产线管理人员招聘启示

2024-04-19

产线管理人员招聘启示（共9篇）

篇1：产线管理人员招聘启示

海口市中医院医务人员招聘启示

拟招聘人员及专业要求

1、内儿科4名，急救8名（其中内、外科各4名），皮肤与性病学3名，妇科学5名，肛肠专业2名。

2、医学影像学专业：6名，其中心电图、脑电图TCD医师3名；超声医师3名。

3、放射专业： 5名。

4、麻醉专业： 4名。

5、检验专业： 6名。

6、针灸推拿专业：10名。

以上人员需具有执业医师（技师）或以上执业资格者。

报名事项

1、报名时间：10月26日至11月6日。

2、报名地点：海口市文明中路113号，海口市中医医院人事科。

3、报名形式：按职位条件要求报名，每人只限报考一个职位。

4、报名所需提交材料：下载《海口市中医医院公开招聘医务人员报名登记表》，填报至海口市中医院人事科。

待遇：面议。

联系方式

篇2：产线管理人员招聘启示

自2004年以来，全市各级共青团组织积极探索“青年劳动力+团组织+用工企业”的输转对接模式，先后输转青年技能型劳务工5000多名，受到了广大青年的认可和社会各界的好评。为了更好地帮助引导我市未就业大中专毕业生、应往届中高职技校毕业生实现异地就业，经定西团市委、中石油定西分公司、团市委驻北京团工委与中石油北京分公司协商签订《中石油北京分公司委托招聘及权益维护保证书》，现面向我市招聘中石油北京分公司加油员、会计核算员数十名。热忱欢迎有就业意向的未就业大中专毕业生、应往届中高职技校高中毕业生前来应聘，希望能在这个难得的平台上找到你理想的就学岗位。

篇3：产线管理人员招聘启示

一、高速公路目前的收费现状

我国高速公路发展当前仍停滞于“贷款修路, 收费还贷”阶段, 针对高速公路收费主要的调控手段还是法律、经济与行政并举。对于高速公路建设而言, 面临的最大的困难和挑战就是调节人与路之间的金钱问题。笔者根据自身经验认为, 目前我国高速公路收费主要还存在以下不足。

1. 工作效率问题。

随着经济发展, 中国人的生活水平也一步步提高, 汽车走入人们生活的范围也一步步扩大, 但由于人们工作效率的不同, 往往会出现一边通道众多的车俩在鸣笛等待, 而另外一边却是寥寥无几的车辆, 而长期的等待也很容易造成人员的争吵矛盾。由此可见, 高速公路的收费速度在极大程度上影响着该地区车辆的流通速度, 尤其是在人流量多的高速公路收费路段, 提高高速公路收费人员的工作效率急需提上议程。

2. 高速公路收费缺乏合理划分。

如今中国的高速公路四通八达, 公路体系网也日趋完善、遍布我国南北领土。从一方面来讲, 这样确实极大地便利了我们的交通生活, 减少了高峰期的流动压力, 但与此同时问题也来了, 公路路段增加, 收费也是水涨船高。那么收费公路路段应该采用什么标准来确定公路收费标准呢?在高速公路收费中, 涉及到了多方利益关系, 本身很敏感, 但现行的相关法规制度却对划分的标准界定不是非常清晰, 易造成不公平的现象产生。因此, 准确合理划分公路收费是广大车主的共同心愿。

二、关于高速公路收费行业人员招聘

招聘不是招到所需要的人数就可以, 其真正的意义在于招聘到适合自身企业并利于其个人发展的人才, 获得双赢。而高速公路收费招聘亦然, 需要对以下流程进行强化。

1. 做好充足的聘前准备。

高速公路的相关企业单位应该事先进行预测, 根据目前状况、高速公路长远发展以及当前交通市场的大环境来确定需要招聘的职位名称和所需的名额。这样才可以在张布招聘信息的时候具体地描述所需要的人员职位、薪水报酬、工作待遇条件等等, 使应聘者明白所需要求, 量力报名。

2. 选择适合该行业的评断标准。

每个行业所需要的人员不同, 而高速公路收费人员在以下几方面对招聘人员要求较高。 (1) 具备良好的身体素质。高速公路收费工作特点是持续时间长。大家都知道, 除非遇到突发情况或者极端恶劣天气状况, 一般高速公路都需要维持全天候的工作状态, 并且为了为更多的人服务, 节假日不仅不休息, 而且由于承受节假日出行更大的人流压力, 需要承担更大的工作量。所以拥有良好的身体素质是高速公路收费人员的首要素质, 更是其他一切的前提。 (2) 具备积极的工作心态。高速公路的收费地点一般来说都比较零散和偏僻, 往往偏居一隅, 远离闹市, 且需要在狭小的空间独立重复地完成同样的操作, 不仅单调、容易产生疲累、孤独的消极情绪, 而且毕竟是服务行业, 在与人沟通的时候, 需要耐心和忍耐, 微笑服务, 保持行业人员的良好形象, 这一切都说明了积极工作心态的重要性。 (3) 具备卓越的与人交流能力。高速公路行业由于种种的行业特性, 经常与人接触, 处理各种收费方面的纷争, 因此工作人员在工作当中, 不仅需要做好本职工作, 准确地解决各类收支费用、交通指引等问题, 而且需要良好的口语表达能力来合理解决各类经济纠纷问题, 树立良好的行业工作服务者的形象, 向人们传递着美好讯息。有鉴于此, 卓越的与人交流能力也是高速公路收费者的必备技能之一。

