于市场因素和行业周期造成）：

1）缓慢增长型个股：低PE<20倍；市值<100亿；分红率>2%；适度的利润增长率>10%；资产结构稳健。有点类似于彼得林奇的“沙漠之花”。2）小市值（50亿以内）+新行业（互联网、软件、新材料、高端装备等）+低估值（动态PE<30倍）+安全边际；

安全边际主要来自合适的价格，其他的因素包括：董监高增持，定增（有大股东、核心高管、高知名度机构参与），员工持股（股权激励）等；当股价跌入安全区域后，再结合基本面进一步分析；

3）周期股：这是一块很大的市场，包括：有色、钢铁、煤炭、化工、地产、汽车制造等，周期股需要较好的基本面分析功底，把整个行业包括上下游的都有一个详细的理解和跟踪，但也蕴藏着较多的机会。由于周期股盈利的波动巨大，所以较难估值：可以采取的标准是：市值/max(5年内净利)<5倍，并且财务稳健。这一块要深入研究，还需要去充电，感兴趣的行业：化工、有色、汽车制造（包括零部件）。借用约翰内夫的一句话：除非从低估值中得到补偿，否则绝对不投周期股。其中也说明了周期性的难测，很多个股需要持股几年才能获得较好的回报。4）大市值个股（市值>500亿），必须满足以下条件：PE<10倍；分红率>4%；过去3年平均扣非净利增长率>10%；

5）防御性企业：食品饮料和医药、医疗等非周期性行业，往往是长牛的出处地，标准静待完善。

6）10倍股的逻辑分析，需要去做一个专题分析。

组合持股数量不能过多，集中持股，重仓股限制在5只以内，单个股最大持股比例不超过20%，保证重仓股的安全边际； 如何规避价值陷进？便宜公司的基本面持续恶化就是价值陷阱，须分析品牌、渠道、成本、团队、机制、行业竞争格局、成长性等。找到低估值高品质的公司，就拿着、扛着、熬着，只要没踩到价值陷阱，赚钱只是时间问题。

有几类价值陷进：第一类是被技术进步淘汰的。第二类是赢家通吃行业里的小公司。第三类是分散的、重资产的夕阳产业。第四类是景气顶点的周期股。

这几类价值陷进，一旦碰上金融危机，或者基本面持续恶化，将会非常恐怖，也是我的价值理念需要非常重视，需要花时间和精力去识别。

二、股票池的建立：基于以上的选股标准，总数量以30-50只为限，贵精不贵多，每周更新和复核一次。偏重于小股票，行业和题材需要一定的分散，可从以下角度进行筛选：

1）根据流通市值，从小到大排序，初选合适的个股，再进行基本面的进一步分析； 2）根据市盈率和市净率，从小到大排序，初选个股；

3）根据行业的总体涨跌情况，确定涨幅远远落后的行业，进一步搜寻； 4）根据财务指标标准（ROE，净利润三年增长情况，现金流等）初选个股； 5）当前股价具近一年高点下落50%初选个股（超跌股）； 6）朋友推荐的个股，做进一步分析观察。

7）从头到位翻阅一遍A股，选择形态位置较好（底部）的个股，并进一步分析。

三、仓位决定心态，决定前期存活的关键。既然选择了左侧交易和价值投资，就意味着要放弃止损，通过仓位来控制风险：

初始建仓10%，分成两个股票；前提：两个股，进入价位合适，具有安全边际，这样又有攻有防，不至于太被动。如果买入后下跌20%，进行一次补仓（8%）；等到该部分实现盈利后，在增补新股。初始建仓期，总仓位不超过30%，前期以稳为主。

期中：如果出现非常好的机会（市场出现恐慌性抛盘），并且已实现10%的盈利，可以加仓至50%，否则保持30%的上限，（计算好，为总亏损不过20%留足空间）。在具有一定的盈利之后（总盈利超过30%），保证账户安全的前提下，出现极端情况下，可以最多在原股票中补仓至70%，不添加新股票。补仓部分，在股价回升后就出来，维持仓位在50%左右，以中长线投资为主，减少短线交易的冲动。位控制需要达到的效果是：即使明天开始出现金融危机，指数出现腰斩，将总亏损控制在20%以内作为风控好坏的标准。

总结：在实际的操作中，经常会面临两难的境地，分析几种特定的市场环境。

单边下跌市场（恐慌性）：就如今年6月份之后的A股，这是价值投资者最喜欢的，可根据我的盈利情况，基本上可以建仓（3成、5成、或7成）。如果出现极端情况，在低估买入之后又下跌50%，选择维持原仓位不动。巴菲特一生中有过很多成功的投资案例：华盛顿邮报、喜斯糖果、可口可乐等，在他买入后，也曾继续下跌30-50%，因为他是选择在市场极度恐慌的氛围下买入的，跟现在的市场环境很类似。

单边上涨的市场：在牛市中，随着投资者风险偏好的提升，股价估值也会跟着提升。价值投资是一种静态估值方式，当盈利达标后逐步减仓，保持20%的基本仓位。即使面对疯狂上涨的市场，依然保持小仓位，不为所动。

