某超市DM海报投递管理指南

某超市DM海报投递管理指南（通用2篇）

篇1：某超市DM海报投递管理指南

海报（DM）发放管理规范

概述 DM是Direct Mail Direct Marketing首字母的缩写，直译为直接投递广告或免费直投杂志。DM不是一个新的概念，他是一种营销方法。

一、目的：指导公司各门店海报发放，使海报发放效果更佳有效和理想。

二、适用范围：公司各分店

三、DM相对其他媒体，有一定的优越性：

1、针对性强：可直接将广告传递给真正的客户，有很强的选择性。避免大众传媒在传播给所有受众时所造成的大量浪费。

2、人文化关怀：DM直投广告将商业信息或广告信息直接寄送到特定的消费群体手中，使其亲身体验企业单位的独特关怀。

3、可供反复翻阅：提供信息全面，经的起推敲，有说服力。

4、没有空间、形式上的限制：从简单的文字到精美的图片说明，它不受形态格式的限制。

5、反映快、效果立竿见影：附上回执或者优惠券可以帮助企业单位找到目标客户和潜在客户，减少业务发展的盲目

性，相应节省企业单位的广告费用。

4、费用低：

四、海报投递方式

1、夹报纸投递：可选择当地媒体。进行夹带投递，优点为达到率高，缺点是无法选择人群

2、报刊亭夹报：可以选择当地邮政系统的报刊亭进行派发，优点是流动宣传性强，缺点是到达率不高

3、投递公司投递：指定当地投递公司进行投递（固定范围内）的信箱，楼道。优点达到率高。

4、区域散发：利用公司员工或者是投递公司人员进行指定地点散发，优点是流动性宣传性强，发放成本较低，缺点是形象较差。发放大多为过路人群，无法选择。

5、6、道路拦截式发放

商业街顺店发放、店内访谈发放

7、社区内拜访时发放和厂家联合发放

五、海报目标投递区域

1、本店商圈内居民区：不作为重点投递区域，在本商圈内做广泛的街道发放宣传即可；

2、放

3、本店商圈以外居民区；为增加销售的重点发放区域。门店促销活动是否竞争对手商圈范围内居民区：重点发放区，“地毯式”发放——跑楼发有效的提升门店的销售额重点是商圈以外顾客进店的多少所致。4、5、6、7、店内顾客：客服正常派发、收银台正常派发

附近乡镇居民区：重点派发区域，派发同时最好带车和宣传条幅； 商业街店铺 美食街店铺

六、海报派发目标群体

我们DM要针对的主要人群不应定位在高端人士，主要面对的是中档和者略低一些的消费群体，主要考虑是否符合大众的消费能力，消费者急需有一份这样的报纸或杂志来引导他们的消费，为他们的即将实施的消费行为提供切实的建议。

1、针对拦截式派发目标人群的锁定可以选择发放的对象： ①情侣、时尚青年（特别是两人以上集结的女青年）②发现有派单，放缓脚步或驻足的人 ③悠闲的逛街的人 不建议发放对象： 1.年老体弱的人 2.行色匆匆的赶路人 3.双手已经拿满东西的人

