成本管理体系建立

成本管理体系建立（共8篇）

篇1：成本管理体系建立

王小姐：你好！

昨天我把自上次雷总所布置“关于建立成本管理体系”事宜，打印给了你，请你阅后，烦转给雷总，我认为公司各项成本费用的高低，主要受公司经营管理水平的制约，反过来说，公司各项成本费用居高不下，又会影响公司的生产经营管理水平和生存发展，如果公司确定了降低成本的目标，公司内部生产经营管理的各个部门都将受到该目标的约束，这种约束会使技术部门努力寻求产品设计的成本最低方案和工艺标准，求得技术与经济的最佳统一；使生产部门尽可能优化生产的组织和方法，求得效率与费用的最佳统一；使质量部门根据成本、价格与质量的相互关系来确定最合适的质量标准，求得质量与效益的最佳统一；使采购部门在保证生产需要的前提下，尽可能地节约储备资金，求得资金与生产的最佳统一。

实事预算管理，可以说是将储备责任制落到实处行之有效的方法之一，可以把降低各项储备任务或目标的责任落实到各个部门、层次和执行人，使这些部门既要有承担降低成本目标之“责”，执行降低成本目标之“权”，又有获得完成降低成本目标之“利”。

如您们认为可以推行的话，敬请您们多给予关注和支持！！

致

礼

王定勇

2007年7月21日

篇2：成本管理体系建立

成本管理体系的建立和实施，将成为企业转换经营机制的有效途径和手段，不仅可以提高企业的管理水平，而且可以创造更高的经济效益和社会效益。

1.建立成本管理体系的基本思路

1.1定额成本管理的内涵。定额成本管理，就是通过测定单位承担的各项职能需要消耗的资源数量标准，并用货币单位表示，再按特定的形式下达实施，然后进行考核并落实奖惩的经营管理方法。具体讲就是将材料费、办公费和其它费用捆在一起，实行总成本考核控制。总成本一分为二，一部分为日常费用，另一部分为机动费用(包括不可预测的费用和大型材料费用)。定额成本项目指工资、原材料、配件、修理费、水电费、管理费等。

1.2构建成本管理体系的思路。建立成本管理体系就是以定额成本管理为基础，运用过程方法和系统的管理方法，对定额成本管理的全过程进行识别，并把各个过程作为系统进行管理，以实现全员、全过程、全方位的控制。

2.成本管理体系的基本模式

成本管理体系由成本管理组织体系、成本测算、成本分解、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析和成本信息反馈等部分构成。各个部分作为成本管理的子过程和子系统进行管理，以形成有效的管理体系。

2.1成本管理的组织体系。成本管理的组织体系由核算管理中心、核算单位组成。计划财务室、成本室为定额成本的核算管理中心，对定额成本实施全方位控制，不仅将成本指标落实到各核算单位，还将指标落实到了各业务部门及分管领导。各单位的所有成本费用与分管领导挂钩，实行谁分管谁负责的方法。

2.2成本定额的测算。成本测算工作是成本管理的源头，从某种意义上说，成本测算的是否准确、科学，决定着成本管理是否有效。成本定额的测定的主要依据是各单位往年的成本实际消耗情况、国家有关定额标准和上级领导部门下达的成本指标。定额成本核定方法主要有统计分析法、经验估计法、调查测定法、技术计算法、倒推成本法等。通常使用的方法为倒推成本法，就是将可以使用的费用分类切块，再按各单位承担的工作职能和应完成的工作量确定指标进行分配。对测算出的指标，要按系统、工作性质、类别进行分类汇总，汇编成册，做到干什么活，需要多少费用，都一目了然，逐步形成科学合理的指标体系。

2.3成本指标的下达。定额成本的下达方法包括：方针目标的展开方式；生产(经营、服务、管理)目标责任书的签约方式；以文件的形式公布。

2.4成本指标的分解、细化。由成本室制定出成本细化分解的指标，各单位根据各自的实际情况，将定额成本层层分解，横向到物，纵向到人。横向到物，就是每一种材料、每一种物资都有明确的定额，不允许多耗用。纵向到人，就是从企业最高领导，到基层单位，到每个班组，每个职工都有费用指标，每个人都清楚自己的成本指标，知道干什么工作，用多少材料，费用是多少。每一个人的费用支出都控制在定额之内，那么基层单位乃至整个企业的定额成本自然就会完成。通过分解和细化成本定额，人人承担指标，做到事事有人管，人人都管事，进一步落实各级成本责任，逐步构建起责权利相结合的责任体系。

通过分解和细化，成本指标分为四个层次，领导层为第一层；基层单位为第二层；车间、工段、班组为第三层；个人为第四层。严格实行不讲客观，坚持一包到底的原则。

2.5成本控制。成本指标的控制实现分级控制制度，形成三级控制系统。成本室负责企业内部成本费用的事前审批、事中监督、事后考核工作，各业务部门和各核算单位具体负责各自成本指标的控制；各班组、个人负责对所承担指标的具体控制。

成本控制方式可以是建立并实施符合本单位实际的成本管理办法，加大修旧利废力度，推广使用先进的工艺技术，加强内部的规范化管理等。要积极推行班组核算规范化管理，建立班组成本日结算、旬分析、月总结制度。各单位核算员定期公布每人的指标及班组指标完成情况、奖罚情况，并依据日常生产和核算记录对本期经济动态做出正确分析和预测，对于可能出现问题的要制订出解决对策，提出进一步的工作计划与措施。

