xx项目目标管理责任书

xx项目目标管理责任书（精选8篇）

篇1：xx项目目标管理责任书

XX项目管理目标责任书

为切实加强工程项目管理，确保全面履行工程施工合同，提高企业经济效益和社会信誉，根据 项目施工合同与经营管理目标，特制订本责任书。

本项目公司委托黄美担任项目经理，负责本项目的全面工作。委托 为本项目总工程师、委托 为本项目副经理。

一、管理目标及考核内容：

1、工期：

该项目合同工期为年月日至年月日，计划施工工期为年月日至年月日，年度完成年度产值及标后任务，年度自年月日年月日必须完成主线全线剩余路基土石方工程、涵洞工程、防护工程以及桥梁工程（除古镇右线大桥、二十里店被交线跨线桥和预制场部分30m梁板预制外），完成K3505+000-K3513+000段路面工程（至中面层）、管线工程、附属工程，完成国道改线段路面工程、附属工程和交安工程。项目部复工日期为2017年3月10日。

2、产值目标

2018年度计划完成产值 万元。

3、项目管理费及现场经费：

提取项目部管理费及现场经费约 万元（业务招待费控制范围在合同价0.7%以内），试验检测费 万元，管理费 万元。

4、上缴利润：

2018计划年完成产值 万元，直接成本 万元，间接费 万元，试验费 万元，管理费 万元，上缴利润 万元。

5、质量目标：确保达到合同约定质量目标，质量验收合格率100%，重大质量事故为0，质量返工、原材料不合格为0。

6、安全：重伤事故、死亡事故、重大机械事故、重大火灾事故为0，轻伤事故控制在0.45%以内，各项安全技术措施达到合格。

7、其他：上报工法及专利每年分别不少于一项，你部应着手工法及专利材料（包括）影像资料的准备工作。

8、若项目部未完成年度产值及利润指标，项目部不得参与公司年底的评优竞选，并视未完成原因，按照公司相关规定予以处罚。

二、双方全责 企业权责：

1、协助解决工程施工所需工、料、机、技术的生产要素的调配和服务，帮助项目经理及时解决施工中遇到的重大问题，确保工程顺利进行。

2、对项目经理执行国家法律、法规及公司管理制度进行检查、考核、监督，并在施工期间对经营情况进行审计。

3、项目经理及总工因管理不力，或严重违反国家法律、法规及施工管理规定，不能履行岗位职责。造成重大质量事故、安全事故、工期延误及造成重大经济损失或重大政治影响，以及项目执行过程中已出现或明显可以预见出现重大经营性亏损情况的，企业将终止项目经理的目标责任管理。并依据有关规定，追究当事人经济责任，触犯法律的将移交国家司法机关追究其法律责任。

4、施工过程中属不可抗力或国家政策性调整造成的成本变动，其经营性指标可做相应调整。

5、督促、协调项目经理按规定时限办理内外部结算及交竣工手续，在完成债权债务清理，项目具备效益审核条件后，及时进行审计、考

核及兑现。

项目经理权责

1、对本项目的质量、进度、安全、成本、文明施工及企业形象等负全面责任。项目经理应全面履行施工合同，创造性的工作，采取一切措施确保施工合同目标的实现。

2、应认真贯彻国家方针政策和法律、法规，执行企业的各项规章制度，遵纪守法、遵守职业道德，加强精神文明建设，做好职工生活服务和思想政治工作，接受公司职能部门的业务管理、指导、监督和服务。

3、组织编制施工组织设计和施工技术方案，制定工程目标，落实保证质量、安全、工期、成本效益及文明施工的各项措施，落实材料采购和劳动力分配。

4、按照公司内控管理制度规定，定期开展经济活动分析，检查影响成本升降的各种因素，加强成本控制和核算，降低人工、材料、机械的消耗，减少浪费，严格费用开支，合理分配和控制资金使用。

5、有权根据施工需要，在内部优先的原则下，选择施工劳务队伍，并具有奖罚和调配的权利。当内部施工队伍不能满足要求、外包单价高于指导价（或标后预算价）或机械租赁单价指导单价时，经公司同意可以进行外部施工队伍的选择（选择队伍前需给公司计划合同部备案），或调整外部单价和机械租赁单价。

6、加强物质管理，严格执行定额用料、限额领料、完善采购、进出库和材料计划审批手续，如项目经理部在经营考核过程中因物价上涨，对考核指标完成造成成本重大影响时，应及时提出对策以减少亏损风险并向公司报告。

7、负责工程价款及质保金的回收，变更的跟踪。

8、协作公司做好市场拓展。

9、严格按照公司内控管理制度进行项目管理。

三、奖励与惩罚

按照公司工资薪金管理办法执行。

四、本协议所产生的纠纷由企业内部裁决，未经事宜，另行补充 计划合同部：

项目经理： 公司分管领导： 项目总工： 2018年3月9日公司总经理： 项目副经理： 明确。

日期：

篇2：xx项目目标管理责任书

责任成本管理实施细则

第一章 总则

第一条 为全面推进责任成本管理工作，规范项目成本管理行为，提升项目成本管理水平，根据上级有关文件申请，结合项目部实际情况，制定本细则。

第二条 本细则所称“责任成本”，是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者承担的成本。它划清了成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。

第三条 本细则所称“责任成本管理”是指通过建立、落实成本责任制，对构成项目成本的各个要素实施有效控制的一种管理方式。

第四条 项目责任成本管理坚持“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针，遵循施组为纲、预控先行、均衡生产、节支与增收并举等原则，合理统筹物管、财税筹划及二次经营创效。

第五条 项目责任成本管理为“一把手工程”，项目经理为第一责任人，对项目部责任成本管理工作负总责。

第二章 组织体系与职责

第六条 项目部成立以项目经理、党工委书记为组长，总经济师为副组长，其他领导班子及相关职能部门负责人为成员的责任成本管理领导小组。

第七条 项目部计划合同部为责任成本管理工作的牵头部分，其他相关职能部门参与，各司其职，纵横联动。第八条 项目部责任成管理小组的主要职责

1.执行、落实上级相关管理制度，建立健全项目责任成本管理体系。主要是制定项目责任成本管理实施细则，明确分管领导和牵头部门，确定责任中心和成本管控责任；制定符合项目实际的简明扼要的合同与采购管理、创誉管理（确保安全、质量、进度等目标的措施）、验工计价与拨款控制、二次经营创效、奖罚兑现等操作细则。

2.在深入现场调查、吃透合同（招投标文件、专用条款、清单、图纸等）的基础上，以确保项目安全、质量、进度等目标为前提，以最大限度地降本增效为目的，编制、报审项目实施性施工组织设计，合理配置生产要素，优化施工方案和工艺流程，细化临时工程设计，确保各项措施的针对性、实施性。

3.按“谁管什么就控制什么”的原则确定项目成本责任中心，管理层的责任中心为各职能部门；作业层的责任中心为劳务队、专业队、砼拌合站、成品或半成品加工场等独立核算单元。

4.以公司批复的责任成本预算为依据，按“量价分控”原则，分解、量化各责任中心的劳务、材料、机械设备、临时工程、现场管理费等的成本控制目标，并与各责任中心签订责任书或责任合同。

5.负责劳务、材料（周转材料）、设备等的采购、合同与结算管理，履行上报审批手续。

6.负责劳务、材料、设备、现场管理费等成本要素的过程控制。7.负责健全合同与过程控制台账，定期进行成本核算与分析，上报成本报表。8.负责对各责任中心定期进行考核兑现。第九条 相关职能部门管理职责 一 施工技术部

1.负责编制项目实施性施工组织设计、重要项目的专项施工方案并报公司审批；负责项目大型临时设施和工程的施工方案的编制并报公司审批。

2.牵头做好项目的方案预控和方案优化工作。做好方案的经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。对亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程、运用新工艺、新材料的单项工程等必须进行方案比选。

3.是计价工程量的主控业务部门。按单位工程建立项目、责任中心、责任单元的计价数量台帐；计价台帐实行投标工程量、施工图工程量、责任预算工程量、二次分解工程量和实际完成量的“五量控制”，确保项目验工计价数量受控；每月及时向计划合同部提供个施工队伍的验工计价数量。