震荡市：如果是低位震荡（如08年后的A股），只采用低吸，并且保持合理仓位，多看少动即可，可能获得超额收益；如果是上涨中途的震荡，没有低估的机会不加仓。

总结：仓位控制是风控的核心，也是能否长期持股，能否平静看待市场的关键。良好的仓位控制，可以减少内心的不稳定情绪。看似简单的规则，实践过程中并非易事，需要执行严格的纪律，需要面对市场情绪（权威）干扰和自身情绪（贪婪和恐惧）。如果做不好，很容易陷入两难的被动局面。除非有了进一步的成熟想法，否则不会轻易去修改仓位控制的规则。

四、严格遵守的纪律：

1）降低交易频率，延长持股周期，否则很难获得平均收益；

2）永不追高，不被市场情绪所影响；（做一个有原则的人，思维独立）

3）对于想要买入的个股，先做好基本面分析功课，观察两天，不急于买入，可以更清醒，避免一时的冲动；

4）严格执行仓位控制，做好风险控制，不可贪胜。

五、卖出股票的两个理由：

1）股票的基本面发生变化；基本恶化，遇到盈利低于预期或者负增长，首先分析原因，看是否是短期行为，以后可以改善？

2）有更加低估的个股出现；主要个股基本面未发生改变，我不介意持有2-3年。

六、买股时机的催化剂整理：

1、盈利大超预期；

2、高管或大股东增持；

3、跌不动时（坏消息出来股价不跌甚至上涨）；

4、基本面拐点；

5、新订单、新技术突破、新产品、新管理层；

6、券商研究员出深度报告或提高评级；

7、融资需求（定增、收购）；

8、股权激励；

9、政策出台；

10、高送配。11.竞争对手因突发事件歇菜；12.海外同板块公司飙升；13.最新一期流通股东中，第一次出现机构身影；14.项目达产；15.开拓新市场；16.参股公司上市。

七、总结：价值投资，知易行难，需要耐住市场的寂寞，在别人热闹的时候保持冷静，在别人悲观的时候不被传染。需要界定自己的能力圈，懂得区分价值低估和价值陷阱，做好基本面分析，如果有能力站在做实业的角度来做分析就到位了。把人生中大量的时间花在选股和分析上，而不是交易。保持思维的独立性，对待实事政治、个股利空，都能够辩证和动态发展的角度来分析，多运用逆向思维。投资生涯中，大部分时间都是在静静等待合适的价格出现，无聊时可以选择去不断补充行业中的专业知识，比如去了解化工行业的来龙去脉、原油和大宗商品等的周期性由来，培养自己的格局以及为基本面分析做知识储备。

当我给自己贴上价值标签后，就算找到了根，知道自己要做什么，以后的路该怎么走。放弃做兔子的精彩，选择做一只安静的乌龟，静待时间玫瑰的绽放！

基本面分析框架整理：

一、基本资料搜集：公司公告，中报年报，F10，公司官网，券商研究报告，机构调研报告，某些专业的行业信息网站，雪球网和淘股吧；

基本信息：主营业务，题材，市值，近几年的业绩表现，公司管理层的基本信息。基本面符合要求，可进一步分析：

1）包括行业空间，景气度（成长性，政府扶持方向，行业周期性判断），上下游行业分析，竞争对手分析；知道一个大概情况。

2）企业的盈利模式，业务细分，盈利增长点，竞争壁垒，以及对未来的布局；这个可以细致

3）查询定增，董监高增持（或者机构：保险等新进入），员工持股，可预期的定增和收购；侧面提供安全边际；

4）估值：估值：这一块有很多方法，有PB、PE、PS、PEG、现金流量折现、以及相对估值法，为了摒除行业之间的偏见，就简单采用一致性PE预期做一个模糊的预测，小市值可以给予最高30倍PE

二、商业模式情景分析：

靠什么挣钱？产品还是服务？挣谁的钱？是从现有的销售中挖掘、争夺，还是创造新的需求？如何销售？从产品生产到终端消费，中间有几个环节？有什么办法能够将中间环节减到最少？企业有没有做这方面的努力？随着销售量的扩大，边际成本会不会下降？等等。通常来说，我们尽可能投资那些用一句话就能说明白商业模式的企业。商业模式进一步分析涉及企业所处的产业链的地位如何？处在产业链的上游、中游还是下游？整个产业链中有哪些不同的商业模式？关键的区别是什么？那些是最有定价权的企业？为什么？企业与客户的关系是否具备很强的粘性？等等，这些决定该商业模式能否成功。

三、经济护城河分析（市场壁垒）：

护城河是一种比喻，通常用它来形容企业抵御竞争者的诸多保障措施。上面所述的核心竞争力是护城河的重要组成部分，但不是全部，我们还可以通过如下几个条件来确认企业护城河的真假和深浅：