2.6成本核算。建立内部核算体系，以成本室为核算中心，各单位为核算单位，各单位的核算员为核算责任人，各职能部门负责所分管费用的核算。

成本核算程序为：成本室对各核算单位的成本定额进行核算，各负有核算业务的职能部门对分管的业务进行核算，各核算单位成本核算员对本单位各班组的成本定额进行核算，各班组的计量员对班组内个人的成本定额进行核算。

核算方式是以材料单、各种本票、报销凭证等为依据进行核算。完善原始记录和各种账卡，统一班组核算台账，做到规范化、标准化、程序化。

2.7成本考核。成本考核由成本室和各职能部门进行。考核方式是把核算结果和指标要求相比较，节约给予奖励，超支给予处罚。对日常费用实行双指标考核，即按成本指标和降耗指标进行考核，如果实际消耗大于成本指标，实行超一罚一原则；如成本指标大于实际消耗与降耗指标，实行不奖不罚原则；如实际消耗小于降耗指标，根据情况进行奖励。考核周期为一个月，具体办法是实行当月考核，奖惩情况根据单位的工作性质实行当月兑现或季度兑现。

2.8成本分析和成本信息的反馈。建立和实施成本分析例会制度，每季度召开一次成本分析会议，对本期成本执行情况进行分析总结，对本期的经营动态做出准确评价，对好的经验要形成制度加以推广，对下期可能出现的问题要制定措施加以预防和改进。同时要明确成本信息交流与沟通的渠道和方式，及时将各单位成本完成情况反馈给有关领导和各责任单位，使成本执行情况得到及时沟通和交流，逐步构建起成本信息反

馈系统。

3.成本管理体系的特点

篇3：成本管理体系建立

目前, 大多事业单位只实行了简单的成本管理模式, 成本管理和核算的内容缺乏系统性, 对全面成本管理认识不足。事业单位成本核算工作处于起步阶段, 人员成本意识淡薄, 核算管理模式简单, 成本核算归属不规范, 成本费用分摊随意性大, 缺乏科学性、系统性, 人为因素过多, 致使成本核算不实、不准。这样的成本核算体系必然存在着较多缺陷, 导致它不能真实、完整、准确地提供会计信息, 影响事业单位的长远发展。

二、事业单位成本管理的必要性

(一) 推行事业单位内部成本管理是竞争的需要

随着我国市场经济的不断发展, 事业单位也面临着竞争的风险, 要在竞争中处于不败之地, 事业单位的市场理念、竞争意识、效益观念就要与时俱进, 这就对事业单位的会计信息提出了新的要求, 需要引入较为完善的成本核算体系。

(二) 推行内部成本管理是事业单位内部管理的需要

事业单位业务活动的日益复杂化和多样化, 使管理难度逐渐增大。而财务部门自身拥有大量有价值的信息, 如何运用合适的财务核算体系, 提供较为真实、准确的会计核算信息, 特别是成本信息, 应从项目设计到实施过程中的每一环节入手, 把成本浪费控制在源头, 实现成本管理的事前参与及事前控制, 避免出现增收不增效的情况, 进而有助于管理人员决策的科学性。

三、成本核算存在的问题

(一) 内部会计核算体系不完善

在会计核算基础方面, 事业单位会计核算大多采用收付实现制, 固定资产只核算账面原值, 不计提折旧, 由于折旧费用不包括在成本中, 人为造成了相关收入的成本降低, 导致盈余虚增, 不符合会计核算的配比原则, 使得成本核算不完整。

(二) 普遍缺乏成本效益观念

与企业组织不同, 事业单位作为非盈利组织, 其业务活动不以盈利为目的, 事业单位的上级部门不要求得到经济回报, 也不需要下属事业单位提供利润信息, 使得部分事业单位管理层对于是否需要进行成本核算本身也持怀疑态度, 他们认为事业单位不同于企业, 不需要应对市场竞争, 不需要成本核算, 这种不注重成本控制、没有危机感的现象, 导致事业单位损失浪费严重。

(三) 预算体制的约束

事业单位的收入已纳入预算管理, 执行“收支两条线”。按照现行部门预算管理要求, 各单位必须按照收支脱钩和收支平衡的原则编制年度部门预算, 事业单位在编制部门预算时必须将本单位可用收入全部用于安排当年支出预算, 在编制预算时不能为以后年度的载体和装备建设项目预留财力;同时, 单位年度支出预算结余中, 仅当年未完工基本建设项目或设备购置项目的支出预算结余可结转下年继续使用, 其他支出预算结余财政均将收回, 一般不予结转单位继续使用。这使得部分事业单位存在看预算指标花钱, “有钱不花, 过期作废”的错误观念, 较少关注资金使用的合理性。

四、对事业单位成本核算制度体系的建议

事业单位应在不违背《事业单位会计准则》和《事业单位财务规则》基本原则基础上, 根据开展业务活动及其他活动的实际需要, 在单位内部推行一套能满足内部管理要求的成本核算制度, 以有效地提升事业单位的财务管理水平, 更好地节约资金和运行效率, 应对未来生存与发展的挑战。完善的成本核算体系包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核五个方面的内容。

(一) 成本费用预算

事业单位应当建立严格的成本费用预算制度, 成本费用预算应当符合单位的事业发展目标和成本效益原则。编制成本预算应与单位各项业务计划衔接, 具有可行性、先进性与完整性, 避免随意估计, 产生保守或冒进偏差。事业单位编制成本预算应在单位负责人领导下, 由财务部门牵头, 组织各有关职能部门和各方面的相关人员共同参与, 并由单位领导办公会集体讨论通过。