三、对高速公路收费行业的管理措施

如前所述, 我国高速收费行业目前还存在种种不足, 制约着我国高速公路的进一步发展与完善。为此, 笔者结合自身实际工作经验, 现提出以下管理方案来尽可能完善现行收费体制, 供以参考。

第一, 完善高速公路收费的相关法律法规建设, 了解法律常识, 通过法律手段来维护并建设我们的管理制度, 并进一步加强其指导意义, 弥补道德与规章的空白区域, 促进我们高速公路收费更快地迈向科学化和法制化的道路。

第二, 完善对人员管理的制度, 可以在上岗前进行统一培训, 并定期检查, 进行相关增强责任心、与人沟通交流、增强应变能力的训练, 以便于日后工作的开展与进行, 最终达到服务于公众的目的。

第三, 明确划分标准, 统一调整, 确保真正意义上实现公平、公正、公开, 解决收费杂乱无章的现状, 而其标准需要有关部门对我国当前经济状况和相关的区域承载力进行整体分析才能确定, 最终得到一个科学合理的标准。

第四, 加强高速公路收费行业的文化建设, 可适当增加文娱活动, 或者经常举办点钞、收发卡、文明用语、判车型、背费率等收费知识竞赛等, 不仅调动员工积极性, 提升工作效率, 更能增强员工对企业的归属感, 使各项工作顺利开展。

此外, 还要鼓励社会大众进行舆论监督, 紧密联系群众, 打好群众基础。总的来讲, 由于高速公路本身在于服务于大众, 它的存在与完善与民众利益是息息相关的, 那么就应切实落实服务宗旨, 只有如此, 才能获得真正的民众基础, 也才能最终服务于高速公路自身发展。

参考文献

[1]李静华.高速公路收费人员招聘初探[J].交通世界 (运输.车辆) , 2011 (05)

[2]徐惠芹.浅谈如何做好高速公路收费人员招聘[J].现代商业, 2011 (21)

篇4：产线管理人员招聘启示

关键词：招聘；管理水平；决定因素

不论是一家万人集团，还是只有几个人的微小企业；不管企业存在着怎样的问题，首先要思考的是人有没有问题。员工有没有良好的工作意愿；积极性是否被激发；企业有没有足够的凝聚力；员工的职业成就感有多强；企业的人员流动率是否处于正常水平……这些都取决于最初的源头—招聘。

招聘是人力资源工作中最为基础的工作，它是保证企业整个人力资源管理工作顺利开展的重要前提和基础。如何有效地对应聘人员做出评价，从中甄选出最适合企业的人员是人力资源部门面临的一个重大问题。一个懂得心理学的招聘者通过了解和识别应聘者在应聘过程中的心理及其特征，可以为准确的评价和判断提供参考依据，同时也能有意识地克服和排除招聘人员本身具有的潜意识里的某些不良心理和心理障碍，对于提高招聘水平和质量是很有指导意义的。下面，从几个方面简要论述。

一、发布需求岗位时做好前期安排，考虑应聘者的心理感受。传统的招聘流程忽略了对应聘者心理的关注，往往导致招聘的结果不理想。从招聘的初始环节岗位的发布到新员工试用期的评估和跟进的所有环节中若能很好地运用心理学，将会使得整个招聘效果得到明显的提高。发布招聘信息时，可以根据企业的类型将需求岗位写的条理清晰，内容简要，若能印制有关企业的精美的广告，还能吸引更多的应聘者。

二、在面试过程中应用人才测评技术。其目的是使用人单位根据部门特性和岗位需求，识别人才价值，挖掘人才的潜能，对人才进行正确引导、合理配置和有效开发，实现“人尽其才，才尽其用”的理想的人力资源管理状态。现代人才测评技术首先是在军事上取得了成功运用，起到了良好的示范作用。现在几乎所有的招聘都运用了一些心理测评的方法和技术，最常用的有公文框处理、无领导小组讨论、管理游戏等。不少公司还有专门的测评软件，例如卡特尔16PF人格测验，霍兰德职业倾向测验等，能对应聘者有个大概的评估，在具体的运用中需要根据不同的岗位对人员所需要具备的关键特质相关维度的分析，以确认应聘者与岗位的匹配度。人才测评不仅能帮助用人单位实现科学有效的选才以及有的放矢的用才、育才和留才，实现个体与组织的最佳工作绩效，而且能帮助应聘者认清自己的优势和劣势，帮助个人客观地分析自己，获得职业信息，掌握求职方法，确定求职方向，避开择业误区，在职场中找到适合自己的位置。

三、试用期的评估和跟踪过程中应用心理学知识。新员工入职后，招聘工作并没有结束，还需要对新员工进行试用期的评估和跟踪，心理学也能发挥作用。

（一）调动员工积极性的作用。对新入职的员工来说，处在一个新环境，新形势下，安全感就显得尤为重要。作为部门主管，应定期通过与员工的交谈，了解员工的需要，把组织目标变成每个员工自己的需要，把企业的利益与满足员工个人的需要有机结合起来，使人们积极地、自愿地努力工作，增强员工的职业成就感。

（二）增强员工归属感的作用。马斯洛提出了“需要层次论”，认为人有“生理、安全、社交、尊重、自我实现”五个层次的需要。当前两项需要满足之后，社交需要就成为强烈的动机。新员工希望和同事保持友谊，希望得到信任和友爱。企业要留住人，就必须创造这种能让人留下的环境。

（三）提高员工认同感的作用。传统管理心理学的一项重要任务解决的是在社会企业群体中如何培养具有良好素质的建设者和管理者这一问题。比起员工的认同感，这些已经显得微乎其微。只要员工认同了企业的理念，对企业的发展前景充满信心，就不愁留不下高品质的人才。