4.负责编制物资需求总计划，并随变更设计进展情况及时修正消耗总量；根据施工进度计划向物资设备部提供年、季、月度的物资需求计划；根据每月的进度计划，向物资部门提供各施工队伍或单元的限额领料清单。

5.根据每月完成的工程数量计算材料应耗量，并提供给计划合同部进行物资节超分析。

6.负责施工现场的技术监控、指导以及技术资料的编制；参与施工现场各施工单元领用的物资在各工序间运转的监控，避免偷工减料、倒卖材料、浪费材料等现象的发生。

7.参与责任成本预算的二次分解工作、收入成本核算及经济活动分析工作。参与项目的二次经营工作，做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作。

9.科学编制进度计划，优化资源配置，强化施工组织，确保责任工期目标，尽力减少主观原因造成的窝工、赶工损失。

10.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。二 计划合同部

1.是项目责任成本管理的牵头部门。根据项目管理机构及施工单元设置责任中心，做好责任成本的二次分解工作，并与各责任中心签订责任承包合同。

2.当发生建设工期重大调整、重大变更设计、施工组织方案重大变化、其他重大影响经济评估或责任预算编制前提和基础的因素时应及时调整责任目标，并上报公司审批。

3.依据企业内部定额或劳务指导价，结合项目本身特点，合理确定劳务工序招标限价；具体参与实施劳务招标、议标工作。

4.参照公司下发的合同范本拟定合同内容，坚持“先签合同后上场”原则，执行合同公司评审、审批制度，合同签订后及时组织各相关部门进行合同交底；做好合同履行、变更的控制工作，做好合同结算工作。

5.是项目验工计价的牵头部门，牵头做好项目的验工计价工作；负责对施工技术部提交的验工计价数量进行复核；对物资设备部提供的材料实耗量进行复核；负责对项目现场签定的零星用工进行汇总；负责对其他与验工计价相关的外来数据的复核、确保验工计价正确、无误；负责建立验工计价台账，确保验工计价时时受控；做好网上验工计价的及时上报工作，确保网上验工计价与实际验工计价的一致性。

6.根据施工技术部提供的材料应耗量、物资设备部提供的材料实耗量，编制物资节超分析，找出材料超耗的主要问题，及时采取措施纠偏。

7.准确及时进行收入核算；做好责任成本核算、二次经营收益核算。

8.定期牵头组织各相关部门做好经济活动分析。通过分析查找问题、分析原因、及时纠偏，确保项目责任成本的运行过程受控。

9.是项目二次经营的牵头部门，牵头做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作，确保二次经营的收益

10.做好项目的劳务结算工作，所有劳务结算项目必须报公司审批；参与项目的尾款清收工作，确保项目的最终效益。

11.负责项目施工产值计划的编制工作以及考核工作；负责项目对各责任中心的考核工作。

12.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。三 物资设备部

1.根据集团公司、公司的要求，做好集中采购物资、设备计划的上报工作，根据参与集团公司集采中心的物资、设备采购招标工作；负责非集采物资、设备的招标业务工作，自行招标物资、设备必须报公司审批后实施；负责按本细则的要求，进行零星材料的采购工作。负责物资、设备合同以及物资、设备结算上报公司审批工作。

2.配合计划合同部做好验工计价工作，及时向计划合同部提供当月施工队委托项目部采购的材料、施工队领用的小型机具和周转材料（该项是针对清包工形式的施工队）、应由施工队承担的水电费等。

3.根据施工技术部门提供的物资需求计划及进度计划，编制物资采购计划；做好物资的采购工作，确保物资供应及时；合理选择物资计量方式，控制进料数量；做好采购物资的验收入库、出库使用、余料回收、材料消耗、盘点核算工作，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗，降低物资成本。

4.以结构物、施工队为单元，编制材料供应限额及实际发料对照台账，严格执行限额领料制度。

5.准确计算周转材料数量，减少一次性投入，提高利用率；优先考虑公司内部调配；进行购赁比选分析，优先选择机械制造公司加工制作；严密监控现场周转材料的适用、保管、处置情况，明确审批权限，履行周转材料处置的审批程序。

6.负责对砼拌合站、钢筋加工场、砼构件预制场等实施独立核算，定期对劳材机消耗进行节超分析，堵塞管理漏洞，降低生产成本。

7.控制机械设备成本，大型机械设备配置强化购赁比选分析；严格控制合同外机械台班费的支付。

8.负责对于自有设备，建立、落实单机单车核算台账制度，对于租赁设备，租赁合同及结算履行法人审批手续，控制机械设备成本。

9.参与责任成本预算的二次分解工作以及月、季度的责任成本核算与分析工作。

10.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。四 财务部

1.做好责任成本预算中本级经费的二次分解工作，编制、季度、月度的本级经费开支计划，审查各项本级经费开支的合理性，严格控制费生产性费用开支。

2.负责项目责任成本的会计核算工作；负责项目部固定资产折旧管理，准确计提折旧费用；参与监督项目部的一切经济活动。

3.是项目工程款拨付的主控业务部门，牵头做好项目的工程款拨付联签工作，严禁超拨工程款。因特殊情况发生超拨情况，需向公司汇报，经批准后执行。

4.参与项目的余款清收工作、迎接审计工作；负责审计清算后项目的销户并账工作；强化项目后期本级经费用开支的管控力度。

5.按照公司的要求，配合做好项目资金的集中管控工作，及时完成核准的上交款指标。

6.做好财务与各部门的数据对接工作，参与项目月度、季度的责任成本核算与经济活动分析工作。

7.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。六 安全质量部

1.负责质量、环境、职业健康标准的贯彻落实，并抓好项目的信用评价工作。

2.加强安全预控，合理制作安全警示标识牌，加强安全宣传教育，剖析事故案例，引导全员自觉养成标准习惯，降低隐形成本，增加无形效益。

3.加强过程控制，认真查找危险源，消除隐患，把问题消灭在萌芽中，杜绝安全质量事故发生。

4.切合实际地确保安全生产费投入，采取必要的防范措施，做到少量投入，换取最大效益。

5.建立健全安全质量台帐，做好安全生产费投入和事故案例分析。6.认真贯彻执行铁路总公司信用评价实施办法，并加强过程管理与控制，确保施工安全质量信用达到目标。

7.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。

第三章 成本预控

第十条 成本预控环节项目部的主要工作内容包括实施性施工组织设计编制与优化、工程量预控、临时工程预控、劳务招标、物资设备集中采购招标、本级经费预控。

第十一条 实施性施工组织设计编制与优化

项目部组建后根据招标文件（答疑补遗）、投标文件、合同条款、现场情况、资源配置情况等编制实施性施工组织及专项方案，由公司审定批复后执行，并在实施过程中加强优化。

第十二条 工程量预控

1.复核工程量：以单位工程为单元，将施工图数量与合同清单量进行对照分析，核对差异。如确实存在不可忽视的量差，应及时制定与设计、业主沟通协调解决的预案，并抓紧落实。

2.制定施工队计量控制数量上限：根据任务划分情况，分解、计算各施工队劳务工序工程量控制上限，作为过程计量控制的基础和参照。

第十三条 临时工程预控。

1.对现场进行深入调查、勘测，合理选择大临工程（梁场、拌合站等）位置及走向（便道、电力干线等），尽量利用红线内永久征地布置临时工程，减少临时工程征地数量，有效控制实物工程量。

2.分析、确定合同内临时工程投资（或报价）数额，本着“经济适用，满足要求”的原则确定临时工程规模和建设标准，实行限额设计。

3.独立编制临时工程成本预算，进行技术经济比选，并履行方案及费用的审批程序。

第十四条 劳务招（议）标

按照“均衡生产、重点突出、管理可控”的原则合理确定劳务队数量；分析合同内劳务（人工费+常规机械使用费）投资总额；依据企业内部定额或劳务指导价，结合项目本身特点，合理确定劳务工序招标限价；由工程公司组织招（议）标，在两级法人的《合格劳务分包商名录》中选择劳务队伍；本着“双赢”原则进行合同谈判，履行合同评审及审批程序。

