电气集团

电气集团（精选6篇）

篇1：电气集团

书面考试方式：机试，地点：常州信息工作技术学院(我报考的是常州的)

书面考试内容：行测(75道题，时刻为75分钟)，专业测验(60道题，时刻为55分钟，单选40+多选10+判别10)性情测验：20分钟

行测内容：言语了解+数量联系+图形推理+数字推理+界说判别+材料剖析。题量太多，尤其是数量联系题，来不及做，后面的材料剖析满是蒙的，战略失误!

专业内容：电机学+模电+数电+继电保护，都是根本感念，这部分用时较少，25分钟做完，不能提早提交，必须做满30分钟。

性情测验很简单，内容许多重复!

[国电集团电气类笔试经验]

篇2：电气集团

题量太多，尤其是数量关系题，来不及做，后面的资料分析全是蒙的，策略失误!

专业内容：电机学+模电+数电+继电保护，都是基本感念，这部分用时较少，25分钟做完，不能提前提交，必须做满30分钟。

篇3：电气集团

一、上海电气的改革历程

上海电气的改革历程大致可分为三个阶段:

(一) 局部整合, 分拆出部分优质资产进行组建企业集团的尝试

1987年, 按照中央“抓大放小”的战略方针, 上海市将包括闵行区“四大金刚” (上海汽轮机厂、上海锅炉厂、上海电机厂、上海重型机器厂) 在内的9家大型国企从上海市机电工业管理局 (简称机电局) 划出, 重组为以电站设备为主业的国有大集团, 即上海电气 (集团) 总公司, 成为全国首批计划单列的57家试点大集团之一。

(二) 整体整合, 机电局所属企业全部注入到电气集团, 并授权经营

为解决出资人人格化、出资人到位的问题, 推进政企分开和政资分开, 1995年5月, 上海机电局整体“翻牌”, 改制为上海机电控股 (集团) 公司, 1996年又与上海电气 (集团) 总公司联合重组, 成立新的上海电气集团。这一阶段明确了上海电气的3大功能 (即管战略、管资产、管干部) , 相继建立了8大事业部 (即电站、输配电、机床、通用、重机、工程动力、基础件、家电) , 制定并实施了财务监管的5项措施 (全面预算、财务总监、信息监控、一头结算、随机稽查) , 承担起国有资产保值增值的核心使命。

(三) 重组上市, 彻底实现了投资主体多元化, 完成了股份制改造

2003年下半年至2004年, 上海电气在集团层面实施了以核心资产上市为目标的整体改制改组, 以总公司充当出资人, 股份公司发展核心产业, 管理公司整合存续企业。2004年3月, 上海电气集团有限公司成立;2004年9月, 引入5家战略投资者, 有限公司变更为股份公司, 迈出了上市进程的重要一步;2005年4月, 上海电气集团股份公司在香港挂牌上市, 2008年12月, 又在上海证券交易所挂牌上市, 成功实现了A股回归。

二、上海电气重组改造过程中遇到的问题及破解对策

(一) 理顺了体制、产业和管理三个核心矛盾

1. 彻底破解了困扰企业的体制机制性障碍。

上海电气 (集团) 总公司通过核心资产重组, 首先组成了有限责任公司, 引进了战略投资者, 建立了具有激励机制和约束机制的现代企业制度, 之后变更为股份公司并成功上市, 打通了企业的融资渠道, 壮大了资本实力和融资能力。两个阶段的重组过程科学合理, 即“先内后外、先私后公” (先境内后境外, 先私募后公募) 。

第一步:2004年3月, 上海电气集团有限公司成立, 原始投入57.1亿元, 引入5家外来战略投资者 (福禧投资控股有限公司、广东珠江投资有限公司、申能集团、汕头明光投资有限公司、西门子公司) , 私募资金27.5亿元, 实现了存量对接增量、国资对接民资、长三角对接珠三角, 以多元、混合的产权结构取代了国有资本一股独大的产权结构。

第二步:2004年9月, 为实现上市融资目标, 有限公司转变为股份公司, 2005年4月在香港联交所挂牌上市, 首次招募H股29.7亿股, 每股发行价1.7港元, 共计公募资金53.5亿元。2008年12月开始了A股回归, 在上交所以每股4.78元的价格, 招募6.16亿股, 又募集资金29.5亿元。

2. 优化了产业结构, 突出了核心主业。

在产业结构调整上, 上海电气以“符合国家产业导向、能发挥集团现有优势、体现国内先进水平、具有一定国际竞争力”为标准, 通过反复研究, 筛选出“电力设备、机电一体化设备、交通运输设备 (城市轨道交通等) 、以及环保设备”四大核心业务板块, 明显提高了产业集中度。这四大核心板块均由其股份公司经营, 其中电站集团销售收入占股份公司的50%以上, 是集团四大核心产业板块的重点和龙头。集团目前核心产业定位于电站成套设备, 发展目标直指电站工程总承包能力 (EPC) , 包括工程设计 (Engineering) 、材料和设备采购 (Procurement) 、工程施工 (Construction) 等环节, 由此带动相关配套产业。在重点发展电站设备生产及服务能力的同时, 根据比较优势, 培育其他优势产业, 形成产业经营与资本经营互动、装备制造业与生产性服务业互补的产业发展新格局。