（四）提高员工创造性思维。心理学家勒斯涅克认为：“创造性思维是指发明或发现一种新的方式，用以处理某件事情或表达某种事物的思维过程。”创造性思维需要良好的心理环境与气氛，让员工加强学习和思考，让员工了解企业，有助于员工自觉地进行创造性活动。

四、招聘者的一些心理效应会直接影响招聘的效果。

（一）先入为主效应。刚开始应聘者因一个小问题的回答撒了谎，招聘者会认为他后面说得不一定是实话，如果一开始说实话，最后一个关键问题他撒了谎，招聘者会认为他一直是诚实的，后面是无意说假话。往往对面试开始时和结束时内容印象深刻，这就影响了考官的正确判断。面试官不应凭第一印象就做出判断。

（二）晕轮效应。心理学上说某一方面的特点能遮盖其他方面的全部特点，既有优点遮盖缺点的现象，也有缺点妨碍优点的事实。面试考官注意不要让某一方面的评价影响到整体的评价。

（三）对比效应。在面试过程中，应聘者都是按顺序进行面试的，而这种顺序可能无形中影响了面试考官的正确评价。面试考官应将应聘者严格与公司要求的标准对比，而不是在应聘者之间做比较。

（四）刻板印象。在面试考官的头脑里，存在着关于某一类人的固定印象，如上海人斤斤计较，东北人过于固执，匪气重……根据心理学的记忆规律，面试考官根据固定印象的认识来判断应聘者的个性，并不能客观判断应聘者。面试考官注意一定要克服自己这种固定观念对自己判断的影响。

（五）近因效应。面试过程中，面试官告诉考生可以走了。当考生要离开考场时，面试官对他说，你已回答了我们所提出的问题，评委觉得不怎么样，你对此怎么看？其实，考官做出这么一种设置，是对应聘者的最后一考，想借此考察一下应聘者的心理素质和临场应变能力。若此题回答得精彩，可弥补此前面试中的缺憾；反之，可能会由于这最后的关键性试题而使应聘者前功尽弃。这样就对应聘者缺乏一个公正、客观的整体判断。

心理学对人力资源各个模块工作的完善和提高都有很大的帮助，能够帮助管理者真正地了解人，提高招聘技能，可以根据心理和人格特质的差异，把合适的人放在最合适的位置上，设计多样化的激励手段和考核手段，提升员工满意度，帮助管理者提升领导魅力等。作为招聘者应加强对心理学知识的学习和灵活运用，为企业的发展招揽卓越的人才。（作者单位：云南工商学院）

参考文献

[1]汪雪兴，管理心理学〔M〕上海交通大学出版社，2004年7月。

篇5：招聘人员管理规程

员工招聘录用管理规程

（2014年月日印发）

第一章总则

第一条怀化市工业园投资开发有限公司（以下简称公司）为规范公司员工招聘录用工作，建设高素质的员工队伍，促进公司快速持续健康发展，根据国家有关法律法规和省、市、园区有关规定，制定本管理规程。

第二条本管理规程适用于公司（含下属子公司，下同）所有新聘员工的招聘录用事宜。

第三条招聘录用的管理机构为公司综合部，其主要职责为：招聘计划的制定、招聘信息的发布、受聘人员资格的审核、招聘过程的组织、劳动关系的处理等。未经授权，公司任何部门、子公司和个人均不得进行员工招聘录用。

第四条公司各部门和子公司需要增员补员时，应首先考虑公司内部调配。内部调配不能解决的，方可采用对外招聘。招聘录用的基本原则：定编管理，有序引进；公开招聘，平等竞争；全面考核，任人唯贤；双向选择，择优录用。

第二章招聘计划

第五条公司招聘录用员工实行计划与临时申报相结合的制度。

第六条计划由公司综合部根据公司发展战略，综合考虑公司各部门、子公司人员需求，拟订初步计划，报公司董事长、园区分管公司副主任审批确认。招聘计划的内容包括招聘录用人数、招聘时间、招聘岗位及岗位所需技能或学历要求等。

第七条临时申报须履行以下程序：①用人部门、子公司提前一个月向公司综合部提交经分管该部门、子公司的公司领导签字的《人员需求表》（附件一），属新增编制的，还需同时提交新设岗位的《岗位说明书》（附件二）；②综合部对申报事项进行逐项审查；③分管综合部的公司领导审核；④公司董事长审定；⑤分管公司的园区领导审批。

第三章招聘方式

第八条公司新聘人员分为四类：

(一)园区管委会正式聘用人员，与园区管委会签订聘用合同，园区财政发放工资；

(二)公司聘用人员，与公司签订聘用合同，按公司薪酬方案发放工资；

(三)公司返聘人员，按园区管委会同类人员发放工资待遇；

(四)公司临聘人员，享受临聘人员工资待遇。

第九条公司新聘人员按不同类型采取不同的招聘方式：

(一)园区管委会正式聘用人员，由园区党群工作部负责招聘，园区工委研究决定聘用；

(二)公司聘用人员，由公司通过公开招聘决定；

(三)公司返聘人员，因工作需要需返聘有工作经验的离退人员，由用人部门递交返聘申请，报公司领导及园区分管公司领导审核批准；

(四)公司临聘人员，因工作需要确需临时聘请人员时，由用人部门递交申请，报公司领导及园区分管公司领导审核批准。

第四章公开招聘

第十条综合部按照公司招聘计划，提出招聘职位、岗位待遇、任职条件（包括性别、年龄、学历、资历要求、素质要求、职称要求等）、考核考试办法，报公司董事长、园区分管公司领导审核批准。