第十五条 物资设备集中采购招标 1.物资集中采购：依据施工图设计，计算、确定各单项工程及全项目总物资需求计划，确定材料数量控制目标；对于符合集采条件的外来料，在充分市场调查的基础上，按上级规定统一组织集中招标采购，合理控制采购价格；对于地材规模较大，对项目成本控制具有显著影响的直托管项目，由物贸公司统一与供应商谈判，稳定、平抑地材价格；对于主要周转材料，应进行调配、加工、新购及租赁等配置模式的经济技术比选，优先选择内部调配和建工机械公司的加工制作方式，最大限度地减少投入，降低成本。

2.机械设备预控：根据实施性施工组织设计，确定机械设备配置方案；自有机械设备由公司内部统筹调配，自有资源无法满足合同要求时，通过购赁经济技术比选确定机械设备配置方案；确需新购设备时，履行报批、集采程序；对自有设备制定单机单车核算办法，制定相关动力燃料的消耗控制数量及核算指标。

第十六条 本级经费预控

公司人力资源部与财务部根据项目规模、特点、责任工期、项目部管理人员配置等情况，结合项目管理费支出标准，编制、下达总体本级经费预算。项目部根据下发的总体本经经费预算，分解、确定各年、季、月本级经费控制指标。

第四章 责任目标管理

第十七条 责任目制定。公司经管计统部根据上场评审通过的实施性施工组织设计在项目部计划合同部的配合下编制项目部总体责任预算，责任预算的编制要在“四锁定”的基础上进行：锁定项目组织机构、锁定工程量、锁定施工方案、锁定工料机单价。责任预算编制完成经公司审批通过后下发，公司审批下发的总体责任预算作为项目的总体责任目标。

第十八条 责任目标调整

1.原则上应维持责任目标的严肃性和刚性约束作用，无重大变化责任目标不予调整。当发生建设工期重大调整、重大变更设计、施工组织方案重大变化、其他重大影响经济评估或责任预算编制前提和基础的因素时，可履行规定程序调整项目总体责任目标及分解目标。

2.责任目标调整流程：①项目部如实撰写请示报告；②公司相关业务部门核实；③公司领导审核；④主管领导批准，必要时由总经理办公会审定；⑤审定下发；⑥项目部根据调整的总体责任目标，相应调整责任目标及各责任中责任目标。

第十九条 责任目标分解

一 首先，项目部应根据总体责任预算分解、制定各责任目标计划并报公司审批；其次，项目部应根据责任中心设置情况对总体、责任预算进行分解，并与责任中心签订责任合同。

二 责任中心的划分按照“谁负责、谁主控”和“量价分离的原则”划分，分为项目管理层和生产管理层两个层面的责任中心。项目管理层的责任中心主要为：材料费责任中心、机械设备费责任中心、劳务费责任中心、本级经费责任中心、工程量责任中心、安全质量责任中心；生产管理层的责任中心主要为：临时设施责任中心、T梁制运架责任中心、桥面系责任中心。

第五章 过程管理

第二十条 项目部是成本过程管理的主体，主要工作内容包括工程量控制、劳务、材料、机械、临时工程、现场管理费成本控制，及影响成本的进度、安全、质量、环保等方面的控制。

第二十一条 工程量控制。熟悉掌握《铁路工程概预算工程量计算规则》，准备计算工程量；建立健全清单工程量、施工图及变更设计工程量、对上计价工程量、对下控制工程量、实际完成计价量的对比控制台账，台帐内容要齐全，既包括总台帐，也包括各工点台帐；定期进行计价工程量节超分析，对下计价工程必须小于或等于对业主计价工程量。

第二十二条 劳务成本控制。把握好合同管理、计价拨款、结算审批、劳务服务与评价四个环节。

1.合同控制：采用集团公司制定的标准劳务合同范本，坚持“先签合同后上场”原则，执行劳务合同公司评审、审批制度。如合同的基础条件发生较大变化时，应及时签订补充合同，并履行审批程序。

2.劳务合同交底：项目部计划合同部组织对相关职能部门和施工队进行劳务合同交底，明确合同双方的责权利。交底内容包括但不限于以下内容：①施工技术部：单价所包含工序及费用内容、双方各自负责的临建内容、工程量计量规则、验工计价流程等；②物资设备部：双方各自负责的材料种类、消耗系数，双方各自负责的机械设备种类、数量，甲供主材节超考核；③财务部：履约保证金约定、税金约定、拨款流程、人工工资发放约定、拨款手续；④安全质量部：安全责任划分、双方安全生产措施。

3.计价拨款控制：严格控制对下计价，杜绝多计、超计、重复计价，不同工点的工程量要分开计列；严格执行合同约定，按计量、计价、拨款的流程，落实项目部各职能部门“联审联签”制度，按月清算项目部代付的民工工资及水电费等，区分材料超耗责任并按合同约定扣款。按月进行劳务计价拨款，减少或避免合同外计价、补偿、奖励费用。建立零星用工及机械台班管理制度，严格控制零星用工及机械台班费用。涉及劳务单价调整或新增项目单价、各类补偿、奖励时须经公司机关审批并纳入当月计价。

4.结算审批：工程完工验收合同后，3个月以内办理竣工结算，准备末次结算协议，报公司审批后签订。

5.劳务服务与评价：树立“双赢”理念，在严管的同时，增强服务意识，努力改善劳务施工条件，确保工程进度、安全、质量。建立劳务定期评价机制，提高劳务施工水平。

第二十三条 材料成本控制。在确保材料质量的基础上，把握好采购价格和材料消耗两个控制环节。

1.建立健全材料管理十关制度，即严格把好材料计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出库使用关、限额发料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等十大关口。

2.准确计算、编制项目物资需求总计划，锁定合同内物资消耗总量，并随变更设计进展情况及时修正消耗总量；下达年、季、月施工计划的要同时下达对应的年、季、月度物资需求计划。3.根据进度计划，科学编制物资采购及供应计划；通过外来料集采及地材统购控制采购价格和采购成本，材料总价超过30万元以上的必须通过招标采购；未招标的零星材料应由2人以上共同调查商谈、货比三家、比质比价、比选定价；减少应急、零星采购，保证合理库存，降低资金成本。

4.合理选择物资计量方式，可通过主要材料过磅验收、旁站监控控制进料数量。

5.以结构物、施工队为单元，编制材料供应限额及实际发料对照台账，严格执行限额领料制度。

6.根据月、季、年实际完成产值，计算、确定各结构物、施工队材料对应的应耗量，通过核算、盘点进行材料节超分析，找出材料超耗的主要问题，及时采取措施纠偏。

7.周转材料控制：在优化施工方案的基础上，准确计算周转材料数量，减少一次性投入，提高利用率；优先考虑集团公司内部调剂；进行购赁比选分析，优先选择机械制造公司加工制作；严密监控现场周转材料的使用、保管、处置情况，明确审批权限，周转材料的处置必须上报公司物资设备部审批，处置款财务部、物资设备部分别入账，严禁帐外帐或不入账处理。

8.半成品控制：建立健全砼拌和站、钢筋加工场、砼构件预制场管理制度，管理制度至少包括以下内容：组织机构及岗位职责、原材料管理、配合比管理、仪器设备操作规程、生产运输调度、安全与环保、文件资料整理等，管理制度流程要清晰可行；严禁拌和站对外分包、转包；合理确定拌和站罐车租赁方式，若按月租赁须制定运输方量及油耗的考核办法；对砼拌合站、钢筋加工场、砼构件预制场等实施独立核算，定期对劳材机消耗进行节超分析，堵塞管理漏洞，降低生产成本。