3. 解决了大企业的组织管理难题。

上海电气组织运作架构分为三个层面:第一层面是总部层面, 简称“三总部”, 即总公司、股份公司、管理公司。总公司负责战略管理、预算管理和班子建设。股份公司囊括了集团总公司的核心产业, 包括电站设备、输配电设备、机床、轨道交通、环保设备、印包机械、重工、电梯等生产企业集团。管理公司主要负责未纳入股份公司的其他企业续存资产、债务和人员等历史遗留问题的整合工作。第二层面是产业集团+管理部, 逐步形成产业集团管控工厂 (成本中心) , 管理部管控企业 (利润中心) 的运作格局。目前, 上海电气初定11个产业集团, 作为集团主业和发展主体, 其中属于股份公司的有8个 (电站、重工、输配电、机床、电梯、印包机械、轨道交通、环保设备) , 属于管理公司的有3个 (集优股份、海立股份、自动化仪表股份) ;另外管理公司还设有3个平台型的管理部, 是管理公司内部按下属企业的相关性和管理的便利性划分的非独立法人分支机构, 代表管理公司对划定范围内的企业群实行整合、消化和管理。第三层面是企业实体, 负责具体的生产、经营。这些企业通过不断深化企业改革、转变发展方式, 提高了企业健康程度, 增强了竞争能力和盈利能力。

改造重组后上海电气集团管理架构如图1所示:

(二) 破解了资金、债务、人员三大历史遗留问题

上海电气将核心产业重组上市后, 存续企业的整合由管理公司全权负责。在整合过程中, 重点解决的就是国企改革普遍存在的“钱从哪里来”、“人往哪里去”、“债务怎么办”三大问题。

1. 放开产权链, 破解“钱从哪里来”的难题。

(1) 资本运作, 股权转让。对股权多元化合资企业和部分经营状况尚可的国有企业, 经过管理业绩提升和“主辅分离、精干主业”式的整合后, 将股权转让。一部分由上海电气集团股份有限公司定向收购, 一部分进行市场化转让。其中, 仅股份公司就收购了20户企业, 股权变现收入10多亿元。 (2) 行业重组, 上市募资。将行业特点鲜明、产品配套能力强的机械基础件行业的8家企业 (如上海工具厂、上海轴承厂等4家轴承企业以及上海标准件进出口有限公司等) 进行重组, 组建了上海集优机械股份有限公司, 经业绩提升和整合包装后, 于2006年4月在香港主板市场成功上市, 共募集资金15亿元。 (3) 产权交易, 资产变现。对资产规模小、整体资产质量较差、但部分产品有市场的国有中小企业, 放开产权、“国退民进”, 由民营资本并购、控股, 共引资20.3亿元。 (4) 盘活存量, 开发资源。对所有土地、房产、设备等资源统一进行集约化经营、租赁、管理和开发, 降低了成本、提高了效益, 共实现收入44.3亿元。

2. 整合资产链, 破解“债务怎么办”的难题。

(1) 企业破产核销。对列入国家计划内破产的3家企业 (上海轴承公司、上海大隆机器厂、上海砂轮厂) , 积极争取政策, 进行规范操作, 共核销坏账约51.4亿元。 (2) 债务重组清偿。通过各种方式, 以25亿元的重组成本, 清理了金融债务总额达101亿元 (平均清偿率为24.7%) 。债务重组的方式主要有三种:一是由管理公司以集团的名义与金融资产管理机构对原债转股债务和政策性剥离债务进行协议重组;二是与商业银行通过诉讼终结、以物抵货和还本免息等方式进行重组;三是对压缩应收账款、减少库存积压实行严格考核。

3. 重组产业链, 破解“人往哪里去”的难题。

(1) 企业改制吸纳一批。规定在国有中小企业改制中, 任何一家民营企业出资来收购或控股 (包括经营者收购) , 都必须至少吸纳原国企40%以上的职工 (实际达70%以上) , 并以此作为国有产权转让的必备条件。 (2) 技能培训转岗一批。上海电气人力资源公司一手抓岗位开发、一手抓转岗培训。举办各类培训班, 提高离岗职工就业技能;先后与多个用人单位进行合作, 吸纳了1000多名离岗职工;组织了数十场招聘会, 推出了2万多个就业岗位, 录用数千人。 (3) 发展服务业安排一批。如发挥上海电气特有的设备安全监测资源的优势, 创办了“立足业内、面向市场”的生产性服务业新载体———上海电气安全生产监测中心, 为转岗职工提供新的就业岗位, 已安排了数百名职工上岗。 (4) 自谋出路放走一批。对自谋出路的职工, 在经济补偿上给予优惠政策, 鼓励职工走向市场。四年来自谋出路的职工共达2万多人。

(三) 更加突出了技术创新这个企业发展的核心战略

上海电气特别强调, 核心竞争力是不可复制的, 关键技术是核心竞争力的关键, 是企业盈利的关键。解决技术人才问题是解决技术来源的关键, 加大技术投入是解决技术人才和技术来源的关键。基于这种理念, 上海电气不断加大研发投入, 从2004年起, 每年的研发投入都超过15亿元, 占销售收入的比重一直保持在4%以上。2009年上海电气集团股份有限公司计划投入研发资金更是多达30亿元。在加大研发投入的同时, 上海电气也加强了创新管理。一是重点项目推进的统一计划。上海电气围绕提高设计技术和集成技术研发能力, 各有关单位在集团战略规划部的统一组织下, 实施了专人负责、专门攻关的研发管理模式, 技术领军人才和广大职工共同参与, 形成了很强的创新合力和执行力。二是资金的统一平衡管理。通过实行统一的科技项目预算管理体制, 进一步发挥股份公司和管理公司的作用, 加强了集团研发资金筹措和资金使用的统一管理。三是资源的统一配置。在集团统一部署下, 上海电气打破产业板块之间、企业之间的壁垒, 按照有利于项目推进的原则, 进一步加强了研发、试验、人才、成果的共享, 实行统一的资源配置机制。四是科技成果的统一管理。上海电气中央研究院作为集团科技服务管理平台, 承担着为企业科技项目提供支持和服务、深化细化知识产权工作、实行专利、技术资格认证等科技成果管理任务。

