★企业文化培训实施工作中的注意事项

★企业文化培训实施工作中的注意事项（共8篇）

篇1：★企业文化培训实施工作中的注意事项

★企业文化培训实施工作中的注意事项

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一、培训计划的时间统筹

企业文化培训从属企业的整体培训体系，而作为在职培训必须遵循与配合企业的生产经营发展的需要而设计。因此企业的企业文化培训也应遵从企业的经营发展战略目标的要求合理统筹培训计划的时间。例如，生产经营型企业一般有淡旺季之分，则企业文化培训的时间统筹上不应在生产经营旺季时安排得过于频密，而在淡季时则可相应加强培训课程时间的频密度。另外一般的企业在年初和年底都是进行整体目标计划和总结表彰时期，各部门的工作强度也比较大，因此在培训计划的安排上则要尽可能的回避这一特殊时期。

二、培训课时的长度掌握

企业文化培训的培训对象都是成年人，成年人的接受知识和学习方式的特点是：自我意识强，实践经验多，学习的目的性强。因此对于在职培训，企业员工的反应多为被动式的接受培训，所以应按照成人学习的特点安排每次培训的时间长度，或者安排中间休息时间，切忌“满堂灌”，以求保证企业文化培训的整体效果。

三、培训的频率

企业文化培训频率要考虑的培训计划、生产情况和员工的意见来进行妥善合理安排。鉴于有些企业可能因企业发展战略的原因导致企业文化培训计划的相对集中，培训频率的密集不一定能产生良好的培训效果。俗语说得好“十年树木，百年树人”，因此企业文化工作者一定要谨记企业文化培训是一个长期而艰巨的工作任务，同时企业高层管理者也要树立建设企业文化是一项长期而可持续动态发展过程的管理意识，将企业文化作为一种战略来抓。

四、参加培训的对象

企业文化培训不同于一般的管理培训和专业技术培训，它是一种企业共同观念的灌输过程，因此企业文化培训的培训对象应是全员性的，包括企业的各个管理阶层，这样方能取得统一员工意识的效果。当然前面我们也介绍了企业文化培训虽然是面向企业的全体成员，但针对不同的企业管理层员工在课程内容上和培训重点上还是要有所区别的。一般而言，关于企业文化核心理念等基本理论的培训课程，建议组织安排一次全体员工的培训大会，如果公司人数众多无法全部参加，也要安排不同部门的有关代表参加，然后由参加培训的代表对其所代表部门的员工进行再培训，传达企业文化培训理念。而且全体员工或不同部门的人参加企业文化培训有助于增强相互的了解和公司的团队建设。

五、培训的形式灵活多样性

成年人的学习形式表现为有丰富工作经验和达到一定年龄阶层的人对于学习的效果判断性越强。虽然成年人的理解力比较强，但记忆力相对比较差，因此在企业文化培训中应该尽量减少单纯的课堂讲授，特别是纯理论的讲授。应该加大互动的比例，课程的内容也要以实际操作和案例为主。

另外对于企业的中高层管理人员，由于其相应的管理工作经验基础和学习培训背景形成了逻辑能力、分析判断能力比较强的学习基础，因此企业文化培训师在进行企业文化培训讲课时的内容应该多以理性的、深入分析的方式为主，最好运用实际案例让他们组成小组进行团队分析与判断，这样产生的企业文化认识结果将得到大大提高。

六、充分利用各种工作中的机会对员工渗透企业文化培训

企业文化从另一层面来讲就是企业全体员工综合素质的反映，所以企业文化的落实应尽量结合与利用员工工作的真实情况，以企业文化理念为指导方向，按深浅程度，一步一步安排员工尝试在工作中的领悟

到企业文化的真正内涵，并逐步改善与检查自身工作的成果，最终达到企业文化培训的真正目的突显学习成效。

另一方面，企业文化培训要和其它工作有机地结合在一起，例如在企业内刊上刊登一些企业文化管理知识、企业文化理念和成功企业的企业文化管理案例的讨论与分析等等。往往企业文化培训与企业的内部宣传工作、文娱活动、员工关怀活动等工作配合进行的话，更能够让员工体会到企业文化实在的一面，不会再致疑企业文化是否真的有用，并逐步转变“企业文化不过是些虚无的形式主义”等观点。

作者/转载：叶生

来源：中国管理传播网

篇2：★企业文化培训实施工作中的注意事项

登尼特编辑部：吴编

每个公司都非常重视新员工入职前培训，但重点都是采用一种灌输的方法，讲述企业的规章制度，让大家明确一些必须要了解的规定，哪些能做、哪些事情不能做，实际上这都是进行企业文化建设的一个主要组成部分。如何将这些内容深入地讲、深化地讲，让员工快速地融入企业之中，有一个快速有效的办法，就是进行系统的企业文化知识的培训。

一、公司企业文化的核心要素

企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化必须包涵两个要素：一是核心理念是否正确、清晰与卓越，二是这种理念是否够宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训l体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。

二、企业文化培训的目标

1、以良好的人际关系来减少内部的摩擦与消耗，增强员工的内部凝聚力。

2、用共同的价值观产生的内在号召力，引导员工朝共同目标的方向努力。

三、主要内容

1、公司如何对待员工的主要思想与配套措施，如公司如何对待员工，有哪些福利措施，为员工实现个人价值创造了哪些环境，个人在公司的发展前景等。

2、突出公司的文化愿景、战略及核心价值观。

3、发生在企业的有名的故事与案例，让大家在一种身临其境的过程中学习公司的文化。

4、文化对公司发展的重要性及与公司文化保持一致的方法与重要性。

5、公司员工的行为准则。

四、企业文化培训主要办法

1、突出文化的作用与文化建设的重点，让大家在第一时间就对公司的文化有一个比较系统的认识，并树立一种必须在行动、思想上与公司保持一致的意识。此项工作必须由一个比较了解公司发展历程、战略思想及企业文化的精髓的资深员工来完成，包括公司的发展历程、公司文化的核心及形成的一些行为、制度文化和有效的文化建设方法与载体。

2、很多大中型公司的员工上班了两三年还不知道公司的高层管理人员的模样，更无从了解公司高层对员工的态度与思想。如果让员工在进公司的第一天就与公司高层领导见面，会让新进者对公司及公司领导有一种油然而生的亲切感，在第一时间树立一种为公司服务的意识。

3、准备一份优秀的学习性文本，最好有一份全面介绍企业各方面情况的员工手册等，让员工可以进行随时随地学习，对自己的思想与行为进行调整和约束。

4、为每一个新进的员工指定一个合适的入职指导人，加强对新员工入职的指导。

5、动态信息掌控。每隔一段时间对新入职员工进行一次互动交流，如部分员工的座谈会，问卷调查等，了解员工在融入企业过程中所遇到的问题，进行有针对性的帮助与教育。

五、企业文化知识培训要注意的问题

1、企业文化培训要突出个性

企业文化对于任何企业而言都是个性的，放之四海而皆准的企业文化是没有个性的企业文化，即使落实到具体实际中去，也变成了“形而上学“的模式。建设企业文化不能模仿，否则就像影子一样显现不出来。所以，企业文化必须分析整台不同的价值观念，精心提炼出最适合本企业发展、最有价值的精神。在进行企业文化培训时，也需要形成个性，要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容。从企业的层级来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略和核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容；中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬企业的文化；而基层人员则更需要理解本企业的企业文化理念，以及如何在工作中体现出企业文化：新进人员需要认识企业的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。从企业的职能来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合 生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节：财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算管理、成本控制等方面的应用；营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容的关系；其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。由此可见，如果没有针对性，实行“大锅烩”式的企业文化培训，往往没有效果。