第二十四条 机械设备成本控制。

1.严格按照公司审批下发的实施性施工组织配备机械设备，强化购赁比选分析，准确市场询价，执行集采和审批程序。

2.严格控制合同外机械台班费的支付。

3.对于自有设备，建立、落实单机单车核算台账制度，做好台班使用数量的签认计量，严控动力燃料与配件消耗，加强维修保养，提高利用率；对于租赁设备，租赁合同及结算履行法人审批手续；机械租赁结算涉及的工程量、出勤天数及台班数量等必须经相关业务部门联合确认，禁止仅凭发票办理租金结算、支付；根据完成的工程量及现场签认的台班数量，计算、确定设备动力燃料的应耗量，核算实际消耗量，进行对比节超分析，找出问题，及时采取措施纠偏。

4.劳务自带设备由项目供应动力燃料时，应在计价时足额扣款。5.合理安排好机械设备转场。已完成施工任务的机械设备，应维修玩好，及时转场，避免造成停机浪费，加大成本。机械设备转场应由公司物资设备部或交接双方对设备完好行进行验收。既能保证到新项目后马上投入使用，又要界定机械设备维修成本的归集与责任。

6.建立小型机具管理台账、出入库记录簿，出库使用有签字，使用中加强维护保养，使用及时收回、保管；区分供应责任，严控外部队伍领用小型机具。

第二十五条 临时工程成本控制。严格执行临时设施建设方案经济比选制度，通过合理选址、优化设计等措施，有效控制临时工程规模、标准，减少征地和实物工程数量，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案；临时设施建设方案必须单独报公司审批，单独编制临时工程责任预算，并根据公司批复方案进行方案和成本控制。

第二十六条 本级经费控制。

1.项目部应根据公司下发的总体本级经费目标及工期要求，将总费用宏观分解至施工、季度、月度。

2.严控各类非生产性开支，本级经费里指标包干控制，严格执行联审联签制度，定期进行节超分析，实施考核奖罚。

3.严格执行统一薪酬规定及办公费、差旅费、会议费、车辆费、招待费等支出标准。

4.根据工程进度情况动态调整项目部管理人员数量。

第二十七条 其他成本控制。其他影响成本的要素控制。要树立“大成本”意识，实现综合成本管理的有机统一。

1.进度控制：科学编制进度计划，优化资源配置，强化施工组织，确保责任工期目标，尽力减少主观原因造成的窝工、赶工损失。

2.安全、质量、环保控制：确保安全、质量、环保的资源投入，落实“终端责任制”，严密监控，坚决预防事故发生，确保安全、质量、环保目标，尽力减少返工、质量缺陷修补等成本。3.创誉管理：高度重视信誉评价，夯实安全、质量、进度、环保管理的基础工作，实现“以现场保市场”的创誉目标，提高企业的核心竞争力。

第二十八条 成本核算。涉及收入、支出、责任成本、二次经营收益核算四个方面。

1.收入核算：在准确复核对上、对下应计工程量的基础上，核算对上、对下已计价、合同内应计未计和超计价，高度重视对二次经营收入的确认。

2.支出核算：包括临时工程、永久工程劳务、材料、机械设备、其他直接费、现场管理费等成本的核算。

3.责任成本核算：根据责任成本预算标准，结合核算的工程量，核算责任成本。

4.二次经营收益核算：主要分析、核定施工图优化、设计变更（I类、IIa类）、索赔与补差的收益情况。

5.成本核算涉及计划、财务、物资、设备、工程等相关职能部门，需加强协调，通力合作。

第二十九条 经济活动分析。

1.分析时限要求：项目部每月、每季、每年均需进行经济活动分析。

2.分析原则要求：真实性、谨慎性、完整性。在深度上，项目部经济活动分析遵循“月重点、季全面、年综合”要求。

3.分析内容：包括但不限于以下内容：①工程概况：项目位置、规模、主要工程，项目特点、重难点，概算投资额和降造比例，安全、质量、季度及环保目标；②项目经济预控情况：责任预算编制，责任预算二次分解及责任合同签订情况；③报告期形象进度：主要形象进度、对上计价、对上拨款、对下计价、对下拨款、项目部资金收支情况（债权、债务情况）、二次经营进展情况；④阶段行经营成果分析：总收入情况、总成本支出情况、主要经济指标完成情况（综合收益率、责任利润率、产值计价率、资金到位率、上交款完成额和完成率）、阶段性盈亏分析（实际收入与实际成本对比分析、实际收入与责任成本对比分析、实际成本与责任成本对比分析、实际收入与预算收入对比分析）；⑤过程控制情况：工程量、劳务成本、材料成本、机械设备成本、本级经费节超分析；⑥本期经济管理中存在的问题；⑦拟采取的有针对性的措施；⑧上期问题消耗情况。

4.分析活动形式：召开经济活动分析会。

第六章 创效管理

第三十条 项目部创效管理主要包括合同管理创效、二次经营创效、物设管理创效、财务管理创效、结算创效。项目部管理部门为创效管理的相应职能部门。

第三十一条 合同管理创效。统一劳务、材料、机械等采购合同范本，加强各类合同（工程承包、采购、投资等）评审、审批，堵塞合同漏洞，有效防范、杜绝经济纠纷，控制合同风险。

第三十二条 二次经营创效。

1.加强二次经营创效策划：在精研合同、吃透设计的基础上，明确二次经营的组织、目标、项点、措施，制定有针对性的二次经营创效策划方案。

2.按“超常规、不违规”的原则，理顺与设计、监理、业主等投资控制单位的关系，疏通各个审批关卡。

3.确保二次经营的有效性：变更设计要有利于保证安全、质量、进度目标的实现；有利于增加合同投资；有利于扩大收益空间；有利于减亏；索赔与补差要有利于弥补因市场变化原因造成的成本缺口，有利于弥补非主观原因造成的额外成本支出。

4.夯实二次经营基础工作，为有效二次经营提供强力支撑。找准理由和依据、做实支撑资料、完善签认手续。

第三十三条 物设管理创利。进一步落实物设集采制度，扩大集采范围；充分发挥物贸公司在材料统购与平抑物价方面的作用；统一大型周转材料回收、加工、内部租赁管理；进一步推行钢材、砼、预制件等半成品的集中生产，分散供应模式。

第三十四条 财务管理创利。充分发挥、挖掘财务共享中心作用，有效控制成本支出；强势资金集中管理，提高资金使用效率，降低资金成本；加大清欠力度，提高外部债权变现率；控制债务规模，降低有息负债；加强税务筹划，坚持“避税不逃税”原则，充分运用高新技术企业优惠政策，切实抓好研发费用加计扣除，减免所得税，用足特殊地区税务优惠政策。加强保险资源集中，根据项目特点合理取舍投保险种，用较少的保费保证最大的利益。

第三十五条 结算创利。强力落实“责任重于能力，意志创造奇迹”的企业核心精神，坚持不达预期效益目标决不罢休、不全部收回资金决不收兵的强势工作作风，做好各类项目的竣工决算或清概确权工作。

第七章 考核与兑现

第三十六条 项目部层面的成本考核主要为项目部对各责任中心的考核。成本考核以激发各责任中心降本增效的积极性和创造性，引导各责任中心不断提高责任成本管理规范化、流程化、精细化水平为目的。

第三十七条 考评原则。遵循“预算为刚、实事求是、客观公正、注重实效、定量与定性相结合”的原则，全面真实地考核评价各责任中心的成本节约情况及管理效果。

第三十八条 考评组织。由项目部计划合同部牵头，相关职能部门参加。

第三十九条 考评对象。项目部各责任中心。

第四十条 考评形式、内容与流程。按照项目部与各责任中心签订的经济责任书或内部承包责任合同中约定内容进行考评，应将工程量节超及劳材机管等成本管控要素的节超作为分解量化考核指标。

第四十一条 考评打分。采用百分制，分值计算在经济责任书或内部承包责任合同中约定。

第四十二条 考核结果兑现。项目部对各责任中心的考评结果与责任者绩效奖金挂钩。

第四十三条 严肃考评纪律。项目部各考评人员要坚持原则，实事求是，客观公正，确保考评的真实性、完整性、有效性，严禁弄虚作假。一经发现失真、失责问题，将根据集团公司相关管理制度对相关责任人进行问责。

