红塔集团观后感

红塔集团观后感（精选7篇）

篇1：红塔集团观后感

来xx上班已经一个多月了，时间过得很快，哪位文人好像说过快乐的时光总是短暂的，的确是这样，每天忙忙碌碌的上班、下班，每天接到不同的Case，遇到不同的客户不同要求，不同RMA，不同的先进工具被使用，每天都是全新的，有挑战的。将来的一段时光中可能会是做着相同的动作相同的事情，不过又让我想起来哪个哲人说过：把简单的事情做好了，也是一种能力。恩，更何况现在对我来说这些事情还不简单。

想起当初接到面试通知喜悦转而到公司背景知识的了解，再到最初的英语测试，感觉自己发挥的不是很好，可是紧张中等待中有了意外的惊喜，正所谓是无心插柳，柳一不小心就成了小树林了。到了后来的和老大、Lezhao的面试，已经让我提前感觉到了大家的亲切，果然我的感觉还是挺准。来到了华讯之后，无论是Hardware Team 的还是别的同事大家都很热情。尤其是我的Tutor姚老大，慢慢的让我成长了起来，在这一个多月中让我从门外汉成了已经小有收获的engineer。姚老大外表很爷们儿，不过应该说是一个很有经验的教师爷，据说在我之前已经成功地Training出了好几位engineer。最重要的是他思路很明确，而且有着与外表的彪悍不相符的缜密和细致，不能说是面面俱到，也可以说是事无巨细了。隔壁的老Paul不善言辞，但是经常语出惊人，而且还有着一副销魂的好嗓子，在年会的上一展歌喉着实让我一震。Hurbort作为金刚砂牌手纸厂的厂长，比这个“有背景”的厂长演绎得很到位，的确有潜规则的味道。正文还是依据的延续他的搞笑风格，熊猫大侠的魔术能不能做的在隐蔽点。一飞的保镖演得很霸道(他经常这么说)，不过估计胡厂长回去会让他get fired。Ray的广东话说得挺地道，达姆达?不过被打得有点惨。嘉嘉的Lady Gaga确实有点味道，挺女人的。还有哪位没有说到的在这里尽情谅解了。虽然很遗憾没有到年会现场感受一下气氛，但是明年肯定有机会感受一下气氛。

羊年已然来到大家的身边了，新的一年中，祝大家新年快乐!祝愿华讯的路能越走越宽，各位同事能身体健康，工作顺利，阖家幸福!

篇2：红塔集团观后感

首先，年会上让我感觉最震撼的是xx文化，虽然我还没有受过专业培训，但自从经过这次年会之后，让我感觉深深上了一课。

xx人让我大开眼界，无论是在舞台上的演员，还是在舞台下的观众，都似乎都在怀揣着一个信念：“创新机制，和谐发展，共铸辉煌”。

篇3：红塔集团观后感

在信息系统的支持下,企业可以迅速对各种财务信息作出科学、正确的决策,不断地挖掘企业经营潜力,使得企业的财务管理实时、准确、高效,有效提升企业的整体竞争能力和市场适应能力。然而,随着国内企业信息化的大量运用,新的问题出现了,如财务信息质量不高,面向经营运作过程业务处理系统ERP无法直观地提供管理者所需的决策信息,海量级的信息导致了信息的迷惘症,缺少人性化的标准流程有时会使非标准的业务标准化。财务与业务的系统高度集成导致财务与业务部门的失去了必要的沟通, 财务信息的作用不能有效发挥。另一方面,由于经济环境的变化,传统的财务信息分析方式、管理方式不能满足现代化企业生存和发展的需要。因此本文试图寻找有效的方法将大量的、基础的、原始的、分散的信息转化成能支持战略决策、支持管理、支持解决问题的财务信息,同时探索改进财务信息的利用方式,促使信息增值及财务管理效率水平的提高,从而实现财务职能的有效转变。

二、红塔集团财务信息管理存在的问题

红塔烟草(集团)有限责任公司是一个以烟草主业为主、多元化经营为辅,位居中国和世界烟草前列的现代化国有大型烟草工业企业。红塔集团前身玉溪卷烟厂始建于1956年,1995年玉溪卷烟厂改制为玉溪红塔烟草(集团)有限责任公司,2005年更名为红塔烟草(集团)有限责任公司。目前红塔集团在云南省内拥有玉溪卷烟厂、楚雄卷烟厂、大理卷烟厂、昭通卷烟厂四个非法人烟草生产企业以及红塔烟叶物资公司、投资公司两个全资专业公司,在省外控股海南红塔烟草有限责任公司和红塔辽宁有限责任公司,参股吉林工业有限责任公司。

