目标管理的核心是什么

目标管理的核心是什么（精选8篇）

篇1：目标管理的核心是什么

这些问题确实是当前较为热门且重要的话题，特别是在中国传统行业面临转型、互联网蓬勃发展的今天，行业的边界被打破、生产者与消费者的边界被打破、企业的组织边界被打破，管理问题被放置在更大的生态组织系统中重新审视。

这让我想起了“绩效主义毁了索尼”这篇文章。其实这篇文章并没有把绩效主义说透。

在中国的很多企业普遍存在两种现象，一种是企业执行力不到位，尽管外部聘来了不少专家人才，可企业的体制和机制不转变，来任何人才都没什么卵用;一种是执行力很强、管控程度很高，但企业死气沉沉，员工普遍缺乏活力，这个时候领导又埋怨员工创新性不强。

其实，所有的组织都离不开“管理控制”与“个体活力”如何权衡的问题，这是企业管理的基本命题。

因此，不少管理学者、企业老板、职业管理人提出：激发个体价值创造，也就是德鲁克说的,知识型员工的管理问题。

这个命题如何解读呢?也许可以从以下四个角度分析：

一、分享利益会得到更大的利益，由雇佣意识转变为合作意识，树立“共享价值的企业理念”很重要。

二、对于管理控制，一是对目标的控制，这个时候确保战略聚焦稳定、战术机动灵活很重要。另一个是对人选的决策，这是控制的根本，导向很重要。

三、对于后工业社会而言，创造新的工作是组织的应有之义，是管理控制的重要组成部分，因此，建立“改善系统”很重要，要不断的改善所做的每件事情。

四、一流的业绩是靠员工的积极性创造出来的，每个组织必须学会创新，而且创新能够应该组成一个系统的过程，给员工授权赋能、为组织设计管理机制才是关键。

限于篇幅所限，今天只谈第一个部分，第二、三、四个方面先开个头，以后再谈。

1.基于共享价值的管理理念

如何转变为“基于共享价值的管理理念”?其实这个管理理念一点都不新，你甚至可以理解为“以人为本”，这是一个再熟悉不过的理念，在很多传统企业早已经提出并实践这一理念。

华为就是秉持这种管理理念的公司，它是国内首家实施全员持股的民营企业，基于员工的贡献分配价值。

海尔也是秉持这种管理理念的公司，它是国内首家提出小微、众创概念的企业，实施最为大胆激进的组织变革，打造形成了上下游产业链生态圈。

芬尼克兹的宗毅也是秉持种管理理念的人，这家公司是国内首家通过内部竞选PK实现裂变式创业的公司，从芬尼克兹开始建立鼓励骨干员工内部创业的制度。

芬尼克兹也是实行员工持股制，只要在芬尼克兹工作3年以上，就有资格买虚拟股份。购买的额度是根据每个人的工龄、职务和绩效考核划分出一个级别，然后根据级别的不同，拿到的投资额度也不同。芬尼克兹承诺不管公司盈亏，年底都要拿出10%的利润来分红。

我原来所在企业的石横特钢也秉持这样的管理理念，企业口号就是以人为本、共创共赢。

它国内少数几家在仍然保持较高利润的传统钢铁企业，而且它的财务指标行业第一，利润指标和重点经济技术指标均处国内领先水平，同时也在企业内部实施了员工持股计划，除了各条生产线采用集资方式形成的资本股外，还对所有中级及以上的员工奖励发放虚拟股，而且基本保持每年20%的分红比例，仅20底就奖励462万股股份、460万现金。

通过比较这几家公司与其他的公司的管理理念、管理模式，不难发现，他们都是基于共享价值的管理理念。

2.“管理控制”与“个体活力“孰轻孰重

一个企业的管理控制水平越高，管理越规范，但往往越容易造成组织僵化、个体缺乏活力。

反之，若想激发员工活力，就需要适当的放松管制，充分地给组织赋能、激发个体。

平衡好“管理控制”与“个体活力”之间的度，是一个企业管理水平高低的重要表现，用任正非的话来讲，就是“灰度管理”。

对于管理控制，德鲁克说有两个意义，第一个意义是自我管理控制;第二个意义是对他人的控制，多数人会理解成第二个意义，所以，德鲁克说他很少用这个概念，怕引起大家歧义。

最明显的例子就是，大家把绩效管理理解成绩效考核，就是给员工定量化指标进行考核，这个现象非常普遍。

3.绩效管理的核心

绩效管理的核心是价值贡献-价值评估-价值分配，但在实施过程中，多数企业往往更侧重价值评估过程中的考核，而非引导价值贡献。

人们更关注考核结果，而不是关注价值贡献，或者说，他们只懂得负向激励，却不懂的正向激励。

所以很多人会问绩效管理是不是失效了?是不是已经不适用了?有没有更好的绩效考核工具?KPI、OKR、MBO、BSC哪个工具更好用?