第八章 基础管理

第四十四条 完善责任成本管理制度体系。各相关职能部门应依据上级机关管理制度配套完善项目部目标管理、过程控制、考核兑现的各项制度，升级管理行为规范，定性管控模式，统一管理标准，固化管理流程，形成系统化、流程化、标准化管理体系。

第四十五条 执行企业成本定额。目前企业成本定额已编制印发，正式开始实施。项目部应维护企业成本定额的严肃性，强化企业成本定额的刚性约束作用，不断统一、成本标准，规范成本管理行为，提高企业创效水平及核心竞争力。

第四十六条 强化劳务评价。项目部按及时对劳务分包商进行履约情况评价，并上报评价结果。

第四十七条 责任成本信息化管理。及时录入责任成本管理信息系统，确保数据的准确性、及时性。

第四十八条 建立健全各种台账。包括工程量、合同、劳务、物资、设备、财务等管理基础台账，保证各种台账内容内在的关联性和逻辑性。

第九章 附则

篇3：论施工项目责任目标管理

天津市中心城区快速路河北大街立交工程位于河北区与红桥区交界处, 跨越子牙河, 全长约1.1km, 总面积约39000m2。工程规模大、工期短, 质量、安全等要求高, 为确保在施工中各个关键环节的目标责任得到全面贯彻落实, 我们按照《建设工程项目管理规范》要求, 积极推进现代化管理方法。探索从组织与协调、安全生产、文明施工、技术质量、成本控制等方面细化项目责任目标管理, 层层落实各项规定要求, 化解各种施工风险, 优异地完成了项目各项管理目标, 实现了项目创优的合同承诺。

2 工程承包企业项目管理的现状和面临的问题

2.1 行业推广面增加, 市场扩容

自20世纪80年代中期工程总承包试点以来, 全国已有200多家建筑业企业开展了工程总承包业务。建筑业企业从开始单一的施工分包、施工总承包逐步发展到采购—施工总承包、设计—施工总承包和设计—采购—施工一体化总承包。在开展工程总承包初期, 一些企业的承包额只有上千万元, 目前不少企业已有能力承担几亿乃至几十亿项目的总承包。

2.2 境外项目大幅增长, 项目管理飞速发展

近几年来, 我国对外建筑业企业工程总承包业务也取得了突破性进展。业务由劳务分包发展到工程承包, 年完成业务额跃居世界建筑出口服务前五。目前在我国建筑业对外投资的工程中, 实行BOT项目的也已有300多个, 普及面在建筑业企业工程承包施工组织中达到90%以上。形成了“总部宏观调控, 项目授权管理, 专业施工保障, 社会力量协调”的工程项目管理基本框架。

2.3 同时我国工程项目承包管理方面又存在着明显的不足

2.3.1 管理体制未理顺

承包管理的概念模糊不清, 以致有人认为, 承包管理就是施工费再加管理费, 就是管理费的“扒皮”承包方式。“小业主、大监理、总承包”的管理理念未得到根本理解和贯彻。对诸如FIDIC合同模式、CM模式、NC模式、BOT/PFI模式的研究还远远不够, 无法面对国际竞争。

2.3.2 业主行为不规范

由于业主建设目的、筹资方式的不同, 以及业主行为的不规范, 规避法律法规的约束, 导致压价承包、垫资承包、随意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等不利于项目承包管理的有效开展的现象。

3 工程难点及风险

施工前期拆改不到位、配合单位多, 专业性施工穿插频繁;作业面积大、地下障碍物多, 立体交叉施工;施工现场位于城区闹市, 交通流量大, 周围人口密集;箱梁两次浇筑交界处和挑檐处漏浆影响桥梁外观质量箱梁底板预应力张拉困难等影响工期和施工质量的难点及施工风险, 为制定和实施项目目标责任制度提供管理路径和方向。

4 建立责任目标系统

按照公司大中型项目实施“五部一室”管理的要求, 结合现场实际对责任目标系统进行策划, 形成项目综合管理体系和五个专项的管理体系, 即:项目责任目标管理的综合管理体系, 主控对象为岗位设置数量和人员, 划分工作职责, 实施层层的目标责任分解, 下沉质量、安全、环保、进度和成本目标责任。成立由项目总工为首的质量管理责任目标体系即:分部分项确保合格转序, 改进六项施工质量常见问题, 实现结构海河杯、争创鲁班奖。建立安全生产动态管理机制, 坚持“查隐患作改善”的原则, 层层推进安全目标责任至作业队伍, 将施工风险降低到最小程度。完善了文明施工管理体系, 用以规范环保及文明施工行为, 消除噪声、扬尘、污水排放和野蛮施工对社区和居民的影响, 确保社会无投诉、上级无通报。健全以项目主任经济师为主的施工成本控制系统, 将工程量清单按工序逐一细化分解定量承包。完善以项目生产经理为首的进度管理网络, 将总工期目标按分部分项分解, 以月度进度、旬、周进度的细化, 落实到分包队伍的日工作量控制。

5 项目责任目标管理

5.1 签订目标责任书

根据与公司总经理签订的《工程项目承包责任书》, 由项目经理按照已识别的各工作岗位单元, 与各职能系统的主管领导签订《项目管理目标责任书》, 主管领导与各部门负责人、各部门负责人与各专业岗位人员层层分解签订责任目标, 形成项目目标责任网络, 在此基础上制定并实施《项目部门职能及岗位职责》以明确的岗位责任, 保证项目责任目标管理制度和各项管理规章制度贯彻。在责任目标管理中项目部及时完成了目标责任月度考核标准共计5大类、45项。

5.2 主要项目责任目标控制

控制一:针对精品意识不强、细部做法不细, 返工返修或质量事故造成停工影响工期风险, 采取以质量目标责任为核心, 确定直接影响施工质量的问题和通病。如箱梁砼两步浇筑界限处外观差、底板张拉困难、箱梁挑檐处漏浆等。明确了控制措施和目标责任人。采取一系列的技术措施消除了漏浆、错台现象的发生, 确保了箱梁的外观质量。

控制二:针对高空作业、临时用电、机械吊装、电气焊作业、消防管理、雨雪天施工等9项重大风险以及所涉及的50项作业活动。有针对性地强化安全责任目标管理, 制定专项安全措施21项、管理方案8项和4项应急预案。将预防为主贯穿于安全管理全过程, 及时发现和排除施工现场的各类安全隐患, 落实安全责任, 加大安全巡视督导和日常监控, 不间断地开展现场进行安全事故防范演练, 让安全警钟长鸣, 保证所发现的问题和隐患能够及时纠正。

控制三:施工扬尘、噪声扰民、带泥上路、施工现场导行不畅等是近年工程施工中较为突出的问题, 影响企业形象或停工损失。项目经理部采取加强责任区域的巡回检查和整改工作。做好与周边社区的协调, 加强对运输车辆管理, 在施工现场进出口设立冲车台, 施工泥土、泥浆做到全封闭及时清运;现场和周边地区配备洒水车经常洒水压尘。进场材料按照管理规定分类码放, 弃土表面用密目网覆盖, 严禁裸露扬尘。维护整洁的市容市貌。

6 管理效果

由于目标责任细化在项目施工全过

程, 所实施的项目责任目标管理已形成标准, 并为其他工程施工组织提供参照标准。该工程已获天津市“结构海河杯”。其发布的项目管理成果荣获天津市“2007年度优秀项目成果”一等奖。施工全过程中一般工伤频率为1.3‰、重大伤亡事故为零。成为天津市安全质量标准化达标示范观摩工地。2005年被评为天津市市级文明施工工地称号。在天津市河北大街立交工程施工实践中, 我们严格按照《建设工程项目管理规范》要求, 强化责任目标管理实施与考核。全面推行责任目标制度, 层层分解各种施工风险, 优异地完成了项目各项管理目标, 圆满地实现了对建设单位的承诺。

参考文献

[1]曹小琳, 韩冰.工程项目管理目标系统的建立与控制[J].重庆大学学报 (自然科学版) , 2002 (7) .

[2]王健, 刘尔烈, 骆刚.工程项目管理中工期-成本-质量综合均衡优化[J].系统工程学报, 2004 (2) .