(一)财务信息质量不高,信息披露迟缓借助信息化技术,红塔集团建立统一的财务核算平台,实现了计划、采购、生产、销售、产品研发、资产等业务的全面集成,建立了物流、资金流、信息流同步基础上的财务、业务一体化。随着信息化建设的不断推进,数据得到了高度集成,企业几乎能在生产经营的每一方面收集到各类海量级详细信息。 由于信息提供者专业素质不一,不够关注信息使用者的信息需求,也不对其进行信息需求分析,使得业务人员在面对庞大的信息时,往往不能准确地判断出哪类信息是管理者真正需要的信息,哪类信息是客观反映企业经营水平和财务状况。信息海量级与高质量信息缺乏衔接的矛盾,使企业更像是进入了“数据时代”,而不是信息时代。

(二)财务信息分析方式过于传统,获取途径单一目前,集团在获取外部信息的方式及途径上没有规范,来建立如何收集、报送、使用外部信息的管理办法,集团各部门获取的外部信息处于分散、不共享的状态。如对于营销人员市场信息的收集、分析、反馈未形成标准;对于行业动态、竞争对手、供应商、客户等信息的获取途径、收集方法、 传递方式也未形成规范。

(三)财务信息的作用不能有效发挥在信息化环境下, 财务流程与业务流程高度集成。当一项经济业务发生时, 由相关业务部门录入业务信息后,该信息将自动存储在数据库中,通过执行业务规则和信息处理规则,使得物流、价值流、信息流实时同步。从系统层面来看,三流体现了财务与业务的有机融合,然而财务与业务的高速顺畅集成是对标准化范围内的业务处理而言的,但实际情形是业务人员往往无法从财务的角度去判断该业务是否属于标准化范围内的业务,而把一些非标准化的业务直接按常规做法处理了。

三、红塔集团内部财务信息管理方案

(一)战略定位

(1)红塔集团总体经营状况分析。集团总体经营状况的信息来源于内部财务数据,为了综合反映集团的总体经营状况及水平,红塔集团可使用财务综合财务分析指标进行分析如图1所示:

(2)行业分析。通过对整个烟草相关产业的分析,有利于了解红塔集团在整个烟草产业价值链中的位置,从战略的高度考虑集团是否可以利用上下游价值链进一步降低成本或调整位置及范围,以取得成本优势。产业价值链分析的目的是将红塔集团与供应商和顾客的关系视为是内部价值链的延伸,通过促进集团与供应商和客户间的合作伙伴关系,提高整体盈利能力,从而获得独特的竞争优势(见图2)。

(3)市场分析。烟草行业是否是夕阳产业?总体市场容量是多少?消费群体有哪些?主要分布在哪些地方?卷烟消费与哪些因素相关?是人口数量、男女比例、收入状态,还是社会风气?这一系列问题都是市场分析需要回答的问题。营销人员通过发送邮件的方式定期将市场分析报告、 市场调查报告传递给集团信息使用者,通过一线人员的市场分析报告,有利于集团领导了解市场特点、竞争对手的市场占有情况以及其他与销售有关的信息,作为战略决策层的决策依据,便于决策层明确提出集团应把哪些地区、 哪些消费群体作为企业的目标市场。

(二)营销中心

(1)销售业绩信息管理。集团经营目标计划确定以后接下来就是组织实施。在这一阶段,营销中心财务信息管理的目标是确保销售目标圆满实现、努力提高产品结构、 不断占领高端。通过对销售业绩的分析有利于管理者正确做出决策,促使目标完成。集团可按产品销量、实现销售收入水平等指标对营销中心各片区进行排名,掌握销量排名情况、税利的贡献情况,多角度分析销售业绩。营销中心的销售业绩考核应遵循成本-效益原则,市场费用的投入应与销售业绩挂钩。为了使绩效考核指标可比,集团对营销中心的业绩分析可参照行业平均水平,如行业平均销售费用率指标,而营销中心内部可根据各市场区域的消费结构、物价水平、市场规模等因素进行市场分类,对不同类别的市场确定不同的参照标准,并以此进行量化的绩效考核。值得注意的是,绩效考核时销售费用不是越少越好,营销中心应该严格按照计划开展活动,如果必须发生的费用没有开支说明销售活动没有严格按计划开展,此时不应该奖励费用节支。