(二) 对成本费用项目的控制

1. 控制人员支出

人员支出是事业单位成本核算的重要内容。事业单位的人工成本一般包括:国标工资, 绩效工资, 社会保障支出等内容。近年来, 事业单位的人员总数及人均成本费用支出都呈现逐年增加的趋势。如何控制人员支出成本, 事业单位应从以下几方面着手: (1) 严控进人用人关, 控制人员支出总量; (2) 人均人员支出的增加应与效率相配比, 人均人员支出的增加能够使单位持续发展, 但是不一定能留住、激励高层次人才。高层次人才一般需要付出较高的人工成本才能发挥出更大的作用。因此必须对此有相对应的激励机制, 才能使增加的人工成本变为有效的增长, 除一般的工资福利性的支出外, 还需在人工成本的使用方面采取适当的政策性倾斜。

2. 固定资产折旧的核算

在日常工作中, 按目前的事业单位会计制度规定固定资产无需提取折旧, 而是在新增固定资产时以“固定基金”的形式, 按固定资产原值增加净资产, 造成净资产不断地虚增, 这完全不符合会计核算的真实性原则。固定资产不提取折旧导致资产更新的资金来源无法保证, 因此可以执行虚拟的固定资产折旧制度, 对现有的固定资产价值进行重新评估, 确定资产的现值和剩余折旧年限, 按资产的不同类别确定相应的折旧办法和折旧年限, 以避免折旧计提的随意性。

3. 直接费用的成本管理

目前, 虽然事业单位的考核多以社会效益为基础, 但在事业单位的业务活动已形成多元化、市场化格局的情况下, 事业单位在确保社会效益的同时, 也在采取各种有偿形式开展业务活动。因此, 从成本控制角度出发, 应该在正确界定各种收入项目同时, 考核收入征收部门的直接成本和费用 (例如劳务费、差旅费、公务车辆运行费等) , 参考历史和同行业的相关直接费用数据, 对直接费用进行横向和纵向的比较, 制定合适的直接费用单位定额标准, 不断加强对直接费用的成本控制。

4. 物耗成本管理

事业单位的成本费用主要是人员支出、设备购置费、日常公用经费三大块, 而日常公用经费即日常消耗又是成本核算中最容易产生浪费也是最可控的费用。这些日常消耗包括办公用品支出、水电费、邮电费、会务费、业务培训费、公务接待费等, 如何加强对这部分的支出的核算就显得尤其重要, 应根据单位具体情况, 对各部门制定一个日常公用经费的全年预算总额, 在总额内对相关公用经费进行控制。

(三) 成本费用归集和核算

在进行内部成本核算时, 为了正确归集各部门的成本费用支出、及时提供各项费用消耗信息, 考核和控制成本费用定额, 应对“事业支出”中按部门设置辅助核算。同时要对“事业支出”中按费用性质设置辅助核算, 分“直接费用”、“间接费用”、“管理费用”。成本费用的归集要在兼顾重要性和成本与效益的原则下, 要尽可能做到准确, 使归集的管理费用、直接费用及间接费用能真实地反映单位实际情况。

(四) 成本报告及成本分析

财务成本报表是提供单位财务成本信息的内部管理会计报表, 通过分析财务成本报表, 可以考核成本和费用预算的执行情况, 为领导正确进行相关的成本决策提供依据。财务成本报表编制和报送必须做到数字真实、计算准确、内容完整、报送及时。

成本分析贯穿于成本费用发生和形成的全过程。事业单位应当建立成本分析制度, 按月、季、半年、年度定期进行成本分析, 对成本影响较大的问题, 应及时组织专题分析, 查明原因, 提出整改措施。

(五) 成本管理考核与监督

事业单位应建立成本费用考核制度, 考核成本费用的节约情况和成本费用率的控制情况。成本费用考核结果作为年度岗位目标考核以及绩效工资考核的重要内容。除政策性原因或不可比因素外, 当年成本费用节约额或成本费用率降低额为负数的业务部门, 效益工资不得比上年增长。

事业单位应当建立对成本费用业务的监督检查制度, 定期和不定期地对成本核算情况进行检查。上级主管部门应当定期不定期的对所属事业单位成本费用内部控制制度的建立、健全和有效执行情况进行检查监督。对监督检查过程中发现成本费用内部控制中的薄弱环节, 单位应当采取措施, 及时加以纠正和完善。

摘要：随着经济体制改革的不断深化, 事业单位在管理模式、用人体制、收入分配制度等方面也不断发生着变化, 事业单位为了自身的生存和发展, 必然要注重效益。由此如何建立健全事业单位成本核算体系, 加强和规范成本效益核算, 为内部日常管理提供参谋, 为分析、评价建设项目投入产出效益提供科学依据, 是一个亟待研究和解决的重要课题。

篇4：论如何建立现代企业成本管理体系

关键词：企业；成本控制；目标；因素；探讨

现代企业制度的特点是产权清晰、权责明确、管理科学。成本管理是企业管理的一企划重要方面，通过对成本控制的探讨，一方面明确成本控制思想、建立成本控制方法与措施，促进成本管理的进一步发展；另一方面，也有利于企业各项改革措施协调配合，齐步前进，推动企业各项专业管理朝着科学化方向发展。

一、成本控制目标

人们对成本控制目标的理解和表述主要集中在成本降低方面具体存在两种不同的观点：一种观点认为，成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本控制过程理解为实现既定成本目标的过程，相对来说，对成本控制作了较为狭义的理解。另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以现有的既定条件为前提的，在此基础上，还应该通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。在这种观点下，企业成本结构存在两种状态：一是在现有条件下尚未使成本最低化的成本结构；二是已经实现了成本最低化的成本结构。前者主要是由于存在众多的非效率因素所致，一般可以通过“技术选择”来选择成本；对于已经使成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅依靠现有的技术条件则无能为力，因而还必须借助于知识创新或者说是技术革新来求得成本降低。这种观点对成本控制作了较为广义的理解，但仍然局限于成本降低。