2、企业文化培训要强化组织保证

企业文化培训是一项系统工程，必须加强管理，建立健全责任机制和激励机制，形成系统全面的组织保证体系。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。在企业文化培训中，企业管理者起着决定性作用，搞好企业文化培训，关键在于管理者特别是各部门的一把手。如果没有管理者的以身作则，要想培育和巩固优秀的企业文化是相当困难的。这就要求企业文化的培训首先要提高企业各级管理者的素质，充分发挥其在企业文化建设中的骨干带头作用，管理者的政治素质、精神状态以及对企业文化建设的认知程度直接影响着企业文化培训的作用和力度，只有把企业管理者的示范作用、主导作用和战略思考同广大普通员工参与的基础作用、主体作用、扎实工作有机地结合起来，才能使企业文化真正融入企业中。同时要建立健全系统全面的企业文化管理机制，制定企业文化培训责任制，把企业文化培训I纳入到各级管理者的责任考核之中，作为对管理者奖惩的重要依据之一，各部门明确各自的职责范围，逐步形成企业内部全员参与的企业文化格局。只有企业的各级管理者对企业文化建设真正给予了高度的重视，企业文化培训的组织力度才可以得到加强，培训才能扎实有效

地向纵深发展。

3、企业文化培训要形成体系

篇3：★企业文化培训实施工作中的注意事项

1.1 企业文化培训的定义

企业文化培训是指企业实施的、有计划的、连续的系统学习行为或过程,其目的是通过使员工的知识、技能、态度乃至行为发生定向改进,确保员工按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。企业文化培训的终极目标是实现员工进步与企业发展永续的和谐统一。

1.2 企业核心竞争力及构成要素

1.2.1 企业核心竞争力的内涵

企业核心竞争力即深深扎根企业之中,能够产生竞争优势,竞争对手不易模仿的知识和技能体系。具体说来,企业核心竞争力就是企业长期形成的,蕴藏于企业内质中的,独具的,支撑企业过去、现在和未来的竞争优势并使企业长时间在竞争环境中能够获得主动的核心能力。

1.2.2 企业核心竞争力的构成要素

了解企业核心竞争力的构成要素对于企业培养其核心能力有十分重要的意义。无论处于哪一个行业,企业核心竞争力至少包括以下几个方面:①企业的人力资本——具有特产而且配套的能人群;②核心技术——具有自主知识产权的核心技术,特别是拥有持久保持核心技术的核心能力;③企业声誉——具有驰名的品牌、商标;④营销技术和营销网络;⑤适应市场的运行机制;⑥管理能力——包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速有效执行决策的能力;⑦先进的企业文化——企业核心竞争力的基础。企业文化是企业价值观、经营理念、企业精神、企业作风和员工行为规范的集中体现。

1.3 企业文化培训是提升企业核心竞争力的不竭动力

(1)企业管理优势的增强决定了企业核心竞争力的提升。人力资源是企业最宝贵和最重要的资源,要使人力资源充分发挥作用,必须以高效的人力资源管理做保障。高素质的管理队伍需要管理培训来培养,经过培训,使他们精通人力资源管理技能、掌握经营知识、培养专业的工作态度、具备较强的人际沟通能力与技巧,从而强化企业的管理优势,对于构成企业核心竞争力中的管理能力的增强有十分重要的意义。

(2)企业人力资源的全面开发决定了企业核心竞争力的提升。现代培训的实施主要在就业后的劳动阶段,包括在职培训、实践中的学习等,它可以提高劳动力的熟练程度、生产技能和技巧,以及劳动速度,促进劳动生产率的提高;可以改变人的劳动能力,使人一专多能,不断适应转换工作的需要:经过培训的领导者能使物力投资作用充分发挥;可以有助于提升企业精神,塑造企业形象;可以提升企业文化的力量,提高企业凝聚力。

(3)企业文化优势的形成决定了企业核心竞争力的提升。企业文化是现代企业管理理论和管理方式的重要内容,其丰富的内涵、科学的管理思想、开放式的管理模式、柔性的管理手段为企业建立核心竞争力提供了基础,成为企业核心竞争力可持续发展的动力源泉。建设企业文化,使之形成优势,需要提炼企业精神,用企业的共同理想、信念和价值观统一员工的职业道德和行为方式,这必须通过企业培训来完成。通过培训,员工对企业的文化氛围及企业精神有了一个更全面、更深刻的认识,加深了员工对企业的认同,从而形成良好的企业文化。良好的企业文化必然产生良好的企业形象,良好的企业形象也必然为企业带来良好的经济效益。企业培训是建设企业文化、形成企业文化优势的必由之路,而企业文化建设也是现代企业培训的重要内容之一。

(4)企业不断创新与变革决定了企业核心竞争力的提升。企业组织作为一个系统,其面临的环境正经历着前所未有的变化。全球经济一体化步伐加快,企业分崩离析、联合纵横,竞争日益激烈,技术进步一日千里,社会变化日新月异,任何忽略组织学习的企业都将丧失探索商业和技术前沿的良机。现代培训能及时进行知识和技术更新,增强劳动者处理“不断变化”的能力。随着科学技术的进步和知识经济的发展,企业生产将始终处于由科技进步和知识经济带来的增长中的不均衡状态,各种条件都会随时发生变化。因此,仅靠熟练的生产技能已无法在动态环境中提高生产率、适应社会的发展。这就必须依靠现代培训,提高企业管理者、技术人员和一般员工的应变能力。

2 目前我国企业文化培训存在问题及其原因分析

随着企业核心竞争力在企业发展过程中的地位越来越重要,越来越多的企业认识到企业文化培训与提升企业核心竞争力之间存在不可分割的联系。但目前许多企业现有的文化培训体系在提升企业核心竞争力方面的作用并不明显,存在诸多问题。

2.1 对企业文化培训的投资力度不够

松下幸之助说过:“培训员工很贵,但不培训的代价更贵。”企业的最终目的是赢利,企业管理者很自然地会用是否能带来利润去衡量一项工作的价值。由于培训给企业带来的经济效益是间接的,其效果并非立竿见影,而培训花钱却是有目共睹的。因此,有些管理者认为,公司可以通过少安排与员工培训而节省开支,同时还可以把用来培训的时间用在工作上,为企业创造利润。他们认为培训对企业来说是浪费,得利的只是员工。因此,不是万不得已,培训是能少则少。但是,员工因为培训不足导致工作不熟练、经常犯错误,这会给企业造成更大的损失。这些都将直接增加企业的成本,迫使企业付出更多的金钱,如果情况继续下去,企业为之付出的代价将没有止境,严重者甚至阻碍企业的发展,危及企业的生存。对管理者而言,如果缺乏企业文化培训,公司将为他们的错误决策承担更大的损失。