(2)客户信息管理。在财务管理中,产品销售出去并不意味着经营业务的完成,还需把销售货款回收回来,不然企业的资金链就会断开,容易出现有利润而企业破产情况。因此,集团应根据销售情况对客户进行分类,同时根据回款情况制定不同客户的信用政策及销售方式。财务部门、营销部门应根据制定好的应收帐款管理措施加强客户信用管理,财务部应定期将各客户欠款情况传递给销售部门,营销人员据此督促客户及时清欠货款。

(3)产品价格信息管理。企业应建立与产品生命周期相一致的卷烟价格信息数据库,该数据库应包含该产品所有的历史数据,如自上市开始后的销售量、成本、利润、税利实现情况以及产品的市场分布、客户资料等信息,通过借助信息化技术手段对大量的历史数据进行分析、整理, 从而预测该产品未来的销售走势。

(三)技术中心

(1)新产品成本设计。产品成本是设计出来的,目前卷烟产品生产成本中约有85%是在产品设计环节就决定的。 产品设计环节既是决定卷烟产品质量的关键环节,也是决定产品原辅料类型、价格的关键环节,烟草企业必须以产品设计环节为重点来加强成本管理,这也是确保税利目标圆满实现的重点环节。为了规范科技开发管理,提高产品开发效率,全面提升品牌生命力及竞争势力,产品设计的开发应结合成本控制的目标进行,研发部门应致力于开发出具有市场优势又具有成本优势的产品,为了实现这一目标,红塔集团引入了目标成本控制方法,将成本控制前移到产品开发设计的前期阶段。目标成本控制方法能够保证集团以预先确定的成本开发出符合市场需求的具有一定竞争优势的产品,从而保证企业税利目标的实现。

集团各价位、各类卷烟年度目标成本利润率、目标成本经集团高层确定以后应作为新产品设计的标准及集团对技术中心的考核依据。信息提供部门应定期对决策层提供产品实际实现情况与目标进行对比分析,及时跟踪控制。

(2)老产品配方改良。老产品配方改良必须先分析该产品的产品生命周期属性,如果该产品正处于成长期或成熟期则不宜改变产品配方,防止因改变产品口味而影响市场,老产品的配方改良只能对处于衰退期产品或市场推广不成熟的产品而言。老产品的改良一般不改变原有产品的市场价格和外观包装,仅对产品的内在配方进行微调,改良的动因一般是部分原料储备资源受限或产品口味市场反映不良。对于卷烟制品来说,相同的口味,可以通过不同的原料组合去实现。由于烟草工业企业一般是按烟叶的年限、产地、等级进行烟叶的仓储管理和成本核算的,随着生产消耗的推移,部分以前年度仓储的烟叶不断减少,此时, 在确保口味不变的情况下,研发部门会采用部分新年度的烟叶等级重新进行原料组合,新的原料组合结构与旧的原料组合结构之间会存在一定的差异,该差异属于原料储备资源引起的配方改良,它构成了卷烟配方成本变动的一项因素。财务部门应定期将配方变动分析材料提交技术中心及绩效考核部门,对于配方变动差异较大的指标应进行预警提示,对于与行业平均技术标准差距太大的项目红灯预警提示后技术中心应及时反馈具体的改进措施。

(3)科研项目控制。财务部门应定期提供技术中心按试验项目分类的技术开发费使用明细表、各试验项目的进度、预算执行情况表,同时,应将本年度技术开发费使用情况与去年同期、年初预算进行对比,分析差异形成的原因, 对于使用情况与比较期差异太大的项目进行预警提示,同时提出质疑或建议;技术中心收到该信息后结合项目的实际情况及时总结并将相关信息反馈给财务部门或上一级管理层。