在创新路径上, 上海电气不拘一格, 引进技术二次创新、集成创新 (产学研相结合) 和自主创新三条路同时走。在引进技术上, 以海外并购提升核心技术能级。收购日本秋山国际, 使印刷包装机械进入世界一流行列;收购德国沃伦贝克机床、控股日本池贝公司, 大大提高了机床的国际竞争力。在产学研合作上, 通过与高校和科研院所合作研发、联合培养研究生、与海外研究机构合作以及设立院士工作站等项目, 取得了良好的创新成效。自主创新方面, 组建中央研究院, 以共性、关键、超前技术的开发研究为主攻方向, 并与各产业集团及各下属企业的技术研发机构一起, 逐步形成了“三位一体” (集团总公司战略性技术研发+产业板块的技术研发+企业技术中心) 的自主创新体系。

三、上海电气集团重组对辽宁的启示

上海电气重组过程是我国国企改革的缩影, 也是国有企业由分散到集中、由单一所有制到混合所有制转变的成功尝试, 对辽宁的国企改革具有很强的示范意义。

(一) 启示一:集中改革, 整体重组, 从根本上破解政府与企业的关系难题

上海电气的改革重组一直是沿袭机电工业局管理下的集中式改革和整体重组。市机电局整体“翻牌”成为机电控股 (集团) 公司, 实现了由政府主管部门向企业的身份转变, 紧接着与原来的电气集团联合重组为上海电气 (集团) 总公司, 随后便进行整体改制重组, 成功实现主业上市。在上海市装备制造业的地方企业中, 除上海汽车公司外, 几乎所有的装备制造企业都重组到上海电气集团中, 这样, 政府就可以集中精力, 扶持发展好上海电气这一个企业, 就等于管好了整个上海装备制造业。

近年来, 辽宁的部分企业也实施了重组与整合。如沈鼓集团凭借品牌和管理优势对沈阳水泵股份有限公司、沈阳气体压缩机股份有限公司进行了战略重组和重大技术改造, 组建新的沈鼓集团。沈阳重型机械集团和沈阳矿山机械集团合并重组成北方重工集团。大连重工·起重集团是由我国重机行业两大重点骨干企业——大连重工集团和大连大起集团重组而成。沈阳市将原来的三大机床企业合并为沈阳机床集团, 并将核心资产实施了上市融资, 行业整合重组取得了初步成功。沈阳变压器厂被新疆特变电工股份有限公司收购并控股, 形成了多元化的产权结构。

从总体上看, 辽宁的企业整合目前呈现出分散重组的特征, 大都局限于同一行业内的、小范围的重组, 且重组后在所有制上的变化并不大, 比如北方重工仍然是国有独资企业。辽宁的企业重组还更多着眼于企业规模、产品结构上, 一些深层次的体制问题并未触及, 现代企业制度尚未建立, 企业的股份制改造及上市融资进展较为缓慢。这种一家一户式的改革虽然取得了一定成效, 但并未从根本上理顺政府与企业之间的关系。一家一户的改革不但极大浪费了政府的资源和精力, 也疲惫了企业的神经。同时, 分散于各行业、各企业间的技术力量也得不到整合, 不能形成技术集成创新能力, 制约了大型成套设备以及新产品的研制开发, 特别是制约了工程总承包能力的形成。因此, 从技术集成能力角度看, 企业整合重组的好处也是不言而喻的。

目前, 沈阳、大连两市都各有很多属于不同行业的装备制造企业, 在原来政府的各行业管理部门撤销以后, 统一归口国资委管理, 但面对众多的国有企业, 国资委也仅仅能做到配备干部和充当出资人的角色, 没有能力从全局的角度筹划企业的发展。从上海电气的重组效果看, 合并重组最直接的效果是减少了企业数量, 而更重要的则是减轻了政府管理国企的负担。通过重组, 企业建立了现代企业制度, 形成了激励机制和约束机制, 政府就可以更多地授权于企业。这样, 企业管理层就可以根据市场经济规律和公司发展需要自主决策, 提高决策能力和效率。

(二) 启示二:大企业集团的组建壮大了企业综合实力, 形成了国际品牌, 塑造了一个地区产业的整体形象

品牌是软实力的重要构成部分, 是企业综合实力的标志。世界一流的企业正是通过品牌以及品牌战略来创造商业神话的。一个成功的企业品牌又会在很大程度上代表国家或地区的产业形象, 如通用电气、西门子和三菱重工就分别是美国、德国和日本装备制造业的典型标志。

辽宁号称中国的装备工业部, 一些企业已经在国内外有了一定的知名度, 如沈阳机床、大连机床、北方重工、大连重工·起重、大连船舶重工、沈阳鼓风机、瓦轴集团等, 这些企业在各自的行业内都具备了一定的国际影响力, 但仅属于产品品牌。这些品牌目前尚无一个够得上世界级, 而且是分散的产品品牌, 只是一些“点”在闪光, 还未形成代表辽宁装备制造业整体形象的品牌。

上海电气在这方面又已先行一步。如果说提到中国的装备制造, 就会想到辽宁和上海, 那么提到上海的装备制造就一定只会提到上海电气这一家, 而想到辽宁的装备制造业, 则是一个个似乎彼此不相关的企业。上海电气正是要通过塑造公司的整体品牌来扭转各种产品品牌的劣势, 在整体装备制造业方面创造持续的不可模仿的竞争优势。通过上海电气这一整体品牌, 竖起上海整个装备制造业的旗帜。

辽宁已经拥有了一批在行业内举足轻重的装备制造企业和著名的装备产品, 如今需要做的正是进一步整合有形资产, 提炼无形资产, 打造出能代表辽宁装备制造整体形象的品牌标志。

(三) 启示三:

重组合并带来了产业结构的优化, 激发了企业的发展潜力和动力, 规模和效益都实现了高速增长, 效益增速高于规模增速

上海电气将符合国家产业导向、处于国内先进水平、能够体现集团优势的产业作为主营业务注入股份公司, 目标直指产业的国际竞争力。股份公司整合了集团总公司旗下与电力设备、机电一体化设备、轨道交通设备、重工设备等相关的几十家生产企业, 组成了几大核心产业集团, 形成了设备的成套能力, 避免了内部竞争, 降低了交易成本, 提高了产品的市场竞争力, 主要产品价格上升、成本降低, 直接导致规模和效益双双高速增长。公司的电力工程总承包能力初步形成, 根据麦克劳·希尔公司 (McGraw-Hill) 发布的2007年度ENR全球最大225强国际承包商排名, 公司位列第148位。

从规模上看, 股份公司营业收入从2002年的121亿元增加到2008年的589亿元, 六年间增长了3.9倍, 年均增长30%;从效益上看, 营业利润从2002年的7.57亿元增长到2008年的107.5亿元, 六年间增长了14.2倍, 年均增长55%, 实现了规模和效益都快速增长、且效益增速快于规模增速的大好局面。产生这种局面的主要原因是重组带来的产业结构优化, 具体表现为产业链条延长、产品成套能力加强、技术水平大幅提升、产品市场竞争力增强。

2008年虽然遭受国际金融危机的巨大冲击, 股份公司仍然取得了历史上最好的经营业绩, 其中:电力设备板块实现营业收入340亿元、营业利润63.4亿元, 毛利率达到了18.6%。汽轮发电机、汽轮机、锅炉三大主设备产量分别实现28680兆瓦、27030兆瓦、24860兆瓦。工程总承包 (EPC) 业务继续得到快速发展, 报告期内实现收入逾人民币100亿元。承接的海外发电设备订单总金额逾人民币200亿元, 海外市场竞争力不断显现。

机电一体化板块维持了稳步的增长, 实现营业收入130.7亿元, 营业利润24.8亿元, 毛利率为19%。电梯业务继续领跑中国电梯市场, 公司子公司上海三菱电梯有限公司成为全球率先实现单一工厂年产销3万台电梯和累计销售20万台电梯的企业。电梯出口业务再上新台阶, 整机出口量同比增长超过30%。

重工设备板块已进入快速发展阶段, 实现营业收入逾人民币51.43亿元, 同比增长逾50%, 利润7.16亿元。公司与德国KSB公司合资后, 成功进入了核电泵阀设备制造领域, 核电核岛设备产业链已经基本形成, 市场竞争优势将逐步显现, 囊括了国内市场所有的堆内构件及控制棒驱动机构核电设备订单, 同时承接了红沿河、宁德、方家山、阳江、海阳等核电百万千瓦级蒸汽发生器、压力容器、稳压器项目的订单。

交通运输设备板块实现营业收入44.78亿元, 利润7.4亿元, 毛利率为16.4%, 其中城市轨道交通车辆销量为148辆, 上海市场占有率约为27%。同时, 公司在重庆、深圳等地已经获得城市轨道交通机电工程业务订单。环保系统板块实现营业收入31.1亿元;面对金融危机的负面影响, 公司积极调整板块业务结构, 夯实产业基础, 并继续培育垃圾焚烧、污水处理等业务领域的运营能力。

毫无疑问, 上海电气在短时间内取得如此成就, 与其整合重组带来的产业结构优化直接相关。主业突出, 相关业务又相互配套, 使得企业综合实力和效益迅速提高。辽宁装备制造业虽然门类比较齐全, 但众多相互关联的产品却分散在不同企业中, 难以形成系统集成能力和成套优势, 导致整体效益不高。因此, 辽宁装备制造业需要在产业发展方向和企业组织形式上重新进行审视, 借鉴上海电气整合经验, 选择若干具有战略性的产业, 将分散的优势资源汇集到几个主导方向上, 通过重组再造形成合力, 从而优化结构、提高效益。

(四) 启示四:

通过重组合并, 解决了人才不足、特别是优秀企业家严重不足的问题

人才是公司做大做强的根本, 包括开拓型经营管理人才、创新型研发设计人才和高级技能人才。中国的装备制造企业普遍面临人才不足的问题, 特别是高级人才缺乏。由于区位等原因, 与上海相比, 辽宁在吸引人才方面还存在一定劣势。高级人才已经成为稀缺资源, 为各个企业所争夺。上海电气作为一个整体, 在吸引、招纳和使用人才方面, 无疑更能集中力量和节约资源。这也正是企业合并重组带来的好处之一。与其让各个企业为他们共同都需要的高级人才进行竞争, 不如将这些企业合并为一个整体, 集中力量来吸引高端人才。既在人才的使用和管理上更节约资源, 也给了人才更广阔的施展空间, 从而达到企业和人才之间的双赢。

辽宁在人才方面的一个严峻问题是特别缺乏能够使企业做大做强的优秀企业家。鉴于这种形势, 与其多个企业配备多套领导班子, 倒不如学习上海电气集团, 组成一个大企业, 这样就可以优中选优, 组成一套有战略眼光和进取心的领导班子, 管理好这个企业, 实现1+1>2的效果。同时, 由于组建大企业集团整合了省内 (国内) 的企业, 企业的整体实力增强, 那么企业就会减少内耗, 而将主要精力用于参与国际竞争, 这样更有利于培育或招募最优秀的企业家。

(五) 启示五:

通过重组上市, 改善了资产质量, 做到了国有资产的保值增值, 解决了困扰企业发展的资金问题

国企改革的一个目标就是要做到国有资产的保值增值, 只有如此, 国企才能生存和发展。任何一个企业, 要做大做强, 就需要源源不断地开发新产品或进行规模扩张, 就需要注入资金, 而资金的来源渠道必须依靠自身的利润积累或外部筹措。企业自身盈利有限, 外部筹资渠道不通, 是阻碍辽宁装备制造企业做大做强的主要因素之一。

