工程建设总承包项目争议评审分析论文

工程建设总承包项目争议评审分析论文（精选6篇）

篇1：工程建设总承包项目争议评审分析论文

一、工程建设总承包项目主要特点

工程建设总承包项目本身所具有投资规模大，涉及范围广，时间跨度大，参建单位多、多专业、多领域协调执行，施工情况复杂等特点使得工程建设总承包合同执行过程中变更、工期延长等现象经常发生，从而引起工程建设总承包合同的纠纷频发，处理不好甚至导致复杂的诉讼。工程建设项目总承包合同的执行,要求设计、采办、施工各专业的协调配合，施工过程中需要土建施工和电气仪表安装等专业的协调配合。有时由于项目基础设计不到位，详细设计需要进行较大调整，造成工程量大幅增加。比如，石油天然气管道项目总承包合同的执行可能要穿越山区、河流、沼泽、地下岩石区等地质条件复杂区域，导致工程施工难度增大，工程量增加;有些项目执行过程中遇到极端气候，导致工期和施工项目成本增加;还有的项目业主在项目执行过程中，为了形象工程，更改项目的施工方案，导致承包商投入资源增加、工期延长进而增加项目成本等。因此，工程建设项目总承包合同执行过程中，不可避免会出现这样那样的问题。工程建设总承包合同的性质决定了工程建设合同往往周期长，特别是在国际工程建设总承包项目，由于项目所在国安全、环保、劳工法律法规要求严格，同样的项目，相对于国内工程建设总承包合同，合同工期一般比国内翻倍。合同工期为3-5年的工程建设项目总承包合同比比皆是。工程建设项目总承包合同执行过程中经常出现许多新的问题(化工厂建设项目中增加钢结构，管道项目施工过程中需要新增定向钻穿越施工等)，由于业主内控程序规定、项目预算限额等原因，对于承包商变更、索赔的批复往往比较慢，能拖就拖，能不批就不批。由于项目工期比较长，执行海外项目过程中人员变动比较频繁，特别是项目执行到后期人员大量复原，一般只留少量的关键岗位人员。项目人员的变动、复原可能导致与业主变更、索赔的协商更加困难。工程建设总承包合同执行过程中很有可能出现这样那样的争议纠纷。由于总承包项目复杂，争议纠纷的解决需要多角度分析研究项目合同当事方的权利、义务和责任。显然，多角度分析研究合同当事方的责任不是一个简单的事。争议纠纷解决不好将影响项目的顺利完工，甚至可能转化为复杂的仲裁或诉讼，给业主和/或总包商造成较大损失。因此，工程建设总承包合同执行过程中争议纠纷解决机制的设立可以有效促进纠纷争议的及时处理，有利于项目的顺利实施，节约项目成本。因此，争议纠纷解决机制的建设在工程建设总承包合同中显得非常重要。

二、工程建设项目争议传统解决方式

工程建设项目总承包合同的争议纠纷解决传统方式一般为诉讼和非诉讼替代方式。在菲迪克(FIDIC-国际咨询工程师联合会)工程建设总承包标准合同指南中给出了包括仲裁在内的非诉讼争端解决程序和争议解决的替代方式。

1.诉讼方式。通过诉讼方式解决争议，除了可能存在司法保护主义的影响外，法官也不可能是工程建设专业领域的专家，即使法庭聘用工程建设灵领域的专家，也是法官信任的专家。换句话说，通过诉讼方式解决工程建设总承包合同中的争议纠纷，判决结果可能是不准确，不公平。

2.仲裁方式。众所周知，相对于诉讼程序讲，仲裁有许多优势：仲裁裁决是终局的，解决争议纠纷比较快，仲裁当事人对证据的产生有更大的灵活性，双方可以选定使用的仲裁规则及双方聘任的仲裁员对纠纷争议进行深入分析研究，更有利于还原事实真相，合理解决争议，同时在国际工程建设总承包合同中，通过选择仲裁地点，采取国际仲裁方式，还可以防止司法保护主义。尽管相对于诉讼方式，仲裁比较灵活，但人们观念中，仲裁也是打官司，一般情况下，申请仲裁常发生在项目合同结束或被终止后。由于人员变化、文控管理等原因，造成仲裁审理有时也比较耗时，成本也比较高。

3.协商。协商解决争议是最常见的方式，也是最有效的方式。但由于工程建设项目设计多专业、多领域，业主和承包商处于不同的利益主体，许多时候，合同当事方各说各有理，很难就争议纠纷达成一致。