(四)制造中心

(1)标准成本分析及考核。标准成本是各生产点成本努力的方向和控制的目标。一旦标准成本得以确定,生产的各个环节都要向标准成本靠拢,并运用标准成本来衡量、评价工作效率和工作绩效,标准成本考核就是评价及考核的手段。为了不断降低成本费用,红塔集团实行标准成本与奖金挂钩的绩效考核办法,即成本每降低一个百分点奖励挂钩奖金的一定比例,反之则扣一定比例奖金。通过标准成本考核办法的实施,使得各中层管理人员及操作人员不仅关心日常生产过程中物资的节约,同时也关心财务人员提供的财务信息。财务信息的广泛被关注有利于激励财务信息提供者的工作积极性。

(2)成本管理中财务信息的运用。对于决策层,应提供企业实际成本数据与企业历史成本数据、行业成本数据的对比分析,包括单箱成本、单箱原料消耗、原料成本、单箱各种辅料消耗、单箱各种辅料成本、单箱制造费用,对差距较大的成本项目进行分析比较,说明产生差距的原因是什么,企业应采取的相应措施有哪些,相关责任部门应采取的具体方案是什么,同时提出可能的控制办法及奖励措施,上述建议经决策层通过后应及时反馈给经营管理层发放管理指令,经过一段时期的业务执行后应将执行的结果再次向决策层反馈,便于评价决策的科学性;对于中层管理人员及操作人员,因企业成本管理模式相对固定,可编制相对固定的成本分析报表或分析模型,计算实际生产过程中与标准成本相比较的各种物料消耗及成本差异,用预警方式的向中层管理者提供超出标准成本一定比例的产品成本或消耗指标。

(五)采购中心

(1)物资库存资金占用信息管理。红塔集团库存物资主要包括原料、烟用辅料、备品备件,对库存资金占用的信息管理应从这三类物资分别进行。备件的库存管理一直是烟草工业企业物资管理的难点。红塔集团在面对不断上升的备件库存资金以及无价值库物资的逐渐庞大,试图寻找到有效的管理方式来控制和降低,但是效果并不理想。笔者认为,集团应充分借助全面预算管理、标准成本考核、绩效考核及其他内控手段对其进行事前、事中、事后的控制。 财务部门应定期将各部门实际发生的修理费与预算数或定额数进行对比,分析其完成情况提交给责任部门和考核部门。责任部门应仔细查找原因,提交改进建议;绩效考核部门应结合考核制度规定的奖惩措施对相关部门给以奖惩。通过规范、严格备件购买、领用流程,可以杜绝或减少无价值物资的存在,如限制或杜绝直接对各业务部门成本中心以一次性费用化的形式采购备件,所有备件物资,无论大小一律建立物料账进行库存管理。对于修理领用后又重新翻修的备件实行二次估价入库,其估价值可简化成按一定的折新比例计算。在考核物资采购部门备件库存资金占用时可用备件库存占用成本这一指标考核,备件库存占用成本=备件库存成本*当前的银行利率,如果本月备件库存占用成本较历年平均月备件库存占用成本下降一定的比例可给予奖励,上升则给予惩罚。为了降低库存资金的占用,红塔集团可以采用供应商寄售的形式实现零库存管理,从而降低仓储管理成本、库存资金占用成本。

四、结论

总之,财务信息管理是一项新课题,财务信息的挖掘、 分析、转化、利用的方式多种多样,需要更多的人去研究, 通过研究形成财务信息管理的规范或标准,指导企业的财务信息管理系统的建设,提高企业整体管理水平。

摘要：烟草行业是国家的重要税收来源,利用信息技术提高企业内部财务信息管理的水平已经成为烟草企业增加盈利的重要手段。本文以红塔集团为例,详细研究其信息化现状,总结企业内部信息管理存在的问题,并利用现代信息化手段的总体思路提出企业内部财务信息管理应将集团战略目标的实现过程与集团核心业务部门的需求相结合,才能有效发挥财务信息管理的作用,保障战略目标的顺利实现。

篇4：红塔集团转型发展谋跨越

2012年，红塔集团坚持以科学发展为主题，把握宏观经济发展形势，抓住行业“十二五”发展的战略机遇期，以转方式为主要任务，加快推动红塔集团发展方式由规模效益型向结构效益型转变，以突高端、提结构、拓低焦为重点……奋力推动红塔集团转型发展实现新跨越。