上海电气在这方面的改革则尤为值得借鉴。重组核心产业, 引进外来战略投资者, 把国有独资的所有制结构转变为多元的、混合的产权结构, 再将有限公司变为股份公司, 在香港和上海挂牌上市。这一改革, 不但从根本上解决了企业的深层次体制性矛盾, 增强了国有资本的控制力和影响力, 而且也打通了国际国内融资渠道, 为企业的一系列重大扩张举措筹集了充足的资金, 为企业进一步的改革注入了强大动力。同时, 两次在证券市场IPO都是溢价发行, 以57亿元资本引入81亿元外部资本, 上海电气集团总公司实现了55.7%的绝对控股地位, 实现了国有资产的大幅度增值。有了资金保障, 上市当年就投入15亿元研发资金, 研发项目覆盖了100亿元的销售收入, 研发投入占销售收入比重达到4.3%, 接近国际知名企业的标准。

目前我省装备制造企业中还有很多没有通过上市融资, 如北方重工、沈鼓集团、大连机床、大连重工·起重等企业, 由于其产品技术水平低于国外企业, 企业盈利水平普遍不高, 资产负债率居高不下, 影响了企业的授信能力, 改变这种被动局面的有效办法就是尽快推进企业上市融资, 一个好处是IPO的溢价发行将大大增加企业的实收资本, 降低资产负债率;另外, 一旦上市成功, 意味着彻底打开了融资渠道, 可以通过配股和增发等手段进行二次融资。

(六) 启示六:

整合了技术研发资源, 破解了应用科学、基础技术、共性技术研发的难题, 有利于核心竞争力的培育

技术创新能力是反映企业软硬实力的重要指标。上海电气在重组改造过程中, 花大力气整合了属下的技术资源, 形成了多层次分工明确的研发体系。上海电气的创新体系, 可分为集团总公司层面的中央研究院、产业集团层面的研发中心、企业层面的技术中心三个层面。中央研究院作为总公司的研发机构, 一方面充当科技管理平台, 统一管理和引导集团的创新;另一方面也进行长期的、超前的共性技术以及集团急需的应用技术研发;同时, 还负责协同社会上的研发资源, 如各种形式的产学研合作等。产业集团层面, 侧重于加强设计技术和集成技术等应用技术的研发, 提高技术集成能力, 以推进产业集团向设备集成供应商地位的转变, 提高在设备成套和工程承包领域的竞争优势。在企业层面, 则侧重于围绕主导产品, 积极解决技术发展中的瓶颈问题, 进一步提高产品的技术含量和质量水平, 向精、专、特、优发展, 以推进企业成为主设备供应商和零部件供应商;在各技术中心层面, 则以在专业技术领域内形成核心技术和核心专长为目标, 力争在某些方面超过竞争对手, 占据本行业技术前沿。

上海电气这样多层次互补的创新体系, 很好地解决了企业长期、中期和短期多方面的技术需求, 覆盖了应用科学、基础技术、共性技术和产业应用技术等各个层次的研发活动。

研发投入不足, 技术创新能力不强, 特别是不掌握一些产品的核心技术和共性技术, 严重制约了辽宁装备制造企业核心竞争力的形成。要解决这一问题, 最需要的就是中央研究院这类进行长期和超前研究的机构。根据这一需求, 进一步推动辽宁企业的重组, 则无疑会整合各个企业的研发资源, 从而集中力量解决一些共性核心技术难题。

(七) 启示七:

专门成立资产管理公司, 负责剥离出来的人员、债务和资产, 妥善解决了遗留问题

国企改革不可避免地要处理比较沉重的包袱问题, 如富余人员的安置、历史债务的清偿、改革中剥离出来的业务的处置等。上海电气通过对集团的整体改造, 将核心业务重组上市, 对于其余的存续企业以及改革过程中产生的人员安置、债务偿还、资产增值等问题, 则由专门的资产管理公司, 并联合政府、金融等有关机构, 进行统一处理。通过产权改革、资产整合、产业重组、技能培训等手段, 不但根本性地解决了这些问题, 而且为公司创造了新的价值, 还维护了社会稳定。

辽宁国企改革所面临的此类问题要比上海大得多。一家一户的改革会遇到这些问题, 整体改革也同样会遇到。与其每重组一个企业都处理一次这类问题, 不如另辟蹊径, 通过推进大企业集团的组建, 将各企业面临的共同问题归类合并, 通过整体性、系统性的方案彻底予以解决。

(八) 启示八:

实施由制造业向“制造业+服务业”的产业模式转变, 主营业务由装备制造向装备系统解决方案过渡

装备制造业的做大做强, 已不仅仅是这一产业本身的问题, 现代制造服务业对装备制造业发展具有越来越突出的促进和保障作用。国务院颁布的《装备制造业调整和振兴规划》明确将发展现代制造服务业作为转变产业发展方式的一项重点工作。

鉴于此, 上海市在大力推进国资国企改革中, 已将现代服务业的发展考虑在内。如上海市国资委监管的企业主要是制造企业, 但他们却在努力探索这些工业集团如何做服务业, 如何在先进制造业和现代服务业之间寻找“接口”。上海电气这一大企业集团的组建, 一方面可以在装备制造领域将其核心产业做大做强, 依托这些核心产业, 进一步在工程承包、系统集成、设备租赁、提供解决方案等方面提供增值服务, 由生产型制造向服务型制造转变。另一方面, 可以将一些辅业剥离出集团, 在全市寻找同类企业进行整合, 从而创造更多、更大、更强的专业化的生产性服务企业。

辽宁也已经提出要大力发展现代服务业, 其中重要的一块就是制造服务业。装备制造企业的整合重组不仅利于集中优势资源做强优势产业, 而且还能为现代服务业向专业化、大规模的发展创造巨大的空间。