4.调解。调解具有灵活、方便、有利于维系业主和承包商之间的关系，调解一般在出现争议后再雇佣调解员,且作为一种非诉讼的争议解决方式，调解意见缺乏法律强制效力，因此，实践中，调解的方式使用的并不多。

三、争议评审组

合同当事方为了能够和平友好解决合同执行过程中的争议纠纷或避免争议纠纷，按照合同双方平等自愿原则，可以指定有一定专长的技术、法律专家成立争议评审组，根据评审组成员协议规定及合同当事方的请求评审事项解决工程建设项目执行过程中产生的纠纷争议。争议评审组跟踪合同执行全过程，促进合同当事方达成一致，化解争议纠纷，减少或避免诉讼或仲裁，以促进工程建设项目总承包合同的顺利实施。争议评审组已在国际工程建设总承包项目中广泛使用，在美国、英国、欧盟等发达国家有多年历史并促进了合同的顺利执行，在拉丁美洲也有不少成功的案例。争议评审的概念在20世纪60年代美国华盛顿Boundary大坝工程中首次引入。根据争议评审基金组织全球调研：多个适用争议评审的项目，涉及项目金额累计达1000亿美元;3000多个争议事项被递交给争议评审组以寻求建议或意见;争议评审裁决成功率高达97%;仅有不足2%的争议纠纷在争议评审程序之后被递交给仲裁庭或法庭。国内工程建设项目合同中已逐渐设立争议评审组。在四川省雅砻江二滩水电站工程项目和黄河小浪底水利枢纽工程执行过程中，多项争议通过争议评审获得圆满解决。

(一)争议评审组优点

仲裁、诉讼对项目业主或承包商而言，不仅耗时耗力，而且也会影响双方的合作关系，尤其是合同履行过程中工程施工的顺利实施。此外，即使相关争议无法通过争议评审最终有效解决，但经过争议评审，可以将相关事实情况和证据材料予以固定，为后续的仲裁或诉讼程序提供证据，以促进仲裁、诉讼方式顺利解决争议纠纷。争议评审组一般由懂技术和法律的专家组成，从项目初期就介入项目，定期、不定期到项目现场调查研究，熟悉项目执行情况。争议评审组专家拥有专业知识，又对项目了解，有利于促进项目业主和承包商的沟通交流，增加彼此之间的信任，及时灵活处理合同执行过程中的纠纷争议，促进合同当事方达成一致，解决项目执行过程中的变更、索赔等问题，大大降低合后期的索赔，减少合同威胁，同时与仲裁、诉讼程序相比，争议评审还节约成本和时间。争议评审组的成本一般在项目合同成本的0.25%以下，如项目争议事项不大，则花费可低至项目最终建设合同造价的0.05%，这就好比保险一样，花少量的成本就可以大大降低项目潜在的风险。

(二)争议评审组分类

国际商会(InternationalChamberofCommerce)月1日修订了专门的争议评审组的规则程序。争议评审组可以是仅起咨询顾问和建议作用的争议评审审查组(DisputeReviewBoardorDRB)，也可以是能够做出对双方有约束力决定的争议评审裁决组(DisputeAdjudicationBoadorDAR),还可以是具有双重功能的争议综合评审组(CombinedDisputeBoardorCDB)。争议评审审查组给出的争议处理意见，对合同当事方没有约束力，合同当事方可以履行，也可以不履行。要强制履行争议评审审查组的意见，合同当事方需要申请仲裁庭或法院对争议审查组意见的裁决。争议评审裁决组对纠纷争议出具的评审决定具有约束力，合同当事方必须履行。如果一方当事人认为争议评审裁决组的决定损害了自己的利益，可以将争议评审裁决组的决定提交仲裁庭或法院裁决。但仲裁庭或法院的裁决不执行争议评审裁决组的决定前，合同当事人必须履行争议评审裁决组的决定。争议综合评审组在一方当事人请求，另一方当事人不反对的情况下，可以出具仅起参考作用的评审意见，也可以出具有执行约束力的决定。如果合同当事人达不成一致，争议综合评审组按照项目合同或评审组成员协议决定其做出的决定是否具有执行力。原则上，争议综合评审组根据违约责任、证据情况以及合同规定出具评审意见或有执行约束力的决定。合同双方在决定设立争议评审组时应决定评审组为评审审查组，评审裁决组还是评审综合组。国际商会争议评审组规则规定了详细的争议评审组成员的指定和聘任，争议评审组的`评审意见或评审决定的审查及形式。