二、影响成本控制目标的因素

确定成本控制目标要将成本控制放到与企业经营活动、管理措施与战略选择的相互关系中考察。成本不是孤立的，不仅成本本身的发生受到企业各种因素的影响，成本同时又是企业作出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。将成本控制的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本控制措施的实施和企业战略选择之间的冲突。企业的战略选择和管理措施的实施必须考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。

经济活动越复杂，成本与经济活动之间的关系也就越复杂。尽管企业生产经营活动的情形千差万别，经济活动自身的规律和成本的目的性特征规范着成本与生产经营活动之间的关系。这些关系概括起来主要有三类：①成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的基本要求。②成本是经济活动的制约因素。这种关系既是成本控制措施难以贯彻实施的深层原因，也是反功能行为、代理成本得以产生的基础。③成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。成本构成要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化。成本和收入间也存在代偿性，低成本可能支持低价格，而有意识的高成本投入则有可能因提高产品或服务的质量而维持高价格。收益则随成本的变化而变动。

成本与各因素间错综复杂的关系，使得判断成本高低的标准由于视野的不同而有所不同。成本与诸因素之间的错综复杂的关系，使成本控制始终面临着种种抉择。影响成本的因素有外部环境与内部因素。这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。因而，理解和确定成本控制目标要将成本控制放在一个更广阔的背景中来考察。降低成本是成本控制目标的一个方面，但不是全部。

三、成本控制目标的确定

从上述分析可以看到，条件不同，观察角度不同，成本控制战略目标就有所不同。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑的因素：

1.配合企业取得竞争优势。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。

2.利用成本、质量、价格、销量等因素之间的联动关系，以成本支持质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要，促使企业最大限度的获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。

3.在资源限制条件下提高资源利用率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时成本控制的基础作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。通过成本控制降低有限资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到“节约增产”的目的。

4.降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，改进产品结构等措施，使成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。

综上所述，成本控制存在一个目标体系，它包括三个层次：第一，通过成本控制配合企业的战略选择与实施，以获取成本优势帮助企业取得竞争优势；第二，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系，配合企业尽可能获取最大利润（包括前述第2、3种情况）。第三，降低成本。其中以生产过程、业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点、以改变成本发生的基础条件为措施的成本降低。三个层次之间的主要差别在于考虑成本问题的视角不同。第一层次以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点。第二层次以企业内部为主要视角，考虑到价格、供求等市场因素，以利润为取向。第三层次以企业内部为视角，以降低成本为核心。前者更多带有战略性，后者更多带有战术性和业务性，前者涵盖后者，后者寓于前者之中。

在成本控制目标的三个层次中，都贯穿着成本降低的要求，都不排斥成本降低的重要性，在其他变量不发生变化的情况下，降低成本始终是一种理性追求而受到推崇。这里强调的是，成本控制需要有一个长期的观点和更为宽广的基础，考察成本控制与成本控制目标，不应该将考虑问题的范围仅局限于成本本身，也不应该仅仅局限于成本的发生过程。同时，由于成本与诸多变量因素之间关系的复杂性，在许多情况下，单纯强调低成本不一定能代表经济上的合理性，因而需要将成本和与成本相关的变量因素联系起来加以考察。

四、成本微观管理要建立现代成本管理体系

成本微观管理既企业成本管理。在我国，国有企业是国民经济的基层单位，是国家经济建设资金的主要来源。国有企业管理水平的高低，对于增强我国经济实力，促进四化建设，具有重要意义。在社会主义市场经济体制下，企业要生存和发展，就要求产品有竞争力，技术有开发力，资产有增值力，在市場上有应变力，特别要从根本上改变我国企业素质低、产品质量差和成本高的现状，要具有现代化的技术和管理的水平。企业管理现代化，就要求企业各项专业管理现代化。主要表现为以下几个方面：

1.成本管理思想革新化。传统的算账报账型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本；只重视事后算账，不重视事前预测和决策；只采用手工操作，不考虑先进的管理手段；只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应社会主义市场经济发展的要求。这就需要成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。

2.成本管理组织合理化。这是管理现代化的保证。没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本控制体系和成本考核体系。

3.成本管理方法科学化。要总结我国成本管理的好经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本利量分析、价值工程、成本――效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。

4.成本管理手段电子化。在成本管理中，应用电子计算机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。

5.成本管理人才专业化。要培养一支能适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。

篇5：成本管理体系建立

2租机管理系统的建立

一架经营性租赁的飞机从引进到退租会经过3个阶段：租机合同谈判、签订，新飞机交付、运营，飞机退租。因此，在建立租机管理系统时，需把握以下3点。

2.1租机合同

租机合同是经营性租机业务中最重要的文件。飞机在交付给承租人运营前，承租方会与出租方就飞机交付的条件、租金、租期、维修工作、还机条件、法律和保险等方面签订一份租赁合同。新飞机一经交付，双方即开始履行合同义务。在整个租赁过程中和退租时，都必须参照此合同执行。为了保证飞机在承租人运营期间符合合同中的要求，需要分解租机合同，结合航空公司的维修方案，将合同中关于机务维修方面的特殊要求，退租时机身、发动机、部件使用时限等要求清楚地传达至各个执管飞机运行、工程管理的部门。在飞机租期内，在满足承运人标准的前提下，应尽可能地按照合同要求维护、使用，减少飞机退租时为满足合同要求而额外进行的维修等工作，以节省成本。