四、辽宁装备制造业整合的必要性及建议

(一) 整合的必要性

近年来, 辽宁在企业整合重组方面有了良好开端, 如沈阳机床、北方重工、大连重工·起重、沈鼓等企业都实施了小规模重组。但这种重组的范围和规模都不及上海电气的力度, 我们的重组都仅限于行业内生产同类产品企业的合并, 合并后的企业产品结构比较单一, 各企业自成体系, 协作性较差, 对大型项目工程总承包能力较弱。重组后企业的销售收入一般都在100亿元左右, 和上海电气集团总公司这样销售收入近800亿的超大型综合性企业集团相比, 规模还是太小, 难以形成整体合力, 更无法与国际上的大企业集团对等竞争。

纵观几个主要世界级装备制造业基地, 都有几个世界500强的大型装备制造企业集团作为支撑。近些年, 国内的一些省份也在纷纷加大企业整合力度。山东省为打造千亿“巨象”, 于今年6月将潍柴控股集团、山东工程机械集团、山东省汽车工业集团等大型企业进行整合重组, 成立了山东重工集团有限公司。这个多元化的大企业集团, 已经引起国内众多省市的瞩目。

辽宁拥有众多地方国有装备制造企业, 这些企业由于受到资金、技术和市场等因素的制约, 都在寻求与国内同行业或产品用户进行纵向重组, 如沈鼓集团引进了中石油和中石化, 北方重工引入了中国建材集团, 沈阳变压器厂已经被新疆特变电工收购控股, 随着这种纵向重组的不断进行, 关联方将越来越多, 产权结构日趋复杂, 就更不利于辽宁装备制造企业的横向重组。作为国内装备制造大省, 我们必须有自己的标志性企业, 不能任由别人来重组我们, 当务之急是必须主动开展横向重组, 将辽宁地方装备制造企业整合出一两个多元化、国际化的大企业集团。

(二) 辽宁装备制造企业重组的建议

1. 先以沈阳、大连两市为试点, 由各市政府推动企业重组, 各组建一个装备制造集团。

如何组建综合性的大企业集团, 有两种思路可作为参考, 一是由沈阳和大连两市政府推动, 按市场机制, 选取具有行业代表性、资产状况较好的重点装备制造业企业, 以企业现有资产为股本, 同时吸收战略投资合作伙伴, 组建大型集团股份公司, 然后争取上市。二是由省政府推动, 在全省层面上对装备制造企业进行整合, 组建超大型集团股份公司。根据上海电气的重组经验, 考虑到我省主要装备制造业资产仍隶属于沈阳、大连两市政府, 我们认为首先由沈阳、大连两市各自整合较为稳妥, 各自依托自己的装备制造业优质资产, 再引进5个以上的战略投资者, 分别组建大型、多元化的装备制造集团公司, 争取率先打造出进入世界500强的中国装备制造企业。

2. 借助振兴东北和辽宁沿海经济带上升到国家战略的机遇,

重组要一步到位, 方法上分两步走, 第一步吸收战略投资者, 组建股份公司, 第二步推动企业上市。在重组的路径上, 可以借鉴上海电气“先私募, 后公募”的资本运作理念, 借助辽宁沿海经济带上升到国家战略和新股发行重启的有利时机, 分两步进行辽宁装备制造企业重组。第一步, 首先成立集团股份公司筹备机构, 集中核心资产和优质资产, 以私募方式吸收外部国有资本、外资、民资等战略投资者, 组建集团股份公司。考虑到我省一些装备制造企业战略地位的特殊性, 这一私募过程应保持我省国有资本60%左右的控股地位;第二步, 股份公司申请上市, 公开募集资金。这一公募过程将形成股本稀释, 最后应保持我省国有资本51%以上的控股地位。

3. 在重组的做法上, 优质资产和不良资产分离, 分开运作, 统筹管理。

可以借鉴上海电气成立三总部的办法, 用核心业务等效益较好的优质资产组成主营业务集团股份公司 (主营业务经营总部) , 准备整体上市;依托剩余资产, 组建另一个管理公司 (续存资产管理总部) , 统筹规划解决重组后的存续资产、待岗人员、债权债务等历史遗留问题。主营业务经营总部和存续资产管理总部由集团总部统一协调和管理。□

篇4：电气集团

建材行业一直是国民经济重大支柱产业，是国家基础建设的重要支撑。“一带一路”国家战略的提出，为中国建材行业转型升级、装备制造业“走出去”开辟了广阔前景。在此次合作中，施耐德电气将整合其在能效管理和智能制造方面的先进技术和丰富经验，与中国建材集团旗下的建材生产企业共同打造全面的能源管理系统，以降低能耗，优化生产，实现可持续发展。同时，双方将重点加强第三方市场工程总包及太阳能光伏业务拓展等方面的深入合作。此外，合作双方将凭借在各自领域的技术优势进行联合研发，以推动大数据分析、物联网、碳咨询等在中国建材集团的创新应用和运营提升。

中国建筑材料集团有限公司董事长宋志平表示，中国建材集团与施耐德电气的合作高度契合此次李克强总理出访法国之“推动两国产能合作，促进共同开发第三方市场”的主要议题，他也高度评价了施耐德电气的先进技术和管理经验，认为将其与中国建材集团丰富的工程与市场经验紧密结合起来，将对双方业务的快速增长起到至关重要的推动作用。

施耐德电气集团董事会主席兼首席执行官赵国华表示：“施耐德电气将凭借自身在基础设施、电力、能源、工业、建筑等领域的先进技术和丰富经验，与中国建材集团强强联手打造智能化、信息化、现代化的中法制造平台。同时，施耐德电气也将凭借在全球100多个国家的业务布局和服务网络，助力更多中国企业‘走出去’，提高绿色竞争力。”