2012年2月16日至17日，红塔集团第十七届六次职代会暨第十四届四次工代会在玉溪隆重召开。云南中烟工业有限责任公司相关领导、红塔集团领导班子成员、红塔集团董事会成员、红塔集团监事会成员以及红塔辽宁公司、海南红塔公司领导，红塔集团老领导及职工代表计500余人共同出席此次会议。

云南中烟工业有限责任公司副总经理谢昆或在会上致贺词。谢昆或说，2011年红塔集团在各上级有关部门的正确领导下，领导班子高瞻远瞩，高标准，严要求，顺应行业发展的趋势，抢抓发展机遇，实现了红塔集团跨越式发展。红塔集团保持又好又快发展的同时，员工以高度的责任感、使命感，发扬吃苦耐劳、勇于拼搏的光荣传统，使红塔集团的各项工作取得了新的突破、新的进展，为“十二五”规划目标的实现奠定了坚实的基础。

红塔集团党委书记、总裁李穗明在会议上作题为“解放思想转方式，突出重点提结构，深入推进红塔集团‘5211’发展战略”的生产经营工作报告。报告全面总结了红塔集团2011年的工作，对红塔集团面临的形势进行了分析；对红塔集团未来的发展进行了思考，明确了2012年的工作思路、发展目标和主要任务；并对红塔集团2012年所规划的重点工作进行了安排部署。

李穗明表示，2011年红塔集团卷烟产销继续保持协调增长，卷烟结构持续提升，重点品牌发展实现新跨越，高端突破、低焦拓展取得新成效，经济效益持续稳步增长。2011年，红塔集团省内合并实现税利420亿元，同比增加79亿元，增长23.29%；红塔集团境内外生产规模为562万箱，同比增加30万箱，增长5.63%，销售规模为540万箱，同比增加19万箱，增长3.84%；其中，“红塔山”品牌商业销售突破300万箱，同比增长13.35%，商业批发销售收入突破500亿元；“玉溪”品牌突破100万箱，同比增加27.03万箱，增长39.32%，首次在行业一类烟商业销量排名中上升为第二位，商业批发销售收入突破400亿元；高端产品“玉溪（庄园）”隆重上市，品牌价值形象有力提升；低焦产品销售21.8万箱，同比增长20倍，低焦拓展步伐进一步加快。

2011年，红塔集团根据行业改革发展形势的新变化，综合考虑发展趋势，理性分析发展条件，统筹把握发展要求，站在行业全局和云南经济社会发展的高度，及时将红塔集团“十二五”品牌发展规划，由“51518”调整完善为“5211”，即到2015年，“红塔山”品牌年商业销量实现500万箱，“玉溪”品牌年商业销量实现200万箱，“红塔山”和“玉溪”品牌年商业销售收入分别达到1000亿元。

红塔集团深刻领会“谁占领高端，谁就赢得未来”的重要意义，紧紧围绕“四个重在”，进一步明确了“玉溪”品牌坚持“清香、庄园、时尚”三大系列、“红塔山”品牌坚持“经典、国际、喜庆”三大系列并行发展方向，把“玉溪”高端突破、“红塔山”结构提升作为红塔集团品牌发展的重中之重，通过高端引领、结构拉动，推动红塔集团品牌价值形象升级，努力增强市场竞争力。紧紧把握卷烟消费新趋勢，走低焦高档发展路子，抢占发展先机。坚持把合作生产作为做强做大“红塔山”品牌的重要途径，持续优化品牌输出结构，努力促进共同发展。

李穗明指出，2012年是红塔集团“十二五”发展至为关键的一年，红塔集团既处在突破高端、提升结构的关键时期，也处在调整发展思路、加快转变发展方式、由大变强的重要转型期。在谈到集团今后的发展思路时，李穗明要求，红塔集团2012年要坚持以科学发展为主题，把握宏观经济发展形势，抓住行业“十二五”发展的战略机遇期，以转方式为主要任务，加快推动红塔集团发展方式由规模效益型向结构效益型转变，以突高端、提结构、拓低焦为重点，坚持“玉溪”品牌规模与结构提升并举的策略，着力提升“红塔山”品牌结构，以创新为驱动力，全面提升市场营销力、原料保障力和技术创新支撑力，下更大功夫强基础、调结构、增效益、促规范、提素质，奋力推动红塔集团转型发展实现新跨越。