1）回报率。

从历史上看，企业是否拥有可观的回报率？回报率主要指毛利润、ROE（股东权益回报率）、ROA（总资产回报率）和ROIC（投入资本回报率）。这几种回报率指标分别适用于不同的商业模式。重点是要从商业逻辑上判断，企业的高回报率是由哪些方面构成？决定因素是那些？能否持续？企业采取了何种措施以保障高回报率的持续性？主要的量化分析方法有杜邦法、波特五力法和SWOT法。

2）转化成本。

企业的产品或服务是否具备较高的转化成本？转化成本是指：用户弃用本公司产品而使用其他企业相类似产品时所产生的成本（含时间成本）与仍旧使用本公司产品所产生的成本差值。较高的转化成本构成排他性，如微信和易信，易信在本质上与微信差别不大，但对于用户来说弃用微信而用易信存在诸多不便，存在较高的转化（重塑）成本，微信因为先发优势具有较强的生命力和商业价值。如果能让用户不选择竞争对手的产品，说明企业的产品对用户来说有粘性和依赖性，那么这家企业就拥有比较高的转化成本和排他性。了解企业的转化成本必须要从消费者和使用者的角度考虑，从常识、使用习惯和商业逻辑来判断。转化成本不具备永久性，须结合实际情况综合研判。

3）网络效应。

企业通过哪些手段销售产品？具体地说，是通过人力推销、专门店销售、连锁加盟还是网店销售？各种销售手段分别为企业带来多少销售额？传统企业如何应对电商？企业的网络规模效应如何？网络效应通常是指企业的销售或服务网络，这些网络的存在为用户提供了便利，以用户为中心的便捷性就能产生粘性。随着用户数量的增加，企业的价值也逐渐由于网络和规模的扩大而不断放大。比如，就全国范围来说，工商银行的营业网点遍布全国大街小巷，甚至在国外主要城市也有网络分布。相比而言，它比地区性银行具有更大更广的网络效应，因此，工商银行的用户更多，其企业价值也相对更高。

4）成本与边际成本。

企业的成本构成是怎样的？成本的决定因素有哪些？企业的成本能否做到行业最低？如何做到？单位成本能不能随着销售规模扩大而下降？企业要想长久地保持成本优势并不容易，它需要有优于对手的资源渠道（原材料优势）以及更优越的生产工艺（流程优势），更优越的地理位置（物流优势），更强大的市场规模（规模优势），甚至是更低的人力成本。低成本的另一面就是高毛利，高毛利就是一种强势竞争力的体现，高毛利的企业通常具有定价权。

5）品牌效应。

产品或服务是否具有品牌效应？事实上，对于大多数用户而言，他们对于品牌的敏感度远不如对价格的敏感度那么高，价格是指导购买行为的第一要素。品牌的意义在于它能够反映出产品或服务的差异性、质量、品位和口碑。品牌的价值在于它能够改变消费者的购买行为，从而为企业带来高于平均水平的附加值。因此，具有品牌效应的产品或服务应该具有如下特征：

A.具有很强的辨识度。B.是信任、依赖和满足感。C.高于一般水平的售价。D.是企业的文化和价值观。

E.对于消费者来说是一种优先购买的选择。

基本面分析达到的效果：企业经营一切正常，现时价值确实被低估，拥有坚实的护城河来保障未来的业绩。由于未来具有不确定性，通过基本面分析尽量增加确定性的部分，寻找弹性的空间，以及未来超预期的部分，最后是风险情景模拟。把投资转化成一道计算概率问题的数学题。

一点思考：

为何重回价值投资？ 在校期间，我翻遍了关于价值投资的书籍，曾深信不疑，因为从逻辑层面完全讲的通，朦胧中感觉到，未来几年的价值路非常清晰：打财务基础，加强自己的能力圈，对护城河、安全边际的认识，做好估值，以及市场经验的累积。工作之后，接触到很多全新的东西，对市场认识的加深之后，也完全否决了中国式的价值投资，感觉理论性大于实用性。在这两年的实践中，尝试了很多的理念和方法，特别是经历今年的一轮快牛快熊之后，很多东西开始清晰了，对价值有了新的认识，所以坚定了价值投资理念。事物的认识过程就是从肯定到否定，再到肯定的过程。一开始的肯定是因为接触太少，之后的否定是因为眼界的打开，尝试过很多东西之后才知道什么才合适，绕回到价值原路。

为何选择低估值价值投资？

巴菲特后期开始关注投资伟大企业，注重合理的低估，较好的成长性，未来5-10年能够成为行业领袖的企业。我的投资眼界暂时达不到这一层，看不到5-10年后的情形，所以选择更加贴近温莎基金的低市盈率投资理念。选择低估值的好处在于，避免为看不懂的高成长支付高溢价。

因为高成长往往难以兑现，为高成长股支付过高的价格，只要有一个季度的盈利有所滑落，股价通常就会大跌，所谓希望越大，失望也越大；高成长股如果业绩仅仅符合预期，股价也不会大涨；寄托于高成长的高估值，下跌途中越跌心里越不踏实。