七、海报投递时段

在时间的安排上我们应该观察人们的生活形态和作息，找出最佳的派发时间。

1、而对于商业区，街道路段，娱乐场所，车站等等人流上受时间、时段影响的区域，还应根据人流变化和不同时段消费群的特征，灵活机动地安排时间和时段

2、对于居民住宅、企业、学校、幼儿园等等社区型的区域，派发时间可固定在某个适当的时间

八、海报投递人力管理

人员的选派方面，要考虑到派发地点的不同人员的不同人员的安排上也要变化、分店派发海报组织者为店长助理或人事专员

1、进入社区、居民区派发应安排至少两名人员一组前去，避免只安排一个人的情形。任何情况下发放传单必须两人一组不得分开发放。

2、对于合作伙伴的场所，应该安排管理人员去。

九、在派发人员的选择要注意到 1.态度亲切

2.仪容仪表干净、整洁

3.有意愿、能够向顾客解释活动信息的人员

4、着公司服装、佩戴名牌

十、海报派发应该掌握的技巧

1、注意目光接触和持续呈现的笑容

2、介绍活动时尽量简化并且强调好处

3、街上派发时如果是固定站在一个位置上时，要注意照顾到左右两边的行人；如果是边走边发，应派给迎面走来的顾客

4、如果顾客拒绝，仍应向顾客致谢-抱歉打扰您了；

十一、特别注意

1、如顾客有提问，按相关资料回答，表现出专业和自信；

2、如有超出之外的问题，有礼貌、有技巧的避免随便回答。

3、所有回答问题都与公司政策保持一致，避免误导顾客

4、外出时注意人身安全、交通安全等

5、任何情况下发放传单必须两人一组不得分开发放

十二、海报发放检查:略

篇2：某超市DM海报投递管理指南

我国财政部等五部委于2010年联合发布了《企业内部控制配套指引》 (简称《配套指引》) , 推动内部控制评价体系在上市公司得到了实施, 并在外部第三方的监督下向投资人及其他利益相关者出具内控有效性的报告。内部控制对公司的战略实施、经营合法合规、财务报告以及相关信息真实可靠、资产安全、提高管理的效率和效果五目标的实现提供了合理的保证, 而完善有效的内控评价体系为内部控制的设计和执行提供了有力的保证。《企业内部控制配到指引》共包括了18项具体的指引, 然而我们注意到以原则导向的配套指引关注的是一般性企业, 对于以购入存货为终端销售产品实现利润最大化的零售企业而言, 存货采购与库存的有效管理应建立在有效的内部控制执行与评价过程中, 因此对于零售企业还需要建立契合度更高的存货管理内部控制评价体系。

二、零售业存货管理内部控制评价研究背景

(一) 零售业存货管理特征

零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。其本质是通过商品的购进和销售赚取中间的差价获得最大的收益, 因此其存货的采购活动是零售业的重中之重。

存货采购活动是企业经营活动的重要环节, 与生产和销售计划密切相连, 就是直接导致货币资金支出或负债增加的业务领域。存货采购包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析, 最后进行有效控制, 达到存货管理的最终目的提高经济效益。企业的存货需求取决于网络结构和期望的客户服务水平。良好的存货管理政策基于五方面内容, 即客户细分、产品需求、运输一体化、时间上的要求以及竞争性作业表现。高收益率的客户构成企业的核心市场, 有效进行物流细分的关键就在于为这些核心客户优先安排存货权, 以满足他们的需求。另外, 在选择存货政策时, 必须考虑不同产品的赢利性。物流运作的关键驱动力在于承诺快速交付产品以满足客户需求。物流的总体目标是在总成本最低的情况下提供预期的客户服务水平。对于不同的行业, 存货管理也存在不同的特征, 在零售业为主的存货管理, 购入的存货进行加工生产的情况较少发生, 更为常见的是将购入的存货销售出去获取中间的差价。因此与其他行业相比, 零售业存货管理存在业务整合、商品质量管控、公共安全、零供关系维护、采购运输成本控制等方面的特点。通过在战略和战术上对企业整个采购流程进行优化, 在满足一定的客户服务水平的条件下, 将整个供应链系统的成本降到最低, 把供应商、制造商、仓库和配送中心等有效地组织在一起。