篇4：xx项目目标管理责任书

副省长许瑞生强调，粤东三市要坚守承诺，不拖全省的后腿，全力推进国家责任书项目建设，打好“十二五”减排最后阶段攻坚战。

2015年减排

时间过半任务完成过半

“重点减排工程建设是当前我省减排工作的重中之重。”省环境保护厅介绍，污染减排工作是一项综合性的工作，除了二氧化硫、氮氧化物、化学需氧量、氨氮四项主要污染物减排目标的要求以外，还有工程减排，监管减排，结构减排以及监测体系、统计体系和考核体系建设等具体减排任务。

年度四项污染物总量减排目标全部完成、国家与我省签订的重点减排项目按责任书要求全部落实、监测体系建设运行达到要求，这是国家减排考核的“三条红线”。

“全省四项主要污染物排放量持续下降。”据省环境保护厅介绍，到2014年底，我省化学需氧量、氨氮、二氧化硫和氮氧化物排放量分别比2010年下降13.6%、11.5%、13.0%和15.2%，分别完成国家下达我省“十二五”减排目标的113.1%、86.3%、87.8%和89.7%，化学需氧量提前一年超额完成“十二五”减排任务，氨氮、二氧化硫和氮氧化物均超过“十二五”时间进度。

“截至6月底，全省累计建成污水处理设施487座，日处理能力达2413万吨。”省环境保护厅副厅长李晖介绍，我省提前完成落后产能淘汰 “十二五”任务，机动车减排也取得明显成效，全省121台12.5万千瓦以上燃煤火电机组已全部取消或不设置旁路，并完成降氮脱硝改造。

经环保部初步核定，2015年上半年我省化学需氧量、氨氮、二氧化硫和氮氧化物排放量分别比2014年上半年下降3.74%、4.49%、3.02%和4.93%，与国家下达的2015年减排任务相比，均实现时间过半、任务过半，为超额完成“十二五”减排任务奠定了良好基础。

滞后项目

加强督办确保年内完成

根据国家《“十二五”主要污染物总量减排考核办法》的要求，国家与我省签订的“十二五”减排目标责任书中，按期完成重点项目建设是国家减排考核的“三条红线”之一，如未能按期完成，将被认定为未通过考核。

“减排考核不通过，国家将实行‘一票否决’。”省环境保护厅相关负责人介绍，若年底不能完成，将严重影响我省减排考核，国家将采取暂停新增主要污染物排放建设项目的环评审批、区域限批等措施。

据了解，我省“十二五”期间应完成的235个国家减排目标责任书重点项目中，2014年前应完成的208个项目已全部通过国家考核，今年应完成的27个项目已完成10个，仍有17个未完成，其中粤东地区有9个项目进展严重滞后。

按地市分布，9个污水厂分别是，汕头市龙湖区新溪镇污水处理厂、潮南区陈店镇污水处理厂、潮南区陇田镇污水处理厂、澄海区莲下镇污水处理厂、澄海区东里镇污水处理厂、澄海区清源水质净化厂二期；潮州市第二污水处理厂、径南工业园区污水处理厂；揭阳市区污水处理厂扩建工程。

根据目前掌握的情况，各项目已分别落实分管副市长、区委书记或区长等领导同志为具体责任人。省政府提出下一阶段，各具体责任人务必要真抓实干，按照时间节点扎实推进每项工作，确保任务按时完成。

省环境保护厅表示，现在距年底只有不足5个月时间，从半年减排核查情况看，到年底四项主要污染物、减排监测体系预计可超额完成国家下达的“十二五”减排目标和建设运行要求，现在主要的工作短板就在责任书项目的建设。

篇5：xx镇xx党建目标管理责任书

2011年以来，在城区党委的正确领导下，xx镇党委坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实党的十七大四中、五中、六中全会精神和科学发展观，以深入开展“党组织建设年”、“创先争优”、“ 结对共建、先锋同行”活动为契机，紧紧围绕全镇社会发展、稳定的大局，不断研究和探索新时期党建工作的新路子，努力开创党建工作新局面，全镇党建工作取得明显成效。

结合《南宁市xx区2011基层党（工）委落实组织工作目标管理考评细则》，下半年，我镇党建工作自评100分，具体情况汇报如下：

一、考核内容

（一）干部工作（30分）

1、认真抓好领导班子思想政治建设，落实理论中心组学习制度，党委理论中心组每月集中学习一次，学习有学习笔记，班子各成员每年至少写有一篇学习心得体会。积极创建学习型、创新型领导班子，坚持用中国特色社会主义理论体系武装党员领导干部头脑，不断提高党员领导干部的理论水平和实践能力，在班子成员中组织开展“三个一”活动：每月读一本好书，每年上一堂学习辅导课，结合本职工作每年完成一篇课题调研报告。积极推行领导干部谈心制度，班子成员之间每半年至少谈心一次。（5分）

2、认真抓好《党政领导干部选拔任用工作条例》、《2010-2020年深化干部人事制度改革规划纲要》等文件的深入学习和贯彻执行，坚持德才兼备，以德为先的用人标准，按

好在职干部培训情况统计和上报工作。完成上级部门和区委组织部下达的调训任务。（7分）

6、认真做好老干部和干部人事档案管理工作，关心关爱离退休老干部，认真落实好老干部政治待遇和生活待遇。按照要求及时报送区委管理干部的档案材料。（3分）

（二）人才工作（3分）（3分）

7、建立健全人才工作机制。将人才工作纳入工作的重要内容，召开专题会认真研究人才队伍建设工作，全年人才工作有计划，有部署，有落实，有成效。认真落实市委和区委关于人才工作政策及工作部署，加强人才队伍建设，切实抓好所属单位各类人才的教育培训，注重培养和选拔优秀人才。健全和完善各类人才数据库，按要求及时上报有关材料。积极改善人才工作环境，努力为各类人才搭建创业干事平台，充分发挥人才作用，注重宣传人才及人才工作，大胆创新人才工作。关心各类人才的工作和生活，落实各项政治和生活待遇。充分发挥人才的作用，服务城区发展。（3分）

（三）组织建设工作（57分）（57分）

8、全面实行党建目标管理责任制。在所辖党组织中推行党建目标管理。每半年自检1次，年终总评1次，并分别做好总结报送区委组织部。（3分）

9、深入开展“党组织建设年”活动。进一步建立健全基层党组织，进一步扩大党组织覆盖面。注重抓好新领域的党组织组建工作，确保有3名党员以上各领域组织实现党组织组建率达100%。认真抓好向非公有制经济组织和新社会组织选派党建工作指导员工作，指导建立群团组织开展党的活动，为建立党组织创造条件。依托社区党组织，积极探索“网格化”管

建主题实践活动，不断创新基层党建工作载体，丰富内容，发挥作用，激发活力。在农村，继续深化农村党建“三级联创”活动，以深入实施“致富带富先锋行，共建绿城新农村”主题实践活动为总载体，大力推进“领头雁”工程，着力加强农村“两委”班子能力建设，落实村干部待遇，结合实际，建立健全农村基层党员干部激励保障机制;深入实施“党旗飘扬•引凤还巢”工程，积极创新农村党员彰显先进性的有效载体，全面加强农村党建工作。在社区，以“党员奉献•能帮就帮”主题活动为载体，巩固发展“党员义工”、“爱心小分队”、“爱心超市”等社区党建工作项目；扎实推进社区“三有一化”建设，落实好社区干部待遇和办公经费；加强社区党务工作者队伍教育、管理、激励工作，夯实社区党建工作基础。在机关事业单位，以“立足岗位比贡献、服务大局作表率”为载体，组织开展创先争优系列主题活动，不断加强全城区机关党建工作，确保机关党建始终走在全城区基层组织建设的前头；深入开展“结对共建、先锋同行”活动，积极开展形式多样、内容丰富的城乡基层党组织结对联建活动，着力构建统筹城乡党建工作格局。着眼于增强活力、发挥作用，统筹推进学校党建工作。（10分）