第十一条公开招聘的新聘员工年龄一般不得超过35周岁。中层以上管理人员、中级以上专业技术人员年龄条件可根据实际需要酌情放宽。

第十二条凡有下列情形之一者，公司不予录用：

(一)被通缉者和涉案的犯罪嫌疑人；

(二)有刑事犯罪记录者；

(三)被原单位开除者；

(四)吸毒及有其它不良嗜好者；

(五)品德败坏者；

(六)参加邪教、帮会等非法组织者；

(七)未成年人；

(八)患有精神病或其它疾病不适合从事公司工作者。

第十三条报名应聘者需提供以下资料：①人才招聘登记表；②履历表；③求职申请；④免冠正面一寸近照；⑤最高学历证明；⑥资历证明；⑦公司综合部要求提供的其它资料。

第十四条公开招聘的具体程序参照公务员和事业单位工作人员招聘考试的程序。主要程序有：发布招聘公告、组织笔试、面试、考察、体检、公司总经理办公会研究决定是否录用。

第十五条正式录用的新聘员工试用期三个月，试用期满后经组织考评、民主测评合格者正式转聘。

第五章附则

第十六条本管理规程由公司综合部负责解释。

篇6：人员招聘管理制度

第一条公司招聘原则：公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外。

第二条任何部门有人员缺编或出现新的岗位需求时，由部门负责人填写《人员增补申请单》，报人事行政部审核、总经理批准后，由人事行政部安排调配或招聘。

第三条招聘形式：

1、内部招聘公司进行人才招聘应优先考虑内部招聘。在尊重员工和用人部门意见的前提下，采用推荐、竞聘等多种形式，为供求双方提供双向选择的机会。

2、外部招聘在内部招聘难以满足公司人才需求时，可以考虑外部招聘。外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合。外部招聘工作的组织以人事行政部为主，其他部门配合。必要时公司高层领导、相关部门参加。

外部招聘人员来源可来自内部职工引荐人员、职业介绍所和人才交流机构人员以及各类院校的毕业生。具体招聘渠道如下：

（1）校园招聘每年春季将公司招聘信息及时发往各校毕业分配办公室，对专业对口的院校有选择地参加学校人才交流会，发布招聘住处并进行招聘活动。

（2）媒体招聘通过相关网站、大众媒体、专业刊物广告发布招聘信息，查阅网上应聘人员情况，建立公司外部人才库，根据需要考核录用。

（3）内部员工推荐公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由人事行政部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。

（4）招聘会招聘通过参加各地人才招聘会招聘。

（5）委托中介公司招聘对公司关键的管理和技术职位的招聘可考虑通过人才中介招聘。

第四条通过外部招聘的求职者，需如实填写《求职申请表》，由人事行政部进行初审，然后汇集用人部门意见和总经理意见，最终决定录用与否。

第五条因国家对劳动模范和退役军人的工作环境和条件另有规定，为了更好的保障劳动模范和退役军人的合法权利，招用劳动模范（含全国、省、市、县）、退役军人须报人事行政部批准后方可安排入职，同时必须按国家规定提供必要劳

动条件。

第六条任何部门在招聘过程中不得向应聘者承诺超出公司薪酬办法的工资标准和考勤办法的工作休息时间标准。如有特殊情况，需报总经理书面同意。

第七条任何部门均不得在员工入职前向应聘者提交除招聘简章和公司（项目）介绍以外的书面文件。

第八条新进人员在入职时需出具身份证、户口本、原单位离职证明（或街道办开具的失业证明、应届生应提供学校开具的未就业证明、退役军人应提供所在部队或武装部开具的退役证明）等基础证件（明），该三项证件（明）不齐者，不得录用。

第九条人员录用程序：

1、对于面试合格者、且决定录用者，由人事行政部向被录用人员发送《试用通知书》，并通知其到人事行政部办理入职手续。

2、入职手续办理完毕后，由人事行政部按照法律相关规定与被录用者签订《劳动合同书》。我公司的劳动合同期限一般情况下为固定期限三年，特殊情况按国家相关规定执行。

3、人事行政部向用人部门发送《人事派遣通知单》、向财务中心发送《人员工资核定通知单》。

4、用人部门凭《人事派遣通知单》为被录用人员安排办公场所、提供相应工作资料。

第十条试用人员转正：按照《劳动合同书》中约定的试用期，试用期满或试用期内表现优秀可提前转正者，由试用人员填写《员工转正定级申请表》，并经部门负责人同意后，报人事行政部审核、总经理审批。同意转正的，自试用期满之日（提前转正的以总经理批准之日）起为公司正式员工。

篇7：人员招聘、调动、离职管理流程

人员招聘、调动、离职管理流程

1.目的：对人员的招聘、调动、离职规范化，使人员的招聘、调动、离职按程序办理。2.适用范围：公司所有人员的招聘、调动、离职。3.内容： 3.1人员招聘：

3.1.1招聘申请：各部门需要招聘人员，由部门负责人填写《人员需求申请表》，注明“招聘原因、岗位人数、岗位要求、希望到职日期”等，《人员需求申请表》上交行政部。3.1.2招聘申请审批程序：