从企业可持续发展和人才竞争的实际需要上,培训经费的低投入必然会严重影响员工素质的提高,企业应从企业发展战略的角度去认识这一问题,加大培训投入力度。

2.2 企业文化培训需求与培训目的不明确

许多企业意识到培训的重要性,但对自身培训需求不明确,导致培训“既重要又茫然”。企业对于员工培训的需求与目的缺乏科学的分析,“头痛医头,脚痛医脚”,会使企业的培训工作变得被动,往往带有很大的随意性与盲目性。很多企业常常是在管理上出现了较大问题、经营业绩不好、工作中出现了某项新技术或特殊任务时,才被动地发现这方面知识与技能的欠缺,才意识到自己需要补充,需要培训。然而,在突发情况下安排的培训往往会导致以下几个结果:①培训时间与日常工作冲突,导致需要放弃其一,而更多人往往选择放弃培训;②匆忙状况下安排的培训,培训人员的确定及培训课程的安排、培训师的选择与准备都不可能达到一个最佳状态,最终培训的成本花了,但收到的效果没有达到最大值;③临时安排的培训仅仅是满足企业的短期需求和眼前利益,对于想要在激烈竞争环境下长久保持竞争力的企业来说,此种“救急”的方法显然不妥。

2.3 企业文化培训内容不合理

(1)企业文化培训内容随意性大,与企业需求脱节。一些企业的管理者喜欢追赶潮流,看到社会上有什么热门的内容就引进,或者模仿知名企业的培训内容进行培训,培训内容的选择具有很大的盲目性,忽视本企业的实际需求,虽然表面上培训搞得有声有色,实际上却是无的放矢,浪费资源。

(2)企业文化培训内容无针对性。一些企业安排的培训面广量多、不分主次,希望员工参加培训后由专才变为多才甚至全才,“贪多求全”反而容易抓不住培训重点,受训人员没有掌握企业所需的关键能力与技术,不仅没有给企业带来经济效益,还给企业造成了时间、设备、人员、资金等方面的浪费。

(3)偏重技能教育,忽略文化认同教育。一些企业认为,只要传授了其技术技能和管理技能,就能增强企业技术力量及管理能力,从而达到其核心竞争力的提升。但是,许多企业忽略了企业培训还有一项更重要的目的,就是加强员工对企业的认同感、忠诚感和责任感。企业文化的价值在于为员工确立一种具有群体心理定势的指导意识,建设共同的文化氛围、树立共同的价值观及由价值观指导下的企业目标、企业哲学、企业精神、职业道德、企业风气、企业制度、企业传统等,激发员工爱岗敬业、奋发向上。

2.4 企业文化培训方式单调

有些企业管理者认为培训很简单,把培训同讲课等同起来。这样培训出来的员工很多是“证书一大把,遇到问题却不行”。光靠讲课来培训员工,员工的理论知识可能会有长进,但是可能对解决实际问题的能力提升没有帮助。

2.5 忽视企业文化培训效果评估

“培训贵,不培训更贵,没有效果的培训更是贵上加贵”。许多企业培训完了就完了,没有对培训的效果进行跟踪、评估、反馈;有的企业在培训体系设计时虽然设立了培训效果评估环节,但由于操作上的困难,往往不了了之。

3 建立有效的企业文化培训体系,提升企业核心竞争力

有效合理的企业文化培训体系是核心竞争力形成的中心环节,企业要培养自己的核心竞争力,必须建立有效合理的企业文化培训体系,关键是要准确把握当代培训的发展趋势,树立全新培训理念,并将其贯穿企业培训的所有环节和领域。

3.1 树立现代企业文化培训观念,加大对培训的投入

现代培训理念是与科技现代化相适应的一种先进的培训观念,是否树立现代培训理念,决定一个企业能否建立起先进的培训模式,能否及时将学员学到的知识转化为企业现实的生产效率。

企业培训的主体是企业,培训工作是企业经营活动和各项管理工作的重要内容之一,企业的领导者必须从建立现代企业教育制度的视角来审视企业培训工作。

企业员工也应树立正确的培训观念。企业发展为员工提供了发展空间,同时企业的发展也需要员工能力素质和技能的提高来作为支撑。这就要求员工在对待培训问题上要处理好个人成长与组织发展关系。企业与员工都要认识到员工培训是双赢投资:企业收益,员工受益。

3.2 掌握企业文化培训需求,明确培训目的

合理确立企业培训目标是培训方案或计划的首要环节。只有确立适合企业发展要求的培训目标,才能设计培训项目,选择正确培训策略和实施项目,使培训发挥出最大作用,促进企业持续发展。培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前,由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术,对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统地鉴别与分析,以确定这些组织和与员工的培训目标,以及需要如何培训的一种活动或过程。培训需求分析的核心是分析组织的战略目标和核心竞争力,分析各个部门对应于组织核心竞争力的关键工作行为,分析每一个员工应具备的关键知识和技能,确立他们现有知识、技能状况及两者差距,从而制定出合理的培训项目,选择正确培训策略和实施项目。

3.3 正确合理地选择企业文化培训内容

3.3.1 加强企业文化培训内容的针对性

知识经济的到来对从业人员提出了非常高质量的就业要求,对人才的知识生产能力、传播能力、创新能力、管理能力的要求越来越高,这就要求我们更注重培训内容,保证培训内容的适用性、针对性。可以运用“金字塔模式”来设计培训的内容与层次。如图1所示,第一层次(即金字塔的基层)是知识更新,指大量的基础培训;第二层次是能力培养,指通常意义上的岗位培训;第三层次是观念转化,指帮助员工抛弃陈旧的思想观念,确立与时俱进的观念;第四层次是思维变革,这里着重培养企业员工思维的创造性和革新性,与观念创新相比,思维方式的变革更为重要,思维方式要比思维观念更深一个层次,思维观念是金子,而思维方式就是金术;第五层次是(即金字塔的顶尖)心态调试,这是培训的最高境界,它着重研究与改善员工的心理状态,通过有效的培训手段改变员工的自我认知,从而协调员工与工作、员工与员工、员工与企业之间的关系,同时也培训员工的适应性与认同感。

根据受训对象在组织中层次的不同,可分为经营者培训、管理者培训、操作层培训和新进员工培训等。经营者培训应该包括创造性和创新性培训、决策能力培训、领导综合能力培训、知识更新与结构完善培训;管理层培训的主要内容是开发任职能力,包括处事能力、行政能力、合作精神、有效激励、冲突处理、关系协调、管理变化、时间管理、团队精神的培养和组织发展及追求卓越心态等;作业层培训包括员工培训和新进人员培训,主要有员工的知识培训、工作能力与行为效率培训、员工态度培训。

3.3.2 加强企业文化培训,形成企业文化优势

企业除了安排专业知识、专业技能的培训内容外,还应安排企业文化、个人信念、价值观、道德观等方面的培训。组织文化和职业道德方面的培训有助于增强员工行为的一致性,增强员工的使命感,塑造员工的人格。

根据当前企业文化建设的需要,企业主要应从以下5个方面来培养员工,从而形成企业自身的优秀企业文化:①培养员工的理想信念;②培养员工的团队精神;③培养员工的道德品质;④培养员工跨文化沟通的能力;⑤培养员工的创新精神。

“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下,首先是价值观的培训,即“什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干”,这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。对于这种企业文化内容的培训,除了通过大力宣传企业文化之外,重要的是有员工互动培训。