2.2单机档案的建立

飞机的价值体现在发动机、结构、寿命件的可追溯性等方面。租赁方对发动机的关注度比较高，发动机平时维护、大修的方案、寿命件的更换都需要及时与租赁方沟通。飞机在使用过程中难免会受外界环境的影响，进而损伤飞机的外部结构，航空公司应参照手册中的要求对损伤进行评估和修理，但不具备单独的系统存储修理完成后的文件。在飞机退租时，常遇到缺失历史修理详细记录的问题，只能重新修理飞机，这不仅需要消耗更多的人力、器材成本，还会影响飞机的交付时间，且对飞机的外部结构有较大的影响。此外，飞机起落架寿命件的Backtobirth记录要求也随着飞机贸易的规范化变得越来越苛刻。起落架送修时的LLP件清单、无事故声明、更换件的挂签和修理报告等也需单独存放，否则在退租时会给航空公司造成经济损失。尤其是对于来自其他运营单位的起落架，更应严格把握BTB文件的追溯性。因此，建立整理、分类保存单架飞机及其重要部件对应的所有修理进程文件的系统，不仅可随时监控飞机状态，还能在飞机退租时掌握更全面的资料，不用耗费时间解决历史问题。

2.3退租计划的制订

依照租机合同，在合同到期日前应满足合同还机条件、完成退租工作后，出租人方可签字接收，租赁结束。根据飞机退租的经验，一般至少需要在合同到期前半年进入退租准备阶段，就飞机退租的还机条件与租赁方协商、讨论，并按照换机条件准备飞机交付资料，开展发动机大修、飞机退租检查和部件取证等工作。因此，结合飞机单机档案系统，可制订出每年的退租计划，保障公司运营不受退租飞机停产的影响；可做好退租准备工作，按时交付飞机；可有计划地安排场地，高效地完成飞机退租工作。

3建立租机管理系统的意义

建立完善的租机管理系统，不仅是单纯地管理飞机，还是一个价值积累的过程，主要体现在以下5方面：①整合资源。在租机管理过程中，针对单机整合各个运行支持系统中的数据。②细化机务维修成本，更准确地掌握每一项成本支出的原因，以便于控制成本。比如，统计每架飞机的A检成本、C检成本，发动机、APU和起落架的翻修成本，飞机喷漆成本等。③通过汇总单机的所有数据，可对比租赁飞机与自购飞机的成本，从而为机队优化提供数据支持。④为自有飞机处置提供参考，优化旧飞机的处置方案，以节约成本。⑤有利于新飞机引进方面的合同谈判，使相关人员更加清楚地了解技术条款是否能满足航空公司的运营要求。

4结束语

篇6：成本管理体系建立

关于建立责任成本管理定期分析报告制度的通知

各工程公司、工程指挥部：

根据股份公司对建立工程项目责任成本管理分析报告制度的有关要求，为了进一步加强项目成本管理，提升工程项目成本管理水平，真实反映工程公司、两级项目部经济运行情况，集团公司决定对《关于建立工程项目责任成本管理定期分析报告制度的通知》（公司经管[2008]159号)进行修订，原文同时废止。现将有关工作要求通知如下：

一、成本分析报告制度的基本原则

1、真实性原则。为了确保当期成本的真实性，所有项目部（指公司项目部）必须做到按月确认收入和成本，不允许出现帐外成本和帐外收入，对因业主原因不能按时确认当期收入的要按集团公司的有关规定进行收入确认。局指挥部必须按季度对各项目部计价，如实确认超欠计价、局指提取的各项费用如切割提留、局指管理费、质量控制投入经费、变更索赔费用、奖励基金差额和 安全生产费差额等。

2、及时性原则。项目部必须确保每月、工程公司和局指挥部必须确保每季度进行一次责任成本分析，召开分析会议，写出分析报告，工程公司要对在建项目经济控制逐个“过堂”会审，项目部要对影响成本控制的各项要素逐个分析，局指挥部要充分履行成本监控职能。要把定期进行成本分析作为一项重要工作来抓，不得以任何理由推延。

3、谨慎性原则。工程公司、两级项目部对预期收入应保守预测，对预计发生的成本应全面、充分的考虑。

4、数据关联匹配性原则。责任成本分析报告中各类数据要保持延续，具有逻辑性和可追溯性，数据之间要互相关联、互相匹配，数据要有台帐、报表等基础资料支持，不得随意编造数据，前后矛盾。

5、责任明确的原则。工程公司、两级项目主管领导是责任成本节超分析的第一责任人，同时要明确分管领导和具体的责任人。对因成本节超数据不准，原因分析不明，问题暴露不及时，导致信息失真的，要进行责任追究。各级单位所有成本的节余或超支，都要有明确的责任主体对其负责。

6、分析结果要与考核兑现挂钩的原则。项目部当月成本节超，一定要查明原因，分清责任，按照成本考核兑现有关办法严格实施奖罚。

二、成本分析报告制度的目的

阶段性的对项目各类经济指标进行汇总，横向、纵向进行对比，认真分析各类因素影响的原因，查找分析责任成本控制偏差，及时发现存在的问题，从中总结出项目管理经验、教训和不足，研究应对措施，确保责任成本有效落实，合理规避各类风险。