低市盈率等低估值个股，股价本身体现了大部分利空，投资者对它们的期望值较低，即使业绩不好，下跌空间有限，但前景一有改善的迹象，就可能激发投资人新的人气。

为何选择逆向思维？

逆向思维的重要性不言而喻，基本上价值投资者同时也是一个逆向投资者，就像那句著名的话“别人恐慌我贪婪，别人贪婪我恐慌”。当市场出现极度恐慌时，市场情绪蔓延，这时人的判断往往是失效的，逆向思维才能看得更清晰。美国的历史一次次证明，在极端情况下，大众做出的判断都是错误，他们仅考虑了事物的任其发展带来的后果，而忽略了人的因素。

所以当一个行业景气度下降，前景被看衰时，最容易出现错杀股，彼得林奇的“沙漠之花”就是在恶劣的环境中依然能够稳步成长的优胜者。

所以一场市场危机也是一次明显的机会，因为它让未受控制的情绪达至最狂热境地。在危机或恐慌中，通常的价值标准消失了，人们不再查看一种股票的价值，相反，他们只盯住狂泄不止的股价，专家们说情况肯定会变糟，又加速了股价的下跌。事后往往证明，这次没有什么不同。在危机中，仔细分析导致较低股票价格的各种因素——通过审查，这些原因多半都站不住脚。

戴维斯双杀：戴维斯双击是指在市场低迷之时，在EPS和P/E相对低位并预计企业将出现盈利拐点之前买入股票，待其盈利好转。当商业景气回暖、企业EPS回升，并且伴随着市场预期好转P/E逐步走高。现实和愿景同步上升，能够为投资者享带来股价的倍乘效应，获得巨大的投资回报。戴维斯双杀是逆向思维的一种运用。

GARP股：既包含逆向股低PE的特点，又具备高速成长的优势。成长股由于利空的消息而跌价，但如其基本面状况仍然良好，就可能是GARP股。GARP股也是逆向思维对情绪点的一种判断运用。

长期持有为什么这么难？ 我也时常思考过一个问题：为何长期持有如此之难，因为我一直运用的是短线思维。每天紧盯着盘面，每天盘前盘后都忙碌的浏览各种消息。这个市场总能给你提供100条卖股票的理由：包括国家出台各种政策方针，企业出各种利好利空，指数涨跌带来的市场情绪切换，个股来回震荡（涨时乐观，跌时悲观），担心市场奔溃，担心庄家主力出货，以及下跌过程中对买入个股基本面的担心（人的情绪可以在一天之中改变数次），一不小心筹码就被骗走了。市场变幻莫测，与其去纠结4000点还是5000点，国家救不救市，牛市结没结束，市场人气还在不在，不如在持有的个股上面多花心思。一个是市场和人心理的复杂多变，难以预测，第二个是在这个市场中，总有很多信息是你要遗漏掉的。

什么是碎片信息？

碎片信息即一知半解的知识和信息，知识简单的物理堆积，而非逻辑。比如我接触过的宏观经济数据、政策调控，还有我的技术分析体系、炒短的热点题材判断，也包括我接触过的各种相互矛盾的理念堆积。碎片信息表面上看是拓展了信息的广度，不成体系的信息往往是内在矛盾的根源。

经过整理和反复思考碎片信息，我需要做减法。放弃我的技术分析框架，放弃很多杂乱的思绪，放弃各种短炒热点题材的念想，在2800个股票，放弃其中不熟悉的2750个可能存在的好机会，放弃自己的直觉、浮躁，贪婪和恐惧；只要仓位得当，恐惧心理基本可以控制；多运用逆向思维，利用市场的恐惧心理来达到捡便宜货的机会；选股谨慎，耐心等待合适的建仓机会出现，延长我的持股周期，严格执行纪律。

我经常出现投资思维混乱的原因是，第一接触的理念混杂，价值、成长、趋势、量价时空等，第二是满仓，仓位决定心态，满仓就是完全暴露自己，非常被动，也就决定我不可能长期持有。所以我需要建立属于自己的完整理念，采取保守的操作方式。

能力圈：能够看得懂的投资，也是对自我能力范围的自知。巴菲特和芒格都谨守自己的能力范围，只做看得懂的投资，不熟不做。在自己熟悉的领域，更容易发现投资机会，也能够更好把控风险。在一个特定行业中，能力圈也有深浅，需要不断巩固和完善，当接近于业内专家，就够了。能力圈的构建需要知识的积累，加深自身能力圈的广度和深度，也是基本面分析的基础。

篇2：基本面分析框架介绍

一、宏观环境分析

1、经济分析

2、社会/文化分析

3、技术分析

4、政策/法律分析

二、行业分析

1、行业描述

2、行业周期分析

3、行业竞争分析（五力竞争模型）

三、公司分析

1、公司描述

2、公司业绩回顾

3、公司在行业中的地位分析

4、公司竞争策略分析

篇3：基本面分析框架介绍

关键词：报表分析,基本框架,分析模型

财务报表分析是企业财务管理不可或缺的一个环节, 它向必需的使用者传递财务信息。综观现有的财务报表分析研究文献或权威书籍, 不难发现这些文献所涉及的内容存在一个不能不引起我们重视的问题, 即不仅学科名称不一, 内容相差则更大。为此本文在分析当前财务报表分析研究和教学过程中存在的问题基础上, 本文重点对企业财务报表分析的基本框架进行研究。