3.4 企业文化培训方式方法多样化

对培训方式的选择是否恰当是影响培训效果的一个重要环节。许多培训管理人员总是追求选择一种最佳的培训方法。其实,普遍适用于任何企业行业、效果最佳的方法是不存在的。因此,应该针对不同的培训目标、内容、人员来选择一种最适合的方法。虽然说只是“最佳”和“适合”这两个字的差别,但是两者产生的培训效果却是不同的。

4结论

企业文化培训对企业赢得竞争优势具有战略意义,是提高企业竞争力、长期经营业绩及实现企业员工全面发展的有效手段,也是在市场经济条件下企业将知识转化为企业生产力的有效途径。中国现代企业培训的起步较晚,在开发实施的过程当中仍存在许多问题。

新时期如何建立有效的企业培训,发挥培训的巨大作用,是许多管理者一直在探索的问题。本文从目前我国企业培训的现状入手,对如何建立有效的培训体系进行了一些探索和尝试。通过信息收集分析,笔者认为文章提出的解决方法具有较大的可行性。但在变化的环境和人事中,任何解决方法都不是完美无缺、普遍适用的。随着企业改革和发展的不断深入,市场的变化及人的思想观念的转变,培训策略需要不断探索、创新与改进。

参考文献

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[2]杨剑,鲁元华.经营员工心:员工培训与潜能开发[M].北京:中国纺织出版社,2005.

[3]张晓彤.如何选、育、用、留人才[M].北京:北京大学出版社,2004.

[4](美)威廉·J.罗斯维尔,约翰·E·林霍尔姆,威廉·G·沃利克.CEO期望的公司培训[M].北京:北京大学出版社,2007.

篇4：★企业文化培训实施工作中的注意事项

一、须改变员工对企业文化建设的错觉

以我们广西华锡集团股份有限公司（广西佛子矿业有限公司母公司）为例，近年加大了企业文化建设的步伐，今天，全体华锡人提炼出了《华锡集团发展宣言》，她为华锡的提升和发展提供了一个导向，一个思想导向，一个植根于我们骨髓的共同的价值思想导向。现在，每个华锡人开始学习《华锡集团发展宣言》，认同《华锡集团发展宣言》，践行《华锡集团发展宣言》，活动正在有条不紊地进行当中。但最近笔者走访发现，目前员工对企业文化的认识与了解并不深刻，在部分员工看来：企业文化只是一个新鲜的事物，究竟能为企业、为自身带来多大的福利以及如何参与到企业文化建设中，他们并不是很清楚。很多员工对企业文化的理解存在着误解，主要有以下几方面：部分员工认为企业只要搞好生产经营工作就可以了，认为企业文化只是花架子，对企业、对自身没有多大好处；将企业文化片面地理解为一种“墙上文化”、“口头文化”，认为只是在口头上、在墙上看看就可以了。有些员工每天对着墙喊口号，但并不懂其中的内涵；片面地认为企业文化是“上层建筑”，只是领导者、管理人员的事。个别领导、班组负责人在宣贯企业文化时，只是为了完成任务，应付式开展，没有结合单位实际情况进行宣贯。员工在企业文化建设中被动地参与与接受；认为企业文化是全新的外来文化，是对自身工作思维方式与行为习惯的“洗脑”，甚至有人把企业文化培训课与传销“洗脑”课联系在一起，导致员工对企业文化建设的心理抵触；认识不全面，把企业文化简单化，认为搞好文体活动、改善矿区环境、做好思想政治工作等就是搞好了企业文化建设工作。

由于对企业文化产生种种错觉，导致员工缺乏主动参与企业文化的意识与热情，这不利于企业文化建设的开展，在推动企业文化落地上，就容易导致企业文化建设与企业经营管理实际“两张皮”现象的存在。

二、企业文化宣贯应注意的一些问题

为了不断丰富企业文化宣贯内容，不断完善企业文化体系，实现企业文化贴近基层、贴近实际、贴近员工的目标。我们公司为了做好企业文化宣贯工作，利用会议、各种培训、各种媒介、各种活动，同时结合日常管理工作进行宣贯，收到了不错的成效，但笔者认为还应从以下几方面多下功夫。

（一）让员工先了解企业，再谈企业文化

企业文化的建设要经历一个漫长的过程，而不是一朝一夕的事情，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去营造、培养和发展。文化是要有底蕴的、有根基的。每个企业都有自己不同的创业和发展的轨迹，由此而形成不同的企业文化特色。一个企业的优秀与否，不仅要看昌盛期，更要看困难期；不仅要看发展期，还要看它的创业期。如果企业在遇到困难，受挫折时，全体员工还能保持同一的思想，同舟共济，知难而进，百折不挠，这个企业的优秀文化就真正形成了。

现在，我们学习《华锡集团企业文化手册》，就要学习华锡的历史，学习我们公司（下属各单位）的历史，了解她们的过去，了解她们的伟大成就，了解她们所受的挫折……特别是刚加入华锡集团的公司，如果连华锡主要有那些单位、主要生产什么、近况如何、前景如何等等一点都不了解，又怎么去了解公司的企业文化，去搞企业文化建设。因此，学习企业文化，就要引导员工先了解企业。

（二）要让员工懂得什么是企业文化

让员工懂得什么是企业文化，并不是说要员工死记硬背企业文化的定义，而是要他们知道企业文化建设的主要内容、作用，了解企业文化的发展趋势，如何形成，企业文化建设有哪些活动等等。

（三）不能刚喊口号，而要让员工深刻体会企业文化的内涵

当你走进一些单位、部门的大门，就会发现从走廊、办公室、到各车间、饭堂的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口号，通过视觉宣传，加上员工的读、写、背，员工对企业文化有了一定的认识，收到了一定的效果。但能否在全体员工中产生共鸣，能否真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用值得商讨。笔者私底下和一些员工交谈发现员工对企业文化的理解只停留在一知半解，表面功夫上。

因此，在宣贯过程中一定要联系单位实际，结合一些企业的优秀典型的企业文化案例，让员工深入了解自己的企业文化的内涵。下面这个例子给我们的启示很大：一位基层领导在为员工宣贯企业文化时，为了让他们理解企业的核心价值观：勤奋务实、开放进取。他和员工回顾了上世纪六十年代公司开始建矿创业的艰难，七、八十年代走向鼎盛时期的场景，由于市场不景气，加上经营不善，九十年代初滑入极端困难时期，职工家属靠挖“黄狗头”（野生植物）赚钱买米过日子的艰苦以及后来职工群众面对困境，坦然面对，艰苦奋斗，一步一个脚印，最终走出低谷的历程。他说，靠的是什么？靠的就是勤奋务实、开放进取。他的授课在员工中产生了共鸣，收到很好的效果。不难看出，宣贯工作要从实际出发，不拘泥于形式，不摆花架子，不做表面文章，效果会更好。

三、企业文化建设应注意的一些问题

企业文化建设对于企业生存发展至关重要。一个企业能否不断长大成为优秀企业，与企业文化建设有着密切关系。在深化企业改革的发展过程中，要保证企业文化建设有序进行，应做好以下几点：

（一）领导重视是加强企业文化建设的先决条件

企业价值观、企业精神以及企业形象等都需要靠领导去提炼和设计，也需要领导的规范行为带领和影响员工贯彻执行。因此，坚定不移地加强企业文化建设，把文化建设列入领导日常议事日程，认真计划落实，经常检查改进，特别是根据自身特点对企业精神不断进行总结提炼，使之成为企业全体职工的共同信念，使之成为战胜艰难困苦并在竞争激烈的市场中立于不败之地的强大思想武器。