(二) 我国零售业存货管理中存在的问题

1. 采购计划制定有待完善

采购计划是采购活动的起点业务, 只有设立恰当、完整和合理的采购计划才能够有效的组织企业的采购活动, 降低企业的生产经营风险。然而在我国零售企业中存货的采购环节却存在一系列问题, 由于采购计划与销售相脱离, 导致零售企业购入的大量存货处于滞销状态, 增加库存成本和压力的同时占用了店面销售的资源。此外, 无效采购计划带来的另一个问题是零售业商品缺货, 这也是我国零售业普遍存在的问题, 根据罗兰·贝格的调查证实, 中国零售业的缺货率高达9.9%。主要表现为:运营和采购之间的沟通不畅, 供应商的物流和配送订单交付服务质量不高, 配送中心对零售门店的订单处理和异常订货缺乏跟踪监督。

2. 供应商管理有待加强

长期以来, 由于供应商与商家的不对等关系, 造成商品进店难、回收货款更难的困境。因为许多零售业不是通过管理降低各个环节的成本, 也不是通过投资信息系统和物流系统来与厂商分享高效率带来的好处, 而是通过压榨供应商或者把成本转嫁给供应商来生存。随着双方矛盾日益激化, 零售商会通过终止支付货款的手段威胁供应商, 而供应商也会在零售商付清货款以前, 停止配新的货品。因此导致零售商和供应商彼此缺乏信任。

3. 采购方式单一

长期以来, 由于市场体系的欠缺和零售业自有资金不足以及技术能力低下等原因, 形成我国零售业规模小、商业资本不足, 使零售业还主要停留在购物这种单一形式。这导致了零售业采购成本高, 难以形成物美价廉的特点, 无法吸引顾客, 并且由于市场集中度低, 无法获取规模效益, 从而影响企业竞争力。

4. 存货管理的信息化程度有待提高

在零售业供应链中, 零售业与消费者直接接触, 容易掌握大量消费者消费行为信息。但是, 由于管理手段和技术水平的落后, 致使我国零售业效率低下、先进性低。特别是在计算机应用、数据交换、信息输入上严重滞后, 不能充分利用自己掌握的消费信息, 与制造商和批发商不能实现销售时点数据的及时交换。从而使零售业获得的信息具有滞后性和非准确性, 导致零售业对市场需求的变动不能作出及时的反应。

5. 存货管理相关部门沟通渠道有待拓展

零售业的存货管理过程中涉及公司内部以及公司外部之间的沟通与协作, 信息沟通的链条很长, 一旦缺乏有效的沟通, 各个责任主体之间沟通的周期长困难大, 出现的问题难以得到及时有效的解决。

(三) 存货管理内部控制评价

根据《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》, 企业应当结合实际情况, 全面梳理采购业务流程, 建立和完善采购业务相关的管理制度和办法, 统筹安排采购计划, 明确请购、审批、购买、验收、付款等环节的职责和审批权限, 按照规定的审批权限和程序办理采购业务, 定期检查和评价采购过程中的薄弱环节, 采取有效控制措施, 确保物资采购满足企业生产经营需要。该指引对存货采购业务和付款业务的内部控制进行了说明, 但是针对上文提到的零售业普遍存在的存货管理内部控制问题并未得到解决。

本文以某大型连锁超市为例, 探讨在零售企业存货采购活动内部控制评价的关键点与方法, 以期丰富传统的存货管理内部控制体系。

三、某大型连锁超市存货管理活动内部控制评价

(一) 公司情况简介

某集团公司是国内最早以连锁方式经营超市的现代商业流通企业集团公司之一, 以连锁方式经营大型超市、便利超市等业务。该集团公司在零售行业有一定的影响力, 具有清晰的发展战略和完善的组织架构, 公司非常注重自身的内部控制建设, 尤其在存货管理内部控制评价方面也积累了丰富的经验并得到了集团上下有效的实施。本文以该集团存过管理内部控制评价体系为例, 探讨零售业存货管理内部控制评价的有效方法。