一、企业财务报表分析理论基础

(一) 会计信息有用性假设

信息的取得总是财务报表分析的必要前提, 没有充分而又相关的信息资料, 任何分析也无法开展。在财务报表分析所需信息中, 会计信息无疑是最大的信息源。因此, 其首要假设就是会计信息的有用性假设。

(二) 资本市场有效性假设与市场失灵

在有效资本市场上, 基于历史的会计信息是不能为投资者带来超额收益的, 只有未来的新的信息才会对市场价格形成影响, 因而投资者可以据此获得超额收益。然而越来越多的事实说明强式有效市场是难以达到的, 实际上由于套利假设前提的非真实性, 加之人类自身的弱点:贪婪、恐惧、情绪与偏见等非理性因素, 不论其多么精明, 在现实的市场中任何投资者都不能完全套利, 从而使得市场表现为非理性性波动。因此, 市场失灵普遍存在。正由于如此, 财务报表分析也因之具有较大的用途, 尤其是基于基本分析的证券投资, 会计信息则显得更有用武之地。

(三) 未来的可预测性

在这里假设事件或活动在未来会重复发生, 因而过去能够昭示未来, 人们可以运用事件或活动的历史轨迹分析了解其未来的发展趋势;二是人类具有预测未来的能力。尽管人类自身的弱点使其具有非理性特征, 但人们仍然相信借助于特定的方法, 对相应的信息资料进行适当的分析, 我们可以了解市场, 可以预见未来的发展趋势。

二、现代企业财务报表分析基本框架

财务报表分析实际上是一项系统工程, 它是一个由目标、要素及其关系、方法与模型构成的整体。传统财务报表分析没有将其作为一个有机的系统并因此构建财务报表分析整体架构, 从现有的著作及研究资料来看, 没有对财务报表分析整体进行设计。

克雷沙.帕利普等 (1998) 认为可以从四个方面透视企业: (1) 经营策略分析; (2) 会计分析; (3) 财务报表分析; (4) 前景分析。这四个方面构成了一个分析框架 (图1) :

李心合、蔡雷 (2006) 则在分析他人财务报表分析框架基础上扩展了财务报表分析架构, 其扩展后的框架为 (图2) :

从以上可以看出, 不同的学者对财务报表分析内容以及这些内容之间的关系并没有取得一致观点。相比较而言, 克雷沙.帕利普等的论述较为全面, 且抓住了问题的关键, 但其最大的缺陷就是没有目标, 因而分析无“归属感”。李心合, 蔡雷的观点新意在于强调财务报表分析的战略性和价值性, 但同样没有明确财务报表分析的目标因而就不能分清何为主何为次。

综合目前的研究, 我认为财务报表分析系统第一要素就是目标的确定。财务报表分析基本目标是为了协助财务报表使用者经济决策以更好的实现其目标, 财务报表分析的具体目标则因不同的使用者以及不同的决策问题而有异。如果仅就财务报表分析而言, 财务报表分析系统的第二要素也是最主要的部分就是分析指标驱动要素及其相互关系。如果以利润为企业业绩衡量指标, 并以利润最大化作为企业目标, 则财务指标的驱动要素主要包括盈利水平及盈利能力分析 (包括盈利质量分析) 、战略分析、盈利取得的风险分析、管理效率分析以及增长分析。这些要素的最核心部分就是企业盈利能力分析, 围绕盈利能力分别分析评价盈利能力实现的限制性因素——战略、风险和管理约束。

除此, 财务报表分析策略也是有效财务报表分析的重要前提。本杰明.格雷厄姆 (1999) 认为分析具有三个功能: (1) 描述功能; (2) 证券选择功能; (3) 评判功能。我认为财务报表分析功能主要有三个方面: (1) 描述, 主要说明衡量指标当前水平或状况; (2) 解释, 分析说明衡量指标处于当前水平的原因; (3) 推论, 根据 (1) 、 (2) 以及当前和未来战略、环境以及其他因素及其趋势分析, 评判衡量指标未来的发展和可能达到的水平或状态, 分析说明影响衡量指标的约束条件及约束程度。

三、财务报表分析目标与问题

为什么要进行财务报表分析应当是财务报表分析首先要回答的问题, 但令人遗憾的是, 现有的著作及相关研究资料中很少涉及这个内容, 比较明确提出这个问题的有利奥波特.A.伯恩斯坦 (2001) , 他认为财务报表分析借助于财务报表及相关数据, 运用财务报表分析工具与技术分析得出对企业决策有用的预测和推论。这个定义明确了财务报表分析的基本目标就是为了企业经济决策, 分析的最终成果是相关预测与推论。但我们也不能不看到这个定义的狭义性, 因为财务报表分析不仅仅为企业决策服务, 它可以运用于业绩评价、市场分析、价值评估与战略兼并等诸多方面。因而, 财务报表分析的基本目标应当是运用适当的方法, 将为了某个目标而收集的财务会计数据及相关资料转化为有利于人们经济决策的信息, 即其基本目标包括: (1) 将财务报告内含信息外显化; (2) 作为经济决策的分析工具促使更好的决策的作出。