三、成本分析报告的重点 一是项目阶段性和总体盈亏情况及原因分析，二是成本内控管理各种因素异动时的原因分析；三是制定的整改措施及落实情况。

四、责任成本分析报告的主要内容

（一）公司项目部：

1、完成产值及形象进度情况。

2、本月、季度及年度盈亏情况及分析，包括：（1）项目部收入情况：已完工已计价、完工未计价、超计价情况和业主方奖金及其它收入；（2）对下计价情况：已完工已计价、超欠计价等情况及原因分析；（3）自列材料（外包单价中不含的材料）成本情况：材料总收入、库存、消耗、节超等考核情况；（4）周转材料摊销情况；（5）临时工程成本摊销；（6）设备机械（自有、租赁）费用情况；（7）项目管理费开支情况；（8）项目发生财务直接列销的其他直接费情况，如征地拆迁费、水电费、检测试验费、施工配合费、文明施工环保费、安全生产费、各类规费、财务费用等费用；（9）局指挥部提取的各项费用情况；（10）产值收益率与责任预算对比情况、与当期应实现产值收益率对比情况及阶段性波动的原因分析。

3、成本内控管理情况及异动时原因分析：包括各类合同（劳务、物资采购、设备购买及租赁、征地等）管理情况；外包单价管理（新增项目、超限价等）情况；拌合站及梁、板等预制场管理情况；工程数量节超、物资节超分析；安全质量工期成本分析；临时工程费用节超分析；项目管理费节超分析。

4、资金流向情况：包括业主资金拨付情况；对下资金拨付情况，列表详细列出各队计价情况表及已付款、应付款、外欠款情况；财务坏帐及内部队伍亏损。

5、项目整体创效情况，包括变更索赔调差的总体策划、思路、进展等；对上变更索赔及材料调差情况，如变更意向、已上报、已批复、已计价等变更索赔调差进展、问题解决情况；项目方案比选、方案优化、经济效益比较等情况；工程数量进蓝图情况。

6、上月、季度存在的问题整改落实情况。

7、针对本月、季度及年度生产经营中存在的问题和经验教训，提出在以后的管理活动中预防、化解风险的措施和全面实现项目目标责任成本的方法，需要公司协调解决的问题及建议等。

（二）局指挥部：

1、局指挥部管理情况：（1）局指本级对上、对下计价情况，包括激励约束费、包干费计价情况及差额原因说明；（2）局指本级管理费使用情况；（3）变更索赔费用、奖励基金等使用情况；（4）项目总体施工方案优化，工程数量进蓝图、变更索赔、材料调差等情况；（5）物资设备集中招标、采购情况。

2、各参建公司项目经济运行、成本管理情况。

（三）工程公司：

1、基本情况：（1）项目基本情况：①项目构成情况；②公司项目财务情况，包括货币资金存量、固定资产购臵、资金中心借款、项目外欠款等；③公司项目计价情况，包括项目对上已（未）计价、对下已完工已（未）计价等；（2）公司任务构成情况；（3）各项目产值收益率情况，存在的问题及偏差较大时原因分析，确定风险预警项目；（4）劳务合同管理情况；（5）公司项目两级管理费开支情况；（6）责任预算编制、责任合同签订及执行情况，执行偏差较大的项目要进行原因分析；（7）拌合站管理情况；（8）公司成本控制情况，如材料节超、新增单价批复情况；（9）公司收尾、并帐、销号项目情况；（10）海外项目经济运行情况。

2、变更索赔情况，包括路内外变更索赔取得成绩和存在的问题。

3、项目经济活动分析工作开展情况。

4、亏损项目情况。

5、新上场项目管理情况。

6、成本督察及效能监察情况。

五、责任成本分析报告制度的组织实施

责任成本管理定期分析报告制度，是责任成本管理的基本制度之一，是项目考核兑现的前提，也是发现问题、解决问题的重要手段，是对项目成本管理督察的重要内容，要贯穿于项目管理的全过程，工程项目部每月、局指挥部和工程公司至少每季度召开一次成本分析会。

项目成本分析活动以项目经理部为单位来开展，项目经理是本单位责任成本管理的直接组织者和领导者，对成本分析的真实性和及时性负责，要落实责任、明确分工，确保按月召开分析会议，制定整改方案，实施奖惩兑现。项目总工程师或分管成本副经理牵头，项目计划、财务、工程技术、物资、设备负责人具体负责项目成本分析活动，并形成有关分析报告。

集团公司指挥部负责督促各参建公司项目部进行每月责任成本分析，每季度及时组织召开责任成本分析会，对参建公司成本管理中存在的问题有重点、有针对性地进行分析，限期整改，并向集团公司经济管理部上报责任成本分析报告。

工程公司负责督促、指导项目进行责任成本分析，每月进行情况汇总和书面总结，每季度组织召开一次全部项目的成本分析会议，对成本管理存在问题的项目采取及时、果断的措施进行处臵。为节约会议成本，推荐以视频会议等形式召开会议。

集团公司每年召开一至两次责任成本分析会，通报集团公司有关责任成本管理及经济运行情况，集中力量解决在项目管理、成本管理体制中存在的突出问题，不定期抽查各项目部责任成本 管理定期分析报告制度的落实情况，对工程公司、集团公司指挥部责任成本管理定期报告制度的执行情况及时通报，对开展好的单位进行表扬，同时对执行情况较差的单位进行通报，酌情处罚。各单位成本分析制度开展情况作为集团公司年底创效管理评比的重要内容之一。

六、几点具体要求

1、集团公司指挥部、工程公司及其项目部要高度重视责任成本管理定期分析报告工作，要把这项工作作为深化责任成本管理的一项重大举措来认识，要按照各自的分工认真履行职责，确保此项工作的有效开展。