也许这跟人力资源在企业中的定位有关，更多的是站在为老板省钱、降低成本的角度考虑问题，他们认为这就是人力资源的本分，“绝对政治正确”，这种思维根深蒂固。

但从人的心理角度，没有一个员工希望在心理预期的基础上减薪，更愿意在心理预期的基础上加薪。

从人的需求角度，大多数人都希望自己的工作得到认可，而不是受到批评。

既然绩效管理违背人性，那这些企业又是怎么顺应人性进行管理的呢?如何进行绩效管理的呢?

4.对绩效管理的职能进行重新定位

即：不仅是管理价值存量，还要管理“创新”、“贡献”等价值增量。以华为为例。

华为的管控是通过系统架构和IT流程实现的，比如IPD研发流程管理体系，实现客户导向、端到端的打通。做个性化定制的红领，也从业务流程的层面打通了客户与生产者端到端的连接，实现客户量体数据直接到终端工作平台，实际上，对主业务流程管控到位了，客户需求才能得到控制，客户满意度才能保证，这不像其他传统的企业一样通过职能来管控。

华为从最开始就对人力资源有清晰的定位，就是价值创造、价值评估和价值分配这条主线。对于绩效管理，任总提出来了“绝对考核”的概念，即：在进行员工考核时，采用的是第三方能独立验证的客观指标，而不用任何主观指标。

任正非认为：绝对考核要以“团结多数人”为目的，考核中要扩大员工得A的比例。其逻辑就是“如果优秀员工占少数，优秀员工就可能会成为讥讽的对象，他们很孤立，不敢大胆伸张正义”。

他还认为：绩效考核要以“是否为企业增加价值创造”为依据，以创造价值为管理目标，华为就是要通过经济利益以及其他激励，鼓励你好好干，要敢于放开，不能老说考核增加了什么成本，为什么不说考核增加了什么收益。我们强调分享收益、分担风险，保持一个自由弹性的机制。

从以上任正非对绩效考核的理解来看，华为的绩效管理就是一个管理价值增量的部门，而不是管理价值存量的部门，是一个把绩效考核作为增加收益的部门，而不是把绩效考核作为一个降低成本的部门。

我们看这些企业无论是对绩效管理的理解、还是对人才管理、领导干部管理的理解，始终是以价值贡献、价值评估、价值分配作为主线，真正体现了共享价值的管理理念。

5.OKR是管理价值增量的工具

Google公司使用的OKR，不是管理价值存量的工具而是管理价值增量的工具。

我们都知道，OKR(即：目标与关键工作成果)其实是不与薪酬挂钩的，既然不考核，它就仅仅是每个人做出贡献的一种衡量工具，就像超预测技术中所使用的Brier计分法一样用来衡量你所做出的目标/预测的完成/准确程度。

因此，OKR其实是目标管理工具。

6.目标不是KPI指标

目标应该是挂在空中让大家抢着争的东西，而不是压在员工肩上让大家扛的东西。

所以，在使用KPI这样的绩效管理工具时，大多数是以已经确定的绩效标准为考核基准，也就是让大家扛的东西。

你已经为员工设定了工作内容和工作标准，你的导向是让员工完成你想要的结果，而不是引导员工发挥自己的主动性做出他能做出的结果，不是让大家争着抢的东西。

这个区别就是“管理控制”与“个体活力”的区别。一个是趋向于控制绩效标准;一个是趋向于激发个体活力。

所以，我常常遇到一些初创公司或者没有管理基础的传统公司整天找KPI，建指标库，整天把“以结果为导向”挂在嘴边，把“量化考核”奉若神明，但就是得不到好的管理效果。

那么，价值评估有没有好的方法、工具呢?