体现财务报表分析基本目标的具体问题与财务报表分析基本目标本身不同, 后者更具有一般意义, 前者则会受到问题内容的影响, 尤其是任何问题都需要一种代表性的指标, 即财务报表分析的预测或推论的结果总是一系列的指标数值或其趋势。根据当前的研究, 判断企业财务绩效的指标主要有利润指标与价值指标, 从而形成不同的财务报表分析视角——利润导向和价值导向。传统的财务报表分析即为利润导向, 利润最大化以及创创利能力是其评价重点和根本目标。现代财务报表分析则以价值为其评价指标, 其目标是为了有利于企业价值最大化目标的实现——创值能力的评价。本文在总结传统目标导向下的财务报表分析基本架构与模型的基础上, 主要以价值导向视角来构建财务报表分析基本框架及其模型。

四、企业财务报表分析内容

(一) 传统企业财务报表分析内容概述

传统企业财务报表分析的评价指标主要是盈利水平与盈利能力。因而对企业盈利及其能力的分析总是财务报表分析的核心内容。

(二) 企业财务报表分析关键

1、盈利能力分析

盈利及能力分析是传统财务报表分析核心与归宿, 其具体内容包括:

(1) 现有盈利水平与盈利能力;

(2) 原因分析, 包括市场因素:竞争——毛利率、占有率;管理——周转率与费用管理;资源 (财务) :资本结构——财务风险;行业与外部环境;公司治理与战略等。在此基础上, 对未来盈利能力进行预测:盈利水平、增长及可持续性。

盈利能力分析的核心是对企业未来价值创造能力的评价。首先是对过去的业绩的分析并由此推断未来;其次是直接对未来的分析, 如利润、现金流的预测和价值评估——这部分的分析既是外部关系人决策所需要, 也是企业管理的核心和指南。财务报表分析主要是基于过去的业绩评价。

盈利可持续性分析内容众多, 从企业可持续发展视角来研究, 核心竞争能力分析是一个非常关键的分析内容, 尤其是从财务视角的分析。核心能力决定了企业能否持续经营, 当然这里首先包括企业战略的正确性, 即核心能力首先要求企业有符合时代和社会需要的价值理念、经营方向、产品或服务等。持续经营能力主要体现于财务上的成功, 财务上的成功集中体现在可持续增长的能力。由于增长具有收益与风险同时存在的两面作用, 因而风险也是企业能否持续增长因而持续经营的重要控制内容。风险包括经营风险和财务风险, 经营风险是由企业战略与管理效率 (包括资源控制能力) 等决定的。从财务层面来看, 风险则主要由于企业增长与其资源的配置脱节, 因而财务杠杆作用的适当运用能力则成为财务风险控制的关键问题。

2、成长能力分析

根据高成长公司的研究, 其成长性指标包括:

(1) 主要分析“持续与高速”, 关键分析“增长的同步性”;主营业务收入与净利润同步增长;主营业务利润与净资产收益率稳步提高;总资产与净资产规模同样保持着持续增长;

(2) 主营业务的稳定性。“对任何一个上市公司来讲, 它必须有明确的产业地位”;

(3) 公司治理、高层/大股东的稳定性。“对优质成长性公司关注的因素之一是该公司是否具备良好的治理结构。而企业治理结构的一个关键就是股东与管理层的协调关系。”

(4) 核心竞争力与高成长伴生。“质地优良的上市公司, 基本面是决定业绩的最终因素与定量分析的呈现结果必定是一致的。”

(5) 环境的变化/现金流量保障。

根据希金斯的可持续增长模型, 企业持续增长的能力主要取决于四个因素: (1) 利润边际, 它将提高企业内部现金流量获取能力; (2) 股利政策, 这是由于股利的发放直接涉及到企业内部留存率, 从而影响企业内部再投资能力, 进而影响企业经营活动现金流量的获取能力; (3) 筹资政策。从理论上讲, 由于财务杠杆作用的存在, 债务筹资能够提高企业股东的价值; (4) 总资产周转率。

五、现代企业财务报表分析基本模型

(一) 企业财务报表分析基本模型

传统企业财务报表分析基本模型主要是一种文字与定量指标表述的结构模型。本文将克雷沙.帕利普等人的财务报表分析基本框架进一步扩展为如下分析框架模型 (图3) :