篇5：哈尔滨电气集团公司简介

哈尔滨电气集团公司（简称“哈电集团”）是由国家“一五”期间前苏联援建的156项重点建设项目的6项沿革发展而来，是为适应成套开发、成套设计、成套制造和成套服务的市场发展要求，最早组建而成的我国最大的发电设备、舰船动力装置、电力驱动设备研究制造基地和成套设备出口基地，是党中央管理的53户关系国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业之一。

从诞生的第一天起，哈电集团就肩负起了“承载民族工业希望，彰显中国动力风采”的历史使命。几十年来，作为共和国装备制造业的长子，哈电集团恪守使命，模范地履行着中央企业的政治责任、经济责任和社会责任，紧紧依靠科技创新不断提升核心竞争力，很好地发挥了中央企业的带动力和影响力，走出了一条独具特色的“引进、消化、吸收、再创新”的成功之路，实现了我国发电设备制造水平和自主创新能力的新跨越，实现了发电设备由中国制造向中国创造的转变，为国家电力建设做出了重大的贡献。

在这里，制造出中国第一台苏雄800千瓦水轮发电机组和2.5万千瓦火电机组（锅炉、汽轮机、发电机）。

在这里，开创了中国发电设备自主设计制造的先河（成功研制出新安江7.25万千瓦大型混流式水轮发电机组）。

在这里，首获我国发电设备制造业最高荣誉（自主研发的葛洲坝12.5万千瓦轴流转桨式水轮发电机组和21万千瓦汽轮机获国家科技进步特等奖）。

在这里，中国制造的大型发电设备首次走向世界，并保持着当今中国出口单机容量最大机组的纪录。

在这里，中国第一台舰艇核动力汽轮机、主泵电机成功服役。在这里，60万千瓦、100万千瓦超临界、超超临界汽轮发电机组成功问世。

在这里，开创了中国巨型水电机组自主设计制造的新纪元（自主设计制造的三峡右岸70万千瓦机组成功投运）。

“十五”期间，哈电集团更是步入快速发展的轨道。2000年至2008年，发电设备产量从328万千瓦跃升至3510万千瓦，年均增长率32.7%；主营业务收入从34.1亿跃升至310.5亿，年均增长率31.8%；利润总额从6199万元跃升至17.2亿元，年均增长率51.5%；从业劳动生产率从1.63万元/人跃升至20.87万元/人，年均增长率37.5％。同时，创造了五项国内第一。2006年，在国务院国资委推行“中央管理企业任期经营业绩考核”工作的“第一任期业绩考核”中，哈电集团以“利润总额增长29倍、发电设备产量增长

4.2倍、主营业务收入增长3.4倍”的优良业绩，荣获国务院国资委授予的“绩效进步特别奖”。2008年，企业继续保持快速平稳增长，实现发电设备产量3510万千瓦、主营业务收入330亿元、工业总产值289.6亿元、利润总额17.8亿元，位列中国企业500强第173名、中国制造企业500强第89名、中国企业效益200佳第142名。

改革开放以来（截止2009年），哈电集团累计工业总产值1876亿元，营业收入2064亿元，利润总额73亿元；发电设备产量23494万千瓦。

近60年来，在不断的发展中壮大中，哈电集团形成了以大型煤电、水电、核电、气电、电站总承包工程和舰船动力装置六大主导产品为核心的“多电并举、齐头共进”的良好格局。水电年生产能力600万千瓦，产品占国内市场份额的50%；煤电年生产能力3000万千瓦，产品占国内市场份额的1/3以上；气电年生产能力200万千瓦，产品占国内市场份额的45%以上；核电年生产能力100万千瓦；具备同时批量生产3种舰船动力设备10台套的能力；电站成套设备交钥匙工程获得ISO9001及美国FMRC质量体系认证，具备同时承包海外多个电站工程项目和交钥匙工程能力。

同心而动趋万仞，聚力生辉向百年。面对未来，哈电集团将以“为世界提供动力，为人类带来光明”为宗旨，精心打造中国发电装备制造业的巨型

篇6：中铁建设集团电气技术员实习感想

廊坊恒大名都是我人生中正式踏上工作岗位的第一个工程，在这三个月的实习时间内，我做了很多不同的工作，通过这些经历，我得到了很大的锻炼，学到了很多经验，现将这三个月的经历以及感受总结如下：

一、现场实践

在我刚来项目部的几天里，整好赶上刘总出差，所以这几天就一直没有给我们新员工安排具体的下方施工队任务。这几天，我一直跟着我的导师——水电主管和师兄去现场，熟悉一下现场，记一下楼号。

记得我跟师傅、师兄去5#、6#楼之间的车库验收基础接地时，才第一次见到了基础接地如何做。当时见到好多的分项工程和做法时，都是这个反应：“哦！原来是这样子的啊！”当时是第一次了解到“6倍D”、“双面焊”等专业术语，这些在学校的时候都是没有接触过的，在接地方面也就仅仅了解到防雷等级对应的接地网格的大小，只有实际接触了之后才知道这到底是怎么做。

说到在实习中学到了什么，只说“学到了很多实践经验”这些空话、套话都是没用的。还是说一下前后的对比吧，就基础接地这一项分项工程而言，我在之后接触过的基础接地工程还有两个，一个是9月3号的16#楼基础接地，另一个是10月7号的11#楼基础接地。从刚来时接触5#、6#楼之间的车库验收基础接地，到做16#楼基础接地的时候，我已经知道了为什么要“6倍D”、“双面焊”，而且也知道了一些电焊的知识，比如说“拉弧焊”、“焊接缝、焊条与电流之间的关系”等，这就是切切实实的成长。