（二）全员参与是加强企企业文化建设的重要保证。

职工是企业的主人，也是企业文化建设的主体。我们体会到，以人为本的企业文化建设，如果得不到企业职工的认同，没有企业职工的广泛参与，就如同无源之水一样必然枯竭。因此，加强企业文化建设必须要有全体职工的积极参与和大力支持。

（三）丰富载体，把企业文化建设渗透到企业的各项工作中

我们知道，我们的企业文化建设是伴随着企业改革、经济发展的步伐而不断前进的，因此，不论是过去还是现在，我们首先必须在认识达到共识，即企业文化建设不是单纯的文体活动，也不是简单的文化教育，更不能超越经济建设这个中心，它是一个围绕企业中心任务，有效提高企业两个文明建设的重要着力点、结合体和系统工程。

在企业文化建设中，一定要始终坚持为经济建设这个中心任务服务，以企业文化来促进“两个文明”建设的发展，推动企业进步。因此，我们要把企业文化建设工作与党建工作、企业的改革、生产经营工作、安全工作等有机结合起来，融为一体。可以通过创先争优、“为企业建功立业”教育、“合理化建议”活动、“我为企业献一计”大讨论等活动，营造良好的氛围。特别是需要围绕安全生产、节能降耗等实际工作，开展一系列形式多样、丰富多采的文化、文艺活动，通过演讲、表演、书法、绘画与文化结缘，不断让职工增强文化意识，培育文化细胞。同时，还可通过生产对联、安全警句的征集等来促进企业的文化建设，引导企业改革改制朝着稳定健康的方向发展。

（四）企业文化建设与建立学习型组织相结合

《如何创建学习型组织》中讲到，企业间竞争是人才的竞争，实际上应该是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力。据报道，为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，在世界排名前100家企业中，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造。知识经济时代，知识资本成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型组织，学习越来越成为企业生命力的源泉。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强文化知识管理从根本上提高企业综合素质。

篇5：企业职工培训工作有效实施浅议

摘要：

当前钢铁企业面临困境，市场需求不足，产能过剩，销售形势严峻。面对这样的形势，笔者认为，企业要想立于不败之地，就要积极开展职工培训工作，切实提高职工队伍素质，有效实施管理，降低成本，不断开发市场需求的新品种，努力寻求突破。要有效开展职工培训工作，就要全面了解企业基本情况，搞好培训需求调查，在调查的基础上确定培训内容，只有这样，培训工作才能紧贴实际和有效的。

关键词：企业职工培训培训需求调查培训模块有效实施

在市场经济中，企业的竞争，归根结底是人员素质的竞争。当前，国内钢铁市场需求不足，产能过剩，销售形势严峻。面对这样的形势，笔者认为，企业要想立于不败之地，就要积极开展职工培训工作，切实提高职工队伍素质，有效实施管理，降低成本，不断开发市场需求的新品种，努力寻求突破。那么，钢铁企业如何有效开展职工培训工作呢？

一、全面了解企业基本情况

以青钢为例，青钢是青岛市十大企业集团之一，全国500强企业之一。主要产品有建筑用螺纹钢、高附加值品种钢焊接用母材、易切削钢、汽车用弹簧扁钢、优质碳素结构圆钢、拉丝线材，等等。青钢有多种产品获全国冶金产品“金杯奖”和山东省、青岛市名牌产品称号，是全国最大焊接用材生产基地，具备年产铁、钢、材400万吨生产能力。

目前，青钢在职职工11000余人。技术工种工人基本情况为：青钢目前技术工人在岗人数为4774人，其中持有技师证248名，高级工证934名，中级工证2260名，初级工证486名。

青钢的主体冶金工种有烧结工、炼铁工、转炉炼钢工、轧钢工、制氧工、热电工、炼焦工等。

主要通用工种有钳工、仪表工、电工、车工、汽车维修工、汽车驾驶员、化验工、焊工等。

二、做好培训需求调查

通过青钢的产品来看，大多是高附加值产品，这对人员素质要求是很高的。从人员结构来看，高级技能人才偏少。经过深入车间，对各单位的培训需求进行了解来看，普遍反映：员工的综合素质较低，培训需求空间较大，特别是各个工

种缺少技术带头人（俗话说的“技术大拿”），独立攻坚能力差。目前，我公司各层次人员培训需求情况归纳起来如下：

1、厂处级领导（中层管理人员）的知识更新培训，包括领导科学、新知识、新技术、经营管理、卓越绩效管理知识等；

2、管理干部（包括班组长）的管理知识、管理技能培训，包括生产管理 质量管理、定置管理、特别是安全管理知识和意识等；

3、炼铁、炼钢、轧钢等专业工种关键岗位技术工人技师、高级工、中级工（已获得证书者）能力（专业知识、操作技能）提升培训；

4、通用工种电工（电气维修工）、钳工、车工、电气焊工、天车工等进行职业资格证书培训及能力提升培训，在这方面急需培养一批技术带头人；

5、对部分工种如银钢公司的鼓风机工急需加强培训；

6、对部分职工进行文化补习培训；等。

三、有效实施培训

在培训需求调查的基础上可确定培训内容，通过培训达到：“全面提升经营管理人员的综合管理能力；全面提升专业技术人员的科技开发能力；全面提升技术工人的实际操作能力的目标”。具体培训工作可划分为几个模块进行：

（一）经营管理人员培训模块 包括厂处级管理人员培训、基层管理人员培训两个培训模块。

1、厂处级领导培训。为提高中层领导干部的经营管理能力，从而不断提升企业的整体管理水平，可采取聘请专家进行讲座的方式，开办一期中层领导干部培训班，进行领导科学、经营管理等知识的培训。

2、基层管理人员培训。

(1)班组长培训，结合青钢的生产经营的实际要求，对全公司的生产班组长进行新一轮的培训，重点对班组长进行管理知识和管理能力提升培训，主要内容包括如何进行班组人员管理、生产管理、质量管理、成本管理、安全操作管理、现场操作管理等知识，切实提高班组长的综合管理知识和水平，全面提高青钢的管理水平。

(2)一般管理人员培训，根据企业生产发展对提高管理人员素质的要求，主要采取聘请国内大学的有关教授专家到公司，结合最新的经济形势以及管理知识

更新等开办讲座。

（二）生产操作人员培训模块

包括技能人才培训、安全规程培训、主体生产厂关键岗位人员培训、等培训模块。

1、技能人才培训。可分为素质提升培训和职业资格证书培训：

（1）技师培训。根据公司生产对高技能人才的要求，以炼铁、炼钢、轧钢等关键的生产工序为主要培养目标，着重开展技师综合素质提升培训，以更好的发挥高技能人才在生产发展过程中的关键作用。

（2）高级工培训。针对高级工在技能素质方面存在的差距，以操作技能培训为重点，以关键操作岗位骨干人员为培训对象，开展高级工技能素质提升培训，着力提升高级工的操作技能。

（3）中级工培训。以炼铁、炼钢、轧钢等关键的生产岗位的技术工人为主要培养目标，重点进行职业资格证培训。

（4）通用工种技术工人培训。采取外培方式。今年可选派钳工、电工、车工、天车工、电气焊等工种技术工人，送外进行职业资格证书培训，重点培养一批技术骨干或技术攻关带头人。