(二) 价值导向的企业财务报表分析

价值管理需要价值型财务报表分析系统。价值导向分析模型的目标是股东价值最大化, 其衡量指标是 (自由) 现金流量现值。这种系统借助于价值评估模型进行财务报表分析, 将价值驱动因素分析作为财务报表分析的基本要素。按照企业价值衡量模式, 影响企业价值的因素主要有现金流量、资本成本和增长等三大因素。但在财务控制过程中, 还需要对这三大因素进行进一步的划分, 例如可以具体划分为增长率、销售利润率、再投资比率、营运资本增加率、现金流量与销售收入的比率和加权平均资本成本等因素。因此, 企业财务报表分析必须根据不同的价值驱动因素进行因果关系式的分析, 从而有利于使用者有效战略分析和长期决策。

(三) 价值导向型企业财务报表分析迫切需要动态企业财务报表分析

价值驱动因素并不是孤立而是相互联系的, 这种互相关系并不是直线型而是互相影响、互为前提, 有的因素与价值成正向关系, 有的则成反向关系。这种关系结构构成了一个相互关联的有机组织, 这些因素在某时点上构成了一个具有特定空间的结构。同时, 这些要素将随时间而不断发生变化, 因而影响不同时点的企业价值, 一旦某个因素在未来某个时点发生变化, 企业价值水平也将发生变化, 如果将不同时点上的可能变化以及对企业价值的影响绘制成一张图表, 则形成一种动态分析图——一种随时间而变化的轨迹。因此, 传统财务报表分析包括以价值评估模型为基础的价值导向财务报表分析并不能真正揭示企业价值驱动之间的复杂关系。我认为价值导向的财务报表分析客观需要一种动态财务报表分析系统, 这种系统应反映时间的作用, 即应分析价值驱动因素因时间因素而发生变化以及因之而使价值出现不同状态的轨迹。

最后, 财务报表分析应用构成了企业财务报表分析学的有机组成部分。作为一门应用性方法论学科, 基本理论和方法的有用性自然成为其最为关键的问题。财务报表分析方法用途很广, 无论是业绩评价还是价值评估, 不论是外部投资人进行证券投资分析还是进行信贷分析, 即使企业内部战略制定都离不开财务报表分析。因此, 财务报表分析方法的应用既是财务报表分析的出发点, 也是财务报表分析的归宿。

参考文献

[1]、埃里克A.海尔菲特.财务报表分析技术——价值创造指南[M].中国财政经济出版社.2001.

[2]、安德鲁.布莱克博士 (DrAndrewBlack) , 菲利普.赖特 (PhilipWrig ht) , 约翰.戴维斯

[3]、JohnDavies.[3]追寻股东价值——业绩驱动因素管理[M].经济管理出版社.2005.

[4]、戴维.E.霍金斯.公司财务报告与分析[M].东北财经大学出版社.2000.

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[6]、李心合, 蔡蕾.公司财务报表分析:框架与超越[J].财经问题研究.2006, (10)

[7]、利奥波特.A.伯恩斯坦.财务报表分析[M].北京大学出版社.2001.

[8]、林钟高, 汪家常, 常彦群, 戴新民, 张军.财务报表分析与业绩评价[M].经济管理出版社.2003.

[9]、史蒂文森.以预见创造未来[M].中国人民大学出版社.2000.

篇4：战略成本管理的基本分析框架

[关键词] 战略成本管理价值链成本驱动因素战略定位

现代企业面对日趋激烈的市场竞争，为了争夺生存和发展的空间，引入了战略管理新理念。为了顺应企业战略管理的需要，将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合，无疑是传统成本管理会计顺应潮流的必然选择。本文把价值链分析法应用于成本管理，构建了战略成本管理的基本分析框架。

一、战略成本管理的界定

“战略”一词原属军事术语。《辞海》（1979年版）对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理。战略管理（Strategic management）一词最初由美国学学者安索夫（Ansoff）在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法；是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。

成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理服务于企业战略的开发与实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。

二、战略成本管理的分析框架

1.价值链分析

每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value—chain）。

行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围以取得成本优势。

竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略以争取成本优势。

2.成本动因分析

成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（Structural Cost Driver）和执行性成本动因（Execution Cost Driver）两大类。

结构性成本动因分析。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括:规模:在研究开发、制造、营销等方面的投资规模;范围:指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。后者与规模相关;经验:即熟练程度的积累。通常与企业目前作业的重复次数相关;技术:指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式;多样性:提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题:企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。

执行性成本动因分析:执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括:劳动力对企业投入的向心力;全面质量管理;能力利用;联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。

执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。

3.战略定位分析

(1)成本领先战略。成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商，也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。

(2)差异领先战略。当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。虽然经营差异包括了质量，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。经营差异的代价一般较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。

(3)目标集聚战略。如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的—差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。

(4)生命周期战略。产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。

(5)整合战略。整合可以扩张企业的价值链活动，横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。

一项价值活动的成本常受制于规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。

一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本，如有关“自制还是购买”的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。纵向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望。在任何战略成本决策中，成本和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系（介于长期合同和完全拥有所有权之间），可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。

当内外部环境变化，企业进行战略目标调整，根据企业现有内部职能，若解除（或部分解除）整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时，解除（或部分解除）整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。