在闭幕大会上，红塔集团董事长柳万东作会议总结并对今后的工作提出了要求。柳万东说，在下一步的工作中要充分认识转方式、提结构的重要性、紧迫性和艰巨性；要坚定信心，迎难而上，攻坚克难；加快推进红塔集团发展方式由规模效益型向结构效益型转变，把“玉溪”高端突破、“红塔山”结构提升和高档低焦卷烟拓展三个重点，作为红塔集团加快转变发展方式的主攻方向。

柳万东指出，在“卷烟上水平”的大背景下，行业品牌已经进入大品牌发展的新阶段，“更大对更大、更强对更强、更快对更快”的竞争态势日益明显，梯队式的品牌发展格局已基本形成；同时，面对控烟的要求和卷烟市场容量已基本饱和的市场形态，行业卷烟总量增长放缓，行业要保持可持续发展必须通过提升结构来实现。

柳万东要求，红塔集团上下要认真学习，深刻领会职代会精神，深入思考，拿出措施，抓好各项任务目标的落实。红塔集团各部门要紧紧围绕转方式、提结构这一主要任务和2012年的各项任务目标，认真分析各自工作中存在的问题和不足，认真思考和研究解决问题、改进工作、创新发展的思路和办法，切实拿出具体可行的工作措施；各级干部要成为转型发展的带头人，以等不起的紧迫感、慢不得的危机感、坐不住的责任感，紧扣红塔集团的总体任务目标，逐级分解细化目标，定任务、定责任、定时间，逐层落实责任，强化检查考核，推动各项工作扎实有效开展，真正做到目标明确、措施有力、落实到位、成效明显。

大会分别审议通过了红塔集团第十七届六次职工代表大会及第十四届四次工会会员代表大会决议。

会议要求，面对新的市场形势和发展目标，红塔集团上下要进一步解放思想，转变观念，切实树立危机感和紧迫感，增强责任意识和大局意识，充分正视完成转方式的艰巨性和长期性，做好迎接挑战的思想准备。以“突高端、提结构、拓低焦”为重点，狠抓各项工作落实，抢时间、讲效益、狠下功夫，坚决打好转方式、提结构这场硬战。

会议号召，全集团要把思想和行动高度统一到本次会议精神和工作部署上来，进一步激发红塔人不向困难低头、永不服输的昂扬斗志，继续发扬艰苦奋斗、锐意进取的精神，坚定必胜信心，积蓄一切力量，奋力推动红塔集团转型发展，实现新跨越。

篇5：神钢集团观后感

我和妈妈是于8:20从家出发的，8:30才赶到。我们到的时候大家都已经到齐了，就只等王老师来了。如果来了，就能出发去参观神钢了。在等的时间中，我与伙伴们的悠悠球技术一决了高下。

8:35左右，王老师来了。在王老师集合清点了人数后，我们启程了。我们的交通工具是大巴，分为两辆，一辆是蓝色的，一辆是白色的。我乘坐的那一辆是蓝色的，样子还不错!

8:40，我们准时启程了。一路上的景色我们这车的人都是“走马观花”，因为我们都想快点去那充满无限幻想的神钢，去看看那挖掘机是怎么生产的。一路上，同学们说说笑笑，我的死党竟还唱起了歌?!

9:00，我们到达了神钢。神钢的叔叔阿姨们热烈地迎接了我们，欢迎我们来参观。我下车后第一个字就是：“哇!”第二个字还是：“哇!”第三个：“哇!”·········我几乎看一个景点叫一声。而让全班都叫起来的，是这个工厂还有公园?!

其实我们班是兵分两路，一路先去看大挖生产，一路去看小挖生产。我们先去的是大挖生产的工厂。大挖掘机简称“大挖”。

在神钢叔叔阿姨的`陪同下，我们进入了工厂。我下车的那一幕又重现了,只不过多了几个“呀、啊、天哪”罢了。我们在台上向前走，边走边听着神钢叔叔的讲解，渐渐对大挖有了几分新的认识。我还打破沙锅问到底，从神钢叔叔口中套出了最重的型号是：SK480，它竟重48吨!我还得知，他们将生产:SK800，重量达80吨!履带卷起来比一个150厘米的人还高呢!“牛!”