12、加强党员队伍建设。加强党员的教育管理工作，围绕十大专题专项培训，按时按质按量完成农村党员大培训工作。实行驻社区单位在职党员双重管理。扎实推进镇、社区建立党员服务中心（站）建设。充分依托网络技术加强党建工作，在乡镇成立流动党员网上党支部，利用手机短信、网上QQ群等服务平台，加强对流动党员的双向管理和服务，建立健全流动党员管理台帐，按要求向区委组织部报送流动党员相关材料。

组织部报送相关材料。加强对各村、社区和下属单位党组织民主生活会的指导。基层党（总）支部坚持每月开展一次党员活动，村级党组织上半年召开一次党员会议。坚持“三会一课”制度和民主评议党员制度。实行党务、政务、村务公开制度，并按要求及时更新公开内容。（5分）

18、抓好干部人事信息库、党内统计信息库的建立和维护工作，按时按质完成党内统计和干部统计工作。（2分）

（四）组织工作满意度工作（30分）

19、建立满意度定量考评制度。各乡（镇）、各单位各部门组织工作满意度民意测评不低于95分。低于95分的予以扣分，超过达标分数并同比有所增长的分档给予加分。（10分）

20、维护风清气正的换届环境。严明换届纪律，严格贯彻落实中央“5个严禁”、17个不准和5个一律”和自治区“四要四不准”纪律要求；按要求认真组织开展换届纪律集中教育宣传和中心组专题学习会及专题组织生活会等活动；党组织和党员领导干部均要签署严守换届纪律承诺书；组织开展换届纪律情况问卷调查及换届后的满意度测评。畅通“三位一体”举报渠道，成立换届工作督查组和设立换届投诉办公室，公开换届举报电话和举报信箱，落实单位“一把手”、督查组全程负责制和负连带责任制，严厉查处换届中的违纪违规行为。（10分）

篇6：xx乡xx年防汛工作目标责任书

一、各村对辖区内的防汛抗旱工作负总责。做好辖区内各村组、学校、人员的思想宣传等工作。切实增强广大干部群众防汛抗旱的责任意识。

二、负责组建以民兵为骨干的5—10人防汛抢险专业队伍，建立明白卡，编队造册，保证召之即来，来之能战，战之能胜。

三、负责修订完善本区域的防汛抢险预案，保证在一般暴雨洪水的情况下，也能千方百计保证人民群众生命财产安全，努力把灾害消灭减少到最低限度。

四、强化汛期24小时值班制度，做好领导带班，值班人员落实工作，保证通讯联络畅通无阻，雨情、险情、灾情传递及时、准确无误。

六、汛期根据雨情、水情的变化，随时做好危房区人员的撤离安置工作。

以上各条，如能全面完成，乡防汛抗旱指挥部将给予通报表扬。如因工作不力，指挥不当，造成不应

篇7：XX小学安全管理目标责任书

为认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，切实加强对学校安全工作的监督管理，杜绝学校重大安全责任事故的发生，维护正常的教育教学秩序，保障公共财产和师生人身安全，落实学校安全工作目标责任制，经研究，特制定本责任书。

一、责任对象

各年级任课教师、班主任、后勤主任、主值班、副值班、陪班、保安、门卫。

二、主要任务

增强安全防范意识，及时排除不安全隐患，防止事故发生，确保学校师生人身安全和公共财产不受损失。

三、原则

排除隐患，预防为主,常抓不懈，责任到人，确保师生安全。

四、管理目标

（一）事故控制指标：

1、造成师生人身意外死亡重大责任事故为零。

2、学校重大消防安全责任事故为零。

3、学校重大食品安全责任事故为零。

4、学校“三危”重大安全事故为零。

(二)工作目标

1、学校校长牢固树立安全第—的思想观念，将学校安全工作摆到学校管理工作中的重要地位,掌握和自觉遵守现行的各类安全法律、法规和行业安全规程、规定，定期对学校安全进行检查，常抓不懈。坚持做到“—日一小查、一周一大查、一月一汇报”。

2、健全学校安全工作管理机制，安全管理机构、人员、设施、措施到位。完善学校安全管理制度，建立学生“一日安全常规”及安全工作检查、考核、报告制度，对学校教育教学工作中各个环节有明确具体的安全要求，并认真予以落实，同时建立健全学校安全档案。

3、坚持开展安全教育。通过安全教育让师生树立安全第—的思想，通过学校安全知识教育和 进行安全技能训练，提高师生防范事故的能力和在紧急状态下自救、互救的能力。安全教育的内容包括正确的人生观、世界观、价值观教育，安全意识教育，安全防范教育(交通、消防、社会治安、食品卫生、传染病预防、自然灾害、预防触电、预防溺水和煤气中毒、校内外活动等)。使师生达到相应的安全教育目标。

4、严格执行学校大型活动审批制度。学校组织的大型校外集体活动，必须报上级主管部门 审批，审批请示附安全管理措施和责任人，提前排查不安定因素，提出预防的措施和应急方案，进行相应的安全教育。严禁组织学生参加扑救山林、森林火灾和防汛、防洪活动。

5、重视校舍的安全管理。要特别重视对校舍的监控，定期进行勘验检查，发观校舍险情立即 停止使用并积极采取有效措施。因校舍改建、扩建、改变用途等引起负载变化或超过设计年限的，学校应书面上报主管部门。新建校舍未经质检部门验收不得使用。

6、要重视消防安全工作，处理好防火与防盗的关系。要根据《消防法》的规定，配合消防部门定期对学校设施进行排查。学校实验室，仪器室、图书室、综合电化教室、校办工厂等重点区域和教室、食堂、餐厅、宿舍、礼堂等人员密集场所，按照消防规定配置消防设, 确保安全通道的畅通。

7、加强校园治安秩序管理，设专人分管校园治安工作，保安人员要昼夜值班，对重大滋扰校 园治安的要立即向当地公安部门报告，并积极配合公安部门予以制止和处理。要加强对校园计算机网的管理，防止反动、色情、暴力等不健康的东西腐蚀学生。

8、加强教学环节的安全管理。学校实验室要健全安全操作规程并加强管理。对易燃、易爆、放射、剧毒物品按照有关规定严格管理。严禁闲杂人员出入实验室和仪器室。

9、要加强对体育设施、体育活动和学校卫生工作的管理。体育活动器械应符合体育活动安全要求，学校要关心学生身心健康，定期对学生查体。

10、加强交通安全教育。在临近街道的学校门口，要求设置明显的警示标志，划出人行横道线 接送学生的车辆必须符合公安、交通部门的有关规定，禁止无证驾驶。

11、加强饮食卫生的安全管理。要严格执行《食品卫生法》、《学校卫生条例》、《学生集体用餐卫生监督办法》、《餐饮业食品卫生管理办法》和《山东省学校食堂管理规定》，严防食物中毒及传染病的发生。

12、学校不得组织学生参加 商业性质的庆典、演出等活动。

13、学校教职工要自觉遵守社会公德、职业道德。严禁体罚或变相体罚学生，对造成学生致伤致残、致死等严重后果的，要依法追究刑事责任。

14、学校发生安全事故要立即上报，采取有效措施控制事故的发展，查明事故的原因和责任人不得谎报、瞒报。

五、管理责任

各负责人及班主任是安全工作第一责任人，全面负责安全管理工作。

六、奖惩办法

在安全管理工作中做出显著成绩的单位和个人给予表彰奖励；对未认真履行职责，导致安全责任事故的，实行安全工作“一票否决”，并给予通报批评和相应的处罚；对因玩忽职守，失职、渎职而造成重大事故的，要依法严肃查处。

程家川中心小学安全管理目标责任书

领导机构负责人

责任机构责任人

篇8：浅谈项目责任成本管理

责任成本管理是项目精细管理的必由之路, 其真谛是企业增效, 职工增收。它的主要作用是通过责、权、利相结合, 使全体员工以提高企业经济效益为己任, 积极、主动地为完成企业经营目标而工作。它体现了人本管理新思路, 是实践科学发展观, 协调企业发展最重要的基础工作。每一个有经验的项目经理已深深感到, 项目责任成本管理的重要环节包括:一是项目组建人才是第一位的, 人才效率不是简单的加减关系, 而是乘积关系。二是成本控制一般重点关注施工费用、责任成本、工程决算、企业利润。三是质量安全管理 (质量工作要做到留下时代精品, 安全工作要做到零事故、零风险) 。四是外部协调 (要做到:业主是上帝, 监理是法官, 驻地是故乡, 热爱企业像爱家) 。