总之，价值链分折、成本动因分析、战略定位分析构成了战略成本管理的基本分析框架，为企业有效实施战略成本管理提供了理论指导。

参考文献:

[1]吴树畅:相机财务论——不确定性条件下的财务行为选择研究[M].中国经济出版社.2005

[2]Rohert S. Kaplan and David P. Norton. The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance. Harvard Business Review. January/February.1992

[3]Rohert S, Kaplan and David P. Norton. Using the Balanced Score card as a Strategic Management System. Harvard Business Review. 1996

篇5：行政工作基本框架

一、公司公共事务处理

1、公司安排相关工作：公司发展战略，公司短、中、长期发展规划

2、制度、规则建设：公司规章制度汇编修定本、员工手册、组织架构（部门设置与分工）、部门说明书、岗位说明书

3、公司工作计划、各种会议安排、布置、落实

4、上级政府机关文件.精神的学习.传达.落实：上级文件，登记表，实施情况汇总

5、全年公司重点工作：公司大事记，重点工作档案

6、企业文化塑造、团队建设、企业形象：对外、对内宣传，队伍组织建设

7、荣誉、资质、评估、申报、检查、验收等材料：公司及员工荣誉汇总材料，各种资质材料

二、行政部常规事务处理

1、行政、人力资源工作：

（1）、本部门计划、工作汇报

（2）、本部门部门会议

（3）、行政管理：A 安全(三防工作)B车辆管理 C 档案 D 公司总体环境卫生 E 办公用品、设备管理 F 食堂（？）G固定资产管理H 生活、劳保物品、物资发放等

（4）、人力资源管理管理：A入职离职流程、劳动合同签订、调动、离职处理B 人事档案管理C绩效考核、D职位分析与评价 F招聘G培训、与发展 H人力资源规划I薪资架构、福利

（5）、奖励与惩惩

（6）、申请、签呈、采购、维护、更新、保养等（7）、文件通告（8）、各类合同（9）、本部门培训、学习

2、办公系统工作：

（1）、各部门计划、工作汇报（2）、工作联系单制度（督办与跟踪）（3）、各部门培训、学习（4）、各部门工作纪律（5）、员工日常生活纪律（6）、各部门办公环境、卫生等（7）、考勤、请销假、调休、出差等（8）、领导值班安排

（9）、办公用品、设备发放、领用、管理

3、各种保险:养老、医疗、工伤、生育、失业

4、信息、通信、服务等资源：2011行政对外联络方式（新），电话转接方法，公司内部通讯录

三

1、创新、改进、提高工作（1）、问题与建议（2）、制度修改建议（3）、合理化建议等

2、学习、培训、方法工具材料：搜集行业相关发展趋势、状态

篇6：采购规范流程基本框架

第一章：总则

1、工程部负责材料设备物质的申报、验收、保管及使用管理。

2、工程技术部负责材料设备物资计划的审核，并协调解决材料设备物资管理方面的问题。

3、预决算部负责材料设备物质款项核算工作，对接收和使用的材料设备物质数量、金额进行核算。

4、材料部负责签订供货框架协议，招选维护供应商、为现场提供材料。

第二章：产品标准管理

1、材料申报物质配置、类别及档次定位：对于设计标准，由材料部制定材料设备物质配置列表，发至工程部与工程技术部等相关使用单位，各部门独立收集市场上同等档次相关产品信息，填写材料设备配置列表。

2、材料部汇总各部门材料设备物质配置后，组织工程技术部、材料部、工程部等使用部门召开研讨会，对标准材料配置、材料档次定位进行研讨，并形成相关报告报领导审批。

3、材料物质选型及研发样板定板：材料标准配置、材料类别、材料档次定位审批通过后，已有合作伙伴的，由材料部提供不少于三家单位联系方式；没有合作伙伴的，由材料部组织进行背靠背调研提供不少于三家符合档次定位的产品品牌。

4、材料部根据材料类别档次。选定不少于三个品牌完成样板研发工作。所选材料应选择市场通用产品，杜绝唯一性、不可仿制或有专利材料。

第三章：计划管理

1、销售合同品牌承诺管理：凡事销售合同或销售资料需约定品牌的材料设备物资，必须约定不少于三个品牌，禁止出现单一品牌，具体供应商由材料部负责提供。

2、材料设备物质供货区域管理：原则上合作一年以上的供货单位方可参与供货区域划分。在保障供应的情况下，每类材料设备物资供货单位原则上不得超过3家。原则上每家供货单位的供货份额不超过每类材料设备物资需求总量的50%。

3、材料设备物资计划类型：计划：根据公司工程开发建设计划或重大节点计划，测算的材料需求量。三月计划：根据工程开发建设计划，测算未来三个月要求到货的材料需求量。月度实际用料计划：根据工程开发建设计划，每月申报的材料需求量。

4、月度实际用料计划：月度实际用料计划由工程部于每月1日、16日提报与材料部，材料部负责审核是否符合计划模板及品牌选用要求，工程技术部负责对月度实际用料计划准确率进行考核。

第四章：验收管理