要想在现场中学到很多书本、规范、图集中没有的知识、经验，就得去实际操作，这就是下放施工队的意义。

刘总出差回来后，他的意思是让让水电主管给我们水电室的3个新员工单独安排，于是我的导师把我安排到了13#、15#、16#施工的望都鑫宇水电队，跟着带班王工一起施工。于是，我就开始了每天一上班就戴上安全帽、手套，带上盒尺、图纸去现场的生活。我把实践和看图纸结合起来，一方面跟着工人师傅学习如何去将一个86盒结实地绑到钢筋上等实际操作，另一方面通过图纸看为什么要这么做，还有看规范到底要怎么做。一开始的时候做的很慢，而且也做不好，我看工人们做的那么快，很惭愧，但我没有碍于面子，不懂的就向工人请教，然后自己再尝试。

记得我做的第一个管是一个再简单不过的灯开关引下管，从梁上引下去，开关做到后砌墙上，模板上的洞已经打好了，灯的位置也已经固定好了，所以这跟管仅仅是两点之间连线这么简单。虽然很简单，但我一下就报废了大概1米长的管。由于弯簧没套到位，所以在我弯管的那一刹那，管就扁了，然后就只能锯了重做。其实后来才明白，这一个简单的活里面的学问可大了：首先，灯位的固定要精确，从知道这个盒是一个灯位，再到知道这个灯到后期的精装是怎么做的；其次，开关引下管在梁上打孔的位置很有学问，因为开关距门边10cm到一个顶板上的时候门边的位置不是一下子就能看出来的，还有梁的宽度是20cm，而后砌墙的宽度是10cm，位置偏了管就出墙了。

之后，我跟着王工还做过很多的工作，包括：墙上电盒的预埋，顶板画灯位，顶板配管，等电位，引下线，拆模板后找电盒，钢管刷漆等等。在做这些工作的时候，我每天晚上都看图纸和规范，我要弄明白为什么要这么做，怎么做才是规范的，因为并不一定施工队的工人师傅教我的就是对的，他们的做法很多都是经验积累出来的，而并不一定就做的规范。

我不仅做过电气相关的工作，也做过水暖相关的工作。当开始做地暖样板的时候，我和武健、薛晓伟一起与工人铺了4#楼6层样板层的地暖。做之前我看了看相关规范，比如地暖管的弯曲半径不能小于6倍D，地暖管外径为2cm，也就是弯曲半径不能小于12cm，但到做的时候才发现这一点并不是控制的要点了，因为地暖管比较硬，要是做到小于12cm了，肯定会费很大劲的，所以，在做的时候自然而然就会大于12cm了。铺地暖控制的要点是间距与回路长度的控制，要想把回路长度的误差控制好，就得很好的控制最外圈边距，以及拐弯处的弧度等。

另外，4#楼底商卫生间的给排水出了一次变更，所以之前做的都得改，而且下道工序打地面也催的比较紧，所以我们三个也去帮忙了。连续忙了4天，挖的最深的沟是1.6m的。不想说到底学到了什么，因为这已经不重要了，很苦很累，但却是一段难以忘记的回忆！

二、验收工作、做资料

在跟着施工队一起工作了近一个半月后，我的导师又给我安排了新的任务：“管理”二期和做二期的资料。“管理”二期并不是全权让我去管理，而是让我去尝试着管理二期，验收标准层等工作，发现问题，能解决的及时解决，不能解决的让导师或师兄来解决。由于现在我要验收的活以前很多都做过，很多细节我都知道，所以在验收的时候都能够注意到。在有些工人做的不对或不好的时候我能够说出来为什么的时候，那些工人都特别佩服我，我也特别的自豪。当然，不是说亲身实践了之后什么都懂了，我还有好多不明白的地方，也有很多不能解决的实际问题，遇到这些的时候我就请教我的导师，当导师游刃有余的把问题解决了，我就特别地佩服我的导师，真的很厉害。

验收工作的同时，我也开始做电气资料了。我花了大概3天的时间才做出来了第一份资料，做资料的时候，一方面参考师兄之前做过的资料，一方面看施工验收规范。刚开始做资料的时候，因为不细心而犯过很多错误，比如因为楼号弄错了导致打印出来的几十页的资料都白做了。后来知道了资料的用途之后，才意识到做资料时的认真的重要性，可能就因为不认真而犯下的一个小错误而导致工程竣工后补做资料，然后死皮赖脸地追着监理签字。慢慢的，我对资料的管理也有了自己的做法了，用表格做出来各楼墙体、顶板验收时间，整理资料目录，并核对时间等措施来避免不必要的错误。

在这三个月内，我还接触过很多工作：9#、13#、14#楼三方会验，二期车库、人防工程图纸会审，焊避雷针等。

三、自学BIM技术

有一次在每周二晚上的质量技术例会上，刘总提到了BIM技术，也给我们展示了BIM技术在施工过程中的用途，BIM技术将是以后发展的一个趋势，而分公司在这一方面起步晚了。今年4月29号，我在北京联合大学有幸参加了isBIM中国副总经理刘总的讲座，通过这个讲座，我认识到了BIM功能的强大以及在工程项目管理方面的用途。所以，刘总一提起这件事，我就特别的在意。

之后，我下载安装了Revit软件，然后通过同学的介绍，买了一本《Autodesk Revit MEP 2014管线综合设计应用》，还在淘宝上买了BIM的视频教程，可是即便是拿出了这样的劲头，自学起来依然还是比较难。不管怎样，之后继续努力吧，我不想比以前的同学落后。要想成为一个佼佼者，就必须有自身的闪光点。

四、感悟

公司的人才理念是：人格、勇气、能力三位一体。

人格，体现在行为处事之中；勇气，有再大的能力没有勇气也不能说是一个好的人才；能力，没有它，就没法很好地完成一项任务或目标。

以前，一直以为能力是最重要的，现在才明白，人格、勇气、能力三位一体，缺一不可。若只有能力，没有勇气，就成不了“屠龙勇士”，只能是满身肌肉的懦夫；若有了勇气和能力，没有好的人格，不会为人处事，那就是莽夫。