3.1.2.1编制以内的人员补充与计件岗位人员的增补：部门申请（填写《人员需求申请表》）——行政部审核——部门经理审批。

3.1.2.2编制以外的人员增补：部门申请（填写《人员需求申请表》）——行政部初审——部门经理审核——总经办审批。

3.1.2.3《人员需求申请表》经最终审批后交行政部。

3.1.3招聘实施：招聘申请经审批后，由行政部负责实施招聘工作，招聘途征包括厂外广告、招聘会、人才市场、人才网站、媒体广告、内部介绍等，行政部收集应聘人员资料、与主管面试人员安排面试事宜、跟踪面试结果。3.1.4面试流程：

3.1.4.1经行政部查验证件与初步面试后，应聘人员填写《应聘人员登记申请表》，由该岗位的直接上司与部门主管进行面试，从个人性格、能力、素质、工作经验、工作态度、工作技能及专业知识等方面对应聘人员进行评定，然后经部门经理审批，主管级及以上管理人员由总经办核准。

A.生产一线普工：行政部初试——岗位直接上司与部门主管考核——生产经理审批。

B.文职类：行政部初试——岗位直接上司与部门主管考核——部门经理审核——总经办审批。

C.工程技术人员：行政部初试——岗位直接上司与部门主管考核——部门经理审核——董事长审批。

D.管理人员：行政部初试——岗位直接上司考核——部门经理审核——总经办审批。

3.2岗位调动：公司可根据生产、经营及工作需要，结合员工工作表现与个人专长，调整员工工作岗位。岗位调动申请审批程序如下：

3.2.1部门内部岗位变动：经原工作岗位和新工作岗位的直接上司同意后，由部门负责人批准并书面上报行政部备案。3.2.2跨部门岗位调动：

接收部门主管填写《员工异动申请表》——接收部门经理签字——接收部门直属领导（总经理或董事会）签批——《员工异动申请表》交行政部——行政部与调出部门主管及经理协商——同意并签字后，行政部发出调动通知。3.2.3《员工异动申请表》经最终审批后交行政部存档。3.3离职管理：

3.3.1员工本人要求终止或解除劳动合同，试用期内应提前3天，试用期后应提前1个月递交书面申请《员工离职单》。

3.3.2员工有下列情形之一的，公司可随时与与其解除劳动合同：

1）在试用期间证明不符合录用条件的；

2）严重违反公司规章制度的或屡次违反公司劳动纪律、规章制度的； 3）严重失职、营私舞弊、给公司造成重大损失的（2000元以上）； 4）不能胜任公司安排的岗位工作或者不能按照规定完成工作任务的；

5）伪造、虚报学历、学位，技术技能、职称证书，杜撰工作经历、资历，经查证属实的；或采取其他欺骗手段进入公司的； 6）隐瞒疾病，身体健康状况不能从事本岗工作；

7）无理取闹、聚众闹事、打架斗殴、非法集会、策划、挑动、组织或参与罢工，影响公司工作秩序或社会秩序者； 8）品行不端正，职业道德不规范的； 9）同时与其他用人单位建立劳动关系的；

10）连续旷工3天，按自离处理的，劳动合同自动解除； 11）被依法追究刑事责任的；

12）公司规章制度规定的其他相关情况。

3.3.3员工有下列情形之一的，公司以书面形式通知员工，与其解除劳动合同：

1）员工患病或非因工伤，在规定的医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由公司另行安排的工作的； 2）员工不能胜任工作，经培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作者；

3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，原劳动合同无法履行，经公司与员工协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的； 4）公司生产经营发生严重困难，确需裁减人员的； 5）法律、法规、规章规定的其他情形。

3.3.4如公司提出终止或解除劳动合同，由所属部门主管填写《解除劳动关系∕终止劳动合同通知书》与《员工离职单》，列明事实原因，并按“离职审批权限”逐级报批。3.3.5无论何种情形的离职，均按以下权限与程序进行审批：

1）一线员工与文职人员由部门主管签署意见，部门经理审核，行政部复核：《员工离职单》——部门主管——部门经理——行政部经理。

2）管理岗位及重要岗位人员经过上述审批手续后，最后由总经理复核，副董事长批准：《员工离职单》——部门主管——部门经理——行政部经理——总经理——副董事长。

3）行政部、财务部人员由部门主管签署意见，部门经理审核，行政部复核，副董事长批准：

《员工离职单》——部门主管——部门经理——行政部经理——副董事长。4）技术岗位人员经过上述审批手续后，最后由董事长核准：

《员工离职单》——部门主管——部门经理——行政部经理——董事长。5）《员工离职单》经最终审批后，要及时上交行政部，以便准备招聘工作。

3.3.6离职手续办理：

1）向直接上司或工作接受人移交未完成的工作任务、移交相关工具和所用设备并有接收人签名。

2）部门主管负责监督、检查部门范围内工作交接、工具/设备/图纸/资料交接并在《员工离职单》上签字确认。

3）向仓库移交工具、物品并有接收人签名。

4）办公、管理人员向其直属上司或工作接收人移交办公用品、文件资料、电子文档、客户资料等，行政部负责监督移交工作并有接收人签名。5）向行政部移交宿舍钥匙、办公钥匙、工卡等并有接收人签名。6）到财务部办理借支清算。

7）离职员工在《解除劳动关系∕终止劳动合同确认书》上签名并按指模，由行政部人事专员负责监督。8）完成上述事宜后，行政部人事专员作最终审核并在《员工离职单》签名。

9）保安检查行李与宿舍设施，并在《员工离职单》上签字确认，行李拿到保安室。10）财务部凭手续齐全的《员工离职单》与离职员工签名并按指模的《解除劳动关系∕终止劳动合同确认书》结算薪资。