我还了解到所有神钢生产的挖掘机都是蓝绿色的。生产的是：1：将机械手臂打磨光滑。2：打孔3：焊接一些小零件。4：将挖斗焊接至机械手臂。5：将机身上漆。6：将机身安装至履带上。7：将驾驶舱安装上，并且安装上各种设备。8：再将机械手臂上漆。9：将机械手臂焊接至机身上。10：检测。

我还知道，神钢每20~30分钟就可以生产一台大型挖掘机!利润将进1分钟1万元!一天可生产40余台，利润可真是翻一番啊!(高达几百万!)这么有效率，一定用上了标准化与批量化吧?

我们随后又与一组交换，参观小挖生产。步骤是一样的，虽然只有SK75,7.5吨，还有SK60,6吨，其他就没了。不过，利润还比较可观啦!

我们在名雅山庄会合了，大家交流了感受，便开始了抢答比赛，我得了个悠悠球，这可是我一直想要的呢!

之后，我们团聚了一餐，当然是KFC!

我们吃完东西后，便返回学校，训练到了4：45后，大家才总算回家啦，不过，从1:00训练到4:45，又只休息15分钟，还是太累啊~~~~

篇6：山东能源集团《路》观后感1

通过观看山东能源集团历史纪录片《路》，我作为一名基层管理人员，第一感触就是：只有同舟共济，才能走出困境。从企业的诞生、到成长、再到今天的发展，我们逢山开路、遇水搭桥，每一步都有我们坚实的脚印，如今我们的路是越走越宽，企业的发展也面临着空前的机遇和挑战。

一、《艰难寻路》

1994年，煤炭价格全面开放，六大矿务局由原来国家计划统筹，变为直接面向市场，国家对煤炭行业断奶绝粮，煤炭企业面临空前危机。路在何方，路怎么走，走什么路，摆在全体干部职工面前的是不曾有过的困惑和迷茫。当影片中讲述在困难时期，职工为怕孩子多吃一个馒头，而将馒头吊在房梁上；为孩子买不起作业本，而在烟纸盒上做作业；一岁多的孩子以窝头充饥等情节时，我的眼睛湿润了。我也曾是一名煤矿工人，那一段艰辛的日子，我也是记忆深刻……

二、《改革闯路》

改革就是要革除诟病，闯出新天地。

三、《发展拓路》

发展才是硬道理，企业摆脱危机最根本的是要靠发展。一个企业要发展必须积极寻求外部资源，只有发展才能解决问题，企业才有出路。发展什么，靠什么发展，怎样发展？

山能人“依托老区，开发新区，立足省内，走向省外”的发展战略，将迫在眉睫的问题一个个解决。明月当灯风擦汗，雪煮米渣当美餐，正是凭借这种精神，我们的企业才突破艰难险阻，取得一个又一个的辉煌成就。

职业不分贵贱，平凡的岗位同样可以作出骄人的业绩，爱岗敬业、以厂为家，团结协作，努力进取，企业的命运就是我的命运。作为公司的一员，我们应该与公司持一致，积极投入工作之中；应该严格遵守自己的职业道德规范。我们不应该看不起自己的工作。企业里，个个应是主人，不能袖手旁观；应想方设法在集体的坐标系上找到自己的坐标，而不能背离于集体之外。因为一滴水只有放进大海，才可以反射他的光辉，一个人只有投入集体，才可以注入新鲜的血液。

篇7：红塔集团观后感

枣矿物流李明礼

山东能源集团近期摄制的纪录片《路》，采用艰难寻路、改革出路、发展拓路的三步曲，记录了旗下各集团公司从“九五”、“十五”时期备受贫困，到奋起自救、直至脱贫解困、最后一步步地战胜危机的发展历程。该片利用活生生的人物和事例，生动地讲述了山能集团权属六家企业合并之前，历经难辛战胜危机的宝贵经验和可贵精神，观后让人为之感动，为之振奋，为之骄傲。面对当前的形势和任务，作为山能集团的一分子，立志为山能超越发展贡献自己的微薄之力，并有以下观后体会。