(三)国内争议评审组规则

北京仲裁委颁布《工程建设争议评审规则》规定：除非合同对评审组人数另有约定，评审组由3名有合同管理和工程实践的专家组成。评审组应当在调查会结束后的14日内做出决定，评审意见对当事人不具有约束力。中国国际贸易促进委员会/中国国际商会颁布了工程建设争议评审规则(试行)并于11月进行了修订，明确了争议评审组的决定以对合同当事方有约束力为原则，参考意见为例外。版《工程建设施工合同(示范文本)》中专门规定了争议评审的内容。评审组的组成、报酬、评审组的决定是否对当事人有约束力等内容都可由合同当事方协商确定。

(四)争议评审组组成

争议评审组一般由3名成员组成，其中，最好2名成员为技术专家，第3名成员(首席评审组成员)为工程建设领域有丰富经验的律师。技术专家可以就项目执行过程中的技术问题提供专业意见，更有利于弄清项目的事实，工程建设领域有经验的律师可以根据技术专家的讨论协商情况提供客观的法律支持，这样的争议评审组更有利于客观地弄清事实真相，依照合同适用的法律、国际惯例和合同客观做出评审意见。合同当事方各选定1名争议评审组成员，第3名成员由双方选定的成员共同指定或双方共同指定。争议评审组也可以向专门机构(如中国国际经济贸易仲裁委员会)申请，有专门机构主席或秘书长指定。简单说，争议评审组成员由合同双方共同指定。接受指定的争议评审组成员应签署独立、公正的声明。一方在知道评审组成员应回避的合理理由的15天内，可以申请评审组成员进行回避。合同各方应与争议评审组成员签署服务合同。明确服务报酬(一般为月度固定费用加争议评审时日费或小时费率)、服务时间、合同期限、终止、解除条件、争议解决方式以及争评审组成员保证公正、独立的承诺等。

(五)设立争议评审组的时间

争议评审组具体设立的时间需要从经济角度，根据项目具体情况由合同双方协商确定决定,一般应为在项目开工后或承包商完成动迁后由合同各方合意设立。有些复杂的工程建设总承包项目最好从项目一开始就设立争议评审组，有些简单的工程建设总承包项目,由于项目初期没有太多事情,为节约成本，可以在项目执行一段时间后设立争议评审组。

(六)争议评审组工作机制

争议评审组建立正常的工作机制，定期或不定期会议(也可以通过电话、视频会议形式)、现场考察、听证会等形式掌握项目履行情况。项目执行阶段评审组现场访问至少每季度一次。各方有权提议争议评审组召开临时会议和组织现场考察，但应提前一定合理时间(如5天或7天)通知评审组成员。工程建设总承包项目执行过程中的信息(项目补充协议、合同执行计划、会议纪要、信函、日报表等)应向争议评审组开放。项目执行过程中方产生了需要澄清、变更或索赔的事实后，合同一方应在一定期限内(如48小时或5天)通知对方并抄送争议评审组,通知中应附相关的证据文件(设计图纸、会议纪要、工作日志、信函、合同执行计划等)，预计的索赔数额，建议争议评审组采取的措施等。相对方收到争议评审通知的一定期限(如7天或10天)内，提出答辩意见并附相关支持文件，争议评审组在收到答辩的一定期限(如7天或10天)内组织听证会听取合同各方或相关人士的意见。争议评审组力争协助双方友好解决争议。如果双方不能友好解决，争议评审组应在收到争议评审通知的一定期限(如30天或45天)内做出评审意见。争议评审组按少数服从多数原则决策，如果不能形成多数意见，按首席评审组成员的意见做出。争议评审组有不同意见的成员应将自己的意见发给各方。如果合同各方在一定期限内(比如7天或10天)没有对争议评审组的意见提出异议，争议评审组的意见可以转为具有约束力的决定。如果合同一方不同意争议评审组的意见，应书面表明其不同意的原因。评审意见可以作为未来仲裁或诉讼的证据。根据双方约定争议评审组也可以直接做出具有约束力的决定。合同各方在设立争议评审组的时候定义争议评审组的权限，允许争议评审组出具有约束力的评审决定而不是评审意见，合同各方必须执行评审组具有约束力的决定。如果合同一方不履行争议评审组的决定，合同相对方可以向仲裁庭或法院申请执行争议评审组的决定。