2、安全规程培训。针对公司安全生产过程中暴露的问题，将开展以落实安全操作规程等为内容的培训，重点培养员工的安全操作意识和安全操作技能，促进公司安全生产。

3、主体生产厂关键岗位人员培训。根据职业技能标准和岗位标准要求，本着实际、实用、实效的原则，聘请有技术、有知识、有经验的技术专家对技术工人重点进行职业技能培训或岗位培训，着重提升实际工作能力。这类培训主要开展二级职工培训。

（三）综合性培训模块

1、企业文化培训。青钢以往在企业文化、职业道德、学习型组织建设、企业发展与自我发展等方面培训力度不够，造成了员工对企业的认同感、敬业精神，危机感等方面存在差距。因此，应当加强这方面的培训，充分利用限产停产时间开展培训，推进青钢“爱岗、敬业、奉献、和谐”为内容的企业文化建设。

另外，要重点结合企业流程再造、扁平化管理、机构调整后产生的富余人员、待岗人员，开展培训再上岗活动。

2、制度培训。企业各专业管理制度要确保有效实施，必须组织进行各专业制度的培训，包括搞好一级培训和二级培训。

总之，企业职工培训工作，虽然见效慢，但是，它是一项长期的、潜移默化的工作。企业职工培训工作开展得好，有利于促进职工素质的提高，有利于培养多层次的人才，这样，就会进一步增强企业的活力和竞争力，不断提高经济效益。

作者信息：

作者姓名：江春所在单位：青岛冶金技术学校

篇6：企业文化培训方案-工作方案

以“三个代表”重要思想为指导，以服务发展战略为宗旨，以培育员工社会公德、职业道德、家庭美德，提高企业知名度、文明度、美誉度，增强企业凝聚力、竞争力、生产力为目的，实施工作区、住宅小区、家庭“三位一体”文化建设，弘扬企业精神、实践企业价值观，实现企业发展战略与员工愿景有机统一，经营者理念与员工观念高度和谐，员工内心世界与外部环境同步改善，为改革发展提供强大的文化支撑和精神动力。

二、培训内容

(一)精神文化：上下同欲同舟共济

培育和弘扬“学习、创新、务实、诚信”的企业精神;“解放思想、实事求是”的核心精神;“敢为人先的探索，不甘落后的拼搏，永无止境的追求”的创一流精神;“实干、实践、实现”的务实精神;“接受任务不讲条件，完成任务不打折扣”的拼搏精神;积极主动，尽心尽力的敬业精神。“三严一表率”。勤政、廉政、善政。注重身教、言教和宣教，使企业精神成为员工的共同追求和自觉行为。做到一位领导就是一个标杆，一名党员就是一面旗帜，一个组织就是一个堡垒，使员工队伍成为上下同欲、同舟共济的团队。

(二)人本文化：人企合一人尽其才

人是第一资源，是企业最宝贵的资产。员工的智慧和才能是推动企业发展的力量源泉。享主人权、做主人事、尽主人责。关心人、理解人、尊重人。员工有所呼，企业有所应，增强企业向心力、亲和力。培训方案推行全员竞聘上岗、全员绩效评价、全员终身培训，鼓励员工进行职业生涯设计，提高员工素质，激发员工创造力，促进员工全面发展。建立上岗靠竞争、收入凭贡献的核心机制，倡导培训是最大的福利、工作是最大的幸福的理念。深化民主化管理、厂务公开，从群众中来到群众中去，全心全意依靠全体员工办企业。坚持对上负责与对下负责、对内负责与对外负责、对企业负责与对员工负责的高度一致性，培育企业共同的价值观，把员工的个人追求与企业发展目标融为一体，以企业发展带动员工发展，以员工进步推动企业进步，实现企业与员工的双赢。

(三)历史文化：奉献社会推陈出新

篇7：★企业文化培训实施工作中的注意事项

各省、自治区、直辖市文化厅（局），各计划单列市文化局：

2011年，国家将继续对动漫产业实行税收扶持政策。为使国家相关税收优惠政策落到实处，根据《动漫企业认定管理办法（试行）》（以下简称《办法》）的有关规定，经商财政部、国家税务总局有关司局，现就进一步做好动漫企业认定工作的有关事项通知如下：

一、高度重视，严格把关

2010年，在中央财政的支持下，文化部对经认定的重点动漫产品知识产权登记进行了补贴；经认定的重点动漫企业是2011年中央财政文化产业发展专项资金的扶持重点。做好动漫企业、重点动漫产品、重点动漫企业认定工作及相关税收政策的落实，对扶持、引导和规范动漫企业，培育骨干龙头动漫企业，推动动漫产业健康快速发展具有重要意义。

请各地高度重视这项工作，一方面要确保符合条件的企业及已认定的企业都能享受到国家政策，另一方面严格把关，对企业提供的合同、发票、收入证明及专项审计报告等相关材料的真实性、准确性应结合实地走访等方式认真核对，防止弄虚作假。

二、加强合作，完善工作机制，做好认定工作

《办法》规定，动漫企业及其动漫产品的认定初审、年审工作由省级文化、财政、税务部门共同负责，各地文化部门在初审、年审工作中应充分调动同级财政、国税、地税部门的积极性，定期召开认定工作会议，通过动漫企业、重点动漫产品、重点动漫企业认定初审的申报材料，必须附有文化、财政、税务部门出具的书面同意函。

请各地接到本通知后尽快会同同级财税部门开展2011年认定工作，并于2011年9月30日前将通过初审的动漫企业、重点动漫产品、重点动漫企业认定申请材料上报全国动漫企业认定管理工作办公室（设在文化部，以下简称办公室）。2012年起，办公室将于每年3月31日前接收各省级认定机构报送的通过当年初审的动漫企业、重点动漫产品、重点动漫企业认定申请材料，并在当年进行一次集中公布。

三、积极配合，落实企业税收优惠政策

《财政部、国家税务总局关于扶持动漫产业发展有关税收政策问题的通知》（财税〔2009〕65号）中的部分税收优惠政策已于2010年底到期。为促进我国动漫产业健康快速发展，国家仍将对动漫企业实施税收扶持政策。各地文化部门应主动服务企业，积极配合财政、税务部门落实相关税收优惠政策。

四、推进认定工作电子政务建设

为提高工作效率，2012年起动漫企业认定工作采取纸质材料和电子材料同时申报的方式，网上申报登录国家动漫产业网（）。办公室已于2011年4月组织各地文化部门进行了动漫企业认定电子政务培训，拟于2011年下半年培训各地认定机构工作人员，并发放密钥，请各地明确具体负责人员，配合推进动漫企业认定电子政务化。

五、做好年审工作并及时上报年审结果

请各地按照文化部、财政部、税务总局《关于实施<动漫企业认定管理办法（试行）》有关问题的通知》（文产发〔2009〕18号）的规定，在每年的5月1日—7月31日认真做好本地动漫企业年审工作，并于年审工作结束后1个月内将有关情况报办公室备案。2011年未上报年审情况的地方请于2011年9月30日前将往年年审情况上报。对于年审不合格的动漫企业，不再具有动漫企业资格和享受税收优惠政策，省级认定机构应收回动漫企业证书，并通报财税等有关部门。重点动漫企业通过省级认定机构向办公室提出年审申请。