工具有很多，我介绍一个大家都可以拿来就用的工具。

7.分类分级评估法

分类分级评估法，其实就是统计学中的定性统计方法。

大家可以将正反馈分为创新、课题和改进三个级别，负反馈分为事故、严重失误和失误三个等级。前者相当于记功，后者相当于记过。

你可以根据价值的贡献程度，将创新定位为员工自主创新、对公司的管理模式有系统性、建设性贡献的工作。

将课题定义为公司下发、对公司的对瓶颈性、或长期未解决的问题有改善的工作。

将改进定义为员工自主提出，对日常管理中遇到的一般性问题有改进、改善的工作。

同理，对关键事件按影响及损失的大小划分为事故、严重失误和失误三个等级。

然后对员工的贡献和失误按以上标准进行分类统计。

这种分类统计方法其实就解决了定性贡献难以定量评价的问题，也解决了“不能描述，就不能衡量，不能衡量，就不能评价，不能评价，就不能管理”的问题。

篇2：目标管理的核心是什么

人力资源的核心，首先，从战略层面上来说，是帮助企业节约成本，提高效率的一个部门。如果说营销部门是为企业挣钱的部门，那么人力资源部就是帮助企业省钱的部门，当然，不仅仅是省钱那么简单。

话说，有人的地方就有人与人的关系，就有层级，就有管理，也就有了人力资源管理的存在。关键字上讲，人力资源是一种资源，而管理是为了让这种资源发挥更大的作用，消耗更少的成本。

从人人关系上讲，人力资源的核心是沟通

从企业利益上讲，人力资源的核心是省钱，产生更多的剩余价值。这里边包括如何招聘到自己合适的员工;如何帮助自己的员工适应环境并激发其主观能动性，主动为企业创造更大的利润;如何评估绩效等等问题。但是这些问题都是涉及到一个共同的问题――沟通。人与人的沟通和人与制度的沟通。

从个人角度来看，人力资源的核心是为以后的职业生涯提供长效的路线规划，为自己提供一个发挥自己的平台，是一种预测。是对未来沟通的一种预测，是谋划未来沟通的渠道。

人类文明史发展初期，人力资源管理就存在。那时是以沟通为形态，管理的目的就是增加部落的凝聚力，发挥大家的力量，共同生存下去。而后历史进入封建王朝的统治时期，那是的人力资源的作用是巩固统治、保持社会稳定的工具。以上下传达为手段开展管理，是为了特定目的完成的沟通。现代的人力资源呈多样性。

1.人力资源管理的核心是什么?

2.企业文化建设的核心是什么?

3.人力资源管理的目标是什么?

4.人力资源管理师是什么?

5.人力资源管理的四个新角色是什么

6.优秀企业文化的核心作用

7.人力资源管理案例

8.人事与人力资源管理

9.HR是什么?

篇3：人本管理是项目管理的核心要求

1 项目管理概念的产生及界定

传统的项目管理因其在20世纪中期第二次世界大战中的成功应用而受到重视而后在民用项目的广泛应用过程中迅速发展起来, 于20世纪90年代形成较为系统完善的现代项目管理的思想。随着新经济时代的到来, 人们越来越清晰地认识到, 现在和未来全球化的市场竞争中, 项目管理是成功的关键因素之一。正如美国著名学者罗伯特·J·格雷厄姆所说:“因为项目是适应环境变化的普遍方式, 故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平。”[1]

英国《高级项目管理》把项目定义为“项目是可被界定为一种非常规性、非重复性、一次性的任务, 通常有确定的时间、财务、技术和效绩目标”。显然项目作为一项任务, 必然有明确的目标。美国项目管理学会 (PMI) 把项目管理定义为:“项目管理就是把项目管理的知识、技能、方法和技术应用于项目活动, 以实现项目目标”。

咨询设计企业主要工作内容为:在获取第一手技术资料的基础上, 针对工程项目的自然条件和社会要求, 通过技术经济全面论证, 用先进的技术, 将顾客 (业主) 的要求和法律法规以及标准规范要求转化为建设方案和图纸文件, 同时在项目实施阶段, 派出设计代表进行现场服务和工程设计回访。

咨询设计企业项目管理的环境、利益相关者、组织结构、项目团队的建设以及各专业之间的协调配合都强调人本管理的重要性, 都强调沟通的重要意义。通过强化人本管理进而可以从根本上解决我们在设计项目时间管理及质量管理上的困扰, 实现咨询设计项目的效益目标。

2 人本管理是项目管理的核心要求

项目管理的核心是人的活动, 也就是项目的管理者, 在有限的资源约束下, 运用系统的观点、方法和理论, 对项目涉及的全部工作进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价, 以实现项目的目标的过程。如何充分发挥人的主观能动性也就成为现代项目管理的核心内容。

为什么说人本管理是项目管理的的核心要求?