参考文献：

[1]秦卫国.冶炼行业渣罐运输车的管理.世界有色金属,(12)

篇2：工程建设总承包项目争议评审分析论文

关键词：海外，总承包项目，土建工程

0引言

篇3：工程建设总承包项目争议评审分析论文

伴随电站工程承包市场的蓬勃发展, EPC总承包的优点则更为凸出, 大多数业主现在已经开始运用EPC总承包模式。EPC总承包模式承包商虽然能从中获取很大的利润, 然而与传统的承包模式相比, 总承包商所要承担的风险更多。

1 EPC总承包模式

设计-采购-施工模式, 业主只需要明确工程项目的预期目标、功能要求及设计标准;设计、采购、施工、试运行这些工作都由承包商负责, 且其还要负责工程的造价、工期、质量、安全等工作。通常情况下, 业主都不会介入到实际工作中, 只是审核承包商的文件, 根据合同所规定的内容支付工程款。

EPC总承包指的是业主对项目的目标和要求进行招标, 承包商中标并签订合同。业主和总承包商只存在合同关系。项目管理工作及最终产品的责任都是由承包商担任的。如图表所示。

2 火电站EPC项目的特点和风险特征

1) 是跨国跨地域的经济活动。合同利益所涉及的国家比较多, 通常, 合同行为受国家、地方法律的限制。环境、经济、文化上存在的差异, 通常会使得合同主体间的行为与理解出现偏差, 存在争议, 所以在问题的处理和解决方面就比较复杂;

2) 项目施工周期长。一般, 电站工程的项目周期都为3~5年;

3) 项目合同金额高。单个项目合同金额很高。项目前期资金需求非常大。

3 电站工程EPC总承包项目主要风险分析

1) 材料涨价风险。当前, 我国EPC总承包合同采用的是固定总结模式, 在合同有效期内约定总承包合同, 总承包方需要全部承担施工中物资、人员、运行费等各项费用价格上涨的风险。但是, 电站工程总承包项目规模大、周期长, 所用到的材料价格波动大, 尤其是水泥、钢材等。这些材料价格的波动会在很大程度上对工程成本有威胁。如果涨价风险比预期风险还严重, 那么资金压力就需要总承包方承担;

2) 进度风险。电站工程EPC总承包工程工期紧, 要是在施工时间上有拖延业主不但会对其罚款, 额外的管理费、施工单位的补偿费还会在一定程度上增加。电站工程EPC总承包工程施工较为复杂, 施工过程中有很多不确定的风险因素, 这些对于进度都有直接影响, 其主要有:厂家不能及时供应材料造成设计拖期风险、各参建单位协调沟通不积极、环境条件差、不可抗力等, 这些都会使工程工期延误;

3) 设计风险。设计人员选取的规范或标准不适合;设计的时候没有对现场的环境和工程成本问题周全考虑;工程实施前期规定与相关资料没有熟悉完整造成设计方案存在问题, 增加了签证变更的费用;设计的进度和实际进度要求出现了不符。

4 EPC总承包项目风险管理对策

4.1 做好市场调研, 建立投标报价体系

对市场开展调研, 具体工作内容包括自然条件、价格、相关法律法规等基础性的资料, 这对于费用的计算和风险的评估是非常重要的。

建立完善的投标报价体系。这方面涵盖的主要内容有报价方法、成本构成、费用计算、报价决策等。

4.2 选择合适的分包商

由于需要考虑沟通和管理方面的问题, 通常人们都会选择国内信誉度高的分包商和供货商。在进行选择的时候, 不仅仅要对分包商在国内的业绩多多关注, 还应该重点对其施工经验进行考察。工程经验丰富的分包商对于各项工程的标准都比较熟悉, 在调研、投标、勘察、验收、试运行方面能够为工程节省资源和成本, 甚至还可让分包商帮忙分担一些任务量, 比如需要报审批的施工方案、质量保证措施等。

4.3 制定详细的采购计划

施工过程中所需要采购的材料和设备主要由总承包方负责, 作为项目部, 在工程施工之前就应该协调设计人员立足于工程的实际条件制定出详细的采购计划。采购人员还要对于市场的行情了如指掌, 采购计划不但要满足设计与施工的具体需求, 还要尽可能的以减少成本。