11）离职人员凭行政部签署的《放行条》，保安才可放行。12）离职人员办理工资结算手续后，必须当日离厂。

4.相关表单：

4.1《人员需求申请表》 4.2《员工异动申请表》 4.3《应聘人员登记申请表》 4.4《员工离职单》

4.5《离职员工工作与物品移交清单》 4.6《解除劳动关系∕终止劳动合同通知书》 4.7《解除劳动关系∕终止劳动合同确认书》

篇8：产线管理人员招聘启示

精细化管理在企业人员招聘与选拔中的重要意义

1.决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源

招聘工作的质量直接决定着人力资源输入的质量，人力资源、特别是优秀的人力资源对于企业发展的重要性是不言而喻的。

2.影响着企业人员的流动

招聘过程真实、客观、翔实的信息传递，有助于降低人员的流动性和流失率。

3.影响着人力资源管理的成本费用

积极、有效、精细化的招聘活动会大大降低招聘成本，从而降低整个人力资源的管理成本。

4.企业对外宣传的一条有效途径

招聘人员的素质和招聘工作的质量在一定程度上被视为企业管理水平和管理效率的标志，特别是外部招聘，在吸引优秀人才的同时，也在为企业做广告。

精细化管理在企业人员招聘与选拔中的原则

精细化管理的内涵在于“精确定位、精益求精、细化目标、细化考核”，而人员的招聘与选拔是集经济性、社会性、政策性于一体的工作，因此在实际工作中须遵循以下原则：

1.效率优先的原则

这是市场经济条件下一切经济活动的内在准则，它在人员招聘工作中体现为灵活适当的招聘形式和方法，在保障招聘质量的基础上，尽可能降低招聘成本。

2.双向选择的原则

这是目前人力资源市场配置的基本原则，即单位自主择人、劳动者自主择业。

3.公平公正的原则

这是保障招聘到高素质人才和实现高质量招聘活动的一项基本原则。精细化的招聘工作需掌握各项完整、真实的信息，还必须遵法守法，否则不仅影响招聘工作的实效，而且会严重损害企业形象。

4.确保质量的原则

这是指不要一味地追求高学历、高职称，而是要根据各个岗位的需要选聘人员，做到“人事匹配、事岗一致、岗间协调”，形成并保持素质差异的互补关系，最终形成群体优势。

精细化管理在企业人员招聘与选拔中的实施步骤

1.精细化的招聘工作程序

精细化的招聘程序要求对整个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接，其步骤是：确定职业空缺→制定招聘计划→选择招聘渠道→选择招聘来源和方法→回收应聘资料→评估招聘效果。

(1)确定职位空缺。这是整个招聘活动的起点。根据精细化管理的要求，首先要从人力资源规划和工作分析入手，确定空缺职位，制定《岗位规范》和《工作说明书》等。

(2)选择招聘渠道。企业员工招聘的渠道不外乎“外部招聘”、“内部招聘”和“关系招聘”几种。它们各有优劣，应综合考虑这些利弊后再作出决策。

(3)制定招聘计划。 (1) 确定招聘规模。企业通过招聘活动吸引应聘者的数量应控制在一个适当的水平。大多数企业是通过金字塔模型来确定招聘规模的，也就是说将整个招聘录用过程分为若干阶段，以每个阶段参加的人数和通过的人数比例来确定招聘规模。比如，应聘者有500人，参加笔试者为100人，参加面试者为40人，最后录用为10人。 (2) 确定招聘范围。这是指企业招聘的地域范围。企业招聘的范围应适度。总的原则是在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘，通常考虑的因素，一是空缺职位的类型，二是企业所在地的劳动力市场状况。如某集团公司的招聘范围确定为：操作工和一般职员——本地;专业技术人员和一般管理人员———行业范围、华北地区;经理和高级专业人员———集团公司、全国范围;资深高级经理———跨国性地区(亚太地区);总经理或总裁———全球范围。 (3) 确定招聘时间。要合理确定招聘时间，保证空缺职位及时填补。对于各种原因导致的阶段性延误，还要适时地对招聘时间进行调整。 (4) 确定招聘的预算。招聘成本一般由人工费用、业务费用(包括电话、上网、邮资、传真，专业咨询和服务费，广告费和资料费等)、其他费用(包括设备折旧、水电、物业管理费等)组成，对各种费用的来源应仔细计算、分析、归类，避免遗漏或重复。

2.选拔录用的程序

测试和面试是相对复杂的两个环节，按照精细化管理的要求，企业对这两个环节的工作要格外重视。

(1)测试。实践中常用的有代表性的精细化管理测试方法有以下几种： (1) 知识测试。主要用来衡量应聘者是否具备完成岗位职责所要求的知识技能，而这种知识技能是未来实际工作绩效良好的必要条件。这种测试手段简单易行、省时省钱、客观公正，缺点是重记忆、重理论、轻实践，因此它往往作为一种辅助手段来使用。 (2) 能力测试。包括一般能力测试和特殊能力测试。后者特指那些与具体职位特性紧密相连的、不同于一般能力要求的特别能力。比如人力资源管理职位，就要求具备较强的人际协调能力，而保安职位则对应激反应能力要求较高。这种测试往往要选择相应的测试方案。 (3) 性格和兴趣测试。这是对应聘者个性心理的测评。性格和兴趣反映了人的个性，它由人的个性特征和素质组成。这种测试方法以性格测试、个性测试最为重要，也是能够体现出精细化管理原则的较成熟的测试方法。 (4) 工作样本测试。挑选出职位中的关键任务，由应聘者来完成，同时由测试者进行监测和记录，并作出最终评价。其优点是面对面衡量应聘者工作的绩效，具有较高的预测效度;缺点是须对应聘者单个测试，因而成本较高，不适于完成周期较长的任务。 (5) 评价中心测试。一是无领导小组讨论。把几个应聘者组成一个小组，讨论一个议题，并在限定时间内给出决策，评委则对应聘者的语言表达、分析归纳、组织协调、集体意识等方面进行观察并作出评价。二是公文处理。这也是一种实际操作能力的测试，可对应聘者的规划能力、决策能力、分析判断能力等作出评价。此外，评价中心测试还包括管理游戏、角色扮演、案例分析等方法。为使测试收到成效，应注意测试的条件要统一、测试的过程要客观、测试的环境要适合、测试的方法要可靠。