首先, 在项目管理的人、财、物、信息四大资源要素之中, 人的管理是第一位的。现代项目管理在决策科学化和合理化的同时, 非常注重人的因素, 人是项目成功的关键所在[3]。沟通是现代项目管理理论十分重视的一项内容, 只有在人与人之间建立起沟通桥梁, 才有可能让团队中的每一个人清楚地知道自己到底要做什么, 究竟要做到什么样的程度。也才有可能在事情发生偏差的时候, 很快的发现这种偏差, 从而及时纠正。凡是项目管理成效显著的都是对人都有深刻的理解, 只有理解了人, 才能把群体的能量充分发挥出来。

其次, 人本管理是实现项目管理目标的必然要求。项目管理, 是一个涉及到目的、设计、施工、竣工验收使用等一系列内容的系统工程, 由于具有较强的专业性和目标性, 需要有一大批从事项目管理的专业人才通力合作才能提高管理水平, 实现质量、效益、进度三大目标。这就要求项目管理必须满足人的需求, 包括满足项目的客户需求, 满足项目投资者的需求, 实现利润最大化;满足项目组全体成员的需求, 并最终实现项目的质量、效益、进度三大目标的最优化。

最后, 培养复合型项目管理人才是项目管理发展趋势的客观要求。高素质的项目管理人才是企业推动项目管理业务发展的基础和关键。咨询设计企业通过对项目管理的人才培养来提升企业的竞争力, 将使企业在激烈的市场竞争中保持领先地位, 能从容面对国际同行业的挑战, 也将为咨询设计企业走向国际市场提供有力的帮助。

3 咨询设计企业如何在推行项目管理的同时加强人本管理

咨询设计企业项目管理内容包括范围管理、时间管理、质量控制、人力资源管理、风险管理等。咨询设计企业如何在推行项目管理的同时加强人本管理?笔者认为应从以下三个方面入手。

第一、真正实践科学发展观, 树立以人为本的项目管理理念。科学发展观和现代企业管理的本质特征和根本基点都是“以人为本”。“以人为本”对于走向市场的咨询设计企业来说就是要培养人、尊重人、使用人, 概括起来说就是, 以满足人的合理需求和实现企业的效益最大化为一切决策的宗旨, 对内要满足员工的合理需求, 对外要以用户需求为中心。

第二、用科学的人才观更新项目管理观念, 建立完善的人才激励机制。对于咨询设计企业而言, 就是要通过培养忠实本企业的优秀项目管理人才实现项目管理的科学化。特别是要把项目经理和各专业的带头人作为重要培养对象, 为他们提供挑战的机遇和学习深造的机会, 实现责、权、利的统一, 使之成为高素质的接班人, 而不是一般的追随者。

第三、以人性本善为依归, 建立快乐和谐的“项目文化”。对于咨询设计企业来说, 建立有项目管理特色的“项目文化”, 应当包括以下三个方面:一是树立项目管理业务经营理念。表现为组织架构、人员配置上适应项目管理的要求, 营销资源配置上向项目管理业务倾斜。二是建立“项目文化”, 即管理理念、管理方式上与项目管理相适应。例如建立信息化、网络化管理系统, 建立项目管理的标准化流程和工作制度。三是建立客户服务文化。咨询设计企业应当把客户关系的维护作为企业文化的一部分, 在企业中树立和倡导“以客户为中心”的服务理念, 建立起“客户至上”的服务文化, 从客户的角度出发, 设计工作流程, 建立工作制度。这样才能以优质的服务赢得客户, 最终赢得市场。

参考文献

[1]毕星, 翟丽.项目管理[M].上海:复旦大学出版社, 2000.

[2]迟莺.实行项目管理是设计院改革的有效途径, 2001 (7) .