(二) 存货采购业务流程

由公司内审部门负责制定清晰的业务流程图, 存货管理业务主要涵盖存货的采购与存货的仓储管理两个部分, 该公司需要理清采购与仓储管理两项业务的工作流程、相关参与部门以及控制的关键要点, 通过调查访谈和信息反馈及时发现问题, 并对流程图进行修正加以完善。通过流程图的设立规范采购行为, 在整个集团形成一体化的管理模式。此外, 对流程图配以详细的问题说明, 对采购计划的制定、供应商的选择和管理、物流运输、存货仓储以及付款环节进行具体的规定。

(三) 存货管理过程中的风险识别与应对

对于公司而言, 建立内部控制流程只是内部控制建设工作的一部分, 保证流程发挥作用的是内部控制评价体系, 案例中的集团公司通过与资深的会计师事务所合作, 完成了存货管理过程中的风险识别与应对, 并依据德尔菲法、层次分析法等方法, 确定业务的权重以及各类业务中各个指标的权重, 从而形成由单个指标得分计算单项业务得分, 再由单项业务得分计算业务整体得分的综合量化评分体系。就整个内部控制评价体系, 抽取若干家子公司进行现场测试, 根据测试结果评估并修正评价体系, 最终制定内部控制评价制度和内部控制评价操作指南以贯彻实施内部控制评价工作。

1. 存货采购计划环节

该环节潜在的风险是采购计划安排不合理, 市场变化趋势预测不准确, 造成库存短缺或积压, 可能导致企业销售停滞或资源浪费。该连锁超市采取的控制活动为销售部门及时编制各门店需求计划, 结合本身销售情况, 选择合适的销售类型。编制需求计划时, 先由各门店提出方案, 交由各门店负责人审阅, 其次由销售经理汇总, 编制采购预算方案, 最后交予主管总经理审批。通过以销定采、自下而上的制定采购计划并予以适当的授权审批, 制定出有效合理的采购计划。

2. 供应商管理

该环节潜在的风险是供应商选择、信息管理和评价等方面易出现漏洞, 授权审批不规范, 可能导致采购物资质次价高, 出现舞弊或遭受欺诈。在供应商管理方面该连锁超市采用以下控制活动: (1) 在供应商选择方面, 由采购部负责建立供应商准入制度和淘汰制度, 严格审查供应商的资质信誉情况, 建立一批供应商网络。采购部门采购商品时应“货比三家”, 在保证商品质量和交货及时性等前提下, 选择价格相对较低的供应商, 让出售的商品价格更低;此外通过开展经营权、促销位公开招商, 为供应商提供一个公平竞争、合作共赢的经营平台, 与供应商开展包括品类设置、库存管理、营销策划、新品首发、员工培训等全方位合作, 减少中间环节, 降低采购成本, 降低售价; (2) 在供应商信息管理方面, 由采购部负责制定《合格供方信息变更规定》, 公司每年要求供方及时提供当年度年检后的相关有效书面资质材料, 以便动态了解其发展状态, 保证安全保供, 并送交采购管理科归档。供方信息变更 (税号、帐号等) , 要求供方出具书面申请 (采管科及财务室分别留存一份) , 并经采购管理科相关专职人员审阅后, 负责在ERP系统中变更; (3) 在供应商评价方面, 采购部按《供方评价管理制度》执行, 每年、月进行供方评价并形成供方质量保证能力 (供货业绩) 评价统计表。同时, 公司建立了商品品牌度及供应商等级评价制度, 通过每月的供应商销售占比分析和单品贡献分析, 对供应商级别进行对比, 动态调整供应商的级别, 培养主力和战略合作伙伴级的供应商。