六、加强对已认定企业的监督检查

省级认定机构应按照《办法》规定，加强对本地区已认定动漫企业的监督检查，对于企业提供虚假材料，实际生产经营不符合认定标准和违法违规等情况，以及认定工作中出现的其它问题应及时报送办公室。文化部将会同财政部、税务总局对全国动漫企业认定工作进行抽查，对于违反《办法》规定的省级认定机构，办公室将责令整改。

特此通知。

联 系 人：齐 斌

联系电话：010-59882508，传真：010-59882153。

篇8：★企业文化培训实施工作中的注意事项

一、内部控制概述

内部控制是一种管理手段, 是指一个单位在既定的使命或愿景范围内, 合理利用企业资源, 为实现企业目标而采用的自我调节、规划、评价的一系列措施。

内部控制的建立和执行不是一件可以一蹴而就的事情, 而是一件需要一直随着时代的发展而不断调整和更新的事情, 在经历由最初的内部牵制阶段、内部控制制度阶段、内部控制结构阶段、内部控制整合框架阶段及风险管理整合框架阶段这5个阶段 (详见下表格) 的发展后, 在COSO委员会发布的最新2016版《企业风险管理——通过策略与绩效调整风险》中定义了新的ERM框架5要素, 其中第一点就是“风险治理结构和文化”, 表明文化会影响组织道德观、行动及对风险的理解。

加强企业内部控制有利于解决对内如何合理配置资源、对外如何应对环境变化的问题, 为企业的生存和发展提供保证。

首先, 有效的内控能提高企业经营管理水平。企业正是通过一系列措施, 求得生存、发展与盈利, 因此, 企业管理者需要建立内控制度来对这些措施的实施过程与结果进行监督与控制来提高企业的经营效率和经营效果。

其次, 有效的内控能防止并及时修正舞弊等行为。人的自律能力是有限的且无法保证其持续性, 大量事实都有表明, 薄弱的内控环境或内控的缺失都会为舞弊提供机会, 因此, 只有强化内控, 保证其有效性才能减少, 甚至杜绝舞弊机会, 保障着企业各项资产的安全与完整。

最后, 有效的内控能促使企业适时调整, 防范风险。随着企业的扩张与发展, 其机构设置、人员配备、管理制度等若不能及时调整, 就容易导致以企业资金链断裂、人才流失等失控现象, 而这种现象的直接结果会对企业产生很大冲击。为防止这种失控局面的出现, 企业很有必要实施科学管理, 而从内控的历史演变过程可看出, 其是管理现代化的结果, 并逐渐成为评价企业管理水平的重要标准, 因此, 很有必要强化内控。

二、企业文化及作用分析

企业文化是一种意识形态, 是企业重要的内部环境, 成型于企业生存和发展过程中、经过实践的考验逐渐被大部分企业成员接受并承诺遵循, 会对企业形成一种源于道德和文化层面上的约束力。

荷兰组织人类学和国际管理学教授霍夫斯塔德将企业文化由浅至深分成4个层次 (如图所示) 。物质文化是企业的外在表现, 如建筑风格、宣传LOGO等;行为文化在物质文化之后, 是企业的整体氛围, 产生于企业员工的工作生活, 如企业培训、人际交往、文体活动等;制度文化位于行为文化之后, 相对而言属于企业文化的深层部分, 是衔接企业文化的核心与外在的中介, 如企业管理中的各种制度等;精神文化是企业文化的核心层, 是企业总体意识的总结, 如价值导向、发展愿景、管理哲学等。

企业文化对企业生产、经营、管理及内控所产生的影响, 可做如下归纳。

首先, 导向和凝聚功能。企业文化中凝结着贯穿于企业长期实践的宗旨、愿景、价值观, 能在精神上引导着企业全体成员, 引起他们的共鸣, 在带给员工精神上满足的同时也形成了企业内部的向心力, 使企业成员实现个人价值与企业价值的合二为一。企业文化的这种功能对营造良好内控环境、促使内控目标的达成格外重要。

其次, 约束功能。企业文化是企业全体成员精神上所达成的共识, 能使员工实现自我约束, 从而能弥补企业制度控制在执行上的不足。由于内控设计上的缺陷、执行力不够、串通舞弊等都会导致内控失效, 在这种情况下, 除了需要制度上的“硬性”规定外, 更应该强化内在。

再次, 激励功能。内控实施的有效性依赖于整体, 即每一个人对自己责任的确认和履行。对员工进行适当的激励会增强员工的主人翁意识, 提高内控的实际效用, 实现内控的目标。当员工与企业达到一致时, 企业最大的财富即员工的潜力能够得到更好的发挥, 从而转化为现实的经济效益。

最后, 辐射功能。在良好企业文化的引导下, 企业能对外树立好的声誉, 赢得消费者的信赖, 增强其外在影响力。随着企业环境的变化, 内控也会相应的有所调整, 因此, 企业文化也间接地推动着内控的调整与完善。

三、企业文化对内部控制实施的积极效应分析

企业文化在与内部控制具有多种相同之处的基础上, 影响着内部控制。

首先, 内部控制与企业文化的共性是多方面的, 如二者均需要“人”来发挥作用, 二者统一于企业的战略目标, 二者均是一个变化发展着的动态过程, 二者的建立过程都是至上而下的, 这些就构成了企业文化能够影响内控的基础。

其次, 企业文化对内部控制的各个要素都有一定的影响。 (1) 内部控制环境。企业创立初期, 处于探索阶段, 企业文化没有形成体系, 作用不明显;衰落期的企业外部因素的滞后性抵消了企业文化的作用, 因此, 企业文化对内部环境的影响集中体现在企业的成长期和成熟期, 在这两个阶段, 企业发展较快并趋于稳定, 企业文化逐渐形成体系, 能发挥出“引导”和“凝聚”的作用, 使员工认可企业, 整体达成共识, 共同奋斗;在用人上, 企业文化会促使企业在招聘时选择认可企业文化的人才, 这样会使员工更快的加入企业、适应企业, 减少企业与员工磨合期的时间成本, 若企业强调人本思想, 则在其人力资源政策上能得到很好的体现。 (2) 企业风险管理。在内部控制步入第5个发展阶段后, 就与风险管理相结合, 若企业文化体现出了企业管理层的敢于创新、敢于接受挑战的精神风貌, 则说明该企业能接受风险的程度较高, 应对能力较强, 风险管理体系能较为容易的得到执行;若企业文化趋于保守, 则企业在风险管理上就需要做出较大改进, 在企业文化中融入风险意识。 (3) 内部控制活动。控制活动强调内控制度的执行, 关系到内控最终的实施效果, 可以说是对企业成员制度上的“硬性”制约, 企业文化则会从意识上对成员进行引导和说服, 是道德层面上的“软性”约束, 一方面可以弥补“硬性”规定易造成的压抑局面和违逆心理的缺陷, 另一方面可以引导员工自我管理, 使内控化为“无形”。 (4) 信息与沟通。良好的企业文化会为企业营造出包容性强的氛围, 为充分的信息传递、沟通提供机会。不仅如此, 企业文化潜在的影响着信息与沟通的主体——人。物质文化和行为文化可能会成为引起信息与沟通的起因, 制度文化会对信息与沟渠的渠道与方式产生影响, 精神文化间接地影响着人的素质、习惯、思维方式等。 (5) 监督。企业文化与监督的宗旨都是实现企业战略目标, 一方面企业文化可以帮助企业引导成员正确的价值观, 正确认识监督, 接受监督, 保证监督的独立性与客观性;另一方面可以保障信息传递的充分性, 减少部门间、上下级间的矛盾与误解, 为监督的顺利进行减少阻力。