4.4 加强分包招标管理和合同风险管理工作

应分标段, 并明确具体的各标段的责任, 同时还要做好相互之间的配合, 各分包单位之间一定要做好配合工作。招标的时候, 一定要采取最科学的方法对招标文件编制, 将审核合同条款工作作为重中之重, 合同条款必须严谨、完善, 具有一定的可操作性。

5 结论

对于总承包商的管理水平来说, 承担EPC总承包项目是巨大的一个挑战, 可谓是机遇和风险并存。在电站工程EPC项目中, 承包商一定要对项目中的各项风险因素进行全面的分析, 并在此基础上制定出科学合理的对策来规避、减轻、预防项目风险, 并且还应完善管理体制, 在竞争激烈的市场中谋求发展。

摘要：电站工程由于涉及的专业多, 技术广, 加之施工时间长等特征, EPC总承包商总是会面临很多风险, 现在, 怎样才能在电站工程的日常项目管理中融入风险管理, 怎样更好的对风险进行管理, 是我国电站工程现在亟待解决的问题。

关键词：电站,EPC总承包,项目风险,管理

参考文献

[1]刘晓瑞.国外电站工程EPC总承包项目的风险及其控制策略探析[J].中国外资, 2014, 1:91-92.

[2]钟小平.印度发电工程EPC总承包项目管理探讨[J].电力勘测设计, 2009, 4:4-9.

篇4：工程建设总承包项目争议评审分析论文

对工程项目EPC总承包模式下建筑经济管理的实现路径和管理方法展开探讨。

【关键词】工程项目；EPC总承包；建筑经济管理

0.前言

总承包模式有助于降低业主方的风险和减少业主方的工作量，是当前世界范围内最为广泛采用的建设模式，但也应当看到，我国的工程总承包项目管理水平与国外先进水平还存在着不小的差距，自从我国加入WTO后，国际通行的EPC总承包模式逐渐被我国企业所接受，给工程项目管理注入新鲜血液。EPC总承包是指总承包企业负责工程项目从设计到采购、施工、运行的全过程的管理，因此能够将设计与施工良好地统一起来，避免设计、采购和施工的脱节，对于充分调动各方力量、实现资源的优化配置十分有利，能更好地实现工程项目的质量、进度、安全、造价等目标，同时对于EPC总承包企业的管理也提出了更高的要求。

1.工程项目EPC总承包模式下建筑经济管理内容

EPC总承包模式下项目管理各方面是紧密相连的，因此建筑经济管理工作的开展可从质量、进度、造价、安全等更方面入手，具体如下：

1.1质量管理

质量是一切建筑工程项目的立身之本，离开了质量则工程的使用价值就得不到体现，因此质量是否达标成为EPC总承包单位和业主方最为关注的问题，一旦质量出现不达标的情况，就会根据质量缺陷的程度进行评估，进行后续的返修或返工工作，给项目的进度、造价等都带来不良影响，因此应当成为建筑经济管理需要高度重视的方面。

1.2進度管理

工程项目的进度管理就是按照合同工期的规定以及业主方的要求对工程项目的设计、采购、施工、试运行等进行合理的安排，通过横道图法或双代号网络图法、时标网络图法等对各项工作的顺序进行科学编排，以实现项目的进度目标。在项目进行中，会由于设计变更或材料进场延误等多方面原因改变进度计划，为确保进度目标的实现就必须采取措施进行工期的合理压缩，因此一般来说进度控制是一种动态的控制，进度管理的好坏直接影响业主方和EPC总承包方的利益，因此也是建筑经济管理工作的重要内容。

1.3安全管理

工程项目的安全管理是项目管理的主要内容，是实现项目安全目标的重要保证，如果安全管理不到位，一旦出现事故隐患或者发生了现场安全事故，就会对项目的质量和进度造成不利影响，而且会增加项目的成本，因此在工程项目EPC总承包模式下的安全管理是建筑经济管理工作得以顺利进行的基础性工作。

1.4造价管理

EPC总承包项目的造价在签订总承包合同时便已确定，因此对于业主方来说在造价方面需要承担的风险很小，而对于EPC总承包商来说，造价管理却是其获得好的经济效益的最直接手段之一，在项目中，所涉及的材料种类繁多、价格波动较大，机械设备的购买和租赁价格较高，施工人员数量众多、人工费用数额庞大，因此通过对工程项目的功能和价值进行比对，可作为衡量项目经济效益的重要指标。