篇4：什么是城市价值理念的核心

如果把城市比作一个公共品，可以说，城市升级过程中我们只注重把这个产品做精做优做特、做得好看，而在城市升值过程中，则是要把这个产品做到好用，真正让市民方便地使用。

过去我们搞城市升级，更在乎的是楼够不够高，马路够不够宽，广场够不够大，城市形象是不是高大上。更多地放在决策者的角度去考虑，而不是站在使用者角度去考虑，形式大于内容。至于在城市生活的人是不是方便，是不是好用，是不是舒适，是不是生活得更美好，则很少体现和关注。

如此做法不能全面体现城市价值所在。

城市价值理念的核心是以人为本，这与当下新型城镇化的核心思想一脉相承。在我国很多城市，城市的有形资产可谓发挥到了极致，但最后却成了空城甚至鬼城，没有人气，关键在于无视城市价值中人的需求。

只注重外在，忽视了内在，最终成为掣肘城市价值最大化的短板，也让很多城市在发展过程中尝到了苦头。

城市价值理念要更多发挥市场的作用。我国城市建设大多是由政府或政府主导的公司负责，这种政府包揽一切的做法，无形中容易造成城市价值的流失和损耗。

而市场主体在城市建设过程中不但是供给方，也是需求方，会站在人（需求方）的角度来考虑问题，把城市这个产品真正让人用起来。在城市规划建设和管理中，发挥好市场的作用，对实现城市价值最大化至关重要。

城市价值最大化的互动体现在三个层次，一是城市和城市的互动，互为需求，互为供给，如城市群的提出；二是城市公共品与城市顾客的互动，需求与创造需求、供给与创造供给是一个事物的两个方面，但也有主动与被动的差别；三是城市顾客之间的互动，这里包含了政府、企业、个人等，也可以体现为服务者与被服务者的供给与需求关系。

城市价值是城市全体人的价值反映，创造出有利于发挥每个人价值最大化的环境，是城市价值理念的核心内容。而一切有利于城市人的价值最大化的空间环境、经济环境、社会环境、制度环境、生态环境等都是城市价值理念的重要组成部分，不能厚此薄彼。

城市是人类最伟大的发明，城市让生活更美好，就在于城市能够提供更多的、更优质的公共服务，更公平的发展机会，更有创造力的工作生活环境。让城市价值理念回归本源，发挥出每个人的最大潜能，才能让城市生活更加美好。

篇5：求职礼仪的核心是什么

仪表仪容注意事项：

头发干净自然，如要染发则注意颜色和发型不可太标新立异。

服饰大方整齐合身。男女皆以时尚大方的套服为宜。

面试前一天修剪指甲，最好不涂指甲油。

男士清洁好皮肤，女士请化淡妆。

不要佩戴标新立异的装饰物。

男士选择穿的皮鞋，女士选择穿中跟单鞋，出门办事前一定要清洁擦拭。

面试过程-面试仪态需注意：

任何情况下都要注意进房先敲门。

待人态度从容，有礼貌。

眼睛平视，面带微笑。

说话清晰，音量适中。

神情专注，切忌边说话边整理头发。

手势不宜过多，需要时适度配合。

进入面谈办公室前，缓和稳定紧张的情绪。

面试结束-礼貌示谢：

礼貌地与主考官握手并致谢。

轻声起立并将坐椅轻手推至原位置。

篇6：什么是简历写作的核心价值

简历写作的核心价值是什么？有人想过这问题吗？下面就为大家讲解讲解

简历的核心价值就是你要不断的思考，把它做到极致。

你的表述越具体，未来的雇主就容易判断出你是否适合这份工作。如果你的经历与岗位职责不是太相符，那也要对这份经历深度挖掘，总有一两点与之相称。

你可以根据下面的.提示来思考你的业绩：

1) 列举一项或多项你参加或承担的重要项目或计划，你在其中的职责和贡献(哪怕你在其中只是作为服务支持或行政管理人员)，在达到或完成规定的工作任务之外，你还作出了那些其他贡献。(此条也适用于社团经历)

2)你是否有什么建议曾被上司、部门或是公司采纳?若有，说明其内容、在实施这些建议时你的作用以及你因此取得的业绩和资历。(此条也适用于社团经历)

3)你是否管理别人工作?若有，有多少人在你的领导之下?他们是哪种层次的员工(文秘类、技术类、业务类、行政管理类等)? (此条也适用于社团领导经历)

4)你是否处理过紧急或危险情况?并对此加以说明。。(此条也适用于社团经历)

5)你培训过员工吗?若有，说明有关的方法、程序或内容，说明这种工作是你主动自愿还是上级的要求。

6)你做过那些给你带来满足感，或者得到上级、管理层或客户表扬和认可的工作。。(此条也适用于社团经历)