项目责任成本特征, 从一般意义上讲, 应具备如下四个条件:

1.可计量, 即责任中心有办法计量其物耗大小。

2.可控制, 即责任中心完全可以通过自己的努力对其加以控制与调节。

3.可预计性, 即责任中心有办法知道它的发生载体以及会发生什么样的成本。

4.可考核, 即责任中心可以对物耗的执行过程及其结果进行评价和考核。

阐述责任成本特征, 主要是想描述现实项目管理中, 即是同一个作业单元, 其责任成本受施工组织、气候条件、地质条件、政策非连贯性和四方 (发包方、承包方、设计单位、监理单位) 作为动机、效果影响, 责任成本会扩大或出现包容性, 更有甚者会出现风险转移, 导致作业成本直线上升直至形成项目风险难以收拾。笔者在实际工作中, 采用细分作业单元的方法, 成本测算按照“正向测算, 倒推挖潜, 组织竞聘, 承诺上岗, 动态管理”的顺序进行。所谓“正向测算, 倒推挖潜”, 是从确保安全、质量、倒排工期入手, 顺物资设备成本、工艺流程、作业场所, 遵照“紧一紧, 留有余地”和“跳一跳能摸着”的原则, 形成自上而下层层分解, 自下而上逐级保证的“金字塔”, 再加“及时雨”奖罚机制成本控制。组织竞聘, 承诺上岗, 是项目经理、总工程师实施内部公开或邀请竞聘, 承诺上岗, 实施内部合同约束机制。动态管理是实施项目零利润, 项目风险双方 (项目、公司) 共同负责制。

责任成本如超出上述四个特征限定, 则责任成本支出应由项目风险包干费或走上一级管理费渠道列支。如不严格责任成本特征条件, 则责任成本归属问题就很难界定, 显然责任中心形同虚设, 责、权、利等于一盘散沙。

推动责任成本发展, 正像雨后春笋茁壮成长, 但下列问题应予以重视。

一、中标工程量清单与责任成本没有必然因果关系

建筑施工行业的精神支柱就是中标, 中大标。主要靠干活养家糊口, 靠干活壮大队伍, 靠干活扩大再生产, 靠干活完善拓宽自己的经营理念。干好活是我单位看家本领, 是企业核心竞争力之一, 是中标的前提。同时干好活除多方面因素外, 其中项目精细管理必不可少, 精细管理离不开责任成本管理。而责任成本的源头有相当一部分项目经理认为是中标工程的“肥瘦”起作用, 这话不能说没有道理, 但实质有很大差异。工程量清单框架自然是投标工程数量、国家或行业预算定额和取费标准乘积关系, 但对于不同企业或是同一个企业, 只要投标技巧和策略不一样, 则中标报价就有差异。这是投标单位釆取不平衡报价或靠企业核心竞争力起作用的结果, 所以中标合同价格不是简单的企业实际成本加利润和税金的关系, 相应存在不平衡报价、实物估价偏差和市场超额利润等因素。单说不平衡报价, 它是靠内部可靠信息资源、靠社会关系资源、靠潜伏变更索赔技巧、博弈公关手段、靠前期工程或主体工程及个别单价高, 附属工程单价低起作用。而责任成本则是作业单元、企业定额、取费标准的乘积结果。同样, 定额、取费标准是企业综合实力的反映, 它与国家或行业通用预算定额没有实质相连关系。

解决一部分项目经理认为责任成本管理与中标工程量清单“肥瘦”有密切关系、或者是从源头上解决项目经理出山存在“挑肥拣瘦”心理情绪, 我单位已推行的对新上项目项目经理实行竞聘是非常必要的。承诺上岗是推行和完善责任成本管理首要条件, 是消除各种消极因素并实行“阳光工程”的好载体。

二、发挥工程管理中心核心作用, 搞好软着陆, 避免头重脚轻

开展责任成本管理必须重视建立成本管理体系。责任成本管理体系是指责任成本管理的各部门组成的整体框架, 具体讲就是指责任中心的划分、责任范围的分解、责任合同的签订、绩效考核兑现等。

责任成本管理体系分成本中心、责任中心、收入中心和仲裁组织。

成本中心是指直接影响和构成工程成本各中心的总称。具体分为劳务单价控制中心, 物资、设备控制中心, 工程量控制中心, 间接费控制中心。

责任中心是指不直接影响和构成成本的各中心的总称。具体分为安全、质量控制中心, 物资保障中心, 技术保障中心, 征地拆迁责任中心, 后勤保障中心, 思想政治工作、政策研究、科技信息资源中心。

收入中心是指负责向业主申报计量支付、变更设计、索赔补差等工作单位的总称。

仲裁组织由项目经理、总工程师、工程、安质、计统、财务负责人组成。

上述“三心一组织体系”的核心是责任中心。尽管责任中心不直接构成工程成本, 但间接地影响工程成本, 对这些中心的工作绩效考核, 不能简单地套用费用的节超度量, 而要对其工作流或完成指标进行跟踪考核。例如:安全零事故、零风险, 质量优良创精品、工期提前创信誉, 也就是降低了成本。再如:项目部领导班子的团结、员工工作情绪高涨也是对成本的降低和效益的提高。这里称“三心一组织体系”的核心是责任中心, 还有更重要的一方面, 责任中心自身努力降低成本和提高效益之所以不好度量, 是因为降低成本和提高效益不仅涉及自身, 还涉及成本中心、收入中心和仲裁组织等部门。但是, 只要责任中心不作为或者出问题, 它就会使兴旺企业在一夜之间或是瞬间不再光彩。

三、正确分析项目成本风险, 使项目经理有充足信心经营

项目管理风险因素有三种, 即一是技术、环境方面;二是经济方面;三是合同签约和履约方面。

按责任方可以把项目管理风险划分为:发包人风险、承包人风险以及第三人风险。这三种风险既可独立存在, 也可共同构成, 即混合风险。

按照合同条件规定来看, 业主在合同中承担的风险要大于承包商。然而现实并非如此, 业主利用起草合同和市场经济大环境中买方俏于卖方的便利条件, 在合同中通过明显苛刻的条款把本身的风险转移给承包商, 或者通过隐蔽手法把风险隐含在合同条款中, 让承包商就范。合同风险反映形式有多种, 但最终落脚点还是出现在成本管理上。而项目经理是施工成本管理主要窗口, 无疑很难绕过各种明暗风险。

内部模拟市场与外部市场有着不同的性质, 如内部经营合同就不受法律的制约。内部价格与外部价格既不同步, 也不同等。理所当然, 内部定价计价体系是内部模拟市场供需双方 (公司与项目部) 最敏感的因素, 也是其优化资源配置的真正关键所在。项目经理掌辖资源是有限的, 掌管劳动要素更有限, 自然抵抗风险能力也是有限的。如果公司只抽管理费, 不帮助项目经理处理市场风险, 或者是不及时消除风险, 对不应该属于项目所应承担的风险不管不问, 例如处理异常地质条件延长工期、不可抗拒自然灾害导致施工成本增加、业主征地拆迁不作为错过施工黄金季节、关键施工蓝图设计院供图不及时或供图被审查出有缺限、招标文件经项目实践明显存在潜在经济风险、工程汇战劳动要素价格飞涨、国家政策调整、业主资信恶化导致履约能力差、上级指定施工队伍违约、风险处理不及时等, 导致延时处理非常被动。我想只要项目经理处理不了的风险, 公司都要有求必应, 待全部消除风险后再内部算账, 给项目经理留出充足时间、充足精力、充足信心去经营他的“一亩三分自留地”。让项目经理清楚, 上级机关是他的坚强后盾, 他没有任何理由给机关出“难题”。

四、取消“包工头”, 作业层实行架子队编制, 建立职工和民工工资代发制