(2)面试。精细化管理模式下的行为化面试包括五个步骤： (1) 制定切实可行的目标并组织整个面试过程; (2) 明确胜任某工作岗位所需的预期业绩; (3) 提出问题预测应聘者达到业绩标准的能力; (4) 事先确定面试问题的答案; (5) 面试的方式应最大程度地确保有效的信息沟通和准确的评价。设计面试题目要根据考核指标来进行，具体有三个步骤：一是考虑与面试的能力素质有关的行为反应、行为方式;二是从工作情境出发设计、编制相关的题目;三是将这些题目向在岗人员进行预测，收集典型答案，并对评价标准进行进一步修订。题目设计出来后，还要按照先易后难、先简后繁、由此及彼、由表及里的渐进原则排序。这种做法符合人适应环境的一般规律，使应聘者尽快进入状态，全面展示其能力与个性。企业在面试过程中应采用的技巧是：提问要通俗简练;运用开放式提问;恰当地进行问题的转换;适时调节现场气氛。

企业在人员招聘与选拔中应注意的问题

1.在企业外部

(1)遵守国家政策和法律法规，比如，在招聘信息中不能出现歧视性的语言、规定等。

(2)外部招聘的效果受当地劳动力市场供求关系的影响，当某一类的劳动力呈现紧俏状况时，企业应投入更多的人力、物力。

⑶在招聘过程中取得对竞争对手的比较优势，可提高招聘效果。

2.在企业内部

篇9：产线管理人员招聘启示

关键词：评估标准；选拔招聘；人力资源规划

中图分类号：F426.47 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）05-0027-02

中层管理人员在企业的人才结构中属于中间的一层，起着承上启下的作用，高层领导者的决策需要他们去操作运行，普通职员的心态和管理需要他们去管理。他们本身素质和能力的高低，直接影响着整个企业的力量和文化的变化。企业高层是把握方向的一个领航者，保持企业的发展目标和战略决策按计划实施，还要依靠中层管理人士。中层管理人员是直接影响着整个企业运行速度的阶层。

1 中层管理人员的选拔及管理方法

中层管理人员作为企业经营、管理的核心执行层，要求其对企业文化有较高的认同度，而外部招聘虽能在一时为企业中层管理队伍提供补充，但也具有一定的风险性，同时如果企业单纯依赖外部补充也会让企业陷于被动。因此有必要在企业内部建立干部梯队，为中层管理人员的储备和输送提供保障。

1.1 推行导师制

构建企业导师专家库，其人员主要由企业现任的高管或中层干部组成，然后分专业与企业后备人才结成“一对一”的帮扶关系，对后备人才的思想品德、工作态度和业务技能等方面进行全面的职场辅导，充分发挥导师的传、帮、带作用。同时，建立导师与后备人才之间的考核机制，后备人才的业绩考核结果应对导师的业绩考核有一定比例的影响。

1.2 对后备人才进行职业发展规划

在企业领导支持下，由人资部牵头，在与后备干部进行充分沟通的基础上，对后备人才进行职业发展规划。要求后备人才填写《员工职业发展规划表》，并就表中的内容进行定期沟通，查找目标完成情况，并提出修正建议，使后备人才能较为明确各阶段性目标。在工作岗位安排上，应要求后备人才进行轮岗，使其在晋升中层管理人员岗位前，至少经过三个以上相关岗位的轮岗锻炼。

1.3 对后备人才进行考核与约束

企业为培养后备人才，需要投入大量的人力、物力和企业资源，只有这样，才能使后备人才培养能真正落到实处。但这就需要企业建立相应的考核及约束机制，与后备干部签订长期的、有保障性、附带一定考核性的劳动合同，只有这样才能有效避免后备人才主动流失给企业造成重大的损失。

1.4 对后备人才进行培训

在企业培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，应根据企业发展需要，合理制定培训计划，实现企业愿景与后备人才职业发展规划的有效结合。对于后备人才专项培训计划，要进行定期跟踪、定期修正、定期完善，确保培训计划的针对性和有效性。

2 招聘及选拔过程中存在的问题

2.1 人力资源的核心工作不到位

大部分企业在对一般员工岗位的评价及员工任职素质模型的建立上有了一定的基础，而在中层管理层岗位的工作要求、胜任素质模型的建立还相对比较模糊，业务部门不能准确向人力资源部提交候选人的任职需求。

2.2 面试非结构化、面试方法选择随意化、非专业化

基础人员岗位职责较为明确，其个别流动性对企业影响不大，在对其招聘工程中采用经验面试也能有较好的效果，而在对中层管理人员面试过程中、面试方法选择不恰当，则很难判断其是否具备该中层管理岗位所要求的关键素质能力。对候选人各项素质的评价，很大程度上依靠主观感觉判断该候选人是否能够胜任未来的工作，使得面试中的评价结果不够客观、公正，不仅影响到对中层管理人员招聘的性度，企业形象也会大打折扣。