2.工程项目EPC总承包模式下建筑经济管理办法

2.1质量管理办法

首先，EPC总承包单位应当构建科学、完善的质量管理体系，建立项目质量管理长效机制，贯彻相关法律、法规、质量标准等内容。其次，要加强质量管理相关培训，强化本单位相关人员和各分包单位人员的质量意识，提升质量管理水平；再次，EPC总承包单位的质量管理目标应当被分解到各个分包单位质量目标内，通过分包单位对质量的自检以及总承包单位和监理单位、业主方对质量目标是否达成进行检查和考核，对于出现的质量问题，施工单位应当按照监理单位的要求进行返修处理或返工，使质量达到标准的要求。最后，应当建立质量管理制度，将质量责任分解并落实到责任人之上，再辅之以科学的绩效考核，调动人的工作积极性，使质量目标更好的达成。

2.2进度管理办法

EPC总承包单位应当提升进度管理质量，从工程项目全局考虑，通过以下管理办法来实现项目的进度目标。第一，要求各主体必须严格执行进度计划的内容，将总进度计划分解到设计、采购、劳务作业等各个阶段上，第二，工程项目管理中心应当制定进度管理规范，经常性地对项目过程中进度目标落实情况进行检查和评价，对于进度落后的，应当分析原因是否属于业主方或不可抗力的原因，如系自身原因则应当采用合理的手段（加大资金或人力、设备等的投入）赶进度。

2.3安全管理办法

对于业主方来说，应当为施工现场的安全施工提供和创造条件，例如为EPC总承包方提供准确的施工现场地质勘探图，包括地下管线位置、周围建筑物与施工现场距离以及水文气象等资料。另外，业主方不应当主动授意或默许总承包单位违反安全文明施工相关法律法规的规定进行的活动。对于EPC总承包单位来说，应当切实按照安全文明施工的要求督促各分包单位做好施工现场的安全管理，建立企业主管、项目经理、专职安全员、兼职安全员组成的立体安全管理机制，提升现场操作人员的安全意识和规范操作的能力，对于较为复杂的重要岗位例如电焊工、电工等要求操作人员必须持证上岗。

2.4造价管理办法

工程项目造价报审过程中，应当保证工程的投资项目不遗漏、不重复，并保证总投资不超出，在工程施工审核的过程中应当充分估计不可预见费用以及可能出现的设计变更等，尽量将出现的问题在施工之前处理完毕，以最大限度地降低费用的投入。建筑经济管理中，造价管理应当从工程项目各过程所完成的工程量以及工程预算情况进行控制，由于造价管理工作涉及范围极大，因此实际工作中应当做到主次分明，对于关键项目以及项目的关键部分进行主要控制，建立工程价格管理系统、定额管理系统、造价控制系统以及造价评估系统等，提高造价管理的科学化水平。

3.结束语

综上所述，工程项目EPC总承包合同签订后，业主方与总承包方应当共同从质量、进度、安全、造价等各个方面着手，做好建筑经济管理工作，因此实际工作中，应当做到职责明确，精细分工，科学管理，这符合工程项目各方主体的共同利益。 [科]

【参考文献】

[1]韩杰.浅析EPC总承包模式的项目管理要点[J].项目管理技术，2014，12，（1）：20-24.

[2]林羽.工程项目EPC总承包模式下建筑经济管理与发展探讨[J].广东科技，2014，（20）：32，28.

篇5：工程总承包项目管理论文

1.1工程总承包的含义

工程总承包是为应对高速发展的经济，而从西方引进的工程项目管理的一种模式。工程总承包需要按合同要求对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包体现了对承包工程从头到尾、全方面的分工合作。其有两种方式，即过程内容与融资运营。过程内容里包含多方位模式——E+P+C、E+P+CM和D+B;融资运营包括BOT模式和BT模式。其复杂的系统有效发挥市场机制，包揽设计、采购与施工等全过程，在加速建造高层建筑或大型工业项目的同时，也保证技术的规范性与质量，适用于当今社会高速运行的经济体制。

1.2工程总承包的优点

工程总承包是从外国引进来的一种较完善，且适用于当前社会的一种模式，其优势主要表现在以下几个方面。第一，因为工程总承包有两种方式，包括五种模式，这一特点让其本身具有强大的技术力量与丰富的经验，有利于协调各方面工作，保证在规定时间内使工程项目符合企业业主要求。第二，详细的分工包揽设计、采购与施工等，能有效优化内部组织结构，统筹结构，使组织进一步提升自身优越性，完成从单一到综合，从旧版封闭到现代开放的转变。第三，工程总承包给予市场极大的自由，有利于打破政府垄断，推动管理的现代化发展，促进经济增长，提高企业管理水平，有利于企业持续稳定发展。