一、要正确认识面临的困难

国家政策、经济形势是造成当时煤炭企业发展困难的决定性因素。1994年，山能集团权属六家企业从原来国家下达生产计划任务组织生产抓好安全到煤炭价格全面放开、彻底推向市场，国家将不再拨付经费，六家企业成了自产自销、自主经营、自负盈亏的企业实体，国家不再拨付经费，不承担盈亏，从思想上人们有些不能一下子接受，同时煤炭企业陷入了发展困境。分析原因主要是计划时期按任务抓生产、搞建设，煤炭不愁销路，只要任务完成了，吃饭不愁，福利

1均有。进入市场经济初，因国家调控政策的原因，煤炭市场低迷，销路不好，且价格又低，到了卖煤难，无钱发工资的境地。吃惯了国家饭的职工一下子没了着落，不少人总觉得国家不会不管，情绪很不稳定，职工及家属怨气不断，上下怨声一片，仍存在等靠要的思想。当时，造成了职工生活十分艰难，有些职工家属逼迫无奈到菜市场捡白菜帮回家洗洗煮着吃，连填饱肚子都成了问题，出现了“富在深山有远亲，穷在身边无人问”的世态炎凉，这就是“九五”时期矿区生活的真实写照。

针对企业这样的困难，当时不止煤炭企业一家，其他行业也受到了不同程序的冲击。这是改革的需要，中国发展的需要，国家政策的需要。现在想来，这一路起来，如果没有当时改革，如果放弃了改革，我们的企业现在会是一个什么样子？是不是比现在好？事实证明，这10年来的发展，只有坚持改革，企业才能更好地发展，职工才能得到更多更好的福利。

二、勇于改革才是企业发展的出路

迷路不可怕，怕的是不寻路。路在何方？路怎么走？走什么路？这是在“九五”期间摆在六家企业面前最痛苦的抉择。以史为鉴，可以明志向。有史以来，改革都要付出沉重的代价，古人可以利用改革盛世，我们何不走改革发展之路？顺势发展，时不待我，只有适应改革，勇于创新，煤炭

企业才会有春天。

通过几年的生死考验，面对种种困难，经历了寻路、创业、再寻路、再创业的艰难曲折困苦时期，锻炼了企业的生存之道，锤炼了职工队伍知难而的坚强意志。在前后无援的情况下，企业要生存，职工要吃饭，子女要上学，面对种种矛盾，解困自救的决心和信心才是企业的出路。首先要转变观念。解放思想，更新观念是企业改革的第一步。只有大力开展形势任务教育，从思想上树立改革才能有出路思想，摈弃“等、靠、要”的思想，发挥党员干部带头作用，实施下岗分流，减员提效。当时，枣矿集团人员多，包袱重，只有敢于担当，敢于改革创新，相信明天才会美好。上项目无资金是制约企业发展的瓶颈，是摆在枣矿人面前的最大难题。其次，要有敢为人先的改革精神。通过对困难的分析和面临的并按形势，企业不改革，只有死路一条。通过创新管理模式，带头集资建矿上项目，彻底解决企业的“全死松”问题，同时，下岗分流，转岗工作，让下岗的有希望，让在岗的有压力，真正实现了干什么活拿什么钱，激励政策极大地激发了广大职工群众创业积极性异常高涨，克服了创业无资金的发展困难。新安公司等一批矿井建设都凝聚了全体职工家属的心血和汗水，通过艰难的创业，逐步走出了困境，树立了“企业靠我来发展，我靠企业来生存”的思想，谱写了一部的脱贫自救、战胜危机、催人奋进的光荣史。

三、要坚定改革发展的信心

当前，我们煤炭企业又遇到了煤炭价格下滑、卖煤难、回款难的情况，这与“九五”、“十五”期间的困难和问题相比要小得多，并且10年来积累了企业改革发展经验。面对当前困难和危机，我们一定要坚定改革发展的信心，大力开展形势任务教育，分析有利和不利因素，利用国家提出的转方式、调结构、促发展的工作思路，积极开发适应国家号召的生产方式，调整企业煤与非煤的比例结构，在非煤项目上谋出路、谋发展，规避煤炭行业不景气、不稳定带来的负面影响。在当前开展的群众路线教育实践活动中，在教育上下功夫，提高党员干部服务群众的能力和水平，在实践上探索改革创新之路，提升企业抗风险的能力。同时积极开发群众参与改革的积极性，想企业所想、急企业所急，树立以企为家的敬业精神，在危机中寻找机遇，在困难中知难而进，前进的步伐才会永不停歇。