2.3 对中层管理人员的需求不明确

企业缺乏对中层人员的人力资源管理的长期规划。在中层管理人员招聘中，企业对自己到底需要什么样的人，他需要具备哪些能力，承担的责任，能够为企业创造怎样的价值还不甚明确。企业在发布中层管理岗位招聘信息的时候，对企业本身的宣传、市场工作做得比较到位，而对核心岗位应具备的素质、能力要求描述模糊。因中层管理岗位其素质要求更为全面、综合，而企业在对其工作分析，岗位说明书的完善等方面做得不够。

2.4 系统客观的评价体系有待建立

企业招聘中层管理者的时间平均在2个月左右。大部分企业在中层管理人员招聘中反映出效率低、周期长、淘汰率高、效果不理想等问题。中层管理人员招聘渠道的选择上以经验判断为主，招聘渠道采用后，缺乏对渠道效能的定期分析，缺乏对渠道进行合理的调整。此外，有些企业单一依靠外部招聘，缺乏对中层管理人员培养机制的探讨。

3 面试方式及评估技巧

企业中层管理人员与一般人员在素质上和能力要求上有很大的差别，在招聘过程中所采取的方法也有所不一样。企业要招聘到符合自己需要的中层管理人员，最重要的甄别方式就是面试环节，这应是招聘过程中的重点，企业应做好以下工作。

3.1 组建科学的面试团队

由人力资源部招聘负责人，借助自身的专业性对面试者的综合素质进行考察。由用人部门负责人，从用人部门的专业角度来对面试者的专业能力进行考察。还可以请外聘专家就其他关键能力及素质提供专业建议。

3.2 建立素质模型，明确评估标准

做好面试准备，建立面试题库，对面试小组成员进行面试技能培训，根据评估标准建立并完善题库资料，对评分存在差异或分歧的地方应及时进行分组讨论，以较为全面的视角对被面试人进行评价。

3.3 明确面试需要了解的信息

建立面试提纲，根据中层管理岗位的不同专业、不同特性，选择不同的面试方式和面试工具。在面试前，首先应明确期望通过面试获取什么样的信息，再据此设立相关的问题，并设置若干备选方案，这样才能在面试阶段做到有的放矢，达到预期效果。

3.4 明确录用依据，确认应聘者条件

首先要注意应聘者与企业文化的匹配程度，应聘人员素质、能力、类型是否与企业文化相匹配。其次要注意与岗位的匹配度，就面试人表现进行结合该岗位所需要具备的学历、年龄、技能、体能、工作经验进行分析和评价。最后应对应聘者背景进行调查，就面试人提供的工作经历进行背景调查，以确认其职业操守。并综合上述过程结果，进行录用决策。

3.5 注意面试工具的选择

管理型的中层职位招聘，侧重于获取应聘者的潜在管理能力和管理素养，在此类企业中层人员招聘上适用的工具和方法分别是行为模仿训练、案例研究训练、人才测评、行为事件访谈法、无领导小组讨论等。技术型的中层职位招聘，在使用管理类中层管理岗位招聘方式的同时，应增加部分实际演练或实际操作内容。

4 招聘及选拔过程中存在问题的解决办法

4.1 明确招聘目标和招聘理念

在招聘前，人力资源部应与企业领导以及人员需要部门进行充分沟通，明确企业到底希望能招聘到什么样的人才。根据招聘需求，确定所招聘的中层管理人员的类型。只有做好这些准备工作，才能使招聘效果得到保证。

4.2 完善岗位分析说明书

在招聘前，人力资源部应与人才需要部门进行充分的沟通，应制定及完善岗位分析说明书，只有这样，才能保证中层管理人员的招聘工作处于有序的状态，才能明确该岗位适合什么样的人才担任，提升招聘工作的针对性。

4.3 合理选择中层管理人员的招聘渠道

就中层选拔渠道可分为内部渠道及外部渠道。内部渠道包括内部轮岗、内部晋升、内部员工推荐、员工自荐等；外部招聘渠道又有网络招聘、平面媒体招聘、猎头招聘、中高级人才专场招聘等。企业人力资源部应结合已经获取的岗位特性与渠道优劣，进行优化组合，选择适用渠道。定期对招聘渠道效能进行分析，对招聘发生费用、实际到位人数、人员平均工作留任率进行统计，并根据分析结果对招聘渠道进行调整。

4.4 审核招聘需求的必要性

在招聘及选拔工作开展前，或者人力资源部在接到中层管理人员招聘需求时，应首先审视其必要性，企业现阶段是不是缺乏或者需要该方面的中层管理人才，能不能不通过招聘，而是通过内部人员晋升的方式进行补充。同时，结合企业已有的人力资源需求规划，确认招聘需求是源于战略储备、填补空缺还是业务扩展增员等。中层管理人员不像普通员工，在进行招聘时，必须特别的慎重。

企业在对中层管理人员招聘及选拔上，应结合中层管理岗位要求，全面、系统地建立中层管理人员招聘和选拔体系，提升中层管理人员招聘及管理管理，为企业争取更多的适用性人才。

参考文献：

[1] 张一弛.人力资源管理教程[M].北京：北京大学出版社，2000.

[2] 文跃然.人力资源战略与规划[M].上海：复旦大学出版社，2007.

[3] 郭洪林，吴克禄，王霆.企业人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，

2005.

[4] 张一弛.人力资源管理教程[M].北京：北京大学出版社，2000 .

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