2、工程公司要全面建立责任成本管理定期分析报告制度，范围确定在公司所有在建项目（海外项目参照执行），应及时组织对项目人员的业务培训，配备专门人员负责成本分析报告的落实。

3、各单位要确保分析报告的质量，分析报告的数据应与表格数据相吻合。为提高项目产值收益率准确性，基础数据关联性和逻辑性，项目本级产值收益率以项目开累产值收益率为准，公司本级产值收益率以年度为准。各级责任成本分析报告必须经主管领导审核签认上报，对工作敷衍了事，情况不实，数据失真的要追究有关人员责任。

4、工程公司和集团公司指挥部要及时掌握所属项目部的成本动态。项目部每月及时完成对下计价及各项成本归集，责任成本分析需填报附表1-

1、附表1-2及表2～10（说明：其中附表1-

1、附表1-2和表2按照集团公司要求上报，表3～10可以根据公司要求的表格填报），下月5日前召开上月责任成本分析会议，并形成分析报告，10日前将上月成本分析相关报表和报告分别上报工程公司和集团公司指挥部。局指挥部应在下月3日前完成对参建单位的月（季度）计价，季度分析报告和附表1-1在下月15日 前上报。工程公司责任成本分析报告、表1和表2要求在每季度的下月15前上报。年度责任成本分析报告及附表要求工程公司、集团公司指挥部于下月10前上报。

5、项目上报到局指挥部和公司的产值收益率数据应保持一致，并且需要局指挥部确认，各工程公司不得随意调整项目产值收益率数据。

6、各单位可根据责任成本管理的实际情况和成本分析报告内容对附表进行细化和深入分析，或者自行设计便于数据统计汇总的表格，但报表数据不得影响分析结果。

7、本办法自下发之日起实施，集团公司经管[2008]159文同时废止，由集团公司经济管理部负责解释。在执行过程中有什么意见和建议，请及时向集团公司经济管理部反映，以便完善。

附：成本分析表格式

二〇一〇年四月十五日

主题词:经管 责任成本 分析报告 制度 通知

抄送:集团公司领导、董事会秘书、三总师副职、纪委副书记、工会副主席、机关各部室、存档。

篇7：建立健康的企业财务成本控制机制

1.材料采购

①公司对材料的采购由供应部门负责，首先根据生产需要填制采购预算单，注明采购材料名称、数量、用途、申请金额，经部门主管同意、总经理批准，可到财务办理借款手续，

②采购人员要根据采购内容填制采购明细表，属农副产品收购的要同时取得对方身份证复印件及村委会证明信一并交回采购内勤保管，没有取得对方身份证复印件的财务部不予报帐。

③采购人员凭采购明细表办理材料入库手续，由公司仓库管理员和材料会计共同验收后(主要材料要通过公司质检员验收)办理入库手续，填制四联式入库单，并加盖验收章和验收人员手章，第一联存根仓库留存登记台帐，第二联交财务，第三联结算联给对方作为在财务支款依据，要有供应部主管人员和董事长签字，第四联验收，材料会计入帐凭证。

2.材料领用

材料领用填制领/投料单一式三联，由各部门主管、领料人、发料人同时签字，领料单一式三联，第一联存根，领用部门留存，第二联交财务，第三联交仓库，同时作为材料出库凭证，生产部门填制的投料单要保证原料、辅料的配比合理性，材料出库价格以平均价计算，

3.车间生产

生产部门领用材料投入生产，对领用不足部分，可按上述手续二次投料，剩余部分交回仓库并以红字填制投料单冲减，生产车间领用的材料在生产过程及存放过程中发生变质，不能使用，丢失等现象，要写出书面报告，说明原因，提出处理意见，生产部门主管签字报总经理批准后，到财务进行帐务处理。

4.产品入库

车间加工完成产品或半成品要于当日办理入库手续，由仓库负责验收，填制产品入库单，一式四联，第一联存根仓库登记台帐，第二联交财务，第三联车间留存，第四联验收材料会计入帐凭证。

5.按月计算成本

每月25日公司劳资人员，行政后勤部门及其它相关部门负责向财务报送当月生产人员、管理人员工资及当月水电费用，财务部收集以上数据，和当月发生其它制造费用进行汇总，以每批产品投入材料的比例在产品间进行分摊，计算出产品的生产成本。

6.产品销售

产品销售由销售内勤根据业务员出具的销售单填制产品出库单一式四联，由销售内勤和业务员同时签字，注明合同号、购货单位名称，第一联销售部留存，第二联交财务，第三联交仓库，第四联为出门证。

7.库存管理

公司成品库、半成品、材料库均由专人负责，建立库存台帐定期进行盘点，并与每月25日和财务部门核对，对盘点过程中发生的盘盈、盘亏要由仓储部门主管人员写出书面报告一式两份，查明原因，提出处理意见报总经理及董事长批准，一份留仓库调整台帐，一份报财务进行帐务处理。

8.票据传递

篇8：浅谈医院成本管理体系的建立

所谓的成本管理指医疗机构把一定时期内实际发生的各项费用加以记录、汇集、计算、分析和评价, 按照医疗卫生服务的不同项目、不同阶段、不同范围计算出医疗卫生服务总成本和单位成本, 考核成本计划的完成情况, 并根据不同医疗服务项目的消耗, 分配医疗服务费用的一种经济管理活动。作为一种管理手段, 其目的是通过成本核算与控制, 提高运行效率, 优化资源配置, 增强竞争力, 实现医院社会效益和经济效益的协调可持续发展。所以, 讲加强成本管理建设既符合医疗卫生改革的客观要求也能满足医院内部管理的迫切需要。