3. 采购实施

该环节潜在的风险是采购方式不合理, 招投标或定价机制不科学, 授权审批不规范, 可能导致采购物资质次价高, 出现舞弊或遭受欺诈。此外采购验收不规范, 可能导致采购物资、资金损失或信用受损。 (1) 在采购方式方面, 该连锁超市主要采用集中采购、联合采购的模式, 由于自身业务经营发展区域集中度较高, 所以以集中采购为主, 以较为充分地发挥集中采购的规模优势。公司以两大区域之内的集中统一采购为主, 进而实现主要品牌的全国一体化采购;采购模式变不断深化、完善, 通过对本集团及整个市场的数据分析, 对商品进行优胜劣汰, 精简品项数, 提升单品效率; (2) 在定价方面, 招标、比质比价、竞争性谈判三种采购方式均通过询报价方式经评标组成员评标或谈判确定供方和价格; (3) 在采购验收方面, 公司严格商品进货渠道及种类的资质审核, 对于自主品牌商品、生鲜等风险性高的商品渠道进行实地考察、重点监控, 从源头上降低质量风险, 按一户一档建立供应商信用档案;对在营商品按风险性高低采取不同的措施监控管理, 安排专人实行不定期随即抽样送商品质量检测中心及时检测, 保障超市食品的品质和安全。凡超过保质期及出现质量问题商品, 一经发现, 立即报损, 以此来保证发行人所售货物的质量。

4. 存货的日常管理

该环节存在的潜在风险是企业对存货疏于管理, 导致存货毁损或丢失。为了强化对于存货的日常管理工作, 该连锁超市除了制定完善的存货保管制度和存货盘点制度并予以严格执行外, 公司还建立了库存商品管理库, 允许供应商参与监督货品的销售和库存, 建立供应商特约观察员制度等措施, 不断优化零供关系。此外, 强化存货的信息化管理水平, 该连锁超市采用了SAP-EWM (SAP Extend Warehouse Management) 项目, 实现输送线、分拣机、电子标签、无线手持终端等物流专业设备的无缝集成及仓库作业与装车运输的高效协同。

5. 存货管理相关部门的沟通协调

该环节存在的风险是由于零售业存货管理涉及的部门较多, 链条很长, 易出现沟通不畅通形成信息孤岛问题。该连锁超市采取的控制活动是提高部门间信息传递的效率和效果, 使企业内部参与经营活动的各个方面和全体人员了解企业实现经营目标方面的信息, 明确各自的职责, 了解自身在内部控制体系中的作用和地位, 另一方面使企业员工在及时了解公司管理层和董事会的管理战略的同时将其获取的信息畅通的反馈到上级部门, 完善了信息的向下传导机制和向上传导机制。此外, 还建立了信息的横向传递机制, 加强了不同部门之间的沟通和协调。

(四) 评价体系的实施

一方面有集团公司审计部依据其综合评价各个超市的内部控制水平, 另一方面各超市按照体系开展自我评估, 对照各项指标的标准进行逐项改善, 两方面的评价结果均纳入考核范围。集团公司的存货管理内部控制水平在评价和改进的过程中得到了明显改善。

四、案例对构建零售业存货管理内控体系的启示

上述案例是立足于全面提升企业内部控制和管理水平, 突破传统审计范畴的内部控制评价实践的有益尝试。它提供了包含从“构建业务控制目标体系、流程分析和风险评估、控制点设计和关键控制点选择、评价指标及其标准设计、权重设定”到“现场测试和制度设计”等六个步骤的可行做法。案例中的零售业集团公司作为一家零售企业, 其体现行业特色的存货管理流程决定了在所面临风险、控制目标、程序和方法等方面具有一定的特殊性。

(一) 依据行业特点构建评价体系

由于零售业的特殊性决定了其业态的多样化, 即使在同一业态其经营模式也是多种多样。实施规模经济, 国外零售业一般与连锁经营相挂钩, 网点多、规模大、进货总量也大, 从而能在价格上争取更多的优惠, 进而降低进货成本, 以低廉的价格赢得顾客。同时由于外资零售业配送、分销体系健全, 具有完备的进货渠道, 母公司控制着商品配送中心能够确保零售业从国际市场上进口质量优良、适销对路、价格低廉的商品。因此, 面对国外零售业巨头的扩张, 我国的零售业应采取自愿联盟的策略, 实行大批量订单, 分享廉价的采购渠道。