2、工程总承包项目信息化管理的必要性

据美国Bricsnet。com公司的统计显示，若运用传统工程建设，项目建设成本将会出现3%到5%的错误，其中，错误比例最大的是图纸信息运用不合理或图纸信息缺乏时效性。此外，还存在为传递文件或图纸打印，花费大量甚至上亿资金，造成资金浪费。因此，要加强工程总承包项目管理信息化，合理分配资金，增加工程细节施工或其他方面的资金，完善工程项目。第一，目前，绘图制图软件相对完善，运用计算机画图能提高工作效率。第二，在采购材料和文件传递上运用互联网及信息化技术，能节约成本，缩减时间，增加企业经济利润。第三，信息化数据库的运用，能有效整合、管理大量繁杂的信息数据，并保证信息的正确性。第四，工程总承包项目管理信息化能帮助企业提高自身管理水平，总决策人掌握全体企业成员信息，有利于通过信息技术跟进企业员工工作进度，在网上召开会议等，将有关问题反馈到信息化系统中，使数据库自动生成各项信息与文件，有效提高工作效率。

3、工程总承包项目管理的信息管理运用

通过分析信息管理在工程总承包项目管理的优势，扩大信息化的作用也是迫在眉睫的。让我们来看一下几组关于工程总承包项目管理中信息化运用的实例吧。

(1)根据康华医院项目，我们看到了边完善设计边组织施工的情况，这种工作流程不仅根据实际地况，灵活地对设计图进行修改，提高了设计图的可行性，还帮助节约了成本。

(2)首都机场还协助设计院完成了成百上千的设计图。在这种工程总承包项目管理的信息化的带领下，解决了500多个问题，体现了总承包下的巨大效益。

(3)中建一局建设发展公司不断强化了工程总承包项目管理的核心模式，进一步加大信息化的作用，帮助其公司在市场上提高核心竞争力。

4、实现工程总承包项目管理信息化途经

(1)完善管理理念，一个好的管理理念能推动管理系统的发展。提高管理者的重视程度，只有管理者支持这一系统，才能使信息化管理顺利进入企业内部。

(2)以管理理念为基础，改变企业传统管理模式，完善网络化管理，加强对基础硬件的投入。因此，要重新设置企业内部管理，带动业务流程的重组与优化，强调互联网技术的重要性，使信息化传输成为日常工作的主要部分，突出信息化管理。

(3)企业要注重人才储备，提高员工工程总承包项目管理方面的知识，提高员工互联网技术。

篇6：工程建设总承包项目争议评审分析论文

（1）工程合同风险评价合同风险评价是工程风险评价的关键构成部分，其评价内容包含拟采取的合同模式、合同风险分类、付款流程、进度标准等，国外工程还要注意项目所处区域的政治环境与拟使用的法律等情况。

（2）招投标资料审核合同风险评价确认合格后，合同管理任务就进入招投标资料的审核过程，该过程的主要工作是审核招标文件与投标文件。投标单位在投标阶段的任务是：①认真仔细的探究招标文件，理清模糊不清的内容，招标企业在理清文件、会议记录、其他补充文件和后来的得标通知书均会成为合同的构成部分，而且需认真审查与分析招标资料中的合同条约。②认真勘察施工场地的地形地貌环境、水文环境、地质环境、交通系统、材料供应等等。通过分析招标资料和勘察现场找出问题并进行规划与总结，做好详细的记录，便于在合同管理的全过程引起关注。另外，还要组建专业的队伍，仔细研究招标资料中的条款和图纸等内容，研究其是否符合报表要求、是否科学、是否存在安全风险等，结合这些因素编制出行之有效的施工方案与科学的施工措施。

（3）合同谈判与签订通过开标、评标，在竞争之中取胜后，就要开展合同谈判与签订工作。为了尽量避免工程施工阶段产生矛盾，合同谈判之前要认真阅读所用的合同资料，了解EPC总承包合同的相关法律法规，并把合同草稿提交给相关部门进行审核，并科学采取各部门建议。而且，要根据工程特征及企业实际情况，模拟合同履约阶段将会产生的问题，并提前提出处理方法。合同条款用词需精准，发包者与承包商的义务职责、权利需写明确，避免由于准备不足和疏忽而导致合同条款出现漏洞，给合同执行带来阻碍，造成合法权益受到损失。合同条款内要重视工作内容、供货范围、项目量计量方式、项目款支付途径、项目进步标准、项目与合同边调整、无法抗力、保险等多种因素。