最后, 先进的企业文化能辅助内部控制的实施、增强内控的效用。正如上文所做的分析, 企业文化虽是“上层建筑”, 但却能渗透到管理活动中, 间接地发挥着作用, 影响内部控制的实施基础——内部环境, 为内部控制的实施营造良好的氛围。企业文化的核心——精神文化能使员工与企业达成意识上的统一, 向着公共的目标努力;企业文化中的深层——制度文化能够将企业的核心向员工传达, 鼓励其自我管控, 即有助于实现内部控制由“被动遵循”到“主动维护”的蜕变;企业文化中的浅层——行为文化能通过互动的形式让员工感觉到集体的影响力, 强化对集体的认同;企业文化的表层——物质文化则能带给员工对企业的最直观的感受, 也最能直接收到企业的引导, 如企业强调诚信务实, 则员工在潜移默化的影响下也会注重诚信务实。

四、加强企业文化对内部控制积极效应的几点建议

根据第12届中国企业家成长与发展调查系统于2005年4月9日发布的“企业文化:认识、现状和问题”的调查报告可知, 虽然大多数企业经营者 (约为88.2%) 对企业文化的重要性是认同的, 其中36.6%认为“影响很大”, 51.6%认为“影响较大”;但真正加强企业文化建设的人却不多, 因此, 在落实上会存在一定问题, 需要进一步改进, 如调查结果表明:64.9%的人认为企业领导层不太重视企业文化建设且只有28.1%的企业有企业文化发展规划。

根据国泰安2015年内部控制数据库中可找到的有效数据做统计后可知, 在不同板块中, 存在内部控制缺陷的企业或多或少的占有一定比例, 如上市A股中, 这些企业占比约为34.2%, 中小板中占比约为16.51%, 因此, 完善企业内部控制制度还是很有必要的。

通过调研结果表明加强企业文化建设有助于加强内部控制建设, 因此, 企业应该加强企业文化建设, 充分发挥企业文化在内部控制实施中的积极效应。笔者的几点相关建议有以下几个方面。

(1) 企业应加强企业文化建设, 提升自己的软实力, 渲染良好内部氛围, 辅助内部控制的实施、增强内控的效用。

第一, 培养正确的价值导向。在日本, 成功的企业大都奉行“和”、“忠”、“勤”、“人本”;在美国, 大部分成功的企业都培养了一种诚实守信、追求卓越的价值观;在德国, 成功的企业也都努力仿照大企业树立起“求精”的价值观。企业只有先树立起能够评价是非、对错的明确标准才能进一步部署发展战略、引导员工如何工作。也只有树立了合法、能够被员工所接受的、正确的价值观, 才能吸引员工、鼓励员工, 实现企业持久发展。

第二, 重视“人”的价值。企业的发展离不开全体成员的劳动, 企业管理者应该重视“人”的价值, 重知识、重人才, 为员工提供才能发挥的平台, 建立公平用人、注重能力的用人政策和与之相匹配的薪酬福利体系, 尽量减少员工的后顾之忧, 培养员工对企业的认同感和归属感, 从而有利于将对制度的遵循变为自发性行为。

第三, 利用领导者的榜样效应。在企业中, 领导者往往更容易成为万众瞩目的焦点, 此时, 作为企业的标杆的领导者们更应该以身作则, 重视内部控制, 在企业价值导向和规章制度的引导下, 努力工作, 为企业全体成员树立榜样, 激励大家效仿。

第四, 塑造良好企业形象。对企业的形象非常关注是美国很多企业能够成功的重要因素。良好的信誉和产品的高知名度等这些代表企业形象的评价很多时候通过大众对产品或者服务的认可体现出来的。塑造良好企业形象, 对内能增强成员自豪感, 起到凝聚人心的作用;对外更能起到吸引消费者、开阔市场、提升企业竞争力、吸引人才的作用。

第五, 强化企业社会责任。企业应通过和谐处理外界关系, 积极履行社会责任, 回馈社会, 努力求得与社会、与环境、与其他利益相关者的共赢。

第六, 建立“学习型”组织。企业应该鼓励上下级之间、各部门之间的相互学习, 这样不仅能为成员发挥才干提供机会, 创造员工与企业共成长的平台, 而且能增强企业的应变能力。

(2) 在企业风险管理机制的完善过程中, 促进风险意识和企业文化的融合。企业在生产、经营中会面临各种风险, 如何及时防止、发现并应对风险, 成为企业需要解决的一个问题。在内部控制步入第5个发展阶段后, 企业文化也需适应时代发展, 与内控匹配, 因此, 可从企业文化的四个层面上加强建设。

第一, 在企业文化的核心——精神层面上融入风险意识, 引导员工树立正确的风险意识, 即承认危机的存在, 在避免“温水煮青蛙”悲剧的同时不畏惧风险, 在实践中逐渐培养起善于应对风险的反应思维。

第二, 在企业文化的第二层——制度上建立预防、发现、评估、应对风险的制度规范, 形成风险管理体系。企业应全面分析自身的优劣、前景与危机, 确立起预警的标准, 做到防患于未然;要强求成员, 发现异常, 及时报告;基于整体出发, 客观评估风险的大小及后果的严重性, 及时应对, 做到规避或减小风险, 尽量使风险最小化。

第三, 在企业文化的表层上可增加适当的资金投入, 强化风管管理技术与服务。若企业缺乏风险控制人才, 则可外聘或添加内部培训机会, 鼓励员工学习;若企业缺乏风险控制技术或设备, 则可外购或内部研发。为制度的落实创造条件。

(3) 加大企业文化的宣传力度, 提高企业全体成员的道德素养, 为控制活动和监督的执行减少阻碍。企业可通过内部期刊、内部宣传栏、文艺活动、知识竞赛等形式, 潜移默化地加大企业文化的宣传, 增加影响力;同时还可开展学术讲座、内部培训等, 鼓励成员阅读, 提高成员道德素养和觉悟, 是成员配合相关控制和监督。除此之外, 还可通过企业内部工会、党委等, 发挥党员干部、先进成员的带头作用, 增强效果。

(4) 加强企业内部的信息建设, 一方面要保障信息传递与共享的安全、完整;另一方面增加沟通渠道, 如建立信息反馈渠道, 保障纵向、横向沟通的流畅性, 既有利于企业文化作用的发挥, 也为内控作用的发挥奠定了基础。

摘要：内部控制不仅仅是简单的、形式上的企业制度, 还是一个包括价值观等多种精神因素在内的综合管理体系, 其管理质量与企业经营的持续性和未来的提升空间呈正相关关系。而内部控制中精神因素的培养与传承就需要企业的文化建设来推动, 将二者有机结合起来, 有助于实现内控由“被动”到“主动”的蜕变, 强化内控环境, 增强内控效用。

关键词：企业文化,内部控制,积极效应

参考文献

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