篇7：4c理论的核心理念是什么

1970年，美国著名未来学家AlvinToHler在其著名的Futureshock中曾预言：“未来的社会将要提供的并不是有限的、标准化的商品，而是有史以来最大多样化的、非标准化的商品和服务。”大规模定制作为一种现代生产和管理的模式，将大规模生产和定制生产两种生产模式结合起来，以低成本向多元化细分市场生产和销售满足客户个性化要求的产品和服务，最终形成“销售生产服务”一体化模式。为了实现向客户提供低成本、高质量的个性化定制产品和服务的目标，必须迅速发现和准确捕捉细分市场中个性化客户需求信息，与客户直接进行交流。传统的以推销为中心的市场营销方式已经不再适应大规模定制生产模式的要求。大规模定制作为一种崭新的生产和管理模式必然要求有一种新的市场营销方式与之对应。大规模定制营销需要以市场为起点，发现和挖掘客户的个性化需求，以此制定综合的市场营销组合策略，以实现顾客价值和企业效益的双赢。

【4c营销理念】

4Cs营销理论的内容

4Cs分别指代Customer(顾客)、Cost(成本)、Convenience(便利)和Communication(沟通)。

Customer(顾客)

Customer(顾客)主要指顾客的需求。企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。同时，企业提供的不仅仅是产品和服务，更重要的是由此产生的客户价值(CustomerValue)。

Cost(成本)

Cost(成本)不单是企业的生产成本，或者说4Ps中的Price(价格),它还包括顾客的购买成本，同时也意味着产品定价的理想情况，应该是既低于顾客的心理价格，亦能够让企业有所盈利。此外，这中间的顾客购买成本不仅包括其货币支出，还包括其为此耗费的时间，体力和精力消耗，以及购买风险。

Convenience(便利)

Convenience(便利)，即所谓为顾客提供最大的购物和使用便利。4Cs营销理论强调企业在制订分销策略时，要更多的考虑顾客的方便，而不是企业自己方便。要通过好的售前、售中和售后服务来让顾客在购物的同时，也享受到了便利。便利是客户价值不可或缺的一部分。

Communication(沟通)

篇8：财务管理是企业管理的核心

1.1 财务管理的对象决定了企业管理应以财务管理为中心

企业管理涉及多个方面, 生产、技术、产品质量、生产资源、工资、设备、销售情况、财务等等共同组成了企业管理这个大的概念, 每个方面都有它存在的意义和作用, 而财务管理更是具有综合性, 他与其他管理的联系比较紧密, 而且财务管理涉及企业的资金, 企业要投资要发展资金是其核心, 可以说财务管理就是一种价值管理, 它运作的好坏能直接影响企业的发展。财务管理也是一种对企业资金运作全过程的管理。市场经济这个大环境下, 企业生产经营活动是以货币表现的价值运动。企业在生产和经营的过程中设备维护、办公用品的消耗、员工的工资等等这些企业的生产经营活动, 都是从实物的角度来看。从价值形态来看, 资金的流动, 对企业未来资金投入的预测、分析、控制等等都是企业价值的体现。总的来说, 一切和经济有关的活动都和资金的运动有关, 所以也就和财务管理相连系。

1.2 企业的管理目标决定了企业管理要以财务管理为中心

企业管理的根本目的就是扩大企业发展, 放大企业的价值, 而在经济上的体现就是企业所获得的利益最大化。所以企业管理各项工作的展开都是围绕经济利益所展开的。而这一个核心点却和财务管理紧密相连, 依靠财务管理工作得以实现。所以财务管理是企业各项管理的主线。

1.3 财务管理的内容决定了企业管理应以财务管理为中心

在市场经济的环境下, 一些具有独立法人地位的企业, 他们的根本目的在于将企业的价值体现并放大, 企业的经营已经脱离了过去那种商品生产和销售的单一模式, 资金的投入与合理分配、对项目的把握等等都是财务管理的中心点。投资失误, 对于企业来说, 轻则元气大伤, 重则面临破产, 也行一个决策之前企业还稳定运作, 一个决策失败企业就破产, 所以对投资的准确把握关系企业的生死存亡。而财务管理能够对投资项目的成本、资本回收期、最终效益做出评估, 确定资金的需要量和筹资渠道;对投资的风险性做出评估, 制定投资方案, 给决策者提供数据依靠, 选择最优方案, 实现投资目标。