2.2项目施工过程合同管理

（1）EPC项目合同管理EPC项目总承包合同签署完成后，要落实好合同交底任务。在EPC项目合同落实过程包含安全、质量、项目进度、成本等多项内容，其落实依据为合同，因此，合同交底时要组织和项目施工相关的工作人员到场，确定合同要求，仔细分析与分解合同，明确关键内容与主要实施范围、选定技术方案、项目量计量方法、和业主合同界面的分类、变更条件与步骤、试车与项目验收标准等等，需要注意的是合同承包领域设计完善的原则与细节，然后根据招投标过程对该工程的合同风险评价，严格根据合同履行，由此确保合同目标的及早实现。

（2）分包合同控制在签订项目分包合同时，还应当结合项目的具体要求和工作人员的水平科学确定项目目标。若要求很低将降意导致项目施工质量下降，而要求太高就极易导致项目施工质量不能得到满足，并引起各种不必要的合同矛盾[1]。所以，在合同谈判环节，还应当对合同实施范围、施工单位义务与权利、价格和质量进度管理等因素予以明确，并需要双方可以得到通力合作，唯有如此，方可保证工程建设的`顺利开展，并给工程双方创造最大化经济利益。在合同履行和管理环节，需要合同管理者科学评估工程建设的实际情况，再根据合同上的具体规定及标准来有效指导工艺流程，唯有如此，方可确保合同的落实可以满足承包单位和业主的具体要求，并保证项目合同履行的公正性。

（3）采购合同控制在采购原材料与机械设备的时候，还应当基于总进度技术来制定采购方案。EPC项目总承包单位还应当制定出招标采购机制，并借此严格管理采购费用。在合同履行阶段，需要对各种机械设备的制造进度进行全面的跟踪处理，并做好机械设备及物资在交货环节的检验工作，唯有如此，方可确保采购物的质量，并为后期工程建设奠定坚实的基础。

2.3工程收尾过程的合同管理

伴随合同主体任务的完成，合同管理活动进到收尾阶段。该过程的工作重点包含两点，即合同资料的整合归档、合同的后评估等。

（1）合同资料的整合归档：项目施工工期长，涵盖的专业多，施工条件复杂。在通常较长时间的施工建设后，许多具体问题要求有相关资料来支撑。由此，做好信息整合归档任务绝非是单纯的资料管理，要由专业人员全程负责[2]。在总合同与分包合同签署后，合同管理者还需要分开存储合同文件，并加强保密控制。合同进到收尾过程后，要逐步清理各合同内容，此时，重点整理合同文本与双方来往信息，发现和合同不相符的地方要及时交流，妥善处理合同变更情况，一旦等到工程结束后再处理，将难以实施合同变更。此外，加速合同管理数字化建设步伐，及时采用科学的管理方法，完善合同管理内容，进一步提升管理质量。

（2）合同的后评估：合同履行阶段可能会存在很多问题，项目结束后要进行统一评估。在该过程进行总结，不只是注重提升个人合同管理质量，还要重视对企业合同管理效果的升华。合同的后评估主要对三个方面展开总结其一，合同签订状况的评估，包含合同文件的选取好坏、条约的利弊[3]。其二，合同落实状况的评估，对于合同落实阶段面对的问题展开分析评估，提出处理方法。其三，合同管理状况的评估，将在整个工程合同管理阶段出现的问题与处理措施进行整理总结。

3结语

综上所述，为确保EPC项目总承包模式的顺利实施，要求总承包单位进一步提升项目合同管理效果，并需要其可以在项目合同的管束与规定下开展各种工作。合同管理任务还应当贯穿与工程项目建设的整个过程，唯有如此，方可获得较好的合同管理质量，并进一步提高工程单位的管理质量。

参考文献

[1]王腾.建筑工程总承包项目合同管理常见问题分析与对策[J].城市建设理论研究(电子版),(33):28-29.

[2]朱俊俏.浅析在公路工程总承包项目合同管理方面遇到的问题与对策[J].四川水泥,(07):144+146.

[3]盛玉涛.建设工程总承包项目合同管理常见问题分析与对策[J].建筑施工,,32(05):480-482.