(二) 减少缺货率

存货是企业的重要资产, 存货管理水平的高低, 直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作能力。因此, 存货管理是企业管理中不可忽视的一部分。企业应采取科学的方法和手段对存货进行管理。要对每月的销量进行细致的统计记录, 并设定管理软件中的库存模式, 一旦存货低于警戒线即立即补货。同时应与长期合作的供货商订有详细的协议, 对于设置的付款比例要按照与买方合同的收款比例同步, 这样就大大降低了由于付款时间差距引起对现金大量占用的风险。运用管理软件进行库存管理, 不仅能够保证存货的适时供应, 而且还节约了存货占用的资金, 避免了存货因价格变动导致损失的风险。

(三) 建立健全供应商管理

加强与供货商的联系, 实现互利双赢要始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。零售商与供货商之间将从互相制约、互有所图的关系向新型互相合作、共生共荣的互利双赢的伙伴关系发展。零售商可以帮助供货商了解市场和消费者需求, 提出生产适销对路的产品及其价格制定方面的建议;供货商根据市场需求调整自己的生产, 降低生产成本, 保证产品质量, 使产品迎合市场需求, 从而使生产不断发展。这种新型合作伙伴关系的形成和发展, 可以给双方带来巨大的利益。

(四) 配套的信息系统

信息技术的发展推动着传统商业的发展, 利用现代信息技术实现企业管理的自动化、现代化、信息化, 把信息技术充分运用于经营中, 以最低的成本、最优质的服务、最快速的反应来运作企业, 能够不断提高企业的经营效率。

大型零售企业会计信息化, 主要通过信息控制对内部管理进行管控。信息控制涉及两方面内容:一是各业务的运作情况;二是关于各责任中心所管理财产的来源运用及营运成果。其会计信息系统的内部控制主要通过以下几方面实现:企业在商品流转环节的会计处理实现业务数据与财务数据的共享;业务数据核算的内容通过预先与财务系统设定的平台装载到财务系统服务器中;商品的购进、销售、成本结转、货款结算各环节均实现了财务系统与业务系统的无缝链接;通过直接调用信息系统的业务数据生成相关财务凭证。不但节省了大量的人力、物力和时间, 而且有效实现了对数据的内控管理, 提升了会计信息质量。

而会计信息化的有效实施需要建立在成熟的业务流转信息系统、权责和分工明确的会计信息系统授权体系、合理的监督检查机制、公司董事会及管理层对会计信息系统的高度重视、良好的复合型人才的培养等一系列基础和前提条件之上的。

(五) 控制内部各环节成本, 加强内部管理

1. 采购成本控制。

采购成本是企业成本控制的重点, 尤其是零售业成本控制的关键。要取得较低的采购成本, 必须实行全球集中采购, 降低供应商数量, 并与之建立合作伙伴关系;从工厂直接进货, 缩短供应链, 并采取后向一体化, 改变交易方式, 采用各种先进的供应链管理技术。将这种大批量低成本进货优势, 进一步转化为相对较低的价格竞争优势, 从而形成对消费者购买欲的有效刺激, 使零售业在激烈的竞争中占有主动权, 形成良性循环。

2. 物流成本控制。

它是衡量零售业经营管理水平的重要标志, 也是影响零售业经营成果的重要因素。主要包括:建立物流中心, 统一配送;利用第三方物流;采用各种先进的物流技术等。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统, 可以使商品存量大大降低, 资金周转速度加快, 企业成本自然降低。

3. 通过建立了完善的内部控制管理和评价体系, 案例中的连锁超市对存货加强管理, 提升了公司的经营管理水平和竞争力。

存货管理是零售业的重中之重, 只有建立完善的内控评价体系, 辅之有效的执行手段, 才能对零售业的存货管理提供合理的保证。

参考文献

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