1.4 财务管理是促进提高企业经济效益的有效手段

企业经济效益的提高可以从降低成本这个方面考虑, 供销和生产的成本降低能够提高企业的效益。而现在的企业面临的困难就是企业资金无法灵活的周转, 生产成本和销售成本过高。企业过分追求生产进度和生产量, 对经营的方向把握不够明确。其实达到了生产目标不一定就能提高企业的效益, 企业无法收回拖欠款项, 生产物资长期积压, 这都是让自己套牢无法流动的原因。对生产上的各项开支管理不严格, 各种资金的浪费, 导致成本上升, 经济效益得不到提升。为了能够让企业的资金形成良性循环, 对企业财务的管理就显得作用非凡。

1.5 财务管理具有其他管理不可替代的作用

因为财务管理的特殊性以及与其他管理的连系性, 使得做好了企业内部财务管理工作, 能够带动企业其他管理工作的进行。作为企业内部各种管理工作的中心点, 企业的经营活动都表现在财务关系上, 这样的作用, 其他管理代替不了。所以, 将财务管理工作放到正确的高度上, 引起足够的重视, 利用财务管理工作去带动其他管理工作, 让企业的综合实力得到提升, 将企业的价值放大。

2 在企业管理中怎样体现以财务管理为中心

2.1 提高认识

企业各部门和领导都要以财务成果的最优化和财务状况的最好化为起点, 在机构设置、人员编排、制度的制定上围绕这两点展开。领导要明白财务管理的重要性, 利用它的综合管理作用, 对企业的综合情况有所了解并从中找到隐藏的问题, 然后对各个部门严格监管。财务部门要了解自己的作用, 对自己的专业水平要时刻保持前列, 在财务制度的建立上要充分的结合企业自身特点, 准确、及时、全面地向领导及有关部门提供财务信息, 为企业经营决策提出自己的意见, 加强对财务部门的管理工作。

2.2 贯彻执行

确保企业的各个环节都是围绕财务管理而展开的, 将它是为中心点的管理方针不能动摇。在对要投资的项目进行投资预测时, 财务预测应摆在首位;而决策环节, 也要将重点放在经济效益上, 在方案的选取上更是要以财务管理为主要依据;在计划环节, 财务管理应该作为领头的地位, 引导其他业务计划, 让他们相互联系相互影响, 形成相对优化的综合反映未来生产经营活动全貌的财务计划;在控制环境, 依照财务成果和财务状况来考虑, 用经济调控手段去控制, 将生产经营和管理情况及时反馈给上级;在考核环节, 以企业财务状况为标准, 企业必须有一套切合本企业实际的经济责任制度和相应的责任会计制度。

2.3 转变观念

理财观念对理财的实际运行起到的指导的作用, 在思考问题和作出价值判断的时候, 理财观念都是我们所依靠和借助的根源。现代化企业融入了经济、知识、信息等等因素, 特别是信息, 包括网络和人力资源, 现在企业的资产除了固有的资金和不动的房地产之外, 人才也是企业的重要资本之一, 而且现代企业越来越走向国际化, 全球经济一体化正环绕着现代化企业, 所以现代企业正面临着各国之间的法律、法规、准则、制度相协调与统一问题。对此企业财务管理需要有一下观念:

2.3.1 风险观念。

财务风险是指由于各种因素导致企业在投资的时候所承受的损失。老的观念认为风险的高低与回报的到底成正比, 而今各种无形的因素出现了, 信息、技术、网络等等都对经济产生了不确定性, 所以需要对传统观念进行重新审视。对风险因素的把握引起重视, 加大财务监管, 能够有风险预警方案和基金制度, 让企业在承受风险的同时能够有路可退, 要平衡风险和回报之间的关系, 找到平衡点, 这些是现代企业财务人员的必备素质。

2.3.2 现金流量观念。

现金作为企业资金流通的主要方式, 能够评判一个企业的实力, 有时候, 保障现金的流量比起获得利润更加可靠。纵使企业有再好的业绩, 可是由于资金流通不足使得财务状况恶化, 企业同样不能经营下去。企业要重视资金的流通情况。

2.3.3 知识效益和人才价值观念。

现在知识和技术飞速发展, 人才已经成为企业发展的必备条件之一, 知识资本已经占据了企业的主导地位、专利、商标等等知识资本都成为了现代经济的重要资源, 企业要发展的话, 它所拥有的人才资源决定了他的实力, 现在企业对高校技术的投入占了非常大的比重, 说明21世纪的企业除了比拼资产还拼的是知识人才的储备。

2.4 理解到位