但是, 由于内部结构的复杂性和业务类型的多样性等诸多原因, 我国大多数公立医院并未能实施真正意义上的成本核算, 也未完全树立全成本核算理念, 仅有的“成本核算”也只是奖金考核中的应计支出部分统计, 更谈不上成本管理。为了改变目前重收入、轻支出, 重事后、轻事前, 重业务科室、轻职能部门的成本管理现状, 利用信息化手段, 充分借鉴企业成熟经验, 建立一整套包括成本预测、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本评价的医院成本管理体系势在必行[1]。

1 建立责任成本中心

成本管理的组织和责任体系是由若干个成本中心组成。任何发生成本或费用并据此进行考核都可以确定为成本中心。成本中心一般分为标准成本中心和费用中心两大类。标准成本中心是指产出明确而稳定, 并且已经知道单位产出所需要投入量的责任中心, 实际上任何一种重复性的活动都可以建立标准成本中心比如临床、医技等业务科室。费用中心适用于那些产出物不能用财务指标来衡量, 或者投入和产出之间没有密切关系的单位。费用中心一般为行政管理部门, 如院办、总务处、设备处等职能部门。标准成本中心和费用中心两者之间的差别在于费用中心唯一可以准确计量的是实际费用, 而标准成本中心可以通过投入和产出的比较来评价其效果和效率。一般说来, 对于上述两种成本中心考核指标设计也截然不同, 标准成本中心的考核指标是既定产出质量和数量条件下的标准成本。费用中心的考核通常使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。将不同性质的成本中心加以区分采用不同的管控手段, 而不是简单化地眉毛胡子一把抓, 是建立科学化、标准化成本管理体系的基础。

2 界定责任成本

责任成本是以具体的责任中心 (部门、单位或个人) 为对象, 以其承担的责任为范围所归集的成本, 也就是特定责任中心的全部可控成本。可控成本是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本, 反之为不可控成本。区分成本的可控与不可控, 目的是为了区分成本责任。成本责任中心只能对自己可以控制的成本负责, 不可控成本不应成为业绩考核的内容。对于临床、医技等业务科室来说, 绝大多数直接成本是可控成本, 包括直接人工费、直接材料费、专用设备维修维护费等。而间接成本中大多是不可控成本, 例如房屋、一般设备的折旧费等。所以, 实施成本管理的必要步骤之一就是对构成成本费用的诸要素进行解析划分, 并确定其责任归属。

3 选择成本核算方法

成本核算是指在提供医疗服务过程中对所发生的费用进行归集和分配并按规定的方法计算成本的过程。不同的核算目的、核算对象、核算范围具有不同的核算方法。特别强调的是, 传统的财务软件不可能完成成本管理的全部任务。专业的成本管理软件, 或者是企业ERP系统 (Enterprise Resource Planning) 的引入, 才能实现成本费用的全过程动态管理, 并实施多层次、多途径的成本核算。基础数据一次性维护以后, 系统既能自动生成院级成本, 又能生成科室成本, 还能生成单病种成本。既能完成完全成本核算为财政补偿和政府定价提供可靠数据, 又能通过责任成本核算来评价成本控制业绩。

4 编制费用预算和设定标准成本

如前所述, 不同性质的成本中心适用不同的管理方法。费用预算用以评价费用中心的成本控制, 这部分费用一般与责任成本中心无直接关联, 如办公、业务招待费等公共费用。费用预算的编制一般可以参照同行业类似职能的支出水平, 也可以运用零基预算法, 即详尽分析支出的必要性及其取得的效果, 以确定预算标准。

标准成本中心发生的费用支出采用标准成本管理模式。标准成本法是指以预先制定的标准成本为基础, 将标准成本与实际成本比较, 核算和分析成本差异的一种成本管理方法。以直接材料为例, 如果出现了采购价差, 说明由于实际采购价格偏离标准成本而形成的, 采购部门需要对此差异负责并进行分析。在业务环节产生的耗费成本差异, 应由业务部门对此差异负责。标准成本的制订方法很多, 有历史成本推测法、期望法、推测法等。标准成本在一个固定的时期内应该是不变的, 但是不合理的标准成本会给日常的差异分析工作带来不便, 增加了分析的复杂程度和工作量。所以无论是费用预算还是标准成本都必须结合行业水平, 分析内外部影响因素, 适时地予以调整和修订[2]。

5 检查成本差异

标准成本也被称作为标杆成本、目标成本, 即在成本费用管理的过程中把实际发生的成本费用与其进行对比, 发现成本差异, 作出预警, 待进一步查明形成差异的原因和责任后, 采取相应的措施, 实现成本差异的有效控制。费用预算及标准成本作为成本费用发生时的控制标准, 将成本管理从事中、事后移至事前, 从而提高了整个成本的管理水平。

6 实施成本分析与评价

成本分析是成本管理的重要组成部分。利用成本核算及其他有关资料, 分析成本水平与构成的变动情况, 研究影响成本升降的各种因素及其变动原因, 正确评价企业成本计划的执行结果, 寻找降低成本的途径的分析方法, 为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。

成本管理体系建设是一个复杂的系统工程, 不单单是财务部门的事, 涉及到医院的方方面面。成本管理是一个循序渐进的过程, 医院建立健全成本管理体系的过程本身就是全面提高医院经济管理水平的过程, 任重而道远。

参考文献

[1]陈义凤.医院成本控制的现状与发展对策[J].财经界 (学术版) , 2